Như vậy, một cách khái quát, “Chuỗi cung ứng là hệ thống các doanh nghiệp tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, bao gồm không chỉ nhà cung cấp, nhà sản
Trang 1
TRUONG DAI HOC HANG HAI VIET NAM VIEN DAO TAO SAU DAI HOC
am
V
\
NI
`
Go) ý y
cy
BAI TIEU LUAN LOGISTICS QUOC TE PHAN TICH CHUOI CUNG UNG TOAN CAU CUA DELL
Ho va tén: TRAN BAO TUAN
Lop: QUAN LY VAN TAI VA LOGISTICS
Khoa: Quan tri
Khoa nam: 2024 - 2026
GIANG VIEN HUONG DAN: Ts NGUYEN MINH BUC
Trang 2
MUC LUC
Chuong I Gidi thigu tong quan vé Dell .cc.ccessesesccnsescecsceseccesceseseeeeees 3
1.2.4 Các lực lượng kinh tế chính trị toàn cầu «<< 5< << ss<<<c<ss 6
1.2.5 Giới thiệu về Dell và chuỗi cung ứng của Dell - - s5 < - ee- 7
2.2 Quản trị chuỗi cung ứng -c ccc c3 1v v1 3x52 8
2.2.1 Hé théng quan ly don hang tw d6ng CTO (Configuration to Order) va MTO
2.2.2 Đối tác điện tir (e-Collaboration) cccccsseecccssesseccceecceceessceeseeasees 9
2.2.4 Thương mại điện tử trong nội bộ doanh nghiệp (Intra e-business) 10 Chương III Bài học thành công chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell 10
3.1 Quản lý nhu cầu -.c CS SH HH vn v5 g 10
Trang 3
LOI MO DAU
Logistics va chudi cung img ngay nay dong vai tro quan trong trong béi canh toan cau hóa và sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh, quản lý hiệu suất và tối ưu hóa quy trình cung ứng đã trở thành yếu tô quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Cùng với sự bùng nồ của thương mại điện tử, doanh nghiệp ngày cảng nhận ra tam quan trong cia Logistics và Quản trị chuỗi cung ứng để đảm bảo sự linh hoạt và ứng phó nhanh chóng với thi trường luôn biến động Cạnh tranh ngày càng ít đi giữa các công ty riêng lẻ, mà ngày cảng nhiều hơn và mang yếu tô toàn cầu giữa các chuỗi cung ứng với nhau Với vai trò tăng cường hiệu quả
và giảm chỉ phí, chuyên ngành Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu không chỉ giúp doanh nghiệp duy trì sự linh hoạt mà còn định hình được chất lượng dịch vụ, tạo ra
sự hải lòng cho khách hàng
Chương I Giới thiệu tổng quan về Dell
Chuỗi cung ứng là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp dẫn đầu như Wal-Mart và Dell đều hiểu rằng chuỗi cung ứng là sự khác biệt mang tính sống còn Họ
liên tục tìm ra những cách thức để tạo thêm giá trị, mở rộng ranh giới hiệu quả hoạt động,
và luôn phải hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình để có thé đi trước một bước trong cạnh tranh Họ biết rằng lợi t hề cạnh tranh ngày hôm nay sẽ là hàng rào cản bước đối thủ vào ngay mai
Vậy, chuỗi ung ứng là gi?
Theo Michael Porter (1990), chuỗi cung ứng là một quá trình chuyên đổi từ nguyên vật
liệu thô cho tới sản phẩm hoàn chỉnh thông qua quá trình chế biến và phân phối tới tay
khách hàng cuốỗi cùng
Theo Lee & Billingt on (1992), chuỗi cung ứng là hệ thông các công cụ để chuyên hoá
nguyên liệu thô, bán thành phâm tới thành phẩm, chuyên tới người tiêu dung thông qua
hệ thống phân phối
Theo Ganeshan & Harrison (1995), chuỗi cung ứng là một tiến trình bắt đầu từ nguyên
liệu thô đến khi sản phâm được hoàn thành hay dịch vụ tới tay người tiêu dùng cuối cùng
Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và các phương tiện đề thực hiện thu mua nguyên liệu, biến đôi các nguyên liệu này qua các khâu trung gian đề sản xuất ra sản phâm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu dùng
Theo Chopra Sunil & Peter Meindl (2009), chuéi cung tng bao gém moi céng đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Chuỗi cung ứng
3
Trang 4
không chỉ gôm nhà sản xuât va nha cung cap, ma con nhà vận chuyên, kho, nhà bán lẻ và khách hàng
Như vậy, một cách khái quát, “Chuỗi cung ứng là hệ thống các doanh nghiệp tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, bao gồm không chỉ nhà cung cấp, nhà sản xuất mà còn nhà vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó
Đó là một quá trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh
Dòng sản phẩm và địch vụ
Thu hồi vả tái chế Nhà cung cấp
nguyên vật liệu Khách hàng
Nhà kho và ND
tâm phân phôi
Chỉ phí vận =~
AS
Hình 1 Chuỗi cung ứng điển hình
Nhà sản xuất linh kiện trung gian
Chỉ phí sản
xuât
TT
Các lực lượng thị trường toàn cầu đề cập đến sức ép từ các đối thủ cạnh tranh trong nước, nước ngoài và cơ hội được tạo ra bởi các khách hàng nước ngoài.Đối với các doanh
nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế thì chu kỳ sống của các sản phẩm gồm ba giai đoạn chủ yếu: giai đoạn sản phẩm mới, giai đoạn sản phâm trưởng thành và giai đoạn sản phẩm chuan hoa Akamatsu Kaname (1962) cho rằng, sản phâm mới ban đầu được phát minh
và sản xuất ở nước đầu tư, sau đó được xuất khẩu ra thị trường nước ngoài Tại nước
nhập khâu, ưu điểm của sản phâm mới làm nhu cầu trên thị trường bản địa tăng lên, nên nước nhập khâu chuyên sang sản xuất để thay thế sản phẩm nhập khẩu này bằng cách chủ yêu dựa vào vốn và kỹ thuật của nước ngoài (giai đoạn sản phẩm trưởng thành) Khi nhu cầu thị trường của sản phâm mới trên thị trường trong nước bão hòa, nhu cầu xuất
Trang 5
khâu lại xuất hiện (giai đoạn sản pham chuẩn hóa) Hiện tượng này diễn ra theo chu kỳ
và dẫn đến sự hình thành FDI
Sau đó, Raymond Vernon (1966) lại cho rằng, khi sản xuất một sản phẩm đạt tới giai đoạn chuẩn hóa trong chu kỳ phát triển của mình cũng là lúc thị trường sản phẩm này có rất nhiều nhà cung cấp Ở giai đoạn này, sản phẩm ít được cải tiến nên cạnh tranh giữa các nhà cung cấp cảng trở nên khốc liệt, dẫn tới quyết định giảm giá và do đó phải cắt giảm chỉ phí sản xuất Đây là lý do để các nhà cung cấp chuyên sản xuất sản phẩm sang những nước cho phép chỉ phí sản xuất thấp hơn
CXuất khẩu ` Sản phâm Sản phẩm Sản phâm đã
LÍ L0! YF1KI thang cnean hóa
———————=—=—=—=—=m=—=.m==a==m===
®
ŒŒ? Nước công nghiệp phát minh ra sản phẩm mới
@cac nước công nghiệp khác (thui nhập cao}
@ cae nư*ớc đang phát triển (thú nhập thấp}
= ¬ Naqudén: international Product Life Cycle (PLC)
CNhập khẩu >| Reymond Vernon, Harverd Uniwersity, 1966
Hình 2 Mô hình chu kỳ sống quốc tế của san pham (IPLC - International Product Life
Cycle Model) (Raymond Vernon, 1966)
Ở một khía cạnh khác, thậm chí nếu các doanh nghiệp không kinh doanh ra nước ngoài
thì sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài ở thị trường trong nước cũng tác
động đến việc kinh doanh của họ Đề bảo vệ thị phần nội địa, các doanh nghiệp cần thiết
phải mở rộng hoạt động ra thị trường nước ngoài Đôi khi sự hiện diện đó mặt cũng như
một lời cảnh báo trước đối thủ Trong quá khứ, nhiều nỗ lực đề thâm nhập thị trường
nước nhà lẫn nhau đã thất bại trước những đe dọa trả đũa của đối thủ
Những thị trường cụ thê thường hướng sự tiên bộ công nghệ vào một số lĩnh vực Bằng việc tham gia vào những thị trường cạnh tranh này, doanh nghiệp chịu sức ép phải phát
triển và cải thiện công nghệ mũi nhọn cũng như sản phâm mũi nhọn của mình Những
sản phẩm này có thể sau đó được sử dụng đề duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh ở những vùng, khu vực khác nơi mà thị trường không mang tính cạnh tranh như vậy Chẳng
han, dé trở thành nhà lãnh đạo về phần mềm, doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường
Hoa Kỳ; tương tự, thị tường máy móc công cụ Đức, thị trường điện tử gia dụng Nhật,
Trang 6
Các lực lượng công nghệ có liên quan đến bản thân sản phẩm Nhiều công nghệ sẵn có
ở các địa điểm khác nhau trên khắp thế giới và doanh nghiệp cần phải có khả năng sử dụng những nguồn lực này một cách nhanh chóng và hiệu quả Các doanh nghiệp có thê đặt hoạt động sản xuát, thiết kế và nghiên cứu tại với những vùng này Ngoài ra, tính chuyên gia kỹ thuật đặc biệt ở một số vùng hoặc khu vực trên thế giới cũng tác động đến chuỗi cung ứng toàn cầu Chẳng hạn, Microsoft gần đây đã mở một phòng thí nghiệm
nghiên cứu ở Cambrigde, Anh để đạt lợi thế về sự thành thạo sẵn có ở châu Âu
Các lực lượng chi phí thư ờng dẫn đến quyết định đặt địa điểm sản xuất Trong quá khứ, chi phí thấp của nguồn nhân lực không có kỹ năng là một nhân tổ quyết định trong việc xác định địa điểm sản xuất của rất nhiều ngành nghề T uy nhiên, gần đây, các nghiên cứu đã tìm ra rằng trong nhiều trường hợp, chỉ phí của nguồn lao động rẻ ít kỹ năng sẽ bị
bù trừ nhiều hơn bởi sự gia tăng nhữn g chỉ phí khác gắn liền với việc vận chuyên hàng
ở địa điểm đó Trong một số tỉnh huống, tất nhiên, lao động rẻ hơn là sự lập luận đủ dé
sản xuất ở nước ngoài Gần đây, tuy vậy, những lực lượng chi phí khác trở nên có ý nghĩa hơn Nguồn lực lao động có kỹ năng rẻ hơn đang thu hút số lượng ngày càng tăng các công ty nước ngoài Ví dụ, nhiều nhà phân tích và chương trình mà các công ty tư vấn Hoa Kỳ thực hiện đề giải quyết vấn đề Y2K đã được thực hiện ở Ân Độ, nơi mà kỹ năng
lập trình là rẻ hơn Mặt khác, làm thế nào đề chuỗi cung ứng tích hợp chặt chẽ với nhau
nhằm nâng cao tính hiệu quá Thường thì điều này có thê dat du oc néu các thành tố trong
chuỗi ở những địa điểm gần nhau hơn
1.2.4 Các lực lượng kinh tế chính trị toàn cầu
Các lực lượng kinh tế chính trị có tác động mạnh mẽ đến định hướng toàn cầu hóa Chăng hạn, các thỏa thuận tự do hóa thương mại khu vực tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh
nghiệp mở rộng thị trường ra các nước khác trong khu vực Trong một số trường hợp,
quy trình sản xuất thậm chí được tái thiết kế nhằm tránh thuế, chăng hạn, hàng hóa chưa
hoàn chỉnh có thê được chuyên đến khu vực kinh doanh nhằm tránh thuê trên “hàng hóa
hoàn chỉnh” Tương tự, nhiều cơ chế bảo vệ thương mại có thể tác động lên các quyết định chuỗi cung ứng toàn cầu Thuế và hạn ngạch tác động lên những gì có thê nhập khâu, và có thê khiến doanh nghiệp quyết định sản xuất trong thị trường quốc gia hay khu vực Việc quy định càng tỉnh tế, bao gồm các yêu cầu thỏa thuận địa phương, tác động lên chuỗi cung ứng Đề cập các yêu cầu thỏa thuận địa phương, ví dụ, TI và Intel,
cả hai đều là công ty Hoa Kỳ, chế t ạo các vi xử lý ở châu Âu, và nhiều nhà sản xuất xe
hơi Nhật sản xuất xe hơi ở châu Âu Thậm chí, các hạn chế xuất khâu tự nguyện có thé
tác động chuỗi cung ứng, vi dụ, các nhả sản xuất Nhật bắt đầu sản xuất nhiều xe hơi đắt
tiền sau khi đồng ý một cách tự nguyện với các hạn chế xuất khâu đến Hoa Ky Luu y rang diéu nảy là vì sao các nhãn hiéu nhw Infiniti va Lexus tồn tại Các chính sách mua
6
Trang 7
hàng của chính phủ có thê tác động lên khả năng thành công của các doanh nghiệp trên nhiều thị trường Chăng hạn, ở Hoa Kỳ, Bộ Quốc phòng cấp 50% lợi thế cho các doanh nghiệp trong nước trong việc đấu thầu các hợp đồng
1.2.5 Giới thiệu về Dell và chuỗi cung ứng của Dell
Dell Inc là doanh nghiệp chuyên sản xuất phần cứng máy tính có trụ sở tai Round Rock, Texas, Hoa Kỳ; được Michael Dell thành lập năm 1984: có doanh số lớn thứ 28 tại Hoa
Ky
Say mê với những chiếc máy tính từ khi mới I5 tuổi, bằng lòng quyết tâm và một trí tuệ
ưu việt, Michael đã tiền rất nhanh tới những thành công trong sự nghiệp và trở thành một
nhà kinh doanh khi còn ngồi trên ghế nhà trường Từ nguồn lợi nhuận không lồ của các
loại máy vi tính thương hiệu Dell mang lại, tới năm 2007, Michael D ell đã ghi tên mình
vào hàng đầu của bản danh sách những doanh nhân thành đạt và giàu có nhất thê giới với
số tài sản cá nhân trị giá 18 tỷ USD
Tiền thân của Dell là một cửa hiệu nhỏ được Michael Dell thành lập từ khi vẫn còn là sinh viên của trường đại học Texas tại Austin mang tén PC’s Limited Téi nam 1988, cai tên PC”s Limited đã được thay bằng Dell và chính thức được biết tới trên thị trường công
nghệ thông tin Hoa Kỳ và không lâu sau đó, với những sản phâm máy tính chất lượng
cao, Dell đã trở thành một thương hiệu mạnh trong số các thương hiệu máy tính nỗi tiếng
thể giới
Hiện nay, cùng với các sản phâm đa dạng từ máy tính xách tay, máy chủ, máy in số lượng nhân viên làm việc tại Dell là 7§.000 ngư ời, tổng thu nhập hàng năm của công ty
đã lên tới con số 55.908 tỷ USD và là đối thủ đáng sợ của nhiều nhà sản xuất lớn như
Acer, Compaq, Micros of, Sony Sự thành công của Dell được ghi dấu ân bằng những máy tính chất lượng cao với cầu hình đa dạng, giá cạnh tranh và một hệ thông bảo hành
và hậu mãi chu đáo
Chương II Phân tích chuỗi cung ứng của Dell
Chiến lược kinh doanh của Dell tập trung vào hai mục tiêu chính đó là: giá cạnh tranh và
đáp ứng được được nhu cầu tức thời Do đó, Dell rất tập trung vào việc duy trì một hệ
thống cung ứng hiệu quả về mặt chỉ phí cũng như đáp ứng tức thời nhu cầu của khách hàng thông qua hệ thống đặt hàng tự động Đây chính là điểm mắẫu chốt để Dell có thể cạnh tranh với các đôi thủ như Apple, HP, Acer, và là một trong những tiêu chí hàng đầu đề Dell xây dựng cho riêng mình một chiến lược cung ứng toàn cầu phù hợp
Trang 8
Chiến lược chuỗi cung ứng của Dell mang tính chất tập hợp các chiến lược cung ứng toàn cầu Đối với các nước có LPI thấp, Dell sử dụng chiến lược cung ứng tập trung vảo chỉ phí, theo đó, Dell sẽ ủy quyền cho các nhà phân phối đại diện cho mình phân phối và bảo hành các sản phẩm của Dell Đối với các nước có LPI cao, Dell sử dụng một chiến lược hỗn hợp theo vùng hoặc theo từng quốc gia Dell sẽ đặt các nhà máy lắp ráp tại một số quốc gia trọng điểm, việc phân phối và bảo hành sẽ do chính các công ty con của Dell
đảm nhận nhằm đem đến cho các khách hàng những dịch vụ tốt nhất Tính đến thời điểm
hiện nay, Dell có khoảng 20 nhà máy trên khắp thế giới
Dell không tự mình sản xuất ra bất kỳ một linh kiện máy tính nào, mà chỉ lắp ráp.Do đó,
các nhà cung ứng của Dell ở rải rác khắp nơi trên thế giới Dell tập hợp các linh kiện này, lắp ráp và giao cho khách hàng Những nhà cung cấp linh kiện cho Dell có thê kế đến nhu MSI (Bai Loan), Int el (Hoa Ky), Nvidia (Hoa Ky), AMD (Hoa Ky), Hitachi (Nhat), Samsung (Han Quéc), Dell str dung cac déi t ac ty quyén cho nhimg thi tru ong co LPI thấp và sử dụng chính các kênh phân phối do các công ty con của Dell quản lý tại các thi trong co LPI cao
———* `
—>
0171S7
Hình 3 Cầu hình chuỗi cung ứng của Dell
2.2.1 Hệ thống quản lý đơn hàng tự động CTO (Configurafion to Order) và MTO (Make to Order)
Sự thành công của Dell bắt nguồn từ việc Dell ứng dụng khá tốt quy trình quản lý chuỗi cung ứng bằng hệ thống điện tử, theo đó các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp có thê cầu hình một chiếc máy tính theo ý của mình (CTO) Dell sẽ tiến hành lắp ráp và giao cho khách hàng chính cầu hình đó (MTO ) Rõ ràng, sự thành công của chuỗi cung ứng
toàn cầu Dell bắt đầu từ chính việc hướng vào khách hàng
Trang 9
Voice of the Customer
| want a When 1 buy My order My order Igo ít | get
procuct, can ! from is™in is™in anc support
service get it? Dell production.” transit.” use it
Gioba ss Ệ Multip’
Tưng een Sees Transportat _ thà Product Pianning Peta 2” CI hes = Warranty
Design m z
: Woric-Class
Purchasing Sales Build to
anc Supply Agent Pian Partner Network
Managemen 4 7 J Customer
Y -Ciass
as Build to Customisation and
Pa R uilđ $ usto
Re rier’ ps = | Order Personalisation
( Friel Technica
Customer Distributor] | Configure Supply Chain apport Commitments be! to Order Service Options
VAR
{ Cost-to-Serve Financials J
Data and Tools
Figure 1
Hình 6 Hệ thống quản lý CTO và MTO của Dell
2.2.2 Đối tác điện tử (e-Collaborafion)
Dell sử dụng hệ thống rất nhiều nhà cung cấp nên nhu câu liên lạc và phối hợp giữa các
đối t ác rất lớn Ví dụ, để phân phối sản phẩm, Dell sử dụng dịch vụ của FedEx va UPS
Dell cũng sử dụng của các công ty logistics để nh ận, lưu kho và vận chuyên linh kiện, thiết bị từ các nhà cung cấp khác nhau Dell sử dụng lợi thế của công nghệ thông tin và website để chia xẻ thông tin giữa các đôi tác nhằm giảm thiêu hàng hóa lưu kho
Các nỗ lực hội nhập (B2Bï) của De | bat đầu từ năm 2000, khi đó Dell sử dụng PowerEdge servers dựa trên kiến trúc của Intel và hệ thống giải pháp phần mềm webMethods B2B integration để kết nối các hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP -enterpris e resource planning) của khách hàng, hệ thông mua hàng trực tuyến của Dell với các đối
tác sản xuất và thương mại Dell đã xây dựng được hệ thống thong tin vdi 15.000 nha
cung cấp dịch vụ trên khắp thế giới
2.2.3 Dịch vụ khá ch hàng điện tir (e-Customer Service)
Dell sử dụng rất nhiều công cụ và phương tiện điện tử nhằm cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất Đề triển khai tốt nhất hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM-customer relationship management), Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực tuyến qua mạng 24/7 cũng như địch vụ quay số trực tiếp cho các chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật Các dịch vụ hỗ trợ đa dang tu xu ly su cô, hướng dẫn sử dụng, nâng cấp, downloads, tm tức, công nghệ mới,
9
Trang 10
FAQs, thông tin tình trạng thực hiện đơn hàng, “my account”, diễn đàn đề trao đối thông tin, công nghệ và kinh nghiệm, bản tin và các hoạt động tương tác giữa khách hàng và khách hàng khác Sử dụng các phần mềm xử lý dữ liệu (data mining tools), Dell có thể
phân tích và tìm hiểu được nhiều vấn đề liên quan đến nhu cầu và hành vi của khách hàng
từ đó có kế hoạch và giải pháp phục vụ tốt hơn Ngoài ra, việc sử dụng các Service Tag
(Thẻ nhận biết máy tính) giúp cho các khách hàng có thê bảo hành dễ dàng Dell chí cần
check sô Service Tag trên máy chủ của mình thì toàn bộ thông tin về máy của khách hàng
sẽ hiện ra đề việc bảo hành được thực hiện dễ dang hon
2.2.4 Thương mại điện tử trong nội bộ doanh nghiệp (Intra e-business)
Dé nâng cao khả năng sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), nâng cao độ chính xác của dự đoán nhu câu và hiệu quả trong dự trữ đề sản xuất, giảm thời gian từ khi đặt hang đến khi giao hàng (order-to-delivery), nâng cao dịch vụ khách hàng, Dell hợp tác với Accenture để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung ứng (SCM- supply chain management) Hiện nay, hệ thông này đư ợc sử dụng tại tất cả các nhà máy của Dell trên khắp thế giới, cho phép Dell có thê thích nghi với môi trường kinh doanh và công nghệ
biến đổi nhanh đồng thời duy trì được hiệu quả hoạt động cao nhất Dell cũng đã tự động
hóa việc lập kế hoạch sản xuất, dự đoán nhu cầu, quản trị tồn kho qua việc sử dụng công nghệ thông tin và mô hình e-supply cham
Tom lại, với việc ứng dụng thương mại điện tử vào quá trình xử lý các đơn hàng từ phía các nhà cung ứng và khách hàng, Dell đã tinh giản khâu tồn kho của mình tới mức bằng
0, và giảm đáng kê chỉ phí lưu kho Điều này giúp tăng sức cạnh tranh các sản phâm của Dell
Chương III Bài học thành công chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell
3.1 Quản lý nhu cầu
Mô hình trực tiếp của Dell cho phép họ vượt trội đối thủ trong việc quản lý nhu cầu Quá trình bán hàng trực tiếp cho khách hàng và sản xuất sản phẩm đã đặt trước tạo ra nhiều
cơ hội cho sự phối hợp trong thực tẾ và sự đồng bộ hoá giữa khâu sản xuất và khâu bán
hàng Bằng cách kết nói trực tiếp với thị trường, Dell có thê dễ dàng nhận ra những sự thay đôi trong nhu cầu của người mua Sự đồng bộ hoá lại có thể cho phép Dell đáp ứng
nhu cầu khách hàng nhanh chóng hơn so với đối thủ cạnh tranh Hơn thế nữa, sự phối
hợp nội bộ này còn cho phép Dell đưa ra những sự dự báo thị trường có tính chính xác
cao
Tuy nhiên, dù chính xác thế nào đi chăng nữa, dự báo cũng có thê trở nên lỗi thời Vi thé, Dell cũng đặt nhiều nỗ lực vào việc quản lý nhu cầu bằng cách không ngừng cân đối giữa nguồn cung và nguồn cầu Nếu cầu vượt quá cung, Dell sẽ làm việc với những đối tác
10