Bài tập nhóm 4 o0omôn quản trị chiến lược nâng cao

Cluster - _ Định hướng thị trưởng để đạt hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp - _ Cách thức phát triển tổ chức doanh nghiệp Định nghĩa - _ Định hướng thị trưởng: là gì định hướng thị

BAI TAP NHOM 4

Môn: Quản trị chiến lược nâng cao

Lop HP: 22C1ADV60206309 Giảng viên: PGS.TS Trần Đăng Khoa

Email GV: Khoatd@ueh.edu.vn

Thanh viên nhóm :

522202070738

522202070741

Khanh

522202111181

522202070764

Dang Duy Khang

H 6Dang Khoa

Vũ Thị Việt Lình

1

2

Cluster

- _ Định hướng thị trưởng để đạt hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp

- _ Cách thức phát triển tổ chức doanh nghiệp

Định nghĩa

- _ Định hướng thị trưởng: là gì định hướng thị trưởng đã được các nhà nghiên cứu quan tâm từ rất sớm để định hướng được hướng hoạt động doanh nghiệp đáp ứng các nhu c3 thị trưởng, các bài nghiên cứu theo tửng khoản thời gian sẽ quan tâm đến từng các khía cạnh khác nhau của định hướng thị trưởng Các phát biểu/ khái niệm tiêu biểu liên quan vềĐịnh hướng thị trưởng như:

O (Kotler 1984; Kotler va Andreasen 1987; Levitt 1960; Webster 1988) Mét

doanh nghiệp tăng khả năng định hướng thị trưởng sẽ cải thiện hiệu quả hoạt động trên thị trưởng Tuyên bố này đã được cả các học giả tiếp thị và

các nhà quản lý tiếp thị đưa ra liên tục trong hơn 30 năm

(Aaker 1988; Day and Wensley 1988; Porter 1980, 1985) Định hướng đối

thủ cạnh tranh có nghĩa là người bán hiểu được điểm mạnh và điểm yếu trong ngấn hạn cũng như khả năng và chiến lược dài hạn của cả đối thủ

cạnh tranh ti ân năng chính (Deshpande and Webster 1989) Mong muốn tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng và đạt được SCA thúc đẩy một doanh nghiệp tạo ra và duy trì văn hóa tạo ra các hành vi cần thiết Định hướng thị trưởng là văn hóa tổ

chức

(Deshpande ct al., 1993) Các tổ chức định hướng thị trưởng được đặc trưng bởi một tập hợp các giá trị văn hóa và ni ần tin đặt lợi ích của khách hàng lên hang di

(Deshpande, Farley and Webster 1993) Tập trung vào định hướng khách hàng và khái niệm hóa nó như một khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp (Kohli and Iaworski 1990) đề cập đến thành phần hành động của định

hướng thị trưởng là khả năng đáp ứng của toàn tổ chức đối với thông tin thị trưởng

(Day, 1994; Narver and Slater, 1990) Tạo ra giá trị khách hàng vượt trội là

mục tiêu chính của các công ty định hướng thị trưởng (Slater và Narver 1995) khẳng định rõ ràng rằng định hướng thị trưởng (1)

là một khía cạnh của văn hóa tổ chức, (2) vốn dĩ là một định hướng học

tập, và (3) đòi hỏi nhi âi nghiên cứu hơn để hiểu các chuẩn mực và giá trị nâng cao cả nó và việc học tập của tổ chức, nhằm xác định những gì ngưởi tiêu dùng xem là nhu cần tức thởi, mối quan tâm chính hoặc sở thích cá

nhân của họ trong một danh mục sản phẩm cụ thể

(Deshpande and Farley 1998; Slater and Narver 1995) Định hướng thị

trưởng là một khả năng và là nền tảng văn hóa chính của các tổ chức học tập

[ Các nhà nghiên cứu v marketing cho rằng định hướng thị trưởng là một

tập hợp các hành vi và hoạt động cụ thể (Kohli and Jaworski 1990), một ngu ồI lực tài nguyên (Hunt và Morgan 1995), một cơ sở để ra quyết định (Shapiro 1988), hoặc một khía cạnh của văn hóa tổ chức (1994 ; Deshpande, Farley and Webster 1993; Slater va Narver 1995)

L] Kết luận:

Các phát biểu đầi đa phần hướng tới mục tiêu chính của định hướng thị trưởng là cung cấp giá trị khách hàng vượt trội, dựa trên kiến thức thu được tử phân tích khách hàng và đối thủ cạnh tranh và quá trình thu thập và phổ biến kiến thức này trong toàn tổ chức (Eelton 1959;

Narver and Slater 1990 ) Trong những năm v sau, định hướng doanh nghiệp đc các nhà nghiên cứu nhắc đến như là một việc thúc đẩy việc học hỏi của tổ chức và khả năng của tổ chức để học sau đó nâng cao hiệu suất

Định hướng thị trưởng khả năng đổi mới và năng lực đổi mới là các thuộc tính của tổ chức ảnh hưởng đến quá trình đổi mới Văn hóa định hướng thị trưởng, cùng với các yếu tố khác, thúc đẩy sự tiếp thu những ý tưởng mới và sự đổi mới như một phẦn của văn hóa tổ chức

(tính đổi mới) Tính đổi mới trong văn hóa của tổ chức, khi có đủ ngu n lực, sẽ tạo đi ầi kiện thuận lợi cho việc thực hiện các đổi mới (năng lực đổi mới) Các công ty có năng lực đổi mới

cao hơn sẽ thành công hơn trong việc ứng phó với môi trưởng của họ và phát triển các năng lực

mới dẫn đến lợi thế cạnh tranh và hiệu suất vượt trội

- _ Định hướng doanh nghiệp: được sử dụng để duy trì các quy trình và cách hoạch

định chiến lược của các công ty Định hướng Doanh nhân (EO), một trong những

khái niệm trung tâm trong tài liệu v`êkhởi nghiệp, đề cập đến cấu hình của các

thực hành, chính sách và quy trình cung cấp những hiểu biết sâu sắc v`ềviệc tạo ra các hành động và quyết định của doanh nhân

Miller tập trung vào 3 khía cạnh: , đổi mới, chấp nhận rủi ro, tính chủ động

đc Lumpkin and Dess phát triển năm 1996 cho thất rõ ràng năm khía cạnh của EO — autonomy, innovativeness, risk taking, proactiveness, and

competitive aggressiveness (tu chủ, đổi mới, chấp nhận rủi ro, tính chủ

động và tính tích cực cạnh tranh) (EO) = dựa trên nghiên cứu trước của

Miller thì nhi âi học giả và nhà nghiên cứu đã khảo sát và chi tiết hơn các

thuộc tính của định hướng doanh nghiệp dựa trên 3 khía cạnh trên

O (Covin, Green, & Slevin, 2006) EO đã trở thành một khái niệm trung tâm trong lĩnh vực khởi nghiệp và đã nhận được rất nhi âI sự quan tâm v`ềmặt

lý thuyết va thực nghiệm

1 EO có đềcập đến các khía cạnh định hướng, sau đây là các khái niệm chi

tiết v5 khái nệm đấy để hiểu và hình dung v`ềđịnh hướng doanh nghiệp:

nhân hoặc nhóm nhằm đưa ra một khái niệm hoặc tần nhìn kinh đoanh và thực hiện nó cho đến khi hoàn thành

H Tính đổi mới đ cập đến sự sẵn sàng hỗ trợ sự sáng tạo và thử nghiệm trong việc giới thiệu các sản phẩm / dịch vụ mới và tính

mới, dẫn đầi vềcông nghệ và R & D trong việc phát triển các quy

trình mới

[1 Chấp nhận rủi ro có nghĩa là xu hướng thực hiện các hành động táo

bạo như tham gia vào các thị trưởng mới chưa được biết đến, cam

kết một phần lớn ngu ân lực cho các dự án kinh doanh với kết quả

không chắc chắn và / hoặc vay nặng lãi

[1 Tính chủ động là một quan điểm tìm kiếm cơ hội, hướng tới tương

lai liên quan đến việc giới thiệu các sản phẩm hoặc dịch vụ mới

trước sự cạnh tranh và hành động để đón đầi nhu c1 trong tương

lai để tạo ra sự thay đổi và định hình môi trưởng

L1 Tính quyết liệt trong cạnh tranh (hiếu chiến) phản ánh cường độ nỗ

lực của một công ty để vượt trội hơn các đối thủ trong ngành, được

đặc trưng bởi tư thế chiến đấu và phản ứng mạnh mẽ đối với hành

động của đối thủ cạnh tranh

L Kết luận:

Ba khía cạnh quan trọng và quyết định của EO đã được nghiên cứu từ lý thuyết ban đi (Miller 1983): đổi mới, chấp nhận rủi ro, tính chủ động Lumpkin và Dess (1996) cho rằng hai

chỉ Yâi bổ sung là đặc điểm nổi bật đối với EO Dựa trên định nghĩa của Miller (1983) và nghiên cứu trước đây (ví dụ, Burgelman, 1984; Hart, 1992; MacMIHan & Day, 1987; Venkatraman,1989a), họ đã xác định tính hiếu chiến và tự chủ trong cạnh tranh là các thành phn

bổ sung của cấu trúc EO

Cạnh tranh tính hiếu chiến là cường độ nễ lực của một công ty để vượt trội hơn các đối thủ và được đặc trưng bởi tư thế tấn công mạnh mẽ hoặc phản ứng tích cực trước các mối đe dọa cạnh tranh Quy tự chủ đêcập đến hành động độc lập được thực hiện bởi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp hoặc các nhóm hướng đến việc đưa ra một dự án kinh doanh mới và chứng kiến nó

I NHANH VA NOI DUNG NHANH:

1 Định hướng thị trưởng:

Định hướng khách hàng và định hướng đối thủ cạnh tranh bao g ôn tất cả các hoạt

động liên quan đến việc thu thập thông tin v người mua và đối thủ cạnh tranh

trên thị trưởng mục tiêu và phổ biến thông tin đó trong toàn bộ hoạt động kinh

doanh

Định hướng đối thủ cạnh tranh có nghĩa là người bán hiểu được điểm mạnh và

điểm yếu trong ngắn hạn cũng như khả năng và chiến lược đài hạn của cả đối thủ

cạnh tranh tin năng chính (Aaker 1988; Day and Wensley 1988; Porter 1980,

1985)

The Effoct of a Market Orierttation on Busino=

y may ữ

To develop a hypothesis of the content of market ori- what a tay want now as well as what they may want entation that could be tested for construct validity, we in the future, and what they perceive now as well as first reviewed the major conceptual literature on both what = ony may perceive in the future as relevant sa- SCA and market orientation to identify the principal

common threads (¢.g., Aaker 1988; Anderson 1982; pmpeti mation means that a seller under- Day 1984; Kotler 1977, 1984; Levitt 1960, 1980; as the short-term strengths and weaknesses and

Effect of a Market Orientation / 21

oon 134,153, 184.17 21 Jul 2013 04:21:14 AM ject te JSTOR Terms and Conditions

three behavioral components of market orientation (¢.g., term survival in the presence of compaction a busi

id ‘0 prevent

Định hướng khách hàng: nấm bắt tâm lý khách hàng để tung ra những điểm mạnh để thuyết phục người mua (Levitt 1980)

The Effect of a Market Orientation on Busines

that for a buyer to purchase offering X, the buyer must customer orientation, competitor orientation, and in

Perceive that the expected value to him of that offer- _terfunctional coordination—and two decision crite ing (i.¢., that proposed solution to his need) exceeds andpoofitability

the expected value to him of any alternative solution ce orientation and competitor orientation (For the analytical roots of SCA, see, ¢.g., Alderson include all of the activities involved in acquiring in 1957; Chamberlin 1933) formation about the buyers and competitors in the tar The value of a seller's offering to a buyer is the get market and disseminating it throughout the busi- difference between what the buyer perceives as the ness(es), The third hypothesized behavioral component, offering’s expected benefits and what the buyer per- interfunctional coordination, is based on the customer ceives as its expected total acquisition and use costs and competitor information and comprises the busi- (Zeithaml 1988) A seller, any seller, has numerous | ness’s coordinated efforts, typically involving more alternative opportunities for creating additional buyer than the marketing department, to create superior value value through increasing a buyer's benefits and/or de for the buyers In sum, the three hypothesized behav- creasing a buyer's total acquisition and use costs (e.g., ioral components of a market orientation comprehend Forbis and Mehta 1981) the activities of market information acquisition and The desire to create superior value for customers dissemination and the coordinated creation of cus- and attain SCA drives a business to create and main- tomer value Our inferences about the behavioral con- tain the culture that will produce the necessary be: tent of market orientation are consistent with findings haviors Market orientation is the organization culture of Kohli and Jaworski (1990) They define market ori (ie., culture and climate, Deshpande and Webster | entation as the organizationwide information genera 1989) that most effectively and efficiently creates the tion and dissemination and appropriate response re- necessary behaviors for the creation of superior value lated to current and future customer needs and for buyers and, thus, continuous superior performance | preferences We now examine more closely the three for the business (Aaker 1988; Kohli and Jaworski 1990; behavioral components and the two decision criteria

trị vượt trội cho khách hàng mục tiêu, Bất kỳ điểm nào trong giá trị của chuỗi người mua đề tạo cơ hội cho người bán tạo ra giá trị (Porter 1985)

iy 'ensley 3, ler Ề

leling customer analysis, the analysis of principal cur-

rent and potential competitors must include the entire

and expected needs of the seller's target buyers (Levitt

third of the three behavioral components is

interfunctional coordination—the coordinated utili

for aa bayec:ñ firm Therefore, any individual in any

function in a seller firm can potentially contribute to

ia

more tl

ller's creation of alae for

‘stra in which

a for

ing feast rather, a sel

buyers is analogous to a symphony orc

the contribution of each subgroup is tailored and in-

sell and integrate effectively, as well

as adapt as necessary, its entire human and other cap-

Hen

value for buyers „ that effort is the proper focus

of the entire business and not merely of a single de-

partment in it (e.¢ Webster 1988)

sence of competition, a busi-

ness cannot avoid a long-run perspective To prevent its competitors from overcoming whatever buyer-value superiority it has created, must constantly discover and implement additional value for its cus- tomers, which necessitates a range of appropriate tac- long-run investment perspective is implicit in a mar-

rature suggests that for businesses the overriding objective in a market orientation is ety | (or economic wealth) (¢.g., Felton 1959;

MeN: 972) In their literature review, Kohli and pohirges 11950) ee as we did, that profits are per- eived as a comy market orientation; how

wat in their field ats lờ found that profitability is viewed as a consequence of market orientation We take a compromise position and hold that profitability, though <cacenuaaly closely eee to market orien- tation, is appropriately perce ‘as an objective of a business Thus, we separate both it and long-term fo- cus from what we see to be the three behavioral com ponents of market orientation For nonprofit organi-

= eurvival whic!

Lợi nhuận: Trong bài phê bình tài liệu của ho, Kohli va Jaworski (1990) nhan thấy lợi nhuận được coi là một thành phần của định hướng thị trưởng; tuy nhiên, trong đữ liệu thực địa của họ, họ thấy rằng lợi nhuận là được coi là hệ quả của

định hướng thị trưởng

rent and potential competitors must include the entire

set of technologies capable of satisfying the current

and expected needs of the seller's target buyers (Levitt

1960)

The third of the three behavioral components is

interfunctional coordination—the coordinated utili-

competitors from overc: whatever buyer-value Superiority it has created, a business must constantly discover and implement additional value for its cus- tomers, which necessitates a range of appropriate tac- long-run investment perspective is implicit in a mar

zation of company resources in creating superior value

for target customers Any point in the buyer's value

chain affords an ity for a seller to create value

for the buyer firm Therefore, any individual in any

function in a seller firm can potentially contribute to

Finally, the literature suggests that for businesses the overriding objective in a market orientation is profitability (or economic wealth) (e.g., Felton 1959;

McNamara 1972) In their literature review, Kohli and ing function;~ rather, a seller's creation of value for

the contribution of each subgroup is tailored and in-

seller must draw upon and integrate effectively, as well

ital resources in its continuous effort to create superior

value for buyers Hence, that effort is the proper focus

of the entire business and not merely of a single de

partment in it (e.g., Webster 1988)

‘The coordinated integration of the business's re-

take a comi ise position and hold that ree though ‘conceptually closely related to market ori

zations the ot survival, which means earning revenues sufficient to

Neu & le: g 4m kién thire va hiéu suat- 1a nf tang quan trong ctia ngu % lure va

dự đoán chính xác hơn bản chất và tiên năng thương mại phù hợp Được chia ra kiến thức thị trưởng : phát triển khả năng phát hiện và khai thác nhận thức của khách hàng -> tạo thành cơ hội thị trưởng thực tế, đễ xác định được thị trưởng của

khách hàng mới,chủ nghĩa mới và sự đổi mới nằm ở người sử dụng mới nhưng họ không dễ dàng trình bày rõ nhu cân

Chiến lực kinh doanh: sự kết hợp của 3 kích thước: sự đổi mới, tính chủ động và

chấp nhận rủi ro

- - Các khái niệm khởi nghiệp đã

chức, được gọi là định hướng

Dess, 1996)”

Internal capabilities, external networks, and p

amines several umpkin and Dess, the start-up as a whole while controlling "fe separ 8 organizational resources that provide

founder's attributes, sustainable competitive advantages (Covin and

T V-inspired entrepreneurship literature Zale = I

combined with nong Í interviews with top

executives of several Kon echnological

ups suggests three important ant :iosecnal capabilities

that significantly influence start-up performance

logical capabilities ial resources

invested during its pirate per

Entrepreneurial orientation

Entrepreneurs usually create and run their venture

to develop a market niche with new

in incision routines (Kai ‘she T9 “tampa 1996), is intangible, and is disperses ett == (cf li coi, high level of EO cae

of tim

us EO can bea

° € sivanter Now

0

irm"s propensity to dea jon, experimentation,

j RAD activities raking in new products and productwservices or to substitute established play proces (ts umpl = and Dess, 1996)

ers with better quality, cheaper price, ete These destructic

processes/activities are identified with the process rent

‘of creative destruction and d

Enreprencurstap (Schumpeter 3

ncept of entrepreneurship has been extended

from individual level to organizational

which is called entrepreneurial orientation (Covin

Lumpkin and Des, 1996) The term entreprencunal orentahon (EO hereafter) in f

captures the organizational procestes, methods, disesonomies, nd questionable re

It, start-uy

pd styles used to implement the start-up's found-

mntrepreneurs to E2 Sa rate ims sử: to think of new ways of (Kao, 1995; Schumpeter, 1934, nels, Head-to-head compe

ith established players is bound to esl lure due to resource shortcomings,

pu ups should differentiate ae Seat Mgm J, 22 618-440 ¢

được mở rộng tử cấp độ cá nhân đến cấp độ tổ kinh doanh (Covin và Slevin, 1991; Lumpkin và

- _ Cũng theo (Miller, 1983): EO là định hướng kinh doanh được định nghĩa tại cấp

độ công ty hơn là cấp độ cá nhân

DU irs

=> Như vậy Định hướng kinh doanh là bài toán sau cùng phản ánh tỉnh thẦn

, external networks, and p

Internal Capabilities, External Preieendcfer g 000}, who included seven characteristic gender and self-

employment Wecaataoes but found only the

founder's management experience to predict

whether a start-up was a slow or a “fast-fi

In this paper, we do not consider the founder's

characteristics as firm-level resources bị

individual- so ees and thus treated them

#2 control var

De bo” the important role of the s42, Extdl pera enee Snpahtoed hie butes of the venture’s top sianagereat carn

(founding team) such as size, of joint work

experience, and member Miuogendg in fune

tional ‘pacl'grounde Eisenhardt and Schoon

hoven, 1990; Roure and Maidique, 1986), Still

other works on a technological start-up’s success

of the start-up as a whole, They include founding

đörfer, 2000), technical eerie within the core

technology (Boel 89; Briider! and Preisen-

fer, 2000), Sài ke s of capital infusion after fuming (Schoonhoven, Eisenhardt, and Li

1990) This paper examines several i attibates of

RBV-inspired catreprencurship literature combined with com lory interviews with top

wos aasecats thece inoortant iencmal canshitties

ing stutegy (Lumpkin and Dess, 1996, Miller,

1983 EO is the entreprencurship defined at firm level rather than at the individual level

Conceptually, we distinguished three dimensions

of EO (ianovativencs, risk-taking pro veness), as suggested by Miller (1983) and doped or extended by several other studies (c.g

1996

poste fon potween

a start eae paren has been suggested by several studies (¢.g., Covin and Slevin, 199 Lumpkin and Dess, 1996), the strong theoretical frame has not been combined with effective performance (e.g., Wiklund, 1999; Zahra, 1991), and thus the results were very likely to be inflated relationship by using RBV and will test it with yective

[>nblienf LẺ literature suggested that EO constitutes one of the most critical resources for

1996) EO can be regarded as organizational resources that provide Miles, 1999; Lado and Wilson, 1994; Zahra, Nicl-

in organizational routines CKaigh, 1997, Lampkin and Dess 19961 is intaneible

trang thái kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trưởng

cũng như

[1 Tính đổi mới: phản ánh xu hướng của một công ty đối với việc tham gia vào các thế hệ ý tưởng mới, thử nghiệm chúng; và các hoạt động R & D làm nên các sản phẩm mới và quy trình (Lumpkin và Dess, 1996) Và nếu như không có sự đổi mới, các tổ chức trẻ sẽ phải dựa vào những cách làm

truy &n thống, việc kinh doanh; sản phẩm / dịch vụ truy thống,kênh phân phối truy thống

RBV-inspired entrepreneurship literature Miles, 1999 combined with exploratory interviews with top son, and Bogner, 1999), since EO is embedded

e eral Korean techn al start- in organizatic cal eins Ki ght, 1997 Tarapkia

abilities 996 ed that significantly influence start-up performance

They include entrepreneurial oricntation, techno-

logical capabilities, and financial resources the market and should invest a great deal of time

invested during its development period to cultivate such culture and thus EO can be a

source of sustainable competitive advantage Now Entrepreneurial orientation cli

Entrepreneurs usually create and run their venture Jengage in

to develop a market niche with new and R&D activities res

products/services or to substitute established play n am

ers with better quality, cheaper price, etc, These "des r

entified with the process rent paradigms and to think o defined as dl

4, 1947) The

in term entrepreneurial orientation (EO he

captures the organizational processes, discconomics, and questionable reputati

and styles used to implement the start- up's jit” ‘ecmais startups should Siffercate themselves

witinlt © NOL Jobe Wiley S Some, La Srat Mpw J, 22 618-640 2001)

Fï Xu hướng chấp nhận rủi ro:

Các công ty có định hướng kinh doanh thưởng thể hiện hành vi

chấp nhận rủi ro, được minh họa bằng các cam kết ngu ên lực lớn đối với rủi ro cao và kinh doanh thu lợi nhuận cao

Các xu hướng chấp nhận rủi ro của một công ty có thể được suy ra

từ việc sẵn sàng chịu các cam kết vêngu ềi lực lớn đến hoạt động kinh doanh không chắc chấn và mới lạ (Lumpkin và Dess, 1996; Miller, 1983)

Các xu hướng chấp nhận rủi ro không dễ dàng được thiết lập vì nó

phụ thuộc vào tần nhìn xa liên quan đến hoạt động kinh doanh mới hoặc

xu hướng chấp nhận rủi ro của doanh nhân và những người đồng sáng lập

(Mosakowski, 1998)

remained a powerful predictor of growth,

as eiitloead variables ‘wean addcd to the scp

tatlon ty

ens a firm «

lần vi gre h hú£ lange resource com

mi proactiveness telers ms

approach to market opportunities through active

market research and first mover actions such as

of new products/services ahead of

Seapets (Lumpkin and Dess, 1996) Proac-

crucial noi process, since

la RBY, technological capabilities define the roots of 'a firm's sustainable competitive advan- ected by law, technological knowledge

ais skills that are valuable and difficult wo

y firm Bettis and Hitt, 1995; He lam and Clark, 1990; Tushman and Anderson, 1986) and technological start-ups in particular (Chandler and Hanks, 1994b; Dollinger, 1995; Shrader and Simoa, 1990, They comprise technological knowled, ed by RAD and’ olber (aca aie “taeliecuml capital (Dollinger,

¥y allowing new ventures to solely commercialize the toils of their new product development efforts, seize market opportunities, and differentiate them selves from incumbents

Not all cons abilities can be shielded by patent ably ate nh capabi

laws, most Technologic: are

it entails a forward-looking pective Being a

pioneer by anticipatin; and pursuing new oppor- y

tunities and participating in emerging markets is firm's appropriability regime, which refers to a

a ballmark of entrepreneurship Proactive start

ups tend to become finst movers by forging a

segment or by replacing established

compan new —_products/services

(Christensen, 1997) In fact, incumbents often

gleet emergent markets In other words, organi-

new market

ies wid

7 the firm and estab-

or are recruited by com- Tah their own area ps 9 petitors, the firm can no longer create value from

F7 Tính chủ động:

Đề cập đến một công ty tiếp cận các cơ hội thị trưởng thông qua

hoạt động nghiên cứu thị trưởng và các hành động của động cơ đầi tiên,

chẳng hạn như giới thiệu các sản phẩm/ dịch vụ mới trước đối thủ cạnh tranh (Lumpkin va Dess, 1996)

Hoac “Tinh cht: d6éng 1a mét quá trình tổ chức quan trọng, vì nó đòi hỏi một viễn cảnh tương lai Là một tiên phong bằng cách đón đầ và

theo đuổi các cơ hội mới và tham gia vào các thị trưởng mới nổi là một

dấu ấn của tỉnh thần kinh doanh Các công ty khởi nghiệp chủ động có xu hướng trở thành động lực đìầi tiên bằng cách rèn luyện phân khúc thị trưởng mới hoặc bằng cách thay thế các công ty có sản phẩm/dịch vụ mới

(Christensen, 1997)”

Internal capabilities, external networks, and p

wise equation

In RBV, technological capabilities define 1 roots of a firm’s sustainable competitive advan- since patents pro- Firms with an cntreprencurial oricatation typi- vend by law, technological knowledge, and pro-

cally display risk-taking behavior, illustrated by duction skills that are valuable and difficult to

com! tnd Íedoee by comyelomt Bích ca

ously even more central in high-technology firms

in general (¢.g., Bettis ‘od Hie 1995,

TH 1990; Tushman and Anderson, 1

and tec t-ups in particular (Chandler and Yanks ia Dollinger rader Simon, 1997) They comprise ‘technological

knowledge, eas secrets, know-how nerated

R&D and other technology~ -spe fic ils capital (Dollinger, 1995) Int protected by patcat laws confers tion

y allowing new ventures to solcly commerealine the wile of thea sew Product bom efforts,

ifferentiate them-

apabilities comprise ilities are obvi large resource commitments to high-ris

ty of a byes can = faferred fron i its s wilingness to incu nce com-

Mmitments to uncertain = novel business

q ampkin and Dess, 1996; Miller, 1983) The

taking propeasity is not easly —

"

"nally, proac 7 ims

approach to market L.opperhniics xeonnh active

introduction of new produetva

compctions (Lumpia and Des, id of shielded by

Proạc- patent

1996)

TH Tao cv pioneer by anticipeting a pursuing new o

tunities and participating in em

or cabot

sing markets is Fromitve stat hallmark ip capture quasi rents gencrated by

ups tend to become first movers by forging a es (Teece, 1987), Further appropn-

new market segment or by replacing established ability can be incurred on start-ups when those

companies ith — new IrOdUCtS/S€rviceS nh are embodied in a =

hristensen, 1997) In fact, incumbents often When they leave the firm and e

ropriability regime, which re

lish ae own start-ups or arc eames com- petitors, the firm can no longer create sat from

Giúp chúng ta đo lưởng một cách đáng tin cậy, có thể kiểm chứng và khách quan mức độ kinh doanh của các doanh nghiệp

- _ Các biến số chiến lực g ân:

hoặc định hướng liên quan đến khả năng đánh đổi giữa tăng trưởng thị

phần và ngắn hạn lợi nhuận

O Thu thập của việc kinh doanh thực hành và chiến thuật cạnh tranh : bao

ø ăn quyết định liên quan đến như là nhi êi thứ như tài trợ lựa chọn thay thế, thực tiễn kênh, chiến lược sản xuất hoặc hoạt động, chính sách giá cả

và dịch vụ khách hàng hệ thống

- _ Các biến nội bộ g âm:

O Các nguồn lực và năng lực của tổ chức: biến được định nghĩa v`êmặt hoạt động theo nghĩa rộng nhất và nhằm bao g`ân những thứ như ti tệ tài

nguyên, thực vật và Trang thiết bị, nhân viên, mức chức năng khả năng (ví dụ: tính linh hoạt trong sản xuất), khả năng cấp tổ chức (ví dụ: khả năng

có được một sản phẩm đến các thị trưởng Trong một hợp thời thời trang)

và tổ chức hệ thống (ví dụ: hệ thống nghiên cứu tiếp thị)

hoạt động kinh doanh ở trong một cơ quan

Cơ cấu tổ chức: phạm vi của quy trình làm việc, giao tiếp và các mối quan hệ quy &n hạn trong một tổ chức