Bài giảng tài chính quốc tế chương 5 (tt):đánh giá trách nhiệm quản lý

Mục tiêuª Biết cách sử dụng kế toán trách nhiệm như một công cụ để đánh giá thành quả quản lý của các nhà quản lý ở các trung tâm trách nhiệm khác nhau ª Biết cách sử dụng ROI và RI như

ĐÁNH GIÁ TRÁCH NHIỆM QUẢN

LÝ

Mục tiêu

ª Biết cách sử dụng kế toán trách nhiệm như một công cụ để đánh giá thành quả quản lý của các nhà quản lý ở các trung tâm trách nhiệm khác nhau

ª Biết cách sử dụng ROI và RI như những công cụ

để đánh giá thành quả quản lý của các nhà quản

lý ở các trung tâm đầu tư

ª Biết cách định giá sản phẩm chuyển giao có lợi nhất trong một tổ chức phân quyền

ª Kế toán trách nhiệm

ª Các công cụ kế toán khác để đánh giá thành quả quản lý của các nhà quản lý ở các trung tâm đầu tư:

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) Lợi tức còn lại (RI)

ª Định giá sản phẩm chuyển giao

Kế toán trách nhiệm là hệ thống thu

thập, xử lý và truyền đạt thông tin cho các nhà quản trị để đánh giá trách nhiệm quản lý của các

nhà quản lý các cấp

Có thể kiểm soát

? Kế toán trách nhiệm là hệ thống thu

thập, xử lý và truyền đạt thông tin cho các nhà quản trị để đánh giá trách nhiệm quản lý của các

nhà quản lý các cấp

Kế toán trách nhiệm

Cụ thể?

 Trung tâm trách nhiệm là một bộ phận trong một

tổ chức mà các nhà quản lý của nó chịu trách nhiệm đối với kết quả tài chính của các hoạt động của bộ phận

– Trung tâm chi phí – Trung tâm doanh thu – Trung tâm lợi nhuận – Trung tâm đầu tư

Trung tâm chi phí

Trung tâm chi phí là một bộ phận mà các nhà quản lý của nó có trách nhiệm đối với các chi

phí phát sinh trong đơn vị đó

Trung tâm doanh thu là một bộ phận mà các nhà quản lý của nó có trách nhiệm đối với

doanh thu đạt được trong đơn vị đó

Trung tâm lợi nhuận

 Trung tâm lợi nhuận là một bộ phận mà các nhà quản lý của nó có trách nhiệm đối với lợi nhuận đạt được trong đơn vị đó

 Do lợi nhuận bằng doanh thu trừ chi phí, nên các nhà quản lý của trung tâm lợi nhuận

có trách nhiệm cả về doanh thu và chi phí phát sinh ở đơn vị đó

Trung tâm đầu tư là một bộ phận mà các nhà quản lý của nó có trách nhiệm đối với lợi

nhuận và vốn đầu tư của đơn vị đó

Sơ đồ 5.1 Sơ đồ tổ chức nhấn mạnh đến

lĩnh vực sản xuất

Hội đồng quản trị Chủ tịch Hội đồng quản trị P.Chủ tịch Tài chính

…

P.Chủ tịch sản xuất P.Chủ tịch kinh doanh

…

GĐ sản xuất

Khu vực A

GĐ sản xuất Khu vực B

Sản xuất: Phó chủ tịch Báo cáo hàng tháng: Tháng 11 Dự toán Chi phí có thể kiểm soát Thực tế Chênh lệch 281.400

179.600 19.800 339.500 426.200 1.246.500

Chi phí điều hành sản xuất trung tâm Chi phí văn phòng

Chi phí hoạt động Khu vực A Khu vực B Tổng cộng

298.100 192.800 26.200 348.900 399.400 1.265.400

16.700 13.200 6.400 9.400 (26.800) 18.900

Khu vực B: Giám đốc sản xuất Báo cáo hàng tháng: Tháng 11 Dự toán Chi phí có thể kiểm soát Thực tế Chênh lệch 101.800

39.600 25.600 46.600 69.900 142.700 426.200

Chi phí khu vực Tiền lương Tiện ích Bảo hiểm Các bộ phận Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3 Tổng cộng

96.600 39.900 21.650 48.450 64.700 128.100 399.400

(5.200)

300 (3.950) 1.850 (5.200) (14.600) (26.800) Bộ phận 1: Giám đốc sản xuất Báo cáo hàng tháng: Tháng 11 Dự toán Chi phí có thể kiểm soát Thực tế Chênh lệch 22.500

14.900 2.600 5.100 1.000

500 46.600

Vật liệu trực tiếp Nhân công trực tiếp Công cụ

Lương bảo trì Chi phí hành chính Các chi phí khác Tổng cộng

23.900 15.200 1.400 6.000 1.200

750 48.450

1.400

300 (1.200)

900

200

250 1.850

Bộ phận 1: Giám đốc sản xuất Báo cáo hàng tháng: Tháng 11 Dự

22.500 14.900 2.600 5.100 1.000 500 46.600

Vật liệu trực tiếp Nhân công trực tiếp Công cụ

Lương bảo trì Chi phí hành chính Các chi phí khác Tổng cộng

23.900 15.200 1.400 6.000 1.200 750 48.450

1.400 300 (1.200) 900 200 250 1.850

Bảng 5.1 Báo cáo trong hệ thống kế tốn trách nhiệm

Khu vực B: Giám đốc sản xuất Báo cáo hàng tháng: Tháng 11 Dự toán Chi phí có thể kiểm soát Thực tế Chênh lệch

101.800 39.600 25.600

46.600 69.900 142.700 426.200

Chi phí khu vực Tiền lương

Tiện ích Bảo hiểm Các bộ phận Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3 Tổng cộng

96.600 39.900 21.650

48.450 64.700 128.100 399.400

(5.200)

300 (3.950)

1.850 (5.200) (14.600) (26.800)

Khu vực B: Giám đốc sản xuất Báo cáo hàng tháng: Tháng 11

101.800 39.600 25.600

46.600 69.900 142.700 426.200

Chi phí khu vực Tiền lương

Tiện ích Bảo hiểm Các bộ phận Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3 Tổng cộng

96.600 39.900 21.650

48.450 64.700 128.100 399.400

(5.200)

300 (3.950)

1.850 (5.200) (14.600) (26.800)

Khu vực B: Giám đốc sản xuất Báo cáo hàng tháng: Tháng 11 Dự toán Chi phí có thể kiểm soát Thực tế Chênh lệch

101.800 39.600 25.600

46.600 69.900 142.700 426.200

Chi phí khu vực Tiền lương

Tiện ích Bảo hiểm Các bộ phận Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3 Tổng cộng

96.600 39.900 21.650

48.450 64.700 128.100 399.400

(5.200)

300 (3.950)

1.850 (5.200) (14.600) (26.800)

Khu vực B: Giám đốc sản xuất Báo cáo hàng tháng: Tháng 11

101.800 39.600 25.600

46.600 69.900 142.700 426.200

Chi phí khu vực Tiền lương

Tiện ích Bảo hiểm Các bộ phận Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3 Tổng cộng

96.600 39.900 21.650

48.450 64.700 128.100 399.400

(5.200)

300 (3.950)

1.850 (5.200) (14.600) (26.800)

Bảng 5.1 Báo cáo trong hệ thống kế tốn trách nhiệm

Bộ phận 1: Giám đốc sản xuất Báo cáo hàng tháng: Tháng 11 Dự

toán Chi phí có thể kiểm soát Thực tế Chênh lệch 22.500

14.900 2.600 5.100 1.000 500 46.600

Vật liệu trực tiếp Nhân công trực tiếp Công cụ

Lương bảo trì Chi phí hành chính Các chi phí khác Tổng cộng

23.900 15.200 1.400 6.000 1.200 750 48.450

1.400 300 (1.200) 900 200 250 1.850

Bộ phận 1: Giám đốc sản xuất Báo cáo hàng tháng: Tháng 11 Dự

toán Chi phí có thể kiểm soát Thực tế Chênh lệch 22.500

14.900 2.600 5.100 1.000 500 46.600

Vật liệu trực tiếp Nhân công trực tiếp Công cụ

Lương bảo trì Chi phí hành chính Các chi phí khác Tổng cộng

23.900 15.200 1.400 6.000 1.200 750 48.450

1.400 300 (1.200) 900 200 250 1.850

Sản xuất: Phó chủ tịch Báo cáo hàng tháng: Tháng 11 Dự toán Chi phí có thể kiểm soát Thực tế Chênh lệch

281.400 179.600 19.800 339.500 426.200 1.246.500

Chi phí điều hành sản xuất trung tâm

Chi phí văn phòng Chi phí hoạt động Khu vực A

Khu vực B Tổng cộng

298.100 192.800 26.200 348.900 399.400 1.265.400

16.700 13.200 6.400 9.400 (26.800) 18.900

Sản xuất: Phó chủ tịch Báo cáo hàng tháng: Tháng 11 Dự toán Chi phí có thể kiểm soát Thực tế Chênh lệch

281.400 179.600 19.800 339.500 426.200 1.246.500

Chi phí điều hành sản xuất trung tâm

Chi phí văn phòng Chi phí hoạt động Khu vực A

Khu vực B Tổng cộng

298.100 192.800 26.200 348.900 399.400 1.265.400

16.700 13.200 6.400 9.400 (26.800) 18.900

Khu vực B: Giám đốc sản xuất Báo cáo hàng tháng: Tháng 11 Dự toán Chi phí có thể kiểm soát Thực tế Chênh lệch

101.800 39.600 25.600

46.600 69.900 142.700 426.200

Chi phí khu vực Tiền lương Tiện ích Bảo hiểm Các bộ phận Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3 Tổng cộng

96.600 39.900 21.650

48.450 64.700 128.100 399.400

(5.200)

300 (3.950)

1.850 (5.200) (14.600) (26.800)

Khu vực B: Giám đốc sản xuất Báo cáo hàng tháng: Tháng 11 Dự toán Chi phí có thể kiểm soát Thực tế Chênh lệch

101.800 39.600 25.600

46.600 69.900 142.700 426.200

Chi phí khu vực Tiền lương Tiện ích Bảo hiểm Các bộ phận Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3 Tổng cộng

96.600 39.900 21.650

48.450 64.700 128.100 399.400

(5.200)

300 (3.950)

1.850 (5.200) (14.600) (26.800)

Bảng 5.1 Báo cáo trong hệ thống kế tốn trách nhiệm

giá thành quả quản lý của các nhà quản lý ở các trung tâm đầu tư

ª Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

ª Lợi tức còn lại (RI)

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

Vốn đầu tư

Doanh thu

Doanh thu Vốn đầu tư

ROI =

Tỷ suất Lợi nhuận/Doanh

thu

Số vòng quay của vốn đầu tư

Cải thiện

Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu

Cải thiện

Số vòng quay của Vốn đầu tư

Kiểm soát tốt chi phí

Cải thiện

Số vòng quay của Vốn đầu tư

Doanh thu Vốn đầu tư

=

Số vòng quay của vốn đầu tư Các giải pháp cải thiện Số vòng quay của Vốn đầu tư:

- Tăng Doanh thu

- Giảm Vốn đầu tư

Tăng Doanh thu không ảnh hưởng đến ROI ?

Nhược điểm của ROI?

Ví dụ: Bộ phận chế biến thực phẩm của công ty S có thể mua một máy chế biến thực phẩm mới với giá 500.000ngđ, sẽ tiết kiệm được chi phí hoạt

động 80.000ngđ và do đó làm tăng lợi nhuận

80.000ngđ

Ví dụ: Bộ phận chế biến thực phẩm của công ty S có thể mua một máy chế biến thực phẩm mới với giá 500.000ngđ, sẽ tiết kiệm được chi phí hoạt

động 80.000ngđ và do đó làm tăng lợi nhuận

80.000ngđ

T y û l e ä h o a øn v o án đ a àu t ư v a øo t h i e át b ị m ơ ùi n a øy l a ø 1 6 % :

% 16 000

500

000

tư đầu Vốn

thêm tăng

phận bộ tức Lợi

= mới thiết bị

vào

tư đầu vốn

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư của Bộ phận chế biến thực phẩm

Không đầu tư Đầu tư vào thiết bị m ới vào thiết bị mới

3 600 000

18 000 000 20%

.

ngd ngd 

3 600 000 80 000

18 000 000 500 000

.

ngd ngd ngd ngd





 20%

Điều gì sẽ xảy ra nếu các nhà quản trị cấp trên đánh giá

thành quả quản lý của các nhà quản lý ở Bộ phận chế biến

thực phẩm bằng ROI?

Điều gì sẽ xảy ra nếu các nhà quản trị cấp trên đánh giá

thành quả quản lý của các nhà quản lý ở Bộ phận chế biến

thực phẩm bằng ROI?

Các nhà quản lý ở Bộ phận chế biến thực phẩm cĩ cịn muốn đầu tư vào thiết bị mới?

Các nhà quản lý ở Bộ phận chế biến thực phẩm cĩ cịn muốn đầu tư vào thiết bị mới?

Lợi tức cịn lại (RI)

Lợi tức còn lại của trung tâm đầu tư được xác định như sau:

RI Residual Income

vốn phí

Chi -

tư đầu tâm

trung của

tức Lợi

= lại còn

tức Lợi tức còn lại = Lợi tức của trung tâm đầu tư - Chi phí vốn

Lợi

Chi phí vốn là chi phí để đạt được vốn đầu tư

Chi phí vốn

Chi phí vốn = Vốn đầu tư 

Tỷ suất sinh lời mong

muốn tối thiểu

Tỷ suất sinh lời mong

muốn tối thiểu

Lợi tức cịn lại (RI)

Bảng 5.2 Tính lợi tức còn lại của Bộ phận chế biến thực phẩm của Công ty S.

Lợi tức còn lại của Bộ phận chế biến thực phận(ngđ) Không đầu tư vàothiết bị mới Có đầu tư vào thiết bị mới Lợi tức bộ phận

Trừ chi phí lãi ước tính

Đầu tư vào thiết bị mới làm gia tăng lợi tức còn

Các nhà quản lý ở Bộ phận chế biến thực phẩm cĩ cịn muốn đầu tư vào

Bảng 5.3 So sánh lợi tức còn lại của Bộ phận A và Bộ phận G của Công ty S.

So sánh lợi tức còn lại: Hai Bộ phận Bộ phận G Bộ phận A.

Lợi tức bộ phận

Trừ chi phí lãi ước tính

Chi phí lãi ước tính 2.400.000 5.400.000

Lợi tức còn lại 600.000 1.350.000

Lợi tức còn lại của Bộ phận A lớn hơn của Bộ phận G nhiều, đơn giản là do nó lớn hơn Bộ

phận G.

Nhược điểm của RI

Cĩ sử dụng được RI để đánh giá thành quả quản lý ở các bộ

phận cĩ vốn đầu tư khác nhau?

Cĩ sử dụng được RI để đánh giá thành quả quản lý ở các bộ

phận cĩ vốn đầu tư khác nhau?

Sản phẩm chuyển giao?

Công ty

Sản phẩm A Giá cung cấp từ bên ngoài: 4ngđ/sp

Nên hay không nên chuyển giao?

phẩm chuyển giao

 Theo chi phí

 Theo giá thị trường

 Theo thương lượng

Định giá sản phẩm chuyển giao theo chi phí

 Giá thành đầy đủ

 Giá thành toàn bộ

 Biến phí đơn vị



– Không có căn cứ để ra quyết định chuyển giao

Định giá sản phẩm chuyển giao theo giá thị trường

 Nguyên tắc xác định giá chuyển giao tối thiểu.

 Một số lưu ý khi định giá sản phẩm chuyển giao theo giá thị trường.

giao tối thiểu

 Giá chuyển giao tối thiểu?

 Nguyên tắc xác định giá chuyển giao tối thiểu.

Giá chuyển giao tối thiểu?

Giá chuyển giao tối thiểu là giá chuyển giao mà bên chuyển giao không có lợi cũng không bị thiệt hại hơn so với

không chuyển giao.

giao tối thiểu

thiểu tối

giao chuyển

vị đơn giao chuyển

và xuất sản

thể tổng

với đối vị

đơn

hội cơ

phí Chi

thiểu tối

giao chuyển

Giá = Biến phí đơn vị +

giao chuyển

phẩm sản

một cho

tính

đi mất bị

phí đảm dư

Số

Ví dụ

Nên hay không nên chuyển giao?

Sản phẩm A

Cộng Số dư đảm phí bị mất đi/sp chuyển giao

Giá chuyển giao tối thiểu

chính là giá bán?

Biến phí đơn vị sản phẩm chuyển giao(spB)2,0 ngđ/sp Cộng Số dư đảm phí bị mất đi/sp chuyển giao:

Tổng số dư đảm phí bị mất đi:

(5 spA  (10 ngđ/spA - 3 ngđ/spA) 35ngđ

Giá chuyển giao tối thiểu 5,5ngđ/sp

Kiểm tra lại

Không chuyển giao Chuyển giao

chuyển giao theo giá thị trường.

Có khi nào Giá chuyển giao tối thiểu chỉ bằng biến phí đơnvị?

Giá chuyển giao và giá chuyển giao tối thiểu

có gì khác nhau?

Một số lưu ý khi định giá sản phẩm chuyển giao theo giá thị trường.

 Giá chuyển giao tối thiểu khi sản phẩm chuyển giao được sản xuất từ năng lực sản xuất nhàn rỗi.

 Phân biệt giá chuyển giao tối thiểu và giá chuyển giao.

chuyển giao được sản xuất từ năng lực sản xuất nhàn rỗi.

 Bộ phận chuyển giao không mất cơ hội bán

ra ngoài.

 Chi phí cơ hội của phương án chuyển giao bằng không.

Giá chuyển giao tối thiểu =

Biến phí đơn vị sản phẩm chuyển giao

Phân biệt giá chuyển giao tối thiểu và giá chuyển giao.

 Giá chuyển giao phải lớn hơn giá chuyển giao tối thiểu

 Giá chuyển giao phải nhỏ hơn giá cung cấp từ bên ngoài

 5,5 ngđ/spB  Giá chuyển giao  6 ngđ/spB

theo thương lượng

Khi nào Giá chuyển giao được xác định

trên cơ sở thương lượng?

 Giá chuyển giao có thể nhỏ hơn giá thị trường,

do có thể cắt giảm một số khỏan chi phí:

– Quảng cáo – Vận chuyển – Bao bì…

 Giá chuyển giao sẽ thương lượng khi giá cung cấp từ bên ngòai lớn hơn giá chuyển giao tối thiểu

theo thương lượng

Hết chương 5!