Chương 4: Quản lý nhóm pps

Cấ u trú c nhó m : cá c vai tròNHỮNG VAI TRÒ Một tập hợp những dạng hành vi được mong đợi dđối với những người ở những vị trí nhất định trong một đơn vị xã hội NHỮNG VAI TRÒ Một tập h

Trang 1

NGUYEN VAN THUY, MBA

ORGANIZATIONAL

BEHAVIOR

Trang 2

CHÖÔNG 4

MANAGING GROUPS

Trang 3

Thảo luận về nhóm, đội, các loại nhóm, lý do gia nhập nhóm của các cá nhân

hành vi nhóm

những tình huống khác nhau

hành vi của cá nhân

Trang 4

SƠ ĐỒ HÀ NH VI TRONG TỔ CHỨC

HÀNH VI TỔ CHỨC ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

1/ Năng suất (Productivity) 2/ Văng mặt (Absence) 3/ Thuyên chuyển (Turnover) 4/ Thoả mãn (Satisfaction)

Đặc tính tiểu sử cá nhân

Biographical characteristics

Tính cánh Personality

Giá trị, thái độ Values, Attitude Khả năng

Động lực Motivation

Nhận thức Perception Học tập

QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN Individial Decision Making

Trang 5

thuộc lẫn nhau

thần đồng đội

mục tiêu chung

Trang 6

Khá i niệ m

(Lewis-McClear).

cho nhau, cùng cam kết làm việc chia

Trang 7

Thảo luận, quyết định và uỷ quyền

Đo lường hiệu quả một cách gián

tiếp thông qua người khác

Điều hành những cuộc họp hiệu

Trang 8

Cá c loạ i nhó m và độ i

CỘNG ĐỒNG

CÔNG VIỆC VẤT VẢ

NHÓM SẢN XUẤT

Tạm thờiLâu dài

Trang 9

Nhóm hiện tại có

trở lại về giai đoạn trước

Trang 10

LÝ DO GIA NHẬ P NHÓ M

LIÊN MINHXÃ HỘI

Trang 11

So với cá nhân làm việc đơn lẻ, các nhóm có xu hướng :

Giải quyết vấn đề và xác định các cơ hội nhanh hơn

Chia sẻ thông tin và điều phối các nhiệm vụ tốt hơn

các mục tiêu chung của nhóm

Trang 12

MÔ HÌNH HÀ NH VI NHÓ M

(Group Behavior Model)

Bộ máy TC

Nguồn lực TC

Chiến lược TC

Hệ thống đánh

giá, khen thưởng

Lãnh đạo

Văn hoá TC

.

NGUỒN LỰC CỦA CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM

CƠ CẤU NHÓM 9Thành phần 9Quy mô 9Chuẩn mực 9Tính gắn kết 9Thủ lĩnh

NHIỆM VỤ CỦA NHÓM

QUY TRÌNH LÀM VIỆC CỦA NHÓM

9Thông tin 9Quyết định

HIỆU QUẢ NHÓM

Trang 13

Nguồ n lực củ a cá c thà nh viên trong nhó m

Các kiến thức, kỹ năng và năng lực

Các kỹ năng quan hệ qua lại

Quản lý xung đột

Giải quyết vấn đề hợp tác

Truyền thông

Các đặc tính tính cách

Độ xã hội

Khởi xướng

Cởi mở

Độ năng động, linh hoạt

Trang 14

Cấ u trú c nhó m : cá c vai trò

NHỮNG VAI TRÒ Một tập hợp những dạng hành vi

được mong đợi dđối với những

người ở những vị trí nhất định

trong một đơn vị xã hội

NHỮNG VAI TRÒ Một tập hợp những dạng hành vi

được mong đợi dđối với những

trong một đơn vị xã hội

NHẬN THỨC VỀ VAI TRÒ Quan điểm của một cá nhân về cách thức mà anh, chị ta nên thể hiện trong một tình huống cụ thể

về cách thức mà anh, chị ta nên thể hiện trong một tình huống cụ thể

ĐỒNG NHẤT VỀ VAI TRÒ Những thái độ và hành vi nhất quán với một vai trò

Những thái độ và hành vi nhất quán với một vai trò

Trang 15

Cấ u trú c nhó m : cá c vai trò

MONG ĐỢI VAI TRÒ Những người khác tin tưởng về

cách thức mà một người nên

hành động trong một tình huống

cụ thể

MONG ĐỢI VAI TRÒ Những người khác tin tưởng về

hành động trong một tình huống

cụ thể

HỢP ĐỒNG TÂM LÝ Một sự nhất trí ngầm hiểu

(không bằng văn bản) thể

hiện những mong đọi của giới

quản lý với người lao động và

ngược lại

HỢP ĐỒNG TÂM LÝ

(không bằng văn bản) thể

hiện những mong đọi của giới

quản lý với người lao động và

ngược lại

XUNG ĐỘT VAI TRÒ Tình huống trong đó một cá nhân đối mặt với nhiều mong đợi vai trò rất khách nhau

XUNG ĐỘT VAI TRÒ

cá nhân đối mặt với nhiều

khách nhau

Trang 16

Cấ u trú c nhó m : cá c chuẩ n mực

CÁC CHUẨN MỰC

Những tiêu chuẩn chung

được mọi người trong nhóm

chấp nhận về hành vi trong

nhóm

CÁC CHUẨN MỰC

Những tiêu chuẩn chung

được mọi người trong nhóm

CHUẨN MỰC PHÁT TRIỂN QUA : Các tuyên bố rõ ràng

Các sự kiện chính trong lịch sử của nhóm

Các kinh nghiệm ban đầu của nhóm Niềm tin/giá tị maà các thành viên mang lai cho nhóm

CÁC LOẠI CHUẨN MỰC

Trang 17

SỰ TUÂN THỦ Việc điều chỉnh hành vi của

cá nhân cho phù hợp với

những chuẩn mực của nhóm

Việc điều chỉnh hành vi của

cá nhân cho phù hợp với

những chuẩn mực của nhóm

CÁC NHÓM THAM CHIẾU Các nhóm quan trọng mà các cá nhân là thành viên hoặc hy vọng được trở thành thành viên của nhóm đó và những chuẩn mực của nó được các cá nhân tuân thủ

CÁC NHÓM THAM CHIẾU

Trang 18

Cấ u trú c nhó m : cá c chuẩ n mực

HÀNH VI LẦM LẠC TẠI NƠI LÀM VIỆC

Các hành động chống đối xã hội của các

thành viên tổ chức mà các hành động

này nhằm chủ đích là vi phạm các chuẩn

mực đã được thiết lập và dẫn tới những

kết cục tiêu cực cho tổ chức và/hoặc

cho các thành viên của nó

HÀNH VI LẦM LẠC TẠI NƠI LÀM VIỆC

Các hành động chống đối xã hội của các

thành viên tổ chức mà các hành động

này nhằm chủ đích là vi phạm các chuẩn

mực đã được thiết lập và dẫn tới những

kết cục tiêu cực cho tổ chức và/hoặc

cho các thành viên của nó

Trang 19

Giới thiệu các chuẩn mực

Lựa chọn thành viên

Thảo luận về những chuẩn mực

Khen thưởng những hành vi

Giải tán các nhóm

Trang 20

Cấ u trú c nhó m : Địa vị

Trang 21

LƯỜI NHÁC XÃ HỘI

làm việc chung torng một nhóm so với khi làm việc một cách đơn lẻ, độc lập

GIẢM THIỂU LƯỜI NHÁC XÃ HỘI

¾Làm rõ hơn những công hiến cá nhân

¾Tăng cường khuyến khích nhân viên

Trang 22

Quy mô củ a nhó m và việ c thực hiệ n nhiệ m vụCác cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng :

giải quyết những vấn đề phức tạp

biến với việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân

Nhóm với số lượng thành viên là lẻ được ưa thích hơn nhóm số lượng thành viên là chẵn

Trang 23

Cấ u trú c nhó m : cấ u tạ o

NHÂN KHẨU HỌC Mức độ theo đó các thành viên nhóm

khẩu học như tuổi tác, giới tính, trình

độ học vấn, hoặc thời gian công tác

và ảnh hưởng của các đặc tính này

lên sự thuyên chuyển

CÁC PHÂN NHÓM NHỎ Các cá nhân, một bộ phận của nhóm,

có chung những đặc tính.

2 NĂNG LỰC

KHÔNG ĐỒNG NHẤT

Trang 24

Tính đồ ng nhấ t và

ĐỒNG NHẤT

việc mang tính phối hợp

viên nhóm

những vấn đề phức tạp

Sáng tạo nhiều

Trang 25

MỨC ĐỘ GẮN KẾT CỦA CÁC THÀNH VIÊN

TRONG NHÓM(Group cohesiveness)

Cá c yế u tố xá c định mức độ gắ n kế t củ a

cá c thà nh viên trong nhó m

Quy mô của nhóm

Tương tác giữa các thành viên

Trang 26

Tính vững chắ c, chuẩ n mực, thực hiệ n nhiệ m vụ và năng suấ t

Mức độ gắ n kế t củ a cá c thà nh viên trong nhó m cao

Mức độ gắ n kế t củ a cá c thà nh

viên trong nhó m thấ p

(Low task Performance)

chố ng đố i lạ i

mụ c tiêu củ a

tổ chức

(High task Performance)

Trang 27

Kế t quả củ a tính vững chắ c trong nhó m

Cá c thà nh viên củ a mộ t nhó m vững chắ c :

Muốn duy trì các thành viên

Sẵn sàng chia sẻ thông tin

Có quan hệ với nhau rất chặt chẽ

Hoá giải các mâu thuẫn rất hiệu quả

Có quan hệ giữa các cá nhân tốt hơn

Trang 28

QUYẾ T ĐỊNH CÁ NHÂN VÀ NHÓ M

Kiến thức và sự đa dạng

Quyết định có chất lượng cao

Dễ dàng chấp nhận giải pháp

Kiến thức và sự đa dạng

CÁ NHÂN

Trang 29

nhất ý kiến trước khi ra quyết định

Aùp lực suy nghĩ theo số động : Khi có ý kiến bất đồng, dễ tạo ra các áp lực buộc phải đồng tình

Khi thảo luận, dễ kiểm soát bởi một vài người; và nếu

xảy ra tình trạng duỳn đẩy trách nhiệm, và “sự im lặng đáng sợ” về mặt trách nhiệm

Trang 30

RA QUYẾ T ĐỊNH NHÓ M

chuẩn mực của sự

đồng thuận lấn át, đè

thực tế các phương án

hành động khác nhau

Một sự thay đổi rủi ro

và quyết định cá nhân

thực hiện : có thể bảo

là rủi ro cao hơn

Trang 31

CÁC NHÓM TƯƠNG TÁC

thành viên tương tác mặt đối mặt

với nhau

CÁC NHÓM DANH NGHĨA

Phương pháp ra quyết định nhóm

quy trình nhưng độc lập với nhau

ĐỘNG NÃO

khuyến khích tất cả những ý

những phê phán đối với những ý tưởng

HỌP QUA MẠNG

Một cuộc họp qua mạng, cho phép đưa ra các bình luận và

không nhận dạng cá nhân

Trang 32

Hiệ u quả củ a cá c kỹ thuậ t

KỸ THUẬ T RA QUYẾ T ĐỊNH NHÓ M Tương tá c Độ ng não Danh nghĩa Điệ n tử Sô lượ ng ý tưở ng ? ? ? ? Chấ t lượ ng ý tưở ng ? ? ? ? Sức é p xã hộ i ? ? ? ? Chi phí bằ ng tiề n ? ? ? ? Tố c độ ? ? ? ? Định hướ ng nhiệ m vụ ? ? ? ? Tiề m năng xung độ t cá nhân ? ? ? ? Cả m giá c hoà n thà nh ? ? ? ? Tậ n tâm vớ i giả i phá p ? ? ? ? Phá t triể n tính vững chắ c ? ? ? ?

Trang 33

MỘT BÊN CẢM NHẬN RẰNG NHU8NG4 QUYỀN

CHỐNG LẠI HOẶC BỊ ẢNH HƯỞNG MỘT CÁCH TIÊU CỰC BỞI HÀNH ĐỘNG CỦA BÊN KIA

Trang 34

Tiế n trình củ a xung độ t giữa cá c nhó m

(The conflict process)

NGUYÊN NHÂN DẪN

ĐẾN XUNG ĐỘT GIỮA

¾ Tích cực

¾ Tiêu cực

Nhận thức về xung đột giữa các nhóm

Cảm xúc của các cá nhân khi nhận thấy sự xung đột

Biểu lộ rã ràng về xung đột giữa các nhóm

9Cạnh tranh 9Hợp tác 9Né tránh 9Thoả hiệp

Trang 35

Nhận thức giữa các nhóm khi có sự xung đột

Nhóm này xem nhóm kia là “kẻ thù”

Sự nhận thức trong mỗi nhóm bị thiên lệch

Aùc cảm giữa các nhóm càng tăng thì sự thông đạt càng giảm, bôi xấu kẻ thù trở nên dễ dàng, điều chỉnh các quan niệm thiên lệch càng trở nên khó khăn

Nếu các nhóm thù nghịch bị bắt buộc phải giao thiệp với nhau thì nhân viên của nhóm nào chỉ nghe sự trình bày của nhóm mình Họ nghe quan điểm của bên kia mục đích là tìm cách chỉ trích

Trang 36

Cá c vấ n đề xả y ra khi nhó m cạ nh tranh

thắ ng lợ i

Sự hợp tác giữa các nhóm viên trở nên chặt chẽ hơn

Các nhóm viên thiên về nghỉ ngơi và hưởng thụ

Các nhóm viên chú trọng đến nhu cầu cá nhân bà bớt chú trọng đến nhu cầu thực hiện công việc

Các nhóm viên cảm thấy tự mãn Họ cho rằng cái gì họ nghĩ là dúng, cái gì “kẻ thù” nghĩ là sai Họ không tìm cách điều chỉnh các cảm nghĩ của mình

Trang 37

Cá c vấ n đề xả y ra khi nhó m cạ nh tranh

thấ t bạ i

Các thành viên trong nhóm sẵn sàng đổ lỗi cho hoàn cảnh, cho người khác và giảng giải sự thất bại của mình

Các nhóm viên thiếu tinh thần hợp tác, thiếu chú ý đến nhu cầu cá nhân và họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn

Xem xét la ïi quan niệm của mình chỉ vì những quan niệm trước kia đưa họ đến thất bại Kết quả là họ sẽ tự cải thiện trở thành một khối vững mạnh và hữu hiệu hơn.

Trang 38

Thà nh quả củ a

nhó m

Đặ c trưng trong nộ i

bộ nhó m

Loạ i xung độ t

Cấ p độ xung độ t

Trang 39

Chiế n lượ c xử lý xing độ t

Những nỗ lực thoả mãn các nhu cầu quan

tâm của đối tác

Trang 40

Cá c phương phá p giả m thiể u và ngăn ngừa cá c xung độ t quá đá ng giữa cá c nhó m

nhóm bàn bạc với nhau

nào biết giúp đỡ nhóm khác sẽ được khen thưởng

nhau

Trang 41

Trang 42

LÃNH ĐẠ O (Leadership)

trình gây ảnh

động của cá nhân/nhóm nhằm

trong tình huống nhất định

Trang 43

LEADERS

Sáng tạo, đổi mới

Cái gì ? Tại sao ?

Trang 44

LEADERSHIP PERSPECTIVES

Cá c cá ch tiế p cậ n về cá ch thức lãnh đạ o

Trang 45

Mô hình lãnh đạ o từ công trình nghiên cứu

ở OHIO và đạ i họ c Michigan

Nhóm nghiên cứu đã phát triển bản câu hỏi dành cho các thuộc cấp, giám sát viên, đồng cấp của nhà lãnh đạo trả lời và phiếu hỏi ý kiến trực tiếp của người lãnh đạo để mô tả hành vi của nhà lãnh đạo

Mức thang đánh giá từ 1 (không bao giờ) cho đến 5 (luôn luôn)

Nhà lãnh đạo có thể có khuynh hướng quan tâm đến con người hoặc quan tâm đến công việc

Trang 46

Quan tâm đến con người

(Consideration or Employee oriented)

Quan tâm đến công việc

(Initiating structure or Production

oriented)

thời gian để lắng nghe nhân

viên ?

Người lãnh đạo thân mật

và dễ gần ?

công bằng ?

Người lãnh đạo biết phân công công việc cụ thể, rõ ràng ?

Người lãnh đạo yêu cấu các thành viên tuân thủnguyên tắc, quy định ?

Cho các thành viên biết vềnhững vấn đề đang mong

Trang 47

HIGH PEOPLELOW TASK HIGH PEOPLEHIGH TASK

LOW TASKLOW PEOPLE LOW PEOPLEHIGH TASK

LOW Quan tâm đến công việc HIGH

Trang 48

9,9 management

Work accomplisment is from committed people Interdependence through

a "common stake" in organization purpose leads to relationships

of trust and respect.

5,5 management

Adequate organization performance is possible through balancing the necessity to get out work with maintaining morale of people at a satisfactory level.

1,1 management

Exertion of minimum effort to get work done is appropriate

to sustain organization membership.

9,1 management

Efficiency in operations results from arranging conditions of work in such a way that human elements interfere to a minimum degree.

Trang 49

Mô hình lãnh đạ o tình huố ng củ a FIEDLER

(Fiedler Contingency Leadership Model)

đạo và tình huống cụ thể :

cách

(Least Prefered Coworker Scale) LPC cao

(Least Prefered Coworker Scale) LPC cao được xem là

công việc

Trang 50

Mô hình lãnh đạ o tình huố ng củ a FIEDLER

(Fiedler Contingency Leadership Model)

được xác định bởi :

Mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên

Tính chất công việc do nhóm đảm nhiệm

Quyền lực vị trí của nhà lãnh đạo

Trang 51

Fiedler’s LPC leadership scale

Trang 52

I II III IV V VI VII VII

Quan hệ giữa nhà

Lãnh đạ o - Nviên Tốt Tốt Tốt Tốt Xấu Xấu Xấu Xấu

Cấ u trú c công việ c Cao Cao Thấ p Thấ p Cao Cao Thấ p Thấ p

Vị trí quyề n lực Mạ nh Yế u Mạ nh Yế u Mạ nh Yế u Mạ nh Yế u

Rất thuận lợi Thuận lợi vừa phải Không thuận lợi

Trang 53

Cá c biế n trong

tình huố ng thay

đổ i

Những thuậ n lợ i cho phong cá ch Định hướ ng công việ c Định hướ ng quan hệ

MQH giữa lãnh đạ o

và nhân viên

(Leader-member

relations)

Cá c nhà LĐ đượ c giao phụ trá ch :

1 Nhìn chung không có quan

hệ tố t vớ i nhà lãnh đạ o

2 Cá c nhân viên khá khá c

biệ t vớ i nhà LĐ về tính cá ch, thá i độ ,

1 Nhìn chung có quan hệ tố t

vớ i nhà lãnh đạ o

2 Cá c nhân viên khá tương

đồ ng vớ i nhà LĐ về tính cá ch, thá i độ ,

Cấ u trú c công việ c

(Task structure)

1 Nhó m thực hiệ n những công

việ c đượ c định hình rõ rà ng

1 Nhó m thực hiệ n những công

việ c không đượ c quy định rõ rà ng

Quyề n lực vị trí

(Position Power)

1 Nhân viên cấ p dướ i phụ

thuộ c nhiề u và o nhà LĐ trong chỉ đạ o và hướ ng dẫn

2 Cấ p dướ i là ngườ i dướ i nhà

lãnh đạ o 2 -3 cấ p bậ c

3 Nhó m ít có thông tin trong

cá c kế hoạ ch củ a TC

1 Nhân viên cấ p dướ i ít phụ

thuộ c nhiề u và o nhà LĐ trong chỉ đạ o và hướ ng dẫn

2 Cấ p dướ i là chuyên gia

trong lĩnh vực củ a họ

3 Nhó m có nhiề u thông tin

trong cá c kế hoạ ch củ a TC

Trang 54

MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA

Lý thuyết này nhấn mạnh đến sự “TRƯỞNG THÀNH” của nhân viên trong tổ chức Tuỳ theo mức độ trưởng thành của họ mà nhà lãnh đạo sử dụng đến các phong cách lãnh đạo phù hợp.

Có 4 phong cách lãnh đạo :

Chỉ đạo (Telling) : nhà lãnh đạo xác định rõ ràng về kế hoạch để thực hiện công việc Cụ thể là gỉ ? Làm ở đâu ? Khi nào làm, ai là và làm như thế nào ?

Chỉ dẫn (Selling) : Nhà lãnh đạo không những hướng dẫn việc thực hiện công viên cho nhân viên mà còn phải hỗ trợ, giúp đỡ cũng như thuyết phục họ hoàn thành công việc

Tham dự (Participating) : Nhà lãnh đạo và nhân viên cùng chia sẻ ý tưởng trong việc quyết định cách thức hoàn thành công việc tốt nhất

Uỷ nhiệm (Delegating) : Nhà lãnh đạo chuyển giao trách nhiệm về các quyết định trong việc thực hiện công việc

Trang 55

HÀ NH VI CỦ A NHÀ LÃNH ĐẠ O

HIGH TASK HIGH RELATION

HIGH REL HIGH TASK LOW REL

LOW TASK

LOW ĐỊNH HƯỚNG VÀO CÔNG VIỆC HIGH

THEO MỨC ĐỘ “TRƯỞ NG THÀ NH” CỦ A NGƯỜ I NHÂN VIÊN (FOLLOWER READINESS)

CAO TRUNG BÌNH THẤ P

KHẢ NĂNG CAO CAO THẤ P THẤ P

Ý CHÍ CAO THẤ P CAO THẤ P

Trang 56

LÝ THUYẾT CON ĐƯỜNG ĐẠT TỚI MỤC TIÊU

(House’s Path-goal Theory)

thuyết kỳ vọng

Lý thuyết này yêu cầu các nhàlãnh đạo tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên đạt được thành

đạt đến những mục tiêu có giátrị Đồng thời giúp đỡ họ giảm bớt những rào cản gây khókhăn torng việc thực hiện mục tiêu

Định dạng
Số trang	59
Dung lượng	682,17 KB