Báo cáo thực hành nghiên cứu tình huống trong quản lý kinh doanh

Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2.1.3.INhững khó khăn và những thay đỗi Yêu cầu về tỷ lệ nội địa hóa NĐH của chính phủ Việt Nam Bên cạnh việc phải tuân thủ phương pháp

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI KHOA QUẢN LÝ KINH DOANH

BÁO CÁO THỰC HÀNH

NGHIEN CUU TINH HUONG TRONG QUAN LY KINH DOANH

Giảng viên hướng dan: Ths Nguyén Duy Chức

Sinh viên thực hiện: Nhóm |

Hà Nội- 2023

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM VÀ BÁNG ĐÁNH GIÁ

5 Nguyễn Thị Thúy Hằng 2020606942 A

®% MỤC LỤC

1.1 Mô tả khát quát về Doanh nghiệp - 5 ST E1 EE1E112 22121 8t tr grườn 1

L.L.1 Téng quan vé Doanh nghigp c.cccccccsccecescssessesseseesesscssesesecsecsvseseveceeseecevseseetes 1

1.2 Sứ mệnh , tầm nhìn và giá trị cốt lõi của Mazđa - ST HE HH ng 2

1.3 Quá trình kinh doanh và phát triển của Công ty Miazda sen 3

1.3.1 Quá trình phát triển của Công ty Mazda 1 cc tnHnnnHHe rgướg 3

1.3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Mazđa SE S22 4

2.1 Phân tích dữ liệu, thông tin của bộ phận kinh doanh tại Công ty Mazda 6

2.1.1 Cơ cầu tô chức của Công ty ô tô Mazda tại Việt Nam 2 stress 6

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của các nhóm trong Phòng Kinh doanh 6

2.1.3 Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh - 222 E2 5E rrsse 8

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Mazđa 2c 22c 222x222 se 10 2.2.1 Phân tích môi trường vI mÔ - -L 2 2 2112211112111 1111115111811 111118111 k xe ru 10 2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô - L 2: 2 2212211112111 1211115112111 1811181118 13 2.3 Các tình huống nghiên cứu trong Quản trị Kinh Doanh của Mazđa 14

2.3.1 Tình huống Quản trị kinh doanh - 5c SE SE EEEE 1 E221 11c tre 14 2.3.2 Tình huống Quản trị chiến lược - s21 1 2122121211211 E11 Ex tre 15 2.3.3 Tình huống Markketing - S2 t EtE 11 1121111012128 11 12111 1e 17 2.3.4 Tình huống Tài chính 2 SE E1 EEE121EE1E11111111211112112111 2121111 Entrreg 18 2.3.5 Tình huống Quản trị nhân sự - 5 SE 1211 1112712121112 1 re 18 CHƯƠNG 3 QUY TRÌNH NGHIÊN CUU TINH HUONG TRONG QUAN LY KINH

3.1 Căn cứ phân tích quá trình nghiên cứu tình huồng theo 7 bước s- 20

3.2 Sơ đồ quy trình nghiên cứu tình huống tại Công ty Mazđa 5 sa 22 3.3 Quy trình nghiên cứu tình huống Quản trị kinh doanh “ Sự cô thử nghiệm hệ thống phanh tự động” của Công ty Mazda L2 1211221122215 11121152 21 ra ke 22

3.3.3 Tạo ra sự lựa chọn: TS ST ST ng nn ng kkkknkkkkkkkn n1 155515 27 3.3.4 Xây dựng tiêu chí lựa chọn L2 2222221121122 1222111111111 5 2 1g ớt 28 3.3.5 Đánh giá lựa chọn L2 012112 11112115 111111150115 1115115 1111011115 k ch keg 30

3.3.6 Xây dựng giải pháp: - c1 c1 2112111211121 121 11111111111 111 1110111011011 111k Hee 33

CHƯƠNG 4 CÁC VAN DE NGHIÊN CỨU TINH HUONG TRONG QUAN LY KINH

4.1 Tinh huống Quan tri ChiSN WC cecccccccecscscscscsesescsssssescsessscstsssestsecevstsevsvevevseeceees 36

4.2 Tình huỗng Marketing 0.cc.ccccccsccscescsscsseseesessessesessessesesvssesevecevsesevevsvssevevsveaees 42

4.3 Tình huỗng Quản trị tài chính - 5c s E1 E2 1121151112121 Etrrre 48 4.4 Tình huỗng Quản trị nhân lực - 5: 5+ s SE 21EE1EE121221E112111101 2.1111 rreg 54 4.5 Tình huỗng Quản trị kinh doanh - 52s E E1 EEEEE15E21E1121E722121 181 kg 59

KET LUAN

DANH MỤC HÌNH ANH VA BANG BIEU

Hình |.Logo của cơng ty

Hình 2 Trụ sở cơng ty Mazda tại Hiroshima, Nhật Bản

Hình 3 Xe Mazda3 tại Showroom, Việt Nam

Hình 4 Sơ đỗ cơ cầu tơ chức của cơng ty Mazda

Hình 5 Chiếc Mazda3 Sport 2.0L Signature Premium bị mĩp méo phân đầu Hình 6 Mẫu xe Mazda Laputa tại Tây Ban Nha

Hình 7 Sơ đồ quy trình nghiên cứu tình huống của Mazda

Bang 2.1 So sánh chất lượng sản phâm của các đối thủ cạnh tranh với Mazda

Bảng 3.1 Mơ hình SWIH về sự cĩ lỗi phanh tự động tại Mazda

Bảng 3.2 Đánh giá SWOT lựa chọn I

Bảng 3.3 Đánh giá SWOT lựa chọn 2

Bảng 3.4 Đánh giá SWOT lựa chọn 3

Bảng 3.5 Đánh giá SWOT lựa chọn 4

Bảng 4.1 Mơ hình 5W IH của tình huống Quanr trị chiến lược

Bảng 4.2 Đánh giá SWOT lựa chọn I (QTCL)

Bảng 4.3 Đánh giá SWOT lựa chọn 2 (QTCL)

Bảng 4.4 Mơ hình 5W!H của tình huống Marketing

Bang 4.5.Danh gia SWOT ha chọn | (Marketing)

Bang 4.6.Danh gia SWOT lựa chọn 2 (Marketing)

Bang 4.7.Danh gia SWOT lựa chọn 3 (Marketing)

Bảng 4.8 Mơ hình SW1H cua tinh huéng Tai chính

Bang 4.9.Danh gia SWOT lira chon 1 (TC)

Bang 4.10 Danh gia SWOT lua chon 2 (TC)

Bang 4.11.M6 hinh 5W!H cua tinh huéng Quan tri nhân sự

Bang 4.12 Danh gia SWOT Ilva chon | (QTNL)

Bảng 4.13 Đánh giá SWỌTT lựa chọn 2 (QTNL)

Bảng 4.14 Mơ hình 5W1H của tình huống trong Quản trị Kinh doanh Bang 4.15.Danh gia SWOT lua chon 1 (QTKD)

Bang 4.16.Danh gia SWOT lua chon 2(QTKD)

Bang 4.17.Danh gia SWOT lua chon 3(QTKD)

Bang 4.18.Danh gia SWOT lua chon 4 (QTKD)

4% LỜI MỞ ĐẦU

Cùng với xu thế toàn cầu và kinh đoanh quốc tế đang phát triên mạnh mẽ, hoạt động thương mại, sản xuất cũng ngày càng trở lên đa dạng, hấp dẫn đối với mỗi quốc gia trong nền kinh tế toàn cầu Chính vi thé, các quốc gia đang từng bước chuyên mình phát triên cả về bề rộng lẫn bề sâu tương đương việc phát triển Doanh nghiệp cũng vậy Do đó, việc nghiên cứu các tình huồng trong Quản lý kinh đoanh là hết sức cần thiết đối với các nhà quản trị và đối với các sinh viên - các nhà quản trị , nhà lãnh đạo tương lai

Nghiên cứu tình huồng trong Quản lý kinh đoanh là một học phần thực sự bỏ ich,

thủ vị và có tính thực tế cao Vì vậy trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu chủng em

đã có cơ hội tìm hiểu, mở rộng kiến thức về các tình huồng phổ biến trong môi trường kinh doanh và nâng cao khả năng chuyên môn Từ đó, có thể vận dụng linh hoạt trong moi tình huống và đưa ra các phương án giải quyết vẫn đề trong kinh doanh, chiến lược kinh doanh, marketing, tài chính, nguồn nhân lực khi bước vào nghiên cửu các tình huống của Doanh nghiệp

Qua thời gian học tập và nghiên cứu cùng với sự hướng dẫn, giúp đỡ, chỉ bảo tận tình của Thầy giáo Ths Nguyễn Duy Chức nhóm đã chọn đề tài nghiên cứu về “Phanh

tự động thông mình của xe Mazda3 hoat động không chính xác ” của Công ty TNHH

Mazda đề làm báo cáo thực hành của nhóm

Báo cáo của nhóm gồm 4 chương:

Chương I: Giới thiệu Doanh nghiệp Mazda

Chương 2: Giới thiệu chung về vấn đề của Công ty Mazda

Chương 3: Quy trình nghiên tình huống trong Quán lý kinh doanh của Công ty Mazda

Chương 4: Các vấn đề nghiên cứu tình huống trong Quản lý kinh doanh của Công

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP MAZDA

1.1 Mô tả khát quát về Doanh nghiệp

1.1.1 Tổng quan về Doanh nghiệp

Tên Doanh nghiệp: Mazda Motor Corporafion

Người sáng lập: JuJiro Masuda

Trụ sở chinh: Fuchu, Aki, Hiroshima, Nhat Ban

Ngày thành lập: 30/01/1920

Tình trạng hoạt động : Đang hoạt động ( đã được cấp GCN ĐK)

Loại hình pháp lí : Công ty trách nhiệm hữu hạn 2 hành viên trở lên ngoai NN

Logo Mazda:

Ngành nghề kinh doanh của Công ty Mazda

Mazda là một Công ty sản xuât ô tô hàng đầu trên toàn câu Ngành nghề kmh doanh chính của Mazda là sản xuât và bán ô tô Công ty này chuyên sản xuât các loại xe hơi Mazda cũng đã có những đóng góp đáng kề trong lĩnh vực công nghệ và thiết kê ô tô như:

- Sản xuất xe có động cơ

- _ Sản xuất thân xe có động cơ, rơ moóc và bán rơ moóc

- _ Sản xuất phụ tùng và bộ phận phụ trợ cho xe có động cơ và động cơ xe

-_ Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp

- _ Bán buôn ô tô và xe có động cơ khác

- Ban phy tung va cac b6 phan phụ trợ của ô tô và xe có động cơ khác

- _ Bán buôn may moc, thiết bị và phụ tùng máy khác

- _ Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê

- _ Hoạt động thiết kế chuyên dụng

- Cho thué xe co déng co

- Dao tao so cap

- Dao tao trung cấp

Coi trong sự toàn vẹn , sự sáng tạo hướng trọng tâm đến khách hàng, trung thực

hành động hiệu qua va tinh thần đồng đội.

Tĩnh thần thách thức mọi giới hạn, văn hóa sản xuất kết hợp khoa học — nghệ thuât (Monotsukuri) và tinh than lam việc tập thê hướng đến mục tiêu chung (Suriawase)

để tạo ra những sản phẩm độc đáo và mang tính cách mạng trong ngành công nghiệp ô tô

Họ tập trung vào việc cải thiện động cơ đốt trong, phát triển hệ thống lái tự động và tôi ưu hóa khung gầm đề mang lại trải nghiệm lái xe tuyệt vời cho khách hàng

1.3 Quá trình kinh doanh và phát triển của Công ty Mazda

1.3.1 Quá trình phát triển của Công ty Mazda

1.3.1.1Nguồn gốc tên thương hiệu Mazda

Người đặt tên cho hãng xe Mazda chính là Ông Jujiro Matsuda, đồng thời cũng là nhà sáng lập Lý đo Jujiro Matsuda chọn tên Mazda là bởi nó có nguồn gốc từ Ahura Mazda trong tiếng Iran cổ, tượng trưng cho sự thông thái và hai hoa

Năm 1959, Mazda trở lại sau quá trình tái thiết Những năm đầu của thập ký 60, Mazda đã tập trung nguồn tiềm lực nghiên cứu và phát triển động cơ quay Wankel nhằm

tạo sự khác biệt so sánh với các Doanh nghiệp sản xuất ô tô khác ở Nhật

1.3.1.2Sự phát triển mạnh mẽ của thương hiệu Mazda (1978 -1991)

Năm 1978, Mazda bắt đầu sản xuất những mẫu xe thể thao nhằm phục vụ cho

“dan” choi xe va mo bai cho dong xe này là chiéc Mazda RX-7 hạng nhẹ Một năm sau

đây, Công ty Ford năm giữ 25% cô phần của tổ chức và biên thành Công ty hợp danh với Mazda

Năm 1989, Mazda cho ra mắt mẫu xe Miata MX-5 tại triển lãm Chicago Auto

Show đây chính là mẫu xe thể thao hai chỗ đã làm bùng nỗ thị trường xe thê thao trên thế giới với giá thành bình đân Vào năm 2000, nó đã được ghi vào sách kỷ lục thể giới là mẫu xe mui trần hai chỗ bán chạy nhất trong quá khứ

Năm 1991, chiếc Mazda 787 B đã giành chiến thắng tại trường đua 24 giờ Le

Mans, thành tựu này đã đánh dầu một cột mốc đáng nhớ trong lịch sử của hãng vì đây chính là mẫu xe động cơ quay và là chiếc xe trước tiên giành giải của Nhật Bản

1.3.1.3Thương hiệu Mazda từ năm 1990 đến nay

Năm 2008, Ford đã bán 20% cổ phần làm chủ cho Mazda do bị ảnh hưởng lớn bởi

cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu Đến nay, Ford chỉ nắm 3% cô phần của Mazda và cả

hai trở thành đối tác kế hoạch với một liên doanh Auto Alliance International tại Mỹ

Hiện nay, Mazda sản xuất khoảng 1,5 triệu chiếc xe mỗi năm, được tiêu thụ tại các thị trường chính của hãng là Nhật Bản, Trung Quốc, Nga, Mỹ, Australia, châu Âu và Đông Nam Á Trong số những nhà sản xuất ôtô của Nhật, Mazda được xếp ở vị trí thứ tư, sau Toyota, Nissan và Honda

1.3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Mazda

Năm 2012, doanh số xe Mazda đạt 900 xe và năm 2013 bùng nô mạnh mẽ với

doanh số đạt hơn 4.000 xe, tăng gấp 5 lần so với năm 20 12

Năm 2014, Mazda lập ký lục doanh số khi bán ra 9.438 xe, đứng vị trí thứ 2 trong

nhóm các thương hiệu Nhật có doanh số cao nhất và vươn lên vị trí thử 4 trong VAMA chỉ chưa đầy 3 năm trở lại Việt Nam

Bên cạnh hoạt động kinh doanh trong nước, Thaco cũng đây mạnh việc xuất khâu

xe Mazda sang các thị trường Lào, Campuchia, Myanma nhằm mở rộng thị trường tại khu vực Đông Nam Á, đóng góp vào sự phát triển chung của nền kinh tế Việt Nam Phần

lớn những mẫu xe Mazda đều có doanh số cao và luôn lọt vào danh sách xe bán chạy nhất tại Việt Nam

Tính đến hết tháng 1 1/2020, Mazda Việt Nam đạt doanh số 27.739 xe (theo thống

kê của VAMA), một con số khá ân tượng trong một năm đây biến động vì đại dich Covid-

19

Trong đó, New Mazda CX-5 là mẫu xe liên tục dẫn đầu phân khúc với số lượng xe

bán ra là 5.113 chiếc

Tại phân khúc SUV 7 chỗ đích thực, Mazda CX-8 là cái tên mà nhiều đối thủ phải

dè chừng Trong nhiều tháng liên tiếp, Mazda CX-8 là SUV 7 chỗ máy xăng ăn khách nhất phân khúc, thậm chí có khả năng cạnh tranh sòng phăng với các "lão đại" hiện hữu

trong phân khúc SUV 7 chỗ

Nói về Mazda tại Việt Nam trong năm 2020, không thê không nhắc đến All-New

Mazda3 — mẫu xe đạt giải “Thiết kế ô tô đẹp nhất 2020” do WCA bình chọn Mazda3

2920 cũng là sản phâm đánh dâu sự xuất hiện đầu tiên thế hệ thứ 7 của Mazda

Đặc biệt, dẫu ấn quan trọng không thể không nhắc đến của Mazda còn là danh hiệu

“Thương hiệu ô tô tin cậy nhất năm 2020” theo khảo sát của Consumer Reports Sự chăm chút, tỉ mi trong thiết kế và mạnh tay trong nâng cấp cải tiễn sản phẩm chính là yếu tố giúp Mazda được vĩnh danh ở hạng mục này

4

CHUONG 2 GIOI THIEU CHUNG VE VAN DE CUA CONG TY MAZDA

2.1 Phân tích dữ liệu, thông tin của bộ phận kinh doanh tại Công ty Mazda 2.1.1 Cơ cấu tô chức của Công ty ô tô Mazda tại Việt Nam

HOI DONG QUAN TRI C

NHOM HOACH DINE c

Ộ : , ÓM HOẠCH ĐỊNH 3 ; 8 mm

SME CHINE Ms cantina NHOM MARKETING NHÓM CUNG ỨNG || NHÓM SẢN XUẤT

Bộ phân Lexus

(Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp)

năng, nhiệm vụ của các nhóm trong Phòng Kinh doanh

2.1.2.1Bộ phận hoạch định chiến lược:

- _ Phòng phát triển sản phẩm và dự án: Phụ trách lên kế hoạch nghiên cửu và phát triển sản phẩm; quản lý, giám sát, đánh giá hiệu quả đầu tư và phát triển các dự án -_ Phòng nội địa hoá: Nghiên cứu và triên khai các chiên lược làm tăng tỷ lệ nội địa hoá trong Công ty

- Phòng CSR & PR: Thực hiện và giám sát các hoạt động liên quan đến trách nhiệm xã

hội của Công ty, bao gôm các vân đề:ư

+ Bảo vệ mội trường, quan hệ tốt vớingười lao động, đảm báo lợi ích cho cô đông, lợi ích và an toàn cho người tiêu dùng

+ Thực hiện trách nhiệm với nhà cung cấp, đóng góp cho cộng đồng xã hội

+ Giúp truyền tải thông điệp đến các nhóm công chúng một cách hiệu quả, tạo dư luận tốt góp phần trong xây đựng và quảng bá thương hiệu cho Công ty

2.1.2.2Bộ phận phát triển đại lý:

Phòng quản lý đại lý:

+ Thu thập, nghiên cứu, phân tích các tài liệu, hồ sơ liên quan tới việc lựa chọn và bổ nhiệm đại lý mới của Công ty

+ Theo déi va duy trì các tiêu chuân về nhận điện thương hiệu

+ Triển khai các chương trình đánh giá xếp hạng và phân loại các đại lý của Công ty trên toàn quốc

khác, huy động vốn trên thị trường

- _ Phòng quản lý bán hàng: Thực hiện các công việc quản trị hàng hóa, nhập xuất hàng hóa, điều phối hàng hóa cho các chỉ nhánh, đại lý, đặt hàng sản xuất

- _ Phòng bảo hành: Tiếp nhận và giải quyết các vấn đề liên quan đến bảo hành sản phẩm

- Phòng xúc tiễn khách hàng: Tìm kiếm, tạo quan hệ và thu hút các khách hàng tiềm

nang

- Phong sau tiếp thị bán hàng: Tư vấn và tiếp nhận các thắc mắc, yêu cầu của khách hàng: theo dõi và triển khai các chương trình duy trì khách hàng: tô chức các chương

trỉnh khuyên mại đề tăng doanh sô dịch vụ sau bán hàng

2.1.2.5Bộ phận đào tạo đại lý:

- Phong dao tạo kỹ thuật: Chịu trách nhiệm dao tạo kỹ năng và kỹ thuật sửa chữa ô tô

cơ bản nhất cho đại lý

- Phong dao tạo bán hàng: Chịu trách nhiệm đảo tạo kỹ năng bán hàng cho đại lý

- Phong dao tạo quản lý quan hệ khách hàng: Chịu trách nhiệm đảo tạo những kỹ năng

cơ bản về cách quản lý quan hệ khách hàng cho đại lý

2.1.3 Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

2.1.3.INhững khó khăn và những thay đỗi

Yêu cầu về tỷ lệ nội địa hóa (NĐH) của chính phủ Việt Nam Bên cạnh việc phải

tuân thủ phương pháp tính tỷ lệ nội địa hóa theo phương pháp giá trị được quốc tế công nhận thì tháng 6 năm 2004, Chính Phủ đã ban hành một cách tính khác song song với cách tính cũ, đó là việc xác định tý lệ nội địa hóa ô tô sẽ theo phương pháp tính điểm với

thang điểm 100

Việt Nam muốn áp dụng cách tính theo điểm thì bước tiếp theo là phải thuyết phục các quốc gia ASEAN khác công nhận phương pháp đó Nếu không, Việt Nam sẽ không được hưởng ưu đãi theo CEPT khi xuất khâu ôtô hoặc phụ tùng sang các nước ASEAN khác, trong khi vẫn phải chấp nhận cho các nước này hưởng CEPT Tuy nhiên theo Bộ Khoa học và Công nghệ nêu áp dụng cách tính tỷ lệ NĐH theo giá tri thi tat ca các giá trị gia tăng được tạo ra trong nước dù dưới đạng hàng hóa hay dịch vụ đều được coi la NDH

Trên thực tế hoạt động của các DN liên doanh ôtô hiện nay ở Việt Nam chủ yếu chỉ có các công đoạn lắp ráp, sơn, hàn, nên chỉ dành | phân điểm có giới hạn cho công đoạn đó để khuyến khích các DN đầu tư máy móc thiết bị

Phương pháp tính điểm là buéc TMV phải xây dựng mục tiêu, kế hoạch cụ thể đề

đầu tư sản xuất phụ tùng và nâng cao tỷ lệ NĐH sản phẩm của mình, mặt khác không phân biệt dạng CKD và [KD khi giải quyết vẫn đề thuế nhập khâu phụ tùng

2.1.3.2Phân tích chiến lược kinh doanh của Mazda

Chiến lược kinh doanh của Mazda gồm 2 bộ phận:

- Phát triển sản phẩm mới:

+ Trước: danh mục sản phẩm hẹp chủ yếu xe Sedan 323 “Familia” ở Nhật

+ Hiện nay: danh mục sản phẩm phong phú như Xe tải nhỏ MPV (minivan), Xe ca nhỏ (Carol), Xe không mui hai chỗ ngồi (Eunos Roadster), Xe sang trong 929 Sedan, Tang công suất, cải tiễn nội thất Sedan 323,

- Thanh lap cac dong minh (liên minh) với các nhà Sản xuất khác (hợp tác chiến lược)

+ Lién doanh voi Ford ban cac xe Ford Festiva, Probe, Thunderbird

+ Lién minh voi Ford va Sanyo xd nha may SX xe cé lap dai ban tai Malaysia + Dan xép kinh doanh véi Fiat (Italia), Citroen (Phap)

+ Tìm kiếm liên doanh ở châu Âu: xây dựng nhà máy sản xuất xe tại châu Âu, đầu tư vào Mỹ đề tăng số lượng các đại lý bán hàng

Mặc dù đây được coi là một chiến lược sản xuất nhưng nó lại tác động rất lớn tới

thương hiệu Mazda, là một yếu tô cân nhắc đề người tiêu đùng lựa chọn các sản phẩm của Mazda Bằng cách thúc đầy thái độ làm việc tích cực, tôn trọng Khách hàng, đã khắc họa hình ảnh tích cực về một thương hiệu ô tô mà mọi người có thé tin tưởng Đó là cách mà

cả thế giới biết đến và yêu thích Mazda Mazda đang trên con đường gia nhập vào hàng ngũ các nhà sản xuất xe hơi lớn Chiến lược của hãng được xây dựng trên cơ sở nhiều cách tiếp cận: Phát triển sản phâm mới, liên doanh, liên minh chiến lược

Dưới đây là một số chiến lược chính mà Công ty đã thực hiện:

- Lợi ích của Khách hàng luôn được đặt ở mức cao nhất

Khách hàng luôn là trọng tâm của mọi Công ty Với Mazda cũng vậy, Khách hàng luôn được định nghĩa không chỉ là Khách hàng cuối cùng mà còn là người trực tiếp sử dụng sản phẩm và cả những người ở nhà máy lắp ráp trên đây chuyền sản xuất khác cũng coi là Khách hàng Chính tư tưởng cốt lõi này dẫn đến một chu trình làm việc tuyệt vời,

phân tích dan dần đẻ đảm bảo mọi thứ đều hoàn hảo Hay nói một cách khác, Mazda

hướng đến sự cải tiễn liên tục để cung cấp những sản phâm tốt nhất cho khách hàng,cả bên trong lẫn bên ngoài

- _ Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa mà Mazda sử dụng có mục đích làm cho sản phâm của

mình khác biệt với sản phâm của đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh như Nissan, Honda, Toyota, Subaru, Suzuki, Mitsubishi, dang c6 gang gianh thi phần bằng cách sử

9

dụng cùng một chiến lược tiếp thị toàn cầu nhưng Mazda thì lại có chút khác biệt Chiến lược của Mazda áp dụng cụ thê cho từng thị trường

Đặc biệt một số quốc gia co diéu kién thoi tiét kho khan nhu ArapXeUt, Brunay, thì Mazda cững khác biệt hóa sản phẩm của mình đề phù hợp với yêu cầu của Khách hàng

Chiến lược khác biệt hóa đã thúc đây không chỉ độ nhận diện thương hiệu mà còn

giúp Công ty tạo ra các chiến lược kinh đoanh và đánh giá sản phẩm một cách hợp lý nhất, khác với các đối thủ cạnh tranh Nỗ lực của Mazda cũng thành công trong việc giành thị phần ở nhiều quốc gia vì nó có thê cung cấp các sản phẩm theo nhu cầu của Khách hàng ở từng thị trường riêng lẻ Các mục tiêu kinh doanh ở Anh, ArapXeUt và Việt Nam của Mazda đã giành thắng lợi nhờ vào chiến lược khác biệt hóa này

- - Xây dựng mạng lưới phân phối trên toàn cầu

Kể từ khi được thành lập, 100 năm trường tồn đã coi marketing là một công cụ quan trọng đề xây dựng một Công ty thành công và mạng lưới phân phối là kênh marketing tập trung nhất mà Mazda sử dụng đề kết nối với Khách hàng

Phía bên ngoài Nhật Bản, các sản phâm của Mazda được bán thông qua rất nhiều nhà phân phối tới gần 190 quốc gia và vùng lãnh thô Mazda luôn duy trì mạng lưới đại

lý phân phối rộng lớn thông qua các nhà phân phối tới các thị trường như Mỹ, Nam phi, Pháp, Brazil, Trung Quốc, Việt Nam, Mexico, Nga, Thai Lan

- Van hoa lién tục đồi mới của Mazda

Mazda luôn nhắn mạnh hai tiêu chí quan trọng của thương hiệu này là “Tôn trọng lắng nghe ý kiến cá nhân” và “Cải tiến liên tục" Mazda tóm tắt giá trị và hướng dan

trực tiếp nhân viên làm theo và luôn đề ra phương châm liên tục cải tiến, Mazda đã nuôi dưỡng khá năng không hài lòng với hiện tại của nhân viên nhằm thôi thúc họ không ngừng cải tiễn phát triển sản phẩm

Điều này cho thấy việc thương hiệu này luôn hướng tới việc xây đựng một thành công lâu dài, cũng như một hình ảnh tích cực khiến cho người dùng cảm thấy thoải mái khi mua sản phâm, cũng như sử dụng sản phẩm của Mazda

=> Chiến lược kinh doanh của Mazda luôn được nhận xét là có mức hiệu quả nhất nhì trong tất cả các thương hiệu trên toàn cầu Với các chỉ tiêu như luôn luôn đổi mới

được áp dụng trên tất cả các quốc gia, Mazda cũng có những bước tiếp cận rất linh hoạt phụ thuộc vào nhu cầu của từng Khách hàng trên từng quốc gia và lãnh thổ khác nhau Không ai biết trong tương lai Mazda sẽ thay đôi hay phát triển thế nào, nhưng chúng ta

10

chắc chắn rằng thương hiệu này sẽ còn phát triển hơn nữa dựa vào những chiến lược kinh

doanh vừa được phân tích ở trên

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Mazda

2.2.1 Phân tích môi trường vỉ mô

2.2.1.1Khách hàng

Là cá nhân hay tổ chức mua sản phẩm hay dịch vụ của Mazda Họ có vai trò quyết

định trong việc định hình hướng phát triển sản phẩm, doanh số bán hàng và thương hiệu

của Mazda

- Tác động:

+ Nhu cau luén thay đổi Mazda cần khảo sát,cân nhắc và đáp ứng các yêu cầu, mong muốn mới của khách hàng đề đảm bảo rằng sản phâm của họ đáp ứng được sự thay

đôi trong thị hiều

+ SỐ lượng lớn đòi hỏi đủ cung và có giảm giá: Kinh tế thị trường ngày càng phát triển,

xu hướng mua sắm ô tô khiến thị trường ô tô cạnh tranh

2.2.1.2Nhà cung ứng

Là các cá nhân hay tổ chức cung ứng các loại nguyên liệu, vật liệu, bán thành phâm, máy móc, vốn, lao động hay các dịch vụ (thông tin, quản lý, nghiên cứu thị trường, ) cho Doanh nghiệp Mazda

Tác động: Nhà cung ứng có thê:

+ Nâng giá: Nhà cung ứng có quyền tăng giá cá của vật liệu, linh kiện, máy móc như: dây chuyên hàn mang san, han thân vỏ, đặc biệt trong tình hình khan hiễm nguồn cung hoặc tăng giá nguyên liệu Từ đó làm tăng chỉ phí sản xuất của Mazda, ảnh hưởng đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng của sản phẩm

+_ Giảm chất Thượng: Nhà cụng ứng có thé chon giam chat lượng của linh kiện hoặc vật

liệu đề tiết kiệm chi phí sản xuất Điều này dẫn đến sự không ồn định trong quá trình sản xuất của Mazda, gây ra sự có và ảnh hưởng đến uy tin và hình ảnh thương hiệu

2.2.1.3Đối thủ cạnh tranh

Là những tổ chức, cá nhân có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu của DN với cùng l loại SP/DV và những sản phẩm, dịch vụ có khả năng thay thế Sản phẩm, dịch vụ của Công ty Mazda Những Doanh nghiệp sản xuất trong thị trường ô tô cạnh tranh với Mazda đó là: Toyota, Honda, Mitsubishi và Hyundai

Tác động: Tạo sức ép thông qua:

ll

Toyota, Nissan và Honda, đã đặt áp lực lên giả cá và đội ngũ kỹ thuật của Mazda Năm 2021, Mazda CX-30 mớ bán tại Việt Nam đã đối đâu với nhiều đối thủ sing sé dang

"hof" trên thị trường như Kia Seltos, Hyundai Kona hay Toyota Corolla Cross

Trong đó, Hyundai Kona giá bán từ 636 - 750 triệu đồng; Kia Seltos giá từ 609 — 729 triệu đồng; Toyota Corolla Cross giá từ 720 — 910 triệu đồng Đây được đánh giá là mức giá hấp dẫn và ảnh hướng nhiều đến quyết định mua xe của nhiều người Việt Với sức ép

về giá cả như trên, gid ban cua Mazda CX-30 sé là yếu tổ quyết định đến tương lai của mẫu xe này tại Việt Nam Mazda đã điều chỉnh giá cả của sản phẩm đề duy trì tính cạnh tranh

12

+ Chất lượng: Các đối thủ cạnh tranh có thê tập trung vào việc cải thiện chất lượng sản

phâm của họ đề cạnh tranh với Mazda trên cơ sở chất lượng tốt hơn

dung đa điểm 8

inch, tich hop

cơ tăng áp 1.4L cho

công suất 138 mã lực

và mô-men xoắn CỰC đại 242 Nm, đi kèm

hộp số 7 cấp ly hợp

kép

- Trang bị tiện ích công nghệ cho

người đùng bao gồm:

màn hình hiển thị

thông tin 7 inch, man hinh giai tri da phương tiện 10,25

được trang bị năng vận hành, hai tùy chọn động cơ | sử dụng khung gầm hai tuy chọn Toyota Corolla là động cơ tăng áp Unibody giúp trọng

lượng xe nhẹ hơn, nhờ vậy cho khả năng tăng tốc tốt cũng như tiết

kiệm nhiên hiệu hiệu

quả Đi cùng với đó là

hệ thống treo trước MacPherson và treo sau dạng thanh xoắn

- Vô lăng 3 chấu

được bọc da cùng các chỉ tiết bọc nhôm, trợ lực điện và được tích

hợp các phím bấm chức năng: Điều chỉnh âm lượng, Đàm thoại rảnh tay, Cruise control Phía sau là bảng đồng

hồ hiển thị thông số lái

2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô

2.2.2.1Môi trường kinh tế

-_ Tăng trưởng kinh tế Việt Nam năm 2022 đã lập kỳ tích, đạt 8,02%, vượt khá nhiều mục tiêu kế hoạch Khi kinh tế tăng trưởng mạnh, người tiêu dùng có thé dé dang chi trả cho việc mua ô tô mới, góp phân thúc đây doanh sô bán hàng của Mazda

- Day là một cơ hội lớn đối với sự phát triển Mazda Việt Nam đề có thể đầu tư cao mở

rộng quy mô sản xuât, mở rộng vôn sản xuât thị trường , xây dựng thêm nhà máy, mua thêm máy móc

2.2.2.2Môi trường chính trị pháp luật

- _ Chính sách quản lý ô tô: Các quy định và chính sách liên quan đến an toàn, tiết kiệm nhiên liệu, khí thải và chất lượng yêu cầu Mazda phải thay đối thiết kế và công nghệ sản phẩm đề tuân thủ các quy định này Ví dụ, Chính phủ Ban hành quy chuân kỹ thuật quốc gia về khí thải mức 5 đối với xe ô tô sản xuất, lắp ráp và nhập khâu mới

- _ Thuế và lệ phí nhập khẩu: Chính phủ áp đặt thué và lệ phí nhập khẩu ô tô, ảnh hưởng

đến giá cả cũng như khả năng cạnh tranh của Mazda trên thị trường quốc tế 2.2.2.3Môi trường văn hoá xã hội

chở được nhiều nguoi

- _ Tập tục truyền thông

+ Ưùu tiên sử dụng xe gia đình: Tại Việt Nam, ô tô thường được coi là một biểu tượng

của sự thành công và sự phát triển

+ Với tập tục này, Mazda có thê tập trung vào việc cung cấp các dòng xe gia đình, có côp rộng, chỗ ngôi thoái mái, phù hợp với nhu câu và mong muôn của người tiêu dùng

14

2.2.2.4Môi trường nhân khẩu học

-_ Tuôi: Người trẻ tuôi có thê có nhu câu khác biệt so với người lớn tuôi Mazda cần tạo

ra các sản phẩm và chiên lược tiếp cận phù hợp với từng đối tượng khách hàng

- _ Khu vực địa lý: Khả năng tiếp cận và phục vụ khách hàng có thể khác nhau tùy theo khu vực địa lý Mazda cần điều chỉnh chiến lược kinh doanh để phù hợp với nhu cầu

và điều kiện của từng vùng Đối với miền Bắc thời tiết có phần khắc nghiệt hơn cũng

như mong muốn có xe hơi thiết thực hơn miền Nam và đặc biệt là phân khúc cỡ nhỏ

nơi những khách hàng lần đầu mua xe dễ với tới nhất

2.2.2.5 Môi trường công nghệ

- Su phat trién nhanh chóng của khoa học và kỹ thuật có thể tạo ra cơ hội cho Mazda dé

áp dụng các công nghệ mới vào sản phẩm của mình

- — Ví dụ, sự tiễn bộ trong lĩnh vực động cơ, vật liệu và điện tử có thé giúp cải thiện hiệu

suất và tiết kiệm nhiên liệu của các mẫu xe Mazda CX5 được tung ra thị trường với 5 cấp độ tự lái tạo ra sự thu hút đối với người tiêu dùng

2.2.2.6Môi trường toàn cầu hoá môi trường

-_ Tạo cơ hội mở rộng thị trường

Mazda có thê tận dụng sự hạ thấp hoặc xóa bỏ các rào cản thương mại đề tiếp cận các thị trường quốc tế Điều này có thê bao gồm việc xuất khâu các sản phâm của họ đến các

quốc gia khác hoặc thậm chí xem xét việc mở rộng hoạt động sản xuất và kinh doanh đến các thị trường mới

- _ Tăng sự cạnh tranh, rủi ro

Toàn cầu hoá đem lại môi trường cạnh tranh quốc tế, đòi hỏi Mazda Việt Nam cần cải tiễn chất lượng sản phâm và địch vụ hậu mãi, chăm sóc khách hàng đề cạnh tranh hiệu

quả hơn

2.3 Các tình huống nghiên cứu trong Quản trị Kinh Doanh của Mazda 2.3.1 Tinh huống Quản trị kinh doanh

Tỉnh huong trén lién quan dén việc thử nghiệm hệ thông phanh tự động thông minh

(Smart Braking System - SBS) trên một chiếc xe Mazda3 tại đại lý Mazda Giải Phóng ở

Hà Nội, Việt Nam Một khách hàng tên là Bùi Hiệp đã thử nghiệm hệ thống SBS trên một

15

chiếc Mazda3 Premium (động cơ I.5 lít) và sau hai lần thử nghiệm thành công, hệ thống

SBS không hoạt động ở lần thử nghiệm thứ ba

Trong lần thử nghiệm này, hệ thông phanh tự động thông minh đã kích hoạt đù phía trước không có chướng ngại vật, và chiếc Mazda3 đã tông vào đuôi chiếc crossover CX-5 Tai nạn làm phần đầu của chiếc Mazda3 hư hỏng và túi khí bung

= _

Hinh 5 Chiéc Mazda3 Sport 2.0L Signature Premium bj mép méo phan dau Trường Hải (Thaco), đơn vị lap rap và phân phối các thương hiệu Kia, Mazda, Peugeot tai Viet Nam, cho biét viéc thir nghiệm này do phía đại lý tự thực hiện, không phải là quyết định của hãng Về phía THACO đã yêu cầu khách hàng ký vào 01 biên bản xác nhận xe tự phanh khi không có vật cản phía trước là một tính năng chứ không phải lỗi Riêng về các phán ánh liên quan đến một số xe Mazda3 sedan và Sport đời mới có thé bất ngờ dừng lại khi đang chạy tại Việt Nam, Thaco đang thu thập thông tin và làm việc với tập đoàn mẹ đề tìm nguyên nhân và cách xử lý

Hệ thống phanh hỗ trợ thông minh (SBS) là một phần trong gói trang bị an toàn cao cấp i-Activesense không hề được đề cập đến trong sách hướng dẫn kèm theo xe Sau khi khách hàng yêu cầu thì bên MAZDA chỉ gửi lại 2 trang giấy hướng dẫn in riêng Tình huồng này làm nỗi lên mối lo ngại về tính an toàn và hiệu suất của hệ thông phanh tự động trên xe Mazda3 và đòi hỏi sự can thiệp và phối hợp giữa đại lý và tập đoàn sản xuất đề tìm hiểu nguyên nhân và cải thiện tính năng này trên các xe Mazda3

2.3.2 Tình huống Quản trị chiến lược

_ Dù được thành lập từ năm 1920 và là một trong những nhà sản xuất ô tô lâu đời nhât Nhật Bản, nhưng Mazda lại chưa từng được đánh giá cao như những đôi thủ đông hương khác

l6

Trên thực tế, dù Mazda có mức tăng trưởng nhanh trong những năm gần đây, ; nhưng thiêu sự trung thành của khách hàng, đây vấn chỉ là một thương hiệu ở hang thap hơn so với Toyota hay Honda

Masahiro Moro, CEO của Mazda Bắc Mỹ, người đã làm việc cho Mazda từ năm

1983 và giữ nhiều vị trí chủ chốt chịu trách nhiệm chính trong giai đoạn đối mới chiến lược này Ông cho biết: “Chúng tôi cần có cú nhảy vọt trong tư tưởng Và tôi hy vọng có thê khăng định vị trí là một lựa chọn thông minh ở phân khúc xe cao cấp trong tương lai” Vào thời điểm 5 năm trước, lòng trung thành đối với thương hiệu của Mazda (chi

số được đánh giá bằng tỉ lệ khách hàng đã mua xe Mazda tiếp tục chọn Mazda khi đôi xe) khá thấp, chỉ ở mức 30% Sau giai đoạn thay đôi toàn diện sang ngôn ngữ thiết kế KODO

và ứng dụng công nghệ SkyActiv lên hầu hết các mẫu xe, tỉ lệ này đã tăng lên 38% Đây vấn chưa phải là con số cuối cùng mà Mazda kỳ vọng

Do đó, mục tiêu cuối cùng của Mazda là thay đôi nhận thức về thương hiệu của khách hàng, rằng xe Mazda không chỉ mang đến trải nghiệm lái thú vị, mà còn đem lại nhiều giá trị khác thông qua những cải tiễn về mặt thiết kê, hiệu suất và khả năng tiết

kiệm nhiên liệu

Xuất phát điểm thấp hơn nên Mazda đã sử dụng nhiều ưu đãi đề thúc đây bán hàng

và cạnh tranh với các hãng xe lớn trong nhiều thập kỷ qua

Không chỉ làm mới kiểu đáng và nâng cao hiệu suất, Mazda còn đang duy trì lợi thế về giá so với các hãng xe khác Theo thống kê của Kelley Blue Book, giá trung bình cho môi giao dịch mua bán xe Mazda tại Mỹ là 26.345 USD, trong khi con sô của toàn ngành lên tới 33.887 USD Một trong những mẫu xe Mazda đất giá nhất là CX-9 cũng chỉ

có giá bán khởi điểm từ 31.520 USD và 44.000 USD cho bản cao cấp

CEO của Mazda Bắc Mỹ cho biết, Mazda chấp nhận là thương hiệu nhỏ khi chi chiếm 2% thị phần xe hơi toàn cầu Năm ngoái, hãng đã đạt được kết quả kinh doanh kha tốt voi 1,5 triệu xe bán ra, đạt toc độ tăng trưởng 14% Thé nhưng, nếu so với con số trung bình 9 triệu xe bán ra mỗi năm của những “gã không lồ” trong ngành, thành tựu mà

diện, tái định vị thương hiệu trên thị tường mới có thê tôn tại và phát triển

Đến nay, Mazda đã đạt được thành công bước đầu trong kế hoạch 10 năm khang định giá trị thương hiệu trên toàn cầu khi tạo đựng được danh tiếng gắn liền với khả năng

vận hành thú vị đặc trưng

17

2.3.3 Tình huống Marketing

Chiếc Mazda Laputa được ra mắt lần đầu tiên vào năm 1999 và ngừng sản xuất

vào năm 2006 Đây là một chiếc xe nhỏ, rất thuận lợi cho việc dạo quanh phố phường

Diéu dang noi 6 day la LaPuta néu viét roi ra la La Puta sé c6 nghia “gdi ban hoa” trong tiếng Tây Ban Nha Vì vậy, việc lại chiếc xe này ở Tây Ban Nha có vẻ không hay thậm chí là nguy hiểm với những phụ nữ đơn thân

Vào những năm 1990, khi Mazda quyết định tham gia vào thị trường xe hatchback

mini nho gon tại Nhật Bản Họ đã thiết kế và phát triển mẫu xe Laputa dựa trên mô hình Suzuki Kei, một mẫu xe được pho biến ở thị trường Nhật Bản Với kích thước nhỏ gọn,

Laputa được thiết kế để phục vụ nhu cầu di chuyên trong thành phố và đáp ứng nhu cầu

tiết kiệm nhiên liệu

Hinh 6 Méu xe Mazda Laputa tai Tay Ban Nha

Tên "Laputa" được Mazda lựa chọn cho mẫu xe này dựa trên một tác phâm văn

học nổi tiếng Cụ thé, nó được lấy cảm hứng từ tiêu thuyết Gulliver's Travels của nhà văn Jonathan Swift Trong tiểu thuyết này, Laputa là một hòn đảo bay không gian, nơi mà các nhà khoa học sông và thực hiện các phát minh kỳ quặc

Tuy nhiên, từ lúc ra mắt, Mazda Laputa đã gặp phản ứng không tích cực từ công chúng và người tiêu dùng Một nguyên nhân chính là tên gọi "Laputa” đã gây ra sự tranh cãi Vấn đề là "Puta" trong tiếng bản địa có nghĩa là "gái mại đâm”, càng oái oăm hơn khi dòng quảng cáo của nó lại day tinh hình tượng như "được thiết kế đê cung cấp tiện ích tối

đa với trong một không gian nhỏ hẹp, với sự di chuyển nhẹ nhàng, thoải mái" và "kích thước gọn nhẹ, có khả năng hấp thụ tác động cơ thê" Điều này đã tạo ra liên tưởng tiêu cực đối với người tiêu đùng

18

Do phản ứng tiêu cực từ khách hàng và mức độ tiêu thụ thấp, Mazda Laputa không

đạt được thành công thị trường dự kiến Vào năm 2006, Mazda chấm đứt việc sản xuất

Laputa và không có mẫu xe thay thế trực tiếp

2.3.4 Tình huống Tài chính

Từng một thời thống trị phân khúc sedan hạng C tại thị trường ô tô Việt Nam, tuy nhiên trong vòng 2 năm trở lại đây Mazda3 không còn duy trì được phong độ tăng trưởng doanh sô đồng thời đánh mật vị thê trên thị trường ô tô

Số liệu bán hàng từ Hiệp Hội các nhà sản xuất ô tô Việt Nam cho thấy, tính từ tháng 1 đến 10.2021, tong doanh sé ban mau xe hang C - Mazda3, bao gém ca ban sedan

va hatchback chi dat 3.535 xe, giảm 51,6% so voi cùng kỳ năm ngoái Như vậy, tính bình quân mỗi tháng, THACO AUTO bán ra chưa tới 400 xe Mazda3 Tham chi, trong tháng 8.2021- thời điểm thị trường ô tô chịu ảnh hưởng nặng nề nhất của địch bệnh Covid-19, doanh số bán Mazda3 chỉ đạt 103 xe

Kết quả này khiến Mazda3 để mất ngôi vương bán chạy nhất phân khúc vào tay KIA Cerato (hiện gọi là KIA K3) Mazda3 cũng đánh mắt vị thế vốn có trên thị trường ô

tô Việt Nam Đã hơn | nam qua, Mazda3 khong thê chen chân vào Top 10 ô tô bán chạy nhất Việt Nam tính theo tháng Lần gần nhất cái tên Mazda3 hiện diện trong Top 10 ô tô bán chạy nhất Việt Nam đã diễn ra từ tháng 5 năm ngoái

Ở phân khúc sedan hạng C, Mazda3 là mẫu xe được đánh giá cao về mặt thiết kế cũng như công nghệ Thế hệ mới của mẫu xe này ra mắt cuối năm 20 19 thực sự được xem

là cuộc cách mạng về kiêu đáng bắt mắt hiện dai, cùng hàng loạt công nghệ mới Tuy nhiên, giá bán cao hơn so với mặt bằng chung của các mẫu xe cùng phân khúc chính là lý

do khiến Mazda3 mắt đi lợi thế cạnh tranh

Giá cao, thê nhưng nhiều phiên bán Mazda3 2021 lại chưa trang bị tính năng cảm biến áp suất lốp, khóa cửa tự động khi xe chạy, tính năng mà ngay cả nhiều xe hạng B cũng đã được trang bị Vì vậy, dù cơ bản đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng yêu thích một mẫu xe có kiều đáng hiện đại, thời trang nhiều công nghệ Tuy nhiên, thực tế Mazda3 là một mẫu sedan hạng C có giá bán gần như tương đương xe hạng C nhưng lại thiếu hụt một số trang bị tiện nghi, an toàn và cảm giác lái chưa thật sự ấn tượng

2.3.5 Tình huống Quản trị nhân sự

Mazda buộc phải đóng cửa các nhà máy sản xuất của hãng này tại Trung Quốc vì một cuộc đình công nỗi lên tại nhà máy cung ứng sản xuất của nhà sản xuất ô tô Nhật Bản

Hơn 700 công nhân tại nhà máy sản xuất của Mazda tại Phật Sơn, một trung tâm

sản xuất nằm ở phía Bắc tỉnh Quảng Đông, đã tổ chức đình công đề yêu cầu mức lương cao hơn Một phát ngôn viên của Công ty đã xác định rằng các hoạt động công nghiệp đã

bị gián đoạn tại các nhà máy lắp ráp xe ở Quảng Châu, tỉnh trung tâm và Vũ Hán ở trung

19

tâm của Trung Quốc Một cuộc đình công tại nhà cung cấp ở Trung Quốc đã làm gợn lên nhiều vấn đề tại các nhà máy sản xuất của Mazda tại đây

Các cơ sở ở Phật Sơn đóng cửa vào ngày 24/5, với hai nhà máy sản xuất ô tô của Mazda ở Trung Quốc Theo Công ty, việc ngừng sản xuất có thê kéo đài tới tuần tới nhằm chờ nỗ lực giải quyết của Chính phủ đề giải quyết vụ tranh chấp

Trong khi các cuộc đình công rất hiếm khi xảy ra tại các nhà máy đa quốc gia ở Trung Quốc thì các nhà đầu tư nước ngoài đang phải chịu áp lực tăng lương trong năm nay vì các khu vực sản xuất của nước này đã thoát khỏi những tác động xấu nhất của cuộc khủng hoảng tài chính thế giới

Tỉnh Giang Tô cũng bắt đầu có xu hướng đình công vào tháng 3 sau khi 2 năm

được ủy quyền tăng lương hàng tháng lên ít nhất là 13% với Rmb960 (140$) Những nhân

viên của Mazda ở Phật Sơn kiếm được khoảng Rmb1.500 mỗi tháng và đang yêu cầu để tăng lên Rmb2.000 - Rmb2.500

Mazda đã liên doanh với Denway Motors, Hong Kong - Công ty được kiểm soát bởi chính quyền thành phố Quảng Châu và Dongfeng Motor Một nhà máy sản xuất khác của Mazda tại Quảng Chau da cho san xuat dong xe hoi sedan Jazz dé xuat khau Chính quyền Quảng Châu đã đề xuất rằng các nhà đầu tư trao đôi cô phần của họ ở Denway Motor với cô phần của ô tô Quảng Châu, một Công ty cũng liên doanh với

Toyota Giao dich dy kiến sẽ được phê duyệt bởi các cô đông vào tháng tới

20

CHUONG 3 QUY TRINH NGHIEN CUU TINH HUONG TRONG QUAN LY

KINH DOANH CUA CONG TY MAZDA

3.1 Căn cứ phân tích quá trình nghiên cứu tình huống theo 7 bước

Bước 1: Xác định vẫn đề

Dé có thé xac dinh van đề thì không thé thiếu quá trình nghiên cứu thị trường và

có được cái nhìn tông quan về ngành hàng, đôi thủ, người tiêu dùng, từ đó xác định thách thức thật sự mà thương hiệu đang gặp phải Bên cạnh đó là vận dụng những kiến thức chuyên môn đề phân tích và tìm ra vấn đề Bước này rất quan trọng và nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các bước sau cũng như quá trình mà bạn tiếp cận và giải quyết Case Study

Bước 2: Phan tích dữ liệu

Sau khi đưa ra được vấn đề, nhận thức được tầm quan trọng và mức độ cấp thiết của nó, chúng ta nên tìm hiệu kĩ càng về các yếu tố xoay quanh vân đề, ứng dụng kĩ năng tổng hợp thông tin, xác định tính đúng sai và chọn lọc những thông tin can thiết dé phục vụ việc giải quyết vẫn đề, đó chính là quá trình phân tích dữ liệu

-_ Công cụ 5SWI1H được sử dụng vô cùng hiệu quả trong việc phân tích thông tim -_ Mô hình phân tích PEST được sử dụng rộng rãi vì tính đơn giản mà hữu ích, thường được sử dụng để xây dựng tầm nhìn trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm thiểu thách thức

- _ Một số mô hình phân tích cơ bán khác: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh, Chuỗi gia tri,

Phân tích đối tượng liên quan, Phân khúc thị trường,

Bước 3: Tạo ra lựa chọn

Việc xây dựng mô hình lựa chọn cung cấp cho Doanh nghiệp các hướng giải quyết khác nhau cho vấn đề đang gặp phải Số lượng lựa chọn cần có chắc chắn phải lớn hơn l, và thường là 3-4 Các lựa chọn đưa ra cân phải chì tiết và bao quát toàn bộ van dé gap phai, không được làm qua loa cho có, mỗi lựa chọn đều phải tập trung giải quyết dứt điểm một mục tiêu chăng hạn như lựa chọn đề phát triển lợi ích hay lựa chọn đề

giải quyết rủi ro Các lựa chọn phải mang tính loại trừ lẫn nhau

Doanh nghiệp có thê đưa ra lựa chọn “không làm gì cả” nếu bước phân tích đữ liệu đưa ra kết quả cho thầy các lựa chọn khác gặp phải rủi ro quá lớn và không khả thị Bước 4: Xây dựng tiêu chí dé lựa chọn

Khi nhìn nhận vai trò tư vấn của Case đến vấn đề Doanh nghiệp đang phải đối mặt, chúng ta đã đề cập tới việc xây dựng những tiêu chí để căn cứ trong suốt quá trình

21

giải, dù nhìn nhận sự việc một cách đa chiều nhưng phải có tính thống nhất trong toàn bộ quá tình và tuân theo một chuân mực mà Doanh nghiệp muôn hướng tới Bước xây dựng tiêu chí này nên được thực hiện song song với quá trình tạo ra mô hình lựa chọn Các tiêu chí được xây dựng dựa trên tông hợp các yếu to: hệ thống mục tiêu mà Doanh nghiệp cần đạt được, các yếu tố thành công chủ chốt, yếu tố đo lường, nguồn lực, giải quyết xung đột

Bước 3: Đánh giá lựa chọn

Đánh giá tong quan cu thể về tính hiệu quả của từng lựa chọn theo các tiêu chí đã đặt ra ban đầu đề chọn ra lựa chọn tôi ưu nhật

Một số mô hình giúp cho việc đánh giá lựa chọn hiệu quả và khách quan nhất:

- M6 hinh SWOT bao gồm: Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) va Thach thức (Threats)

- Mô hình SAFe Criteria-3 tiêu chí thành công: Sự phù hợp (Suitability), Khả năng đáp ung (Acceptability), Tinh kha thi (Feasibility)

Bước 6: Xây dựng giải pháp

Đề có thê xây dựng một giải pháp, chủng ta có rất nhiều công cụ đề hỗ trợ sau khi

bạn đã hoàn thành, thực hiện tốt 5 bước phía trên

Một số lưu ý khi xây đựng giải pháp:

- Tron gói la tat cả các bên/yếu tô được đề cập

- _ Thuyết phục không phải là vừa lòng tất cả

- Chon | va dua ra các cách thức giảm thiêu, hạn chế, gia tăng lợi ích - Tạo thêm 1 Iya chọn dựa trên tông hợp đã phân tích

- _ Chọn cái tốt nhất có thê là chấp nhận tốn thất trong phạm vi cho phép

Bước 7: Kế hoạch thực hiện

Ộ Kế hoạch triển khai cũng là một phân không thẻ tách rời của chiến lược Chú ý cân đưa ra thêm các phương án, kê hoạch dự phòng

Ngoài ra trong kế hoạch thực hiện cần lưu ý các yếu tổ sau:

-_ Mục tiêu, yêu câu công việc

22

- Xác định nội đung công việc bao gồm 3 câu hỏi: Where, When, Who - Phương thức,

cách tiền hành kế hoạch

- Xác định việc tô chức thực hiện, phân bé nguon lực cần thiết

3.2 Sơ đồ quy trình nghiên cứu tình huống tại Công ty Mazda

3.3 Quy trình nghiên cứu tình huống Quản trị kinh doanh “ Sự cố thử nghiệm

Quy trình nghiên cứu tình huống

- Xác định vấn đề ane tong hap || | các lựa chọn đưa || | Dựa trên các yếu - Mục tiêu, yêu

à vấn đề - bao quát toàn bộ - Hệ thống mục Sử dụng mô hinh cụ xây dựng giải - Xác định nội

+ Có cần thiết lthông tìn cần thiết u doa 7

amnganic| | mai Pu dan ong - Mô hình chuỗi “pee , net | bi hư, cần thiết

- _ Vấn đề về chăm sóc khách hàng: Không giải quyết được yêu cầu, khiếu nại của khách

hàng Cách giải quyết vấn đề cho khách hàng của THACO và MAZDA gây ấn tượng

xấu và qua đó làm giảm đi uy tín của sản phẩm

23

Vấn đề về tình hình sản xuất kinh doanh, uy tín Doanh nghiệp sau sự cố: Người tiêu dùng mắt niềm tin trầm trọng, uy tín Doanh nghiệp sụt giảm

3.3.1.2Nguyên nhân:

Lỗi hoặc hỏng hóc của hệ thông phanh tự động thông minh (SBS)

Phiên bản Premium và động co 1,5 lit có vấn đề kỹ thuật đặc biệt liên quan đến tích

hợp hệ thống phanh tự động

Sai sót trong cảm biến và độ nhạy của hệ thông: Lỗi phần mềm; Lỗi kết nối

Sự liều lĩnh trong quá trình thử kĩ thuật của đại lý

Thất bại trong quá trình thử nghiệm và kiểm tra chất lượng

Thiếu kiêm tra và kiểm định định kỳ

Cách giải quyết vấn đề thiếu chuyên nghiệp; Phản hồi chậm

3.3.1.3Kết quả:

Vấn đề về kỹ thuật và cách giải quyết xử lý phản hồi vấn đề của khách hàng không

làm hài lòng khách hàng khiến khách hàng mắt niềm tin và danh tiếng của Công ty

cũng sụt giảm Sự có kỹ thuật khiến khách hàng mắt niềm tin vào hãng làm giảm niềm tin của khách hàng vào tính an toàn và hiệu suất của sản phẩm Khách hàng có thê sẽ cảm thấy lo lắng và không an tâm khi sử dụng tính năng phanh tự động Điều này có thê dẫn đến việc giảm sự hứng thú và lòng trung thành đối với thương hiệu và sản

phẩm của THACO và Mazda

Từ vấn đẻ về hệ thống phanh không được giải quyết triệt để đến vấn đề xử lý khiếu nại

và hướng dẫn sử dụng, chính sách bảo hành không thuyết phục khách hàng Qua đó khách hàng có thể đánh giá Công ty dựa trên cách xử lý sự cố không chuyên nghiệp và tận tâm đã làm giảm lòng tin và uy tín của Công ty trong mắt khách hàng

Khách hàng mắt niềm tin vào hệ thông phanh và Công ty không xử lý tốt vẫn đề dẫn đến doanh số bán hàng sụt giảm và khách hàng sẽ ưu tiên chọn những thương hiệu khác họ cảm thấy đáng tin cậy hơn

24

Khách hàng phản ánh về lỗi của hệ thống phanh hỗ

trợ nhưng việc xử lý khiếu nại chưa triệt đê gây ra sự không hải lòng từ khách hàng

Việc hệ thống phanh tự động bị lỗi trong quá trình

thử chạy dẫn đến ý kiến của đư luận nghi ngờ về kĩ thuật của Công ty

Rủi ro có thể

gặp phải?

Rui ro vé mat kinh tế:

Với sự cô xảy ra, nêu Mazda không có phương án

giải quyết kịp thời và bản kế hoạch chỉ tiết về định

hướng trước mắt thì doanh thu của Công ty sẽ sụt giảm đo mắt lòng tin từ phía khách hàng

Bên cạnh đó, việc thu hồi các sản phâm lỗi trên thị

trường và chi phí thiệt hại, đền bù tôn thất sẽ là

khoảng không nhỏ của Công ty

Rủi ro về mặt danh tiếng:

Việc xử lý khiếu nại của bên đại lý phụ trách chưa

được thỏa đáng, gây ra sự bức xúc về phía khách hàng

Sự chối bỏ trách nhiệm của đại điện hãng khiến cho

dư luận không hài lòng, gây thiệt hại cho uy tín Công

ty Lỗi kĩ thuật của đòng xe ô tô công nghệ có thể gây ra

sự nghi ngờ cho việc đảm bảo an toàn của cá nhân người sử dụng và sự ngân ngại trong việc quyét định mua xe

Tại sao lại nảy

sinh vân đề

Mazda nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhưng

chưa có sự thử nghiệm và điều chỉnh kỹ càng trước

26

này?

khi đưa vào bộ phận sản xuất

Công ty không đưa ra một quy chuẩn thống nhất các

ý kiến trước khi đứng lên đại điện phát biêu, đồng

thời sự xử lý về việc chối bỏ trách nhiệm gây ra nhiều sự bức xúc cho người tiêu dùng Các đại lý khi xử lý khiếu nại không giải quyết triệt

đề, điều này cũng thê hiện phân nao trong khâu quản

lý quan hệ công chúng của Công ty còn thiếu sót

mà còn ảnh hưởng đến sự an toàn của khách hàng

Việc xử lý khiếu nại và địch vụ hậu mãi rất quan

trọng vì khách hàng không hài lòng thì cũng gián tiếp

ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của những người sau Một bình luận tiêu cực sẽ ảnh hưởng gấp

Mazda đang đứng trước tình trạng thiệt hại về kinh

tế, quan trọng hơn cả là uy tín, danh dự của Công ty trong mắt người tiêu đùng tại Việt Nam Chính vì vậy sự việc giải quyết không đứt điểm, kịp thời sẽ

có gây ra cái nhìn tiêu cực và ảnh hưởng trực tiếp lên doanh số bán hàng của Công ty

Việc lập tức đưa ra giải pháp phù hợp sẽ trần an dư luận và nhằm ngăn chặn sự phát triên ngày càng xâu

cố? Người lái xe, hành khách và đối tượng thứ ba : Vẫn

đề với hệ thông phanh tự động trên xe có thê làm

giảm sự đảm bảo an toàn của chính hành khách trên

xe, gây ra tai nạn giao thông và ảnh hưởng đến các

xe và người tham gia giao thông khác

Thương hiệu của Công ty: Sự cô xảy ra được đưa lên các trang mạng xã hội và truyền thông làm ảnh hưởng đến uy tín và hình ảnh của thương hiệu Mazda

27

Khách hàng tiềm năng: gây ra cái nhìn tiêu cực với sản phẩm của Công ty và thay đổi quyết định mua hàng

When Sự việc diễn ra từ trước tết Nguyên đán nhưng sáng Vấn đề xảy ra ngày 14 tháng 2 năm 2021, hai clip ngắn ghi lại vụ

khi nào? va chạm giữa Mazda3 và Mazda CX-5 xuất hiện

trong hội nhóm những người sử dụng xe Mazda tại Việt Nam

Công ty cần Ngay sau khi sự việc xảy tại đại lý, Mazda cần phải

thực hiện kê thực hiện kế hoạch, xử lý tỉnh huống cho anh Hiệp, hoạch khi nảo? đảm bảo điều hướng dư luận và hạn chẻ rủi ro xay ra

Where Tại đại lý chính thức của Mazda — Mazda giải phóng

Sự cố xây ra ở Địa chỉ : số 356-358 Giải Phóng, Thanh Xuân, Hà

Đây là một trong những đại lý lớn và uy tín của

Mazda tại Hà Nội

How | Lam the nào đề

giải quyết van

đề trên

Triệu hồi xe: Công ty cần nhanh chóng triệu hồi các

xe bị ánh hưởng để kiêm tra và sửa chữa hệ thông miễn phí cho khách hàng

Nâng cao chất lượng kiểm tra sản phẩm và hệ thông kiêm sát chất lượng sản phâm đề đảm bảo các sản pham đáp ứng tiêu chuẩn an toàn và chất lượng cao

nhất

Phản hồi và giải đáp thắc mắc của khách hàng: Công

ty cần của một người đại diện có tiếng nói giải đáp

thắc mắc một các trung thực và rõ ràng, đảm bảo

cung cấp đủ thông tin về sự cô cũng như phương hướng giải quyết, đền bù thiệt hại cho người tiêu dùng

Quy hoạch lại quy trình phản hồi khiếu nại từ khách

hàng, ki luật nhân viên có thái độ lấp liém van dé,

không trung thực, tăng cường giao tiếp và đối thoại

28

với khách hàng nhăm hiệu rõ hơn về nhu câu và mong muôn của khách hàng

Tô chức các chương trình đào tạo, huân luyện cho nhân viên về thái độ, cách xử lý tỉnh huông, nâng cao kiên thức trong kiêm tra và bảo trì, sửa chữa sản phâm

Tạo ra trải nghiệm tích cực cho khách hàng, tăng cường đối thoại và giao tiếp, chú trọng quan hệ công chúng

Tăng cường chất lượng sản phẩm

Về phía thị trường Cần tăng cường nghiên cứu, phân tích thị trường, xu hướng

Tăng cường năng lực sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm, quảng cáo và tiếp thị

Tăng cường hợp tác với đối tác đề tiến tới phát triển

bên vững, dài hạn, mở rộng thị trường mới

Bang 3.1 M6 hinh 5W1H VỀ sự cỗ lỗi phanh tur dong tai Mazda

3.3.3 Tạo ra sự lựa chọn:

Các lựa chọn được tạo ra dựa trên vẫn đề của Công ty :

3.3.3.1 Lựa chọn 1: Dừng bán sản phẩm lỗi và kiểm tra nâng cao chất lượng sản + Từ chối bán các xe đang bị lỗi cho khách hàng mới và tạm dừng bán hàng trong thời gian kiểm tra và sửa chữa hệ thông phanh tự động

+ Khẩn trương thông báo lỗi và nguy hiểm tiềm ân của hệ thông phanh tự động đến tất cả khách hàng hiện tại thông qua các kênh thông tin nhu trang web, email, va tin nhắn

29

> Mục đích:

- Tránh xảy ra các trường hợp tương tự lần nữa

- _ Cho thấy Công ty thực sự có trách nghiệm với sản phâm tạo ra, quan tâm đến lợi ích người tiêu dùng

-_ Giúp cho những khách hàng đang sử đụng sản phẩm yên tâm hơn, không gây hoang mang cho Doanh nghiệp

- _ Tránh những khách hàng gây kho dé, có chủ ý đòi bòi thường thiệt hại

3.3.3.2Lựa chọn 2: Thiết lập dịch vụ sửa chữa miễn phí, tăng cường bảo trì kiểm tra sản phâm, hỗ trợ chăm sóc khách hàng

+ Thiết lập một dịch vụ sửa chữa ưu tiên và đảm bảo rằng việc sửa chữa miễn phí sẽ được thực hiện cho tất cả các xe bị lỗi trong thời gian ngắn nhất

+ Tăng cường dịch vụ hỗ trợ 24/7 để khách hàng có thê liên hệ và nhận được hỗ trợ nhanh

chóng trong trường hợp gặp phải vấn đề liên quan đến hệ thống phanh

+ Cung cấp một kế hoạch bảo trì đặc biệt và tổ chức kiểm tra miễn phi dé dam bao rang tat cả các xe đã được sửa chữa đạt đến tiêu chuẩn an toàn cao nhất

> Muc dich:

- _ Giữ chân khách hàng tiềm năng

- Tăng uy tín cho Doanh nghiệp

- _ Khách hàng đã mua và có ý định mua cảm thấy mình được đảm bảo quyền lợi khi tiêu dùng sản phẩm

3.3.3.3Lựa chọn 3: Tăng cường đào tạo đội ngũ nhân viên chất lượng

+ Sắp xếp và tổ chức các buôi đào tạo cho các nhân viên kỹ thuật và kỹ sư để nâng cao kiến thức và kỹ năng liên quan đến hệ thông phanh tự động, từ đó đảm bảo việc sửa chữa

và bảo trì đúng cách

> Mục đích:

-_ Đảm bảo việc sửa chữa các sản phẩm diễn ra đúng quy trình

- _ Giúp sản phẩm của Công ty hoàn thiện

30

- Dé dang hon trong qua trinh tìm ra lỗi sai đang ở đâu

3.3.3.4Lựa chọn 4: Thực hiện truyền thông về việc sản phẩm sau cải tiến:

+ Liên tục cập nhật thông tin và tiễn bộ về sự cải thiện và đảm bao chat lượng của hệ

thống phanh tự động thông qua các kênh truyền thông và thông báo trực tuyến + Thực hiện một chiến địch quảng cáo và PR đề thể hiện sự cam kết của Công ty đối với

sự an toàn của khách hàng và khăng định rằng lỗi đã được xử lý một cách nghiêm túc

> Mục đích:

- _ Truyền thông giúp giảm thiêu xôn xao dư luận

- _ Giúp Công ty giữ được uy tín và thương hiệu mặc dù có nhiều đối thủ cạnh tranh

- _ Tăng niềm tin đối với những khách hàng đang dùng sản phẩm

3.3.4 Xây dựng tiêu chí lựa chọn

3.3.4.1Hệ thống mục tiêu Doanh nghiệp cần đạt được

s% Mục tiêu quan trọng trước mặt

- _ Giải quyết van đề và đền bù khách hàng, tìm hiểu nguyên nhân gây ra sự cố và cung cấp giải pháp khắc phục cho khách hàng, bao gồm việc đền bù thiệt hại về chiếc xe bị tai nạn và thu hồi những chiếc xe không đảm bảo chất lượng

- _ Đảm bảo rằng các đại lý của họ đưa ra hướng dẫn và giải pháp cụ thể cho khách hàng liên quan đến việc thử nghiệm và sử dụng hệ thống phanh tự động, tăng cường lòng tin và hỗ trợ cho khách hàng bị ánh hưởng

- _ Kiểm tra và cải tiến hệ thông phanh tự động thông minh trên các dòng xe , đảm bảo không xảy ra lỗi tương tự

%% Mục tiêu lâu đài

Mục tiêu lâu đài quan trọng nhất của Mazda là đảm bảo an toàn và chất lượng của sản phẩm Công ty tiếp tục nghiên cứu và phát triển các công nghệ, bao gồm hệ thông

31

phanh tự động thông minh, để đảm bảo rằng những lỗi kỹ thuật sẽ được phát hiện và khắc phục trước khi đưa sản phẩm ra thị trường

Xây dựng lòng tin của khách hàng thông qua việc cung cấp những sản phâm chất lượng và an toàn Công ty lắng nghe phản hồi từ khách hàng và đáp ứng nhu cầu của họ

dé duy trì và tăng cường thị phần trong phân khúc sedan hạng C

Tăng cường quản lý chất lượng và kiểm tra các sản phẩm trước khi đưa ra thị trường

3.3.4.2Các yếu tố thành công chủ chốt

- _ Trách nhiệm và đối điện vấn đề: Mazda không từ chối trách nhiệm và đối điện vấn đề

một cách trung thực Họ không chỉ tuyên bồ rằng việc thử nghiệm hệ thống phanh tự động thông minh không do hãng quyết định, mà còn tập trung vào việc giải quyết và

khắc phục các sự cô liên quan

- Chi định người phát ngôn: Người phát ngôn của Mazda Việt Nam là ông Trần Bá Dương Đại điện Công ty CP ô tô Trường Hải (Thaco) Điều này đảm bảo sự cần trọng trong từng câu nói, tránh tình trạng truyền đạt không hiệu quả

-_ Thiết lập các hệ thống cấp báo (hệ thống các phương tiện truyền thông): Mazda Việt Nam đã đăng tải thông tin trên trang web chính thức đề trần an người tiêu đùng và xác nhận, xử lý thông tin

3.3.4.3 Nguồn lực của Doanh nghiệp

- Nguồn lực tài chính: Doanh nghiệp Mazda sử dụng nguồn lực tài chính của mình đề

thực hiện các cuộc kiểm tra và cải tiên hệ thông phanh tự động thông minh Điều này bao gồm việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển dé cải tiễn tinh năng an toàn trên các dòng xe của họ và đảm bảo tính đáng tin cậy của hệ thông

- _ Đội ngũ kỹ sư và nhân viên chuyên nghiệp: Mazda có lợi thế về đội ngũ kỹ sư và nhân viên chuyên nghiệp, giúp Công ty xử lý các vẫn đề kỹ thuật một cách hiệu quả Đội ngũ này thực hiện các cuộc kiểm tra, nghiên cứu, và phân tích đề tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của sự có phanh tự động và đưa ra các biện pháp cải tiền

- Kha nang quan ly va lién kết với đại lý: Mazda có sự liên kết mạnh mẽ với các đại lý,

cho phép Công ty tương tác và phản hồi nhanh chóng với phản ánh từ khách hàng Khả năng quản lý và hỗ trợ đại lý trong việc thu thập thông tin và giải quyết các vẫn

dé là yếu tố quan trọng giúp nâng cao chất lượng dịch vụ của Doanh nghiệp

32

- _ Công nghệ và cơ sở hạ tầng: Mazda có khả năng sử dụng công nghệ và cơ sở hạ tầng

hiện đại đề thực hiện các cuộc kiểm tra và phân tích dữ liệu liên quan đến hệ thông

phanh tự động Điều này giúp Công ty đánh giá chính xác và kịp thời các vẫn đề và đưa ra các biện pháp cải tiến

- _ Thương hiệu và uy tín: Mazda đã xây dựng một thương hiệu và uy tín tốt trong ngành công nghiệp ô tô Nhờ vào uy tín này, họ đã tạo lòng tin từ khách hàng và tạo điều

kiện thuận lợi đề xử lý sự cô và đối phó với tình huồng khó khăn

3.3.4.4Vếu tổ đo lường

Mazda sử dụng chỉ tiêu KPI như doanh só, tỷ lệ phế phẩm, tý lệ khách hàng trung thành, tỷ lệ hư hỏng nguyên vật liệu, tỷ lệ tái dién sự cô được thiết lập cho bộ phận sản xuất và nhân viên sản xuất nhằm mục đích để đo lường, đánh giá một phần kết quả công

việc của bộ phận, nhân viên

Từ đó phát hiện ra những lỗi trong quy trình sản xuất cần khắc phục để nâng cao hiệu quả sản xuất, chất lượng sản phâm, các nhà lãnh đạo Công ty sẽ tìm cách để cân bằng tài chính nhanh nhất có thê đề tránh gây ra sự xáo trộn tài chính, gây mắt cân bằng Công ty

@ Tránh xảy ra các trường hợp tương chữa

@ Cac biện pháp cải thiện phải đúng

@ Chat lượng sản phâm cải thiện và kịp thời

@ Tăng cường hình ảnh thương hiệu

® Xây dựng được mỗi quan hệ tốt hơn

sẽ trở lên khốc liệt hơn

® Có thê gây ảnh hưởng tiêu cực hơn đến khách hàng nều vẫn không làm tôt quá trỉnh cải thiện

Bang 3.2 Danh gid SWOT lua chon 1 3.3.5.2Lựa chọn 2: Thiết lập dịch vụ sửa chữa miễn phí, tăng cường bảo trì kiểm tra sản phẩm, hỗ trợ chăm sóc khách hàng

@ Chi phi thiét lập dịch vụ sửa chữa,

bảo trì cao, đòi hỏi Công ty phải đâu tư tài nguyên, nguôn lực, thiệt

khi mua ô tô

@ Tăng cường khả năng cạnh tranh

cho Công ty do ít Công ty áp dụng

hình thức này

@® Tránh những sai sót ảnh hưởng đến nhuận Công ty

uy tín Công ty ® Tón thêm thời gian đào tạo nhân

viên, chăm sóc khách hàng không

lợi nhuận

@ Đòi hỏi phải có quy trình quản lý

và dịch vụ hậu mãi hiệu quả

® Xây dựng lòng trung thành khách ® Cạnh tranh với các đối thủ có dịch hàng và sự hài lòng của khách hàng vụ tương tự, luôn phải duy trì chất

tăng cao lượng dịch vụ tôt

® Khách hàng cảm thấy an tâm hơn @ Đáp ứng đa dạng nhu cầu khách

@® Nâng cao chất lượng sản phẩm

@ Nâng cao đội ngũ nhân viên, được

trang bị kiến thức kỹ năng công

nghệ mới nhất

Tăng độ chuyên nghiệp cho Công

ty, giúp phát triển bền vững

Giảm thiểu những sai sót trong quá

trình nghiên cứu, tung ra sản pham

moi

Nâng cao hiệu suất, tiết kiệm chi

phí cho Doanh nghiệp

® Xây dựng lộ trình đào tạo sai có thé tốn thêm thời gian, chỉ phi

@ Tôn thời gian, công sức đào tạo, cử nhân viên tham gia dao tao

® Sự đào tạo đòi hỏi phải liên tục

@ Không ngay lập tức giải quyết những vân đề

Nâng cao lợi thế cạnh tranh nếu

nhân viên có thể tạo ra những sản

phẩm sáng tạo, công nghệ tiên tiến

Đáp ứng được nhanh chóng nhu

cau thị trường, năm bắt xu thê thay

đôi trong ngành ô tô

® Ngành công nghệ không ngừng

thay đôi đòi hỏi phải có sự linh

hoạt, thích ứng nhanh nhạy môi trường

@ Cac Công ty khác có thê thu hut

ứng viên giỏi của Công ty, đòi hỏi

phải giữ chân nhân viên tiềm năng

Bảng 3.4 Đánh giá SWOT lựa chọn 3

3.3.5.4Lựa chọn 4: Thực hiện truyền thông về việc sản phẩm sau cải tiến:

35