Liên hệ thực tiễn bộ máy quản trị nhân lực theo mô hình hrbp tại công ty le & associates ( l&a )

Trải qua nhi i giai đoạn cải tiến và phát triển, bộ phận HR - Nhân sự không chỉ dừng lại với vai trò quản lý đội ngũ nhân viên mà còn tham gia vào các phòng ban khác với nhiệm vụ cố vấn,

LIEN HE THUC TIEN BO MAY QUAN TRI NHAN LUC

THEO MO HINH HRBPTAI CONG TY

LE & ASSOCIATES ( L&A )

Giang viên hướng dẫn : Thạc sĩ Vũ Thị Minh Xuân

Thạc sĩ Ngô Thị Mai Nhóm thực hiện : Nhóm 8

Hà Nội, 2023

Họ và tên Mã sinh viên Nhiệm vụ Đánh giá

Nguyễn Thị Thủy Nguyên 21D210239 Lý thuyết II, IV

trình

(Nhóm trưởng)

Tr & Thi H Mg Nhung 21D210242 Thực trạng II.2.2

trình

II Các hình thức tổ chức bộ máy Quản trị nhân lực :cc ch ThS HH Hà HH He 7 3.1 Cấu trúc đơn giẩn ánh HH Hà HH HH HH Hà ITHTHH Hà CHH KHy 7

PHAN 2 THỰC TIẾN V Ề BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC THEO MÔ HÌNH HRBP CỦA L&A .15

I Giới thiệu chung v`êCông ty L&A (Le & AssOClaf©) cành HH HH 15 1.1 Tổng quan v`ÊCông ty L&A ánh HH nà HH HH HH HH HH HH Hit 15 1.2 Các dịch vụ Công ty L&A cung CẤp nh nh HH nh HH TH TH ky 16

I Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại LL&A cc St St tk HT HH HH HH HH HH Hit 16 P0 N9 (aa3 16 2.2 Nhiệm vụ của từng bộ phận trong bộ máy quản trị nhân sự St khe 17 2.3 Tiêu chuẩn tuyển dụng đối với nahan viên khối quản trị nhân lực của Công ty L&A 26

PHẦN 3 ĐÁNH GIÁ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HRBP CỦA CÔNG TY L&A 28

LOI MO DAU

Quản trị nhân lực hiện là ngành đang có tếc độ phát triển mạnh ở Việt Nam Bất cứ doanh nghiệp nào cũng đãi cần có bệ phận này để giúp nhân sự phát huy được tối da năng lực chuyên môn của bản thân, tạo ra các giá trị cho doanh nghiệp Đối với mỗi tổ chức, việc thực

hiện được mục tiêu kinh doanh, tối đa hoá giá trị doanh nghiệp chính là đích đến cho sự

thành công mà mọi chiến lược, chính sách đâi nhắm tới để đạt được Trải qua nhi i giai đoạn cải tiến và phát triển, bộ phận HR - Nhân sự không chỉ dừng lại với vai trò quản lý đội ngũ nhân viên mà còn tham gia vào các phòng ban khác với nhiệm vụ cố vấn, triển khai các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, là những người có khả năng mang đến các giá trị cho các bên liên quan (khách hàng, đối tác, ) VỊ trí HRBP cũng được ra đời kể từ đây va giờ đây dần trở thành những chuyên gia được săn đón hàng đần Hiện nay, mô hình HRBP ngày càng trở nên phổ biến, đặc biệt là tại các doanh nghiệp có quy mô hoạt động lớn Thành lập vào năm 2001, Le &Associates (L&A) là doanh nghiệp Việt Nam tiên phong trong việc ứng dụng HRBP vào dịch vụ cung cấp cho khách hàng

Qua quá trình tìm hiểu và lựa chọn, nhóm 8 lựa chọn nghiên cứu đ tài: “LIÊN HỆ THỰC

TIEN BO MAY QUAN TRI NHAN LUC THEO MO HINH HRBPTAI CONG TY LE

& ASSOCIATES” để đi sâu và tìm hiểu kĩ lưỡng hơn v mô hình HRBP nói riêng và bộ

máy quản trị nhân lực nói chung của doanh nghiệp này

PHAN 1 MOT SO VAN ĐỀLÝ LUẬN CƠ BẢN VEBO MAY QUAN TRI NHÂN

LUC VA MO HINH HRBP

I Mét s&ly thuyét, khdi niém

1.1 Khái niệm bộ máy quản trị nhân lực

Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các công việc phải làm khi thực hiện các chức năng, nhiệm vụ quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, những người làm các công việc đó, chuyển giao nhiệm vụ và quy & hạn cho các cá nhân có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ, xác lập các mối liên hệ trong khi tiến hành công việc

Từ khái niệm trên có thể thấy:

Để thực hiện chức năng, nhiệm vụ trong lĩnh vực quản trị nhân lực, tổ chức doanh nghiệp cẦn xác định các công việc phải làm trong lĩnh vực đó, như: tuyển dụng nhân lực, bế

trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ

nhân lực

Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực không chỉ đ`êcập đến bệ phận chuyên trách v`êquản trị nhân lực của tổ chức doanh nghiệp, bởi vì trách nhiệm thực hiện hoạt động quản trị nhân lực thuộc v mọi nhà quản trị trong tổ chức/doanh nghiệp Do vậy tổ chức bộ máy quản trị nhân lực sẽ bao g `âm cả tổ chức bộ máy các nhà quản trị ở các cấp bậc và tổ chức bộ phận chuyên trách v`êquản trị nhân lực thực hiện chức năng quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp Với bộ phận chuyên trách v`êquản trị nhân lực của tổ chức doanh nghiệp hoạt động này gắn liền với quá trình phân công và phân quy ni Đó là quá trình chuyển giao nhiệm vụ, quy hạn, xác lập mối quan hệ khi tiểu binh công việc cụ thể cho các cá nhân làm việc trong lĩnh vực quản trị nhân lực để thực hiện các công việc đi tiên

1.2 Khái niệm mô hình HRBP

HRBP là viết tất của Human Resource Business Partner nghĩa là “Đối tác nhân sự

chiến lược kinh doanh” hoặc gọi tất là “Đối tác nhân sự” HRBP đại diện cho người lao

động, đ'êng thời đóng vai trò cầu nối giữa các đơn vị kinh doanh với các bộ phận khác để nâng cao năng suất làm việc

Hiểu đơn giản, vị trí HRBP có nhiệm vụ phát triển các chương trình nhân sự nhằm hỗ

trợ trực tiếp các mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đã đê ra Muốn làm được HRBP,

chúng ta phải đào sâu kiến thức và trang bị kỹ năng chuyên môn cao của mảng nhân sự Vai trò của HRBP không đơn thuần chỉ là đăng tiêu chí tuyển dụng, chăm sóc ứng

viên hay đào tạo nội bộ mà còn là vạch ra chiến lược tuyển chọn nhân sự mang tính thời hạn

nhất định để hỗ trợ cho mục tiêu bán hàng, kinh doanh của doanh nghiệp Các đối tác nhân

sự kinh doanh được kỳ vọng sẽ phối hợp chặt chế với cấp lãnh đạo để có được tần nhìn chiến lược, đưa ra ý kiến để định hướng và phát triển công việc

Trên thực tế, bộ phận Nhân sự — Đối tác kinh doanh ø lâm 3 vai trò cốt lõi:

O Center of Excellence: nhóm nhỏ các chuyên gia có kiến thức chuyên sâu v`ênhân sự,

nhiệm vụ của bộ phận này là đưa ra giải pháp nhân sự vượt trội với tần nhìn chiến lược

O Shared Service Center: bộ phận c3n lượng nhân lực lớn nhất vì phụ trách các nhiệm

vụ HR cơ bản như tuyển dụng, hành chính, C&B

O Embedded HR: chính là cách gọi khác của HRBP, với nhiệm vụ liên kết chiến lược

giữa nhân sự và các mục tiêu kinh doanh của tổ chức

Hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam có 2 hướng áp dụng mô hình HRBP:

H_ Áp dụng theo chức năng như (TT, sales, operation) với các doanh nghiệp tiêu biểu như

Unilever, Prudential, Tiki,

O Ap dung HRBP theo cdc nhanh cia tap doan nhy Scommerce, VNG.,

II Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực

ILI Chức năng của bộ máy quản trị nhân lực

Bộ máy quản trị nhân lực có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc trong công tác quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

Cụ thể gắn với các hoạt động:

O Hoạch định: Xây dựng chiến lược ngu ôi nhân lực; xây dựng các chính sách nhân

lực, kế hoạch nhân lực

[1 Triển khai thực hiện: Tổ chức bộ máy (phân công công việc), tổ chức hoạt động,

thiết lập, thực hiện hay chấm dứt quan bệ lao động

[1 Kiểm soát đánh giá hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

2.2 Nhiệm vụ của bệ máy quản trị nhân lực

Với chức năng nêu trên, thông thưởng bộ máy quản trị nhân lực của các tổ chức

doanh nghiệp có một số nhiệm vụ như sau:

- Ð xuất xây dựng chiến lược ngu lô nhân lực hướng tới chiến lược phát triển của tổ chức/doanh nghiệp;

- Nghiên cứu, đ xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong tổ chức/doanh nghiệp phù hợp với tình hình phát triển của tổ chức/doanh nghiệp theo từng giai đoạn;

- Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp;

- Tham mưu xây dựng, ban hành các chính sách, các quy chế, quy định, hướng dẫn giúp ban giám đốc quản lý công tác tuyển dụng; bổ nhiệm, đi `âi động, luân chuyển, miễn

nhiệm; đào tạo; thi đua - khen thưởng; đánh giá thực hiện công việc; đãi ngộ nhân lực;

- Xây dựng các kế hoạch và chương trình quản trị nhân lực theo từng giai đoạn cụ thể

để thực hiện theo chiến lược, chính sách, quy chế v `êquản trị nhân lực đã xây dựng;

- Triển khai thực hiện chiến lược, chính sách, quy chế, quy định, kế hoạch, chương

trình v`ềquản trị nhân lực đã được xây dựng (gắn với các hoạt động tuyển dụng nhân lực, bố

trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực, an toàn và vệ sinh lao động, bảo hộ lao động );

- Tổ chức công tác bảo quản, cập nhật hô sơ người lao động của tổ chức/doanh

II Các hình thức tổ chức bộ máy Quản trị nhân lực

3.1 Cấu trúc đơn giản

Cấu trúc giản đơn được thể hiện theo mô hình sau:

Công việc mà nhân viên nhân sự thực hiện trong cấu trúc này thương là công việc tổng hợp, đòi hỏi mức độ bao phủ các mảng hoạt động của quản trị nhân lực, bao g`ôm: tuyển

dụng, đào tạo, đánh giá, chế đệ chính sách, bảo hiểm xã hội, hợp đềng lao động Nhưng

cũng do mức độ bao phủ rộng nên độ sâu trong công việc của nhân viên nhân sự ở mô hình này khó được đảm bảo do nhân viên này phải thực hiện nhi âi mảng công việc Nhân viên

nhân lực thưởng thực hiện các công việc hành chính v`ênhân sự là chủ yếu cùng với việc

Cấu trúc này phù hợp với các tổ chức doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa số lượng lao động dưới 100 người lao động

3.2 Cấu trúc chức năng

Đây là mô hình của cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc chức năng:

Giám đốc

Trách nhiệm quản trị nhân lực được giao cho người đứng đầu bộ phận quan trị nhân lực Tính tập trung của cấu trúc này cao, ngươi đứng đìần bộ phận đó có toàn quy giải quyết mọi vấn đ liên quan đến mảng quản trị nhân lực, nên sự toàn tâm toàn ý trong công việc sẽ tốt hơn

Thực tế đây cũng là mô hình được khá nhi*âi tổ chức/ doanh nghiệp sử dụng khi số lượng người lao động trong tổ chức/ doanh nghiệp đủ lớn để c3n thiết phân chia quản lý theo các mảng chức năng khác nhau của quản trị nhân lực

£ £

Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc

Tài chính nguon kinh doanh ki thuat xi nghiép

|

Nhân viên nhân sự

thuộc cũng có cơ cấu người làm nhân lực Khi đó, trách nhiệm của bộ phận quản trị nhân lực

của tổ chức/ doanh nghiệp sẽ làm nhiệm vụ hoạch định ngu ên nhân lực tổng thể và hỗ trợ các đơn vị trực thuộc trong công việc quản lý nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, chế độ chính sách, quản lý h ôsơ

Công việc chủ yếu của người làm nhân lực ở đơn vị trực thuộc chủ yếu làm các công việc hành chính v`ề nhân lực: chấm công, thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, tính lương hay chuyển dữ liệu để bộ phận quản trị nhân lực tại tổ chức/ đoanh nghiệp thực hiện hoạt động này

10

Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy này chủ yếu áp dụng đối với những tổ chức/ doanh nghiệp có quy mô lớn số lượng lao động đồi hỏi nhi`âi, đòi hỏi sự phân cấp trong quản lý

nhân lực

3.4 Mô hình HRBP

Mô hình HRBP (Human Resource Business Partner) do gido su Dave Ulrich dé cap đến trong cuốn sách "Human resource champion" tử năm 19Ø7 Theo ông, ngày nay nhà quản trị nhân lực đã nâng tần vị trí chiến lược của họ khỏi vai trò truy ân thống, trở thành đối tác chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp Họ giúp tổ chức/doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lược thông qua:

() Kết nối và xây dựng chính sách nhân sự đồng hành với chiến lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp;

(1) Soát xét và tái cấu trúc cơ cấu tổ chức, cơ cấu nhân sự để tối ưu hóa hiệu suất hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp;

(1) Cần nối giữa tổ chức/doanh nghiệp và người lao động, hỗ trợ sự phát triển song hành và gắn kết giữa tổ chức/doanh nghiệp và người lao động Từ "Partner" có thể hiển theo mối quan hệ khăng khít cộng hưởng giữa nhân sự và quy trình hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược trong công ty

Hình 4 : Câu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực HRBP

Như vậy HR Business Partner có thể hiểu theo nghĩa: bộ phận chuyên trách v êquản

trị nhân lực c3 phải đứng cao hẳn lên vượt tần và đứng bên cạnh bộ phận hoạch định chiến

lược để có thể nhìn rõ từng chức năng trong công ty và mối liên hệ giữa các chức năng với nhau trong tổng thể Ở mô hình HRBP bộ phận phụ trách quản trị nhân lực được cấu trúc theo chi 'âi ngang

Khi đó bộ phận phụ trách quản trị nhân lực chia làm 2 loại chính:

- Trung tâm nghiệp vụ nhân sự: Bao g lân bộ phận nghiệp vụ nhân sự và trung tâm hoạt động

nhân sự Trong đó bộ phận nghiệp vụ nhân sự: Thực hiện các công việc thửa hành như chuẩn

bị tài liệu, chuẩn bị hội họp, tính bảo hiểm xã hội ; Còn trung tâm hoạt động nhân sự (đóng vai trò xây dựng và triển khai các chính sách, chương trình tuyển dụng, đào tạo, phát triển,

đánh giá, trả công nhân lực );

- Trung tâm dịch vụ: Các HRBP đóng vai trò là c3 nối giữa bộ phận nhân sự với các nhà lãnh đạo, trưởng các bộ phận khác và toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp

Các công việc của HRBP chia làm 4 nhóm cơ bản là: đối tác chiến lược (Strategic Partner); quản lý hoạt động (Operation Management), giải đáp các trưởng hợp khẩn cấp (Emergency Responder), giải quyết các tranh chấp lao động (Employee Mediator)

Mô hình HRBP phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động đa ngành nghề lĩnh vực, khu vực địa lý và những doanh nghiệp có trình độ quản lý cao Thực tế mô hình này ngày càng được nhi ân tập đoàn, công ty lớn trên thế giới và Việt Nam áp dụng

IV Chức năng, nhiệm vụ của mô hình HRBP

4.1 Chức năng của mô hình HRBP

Mô hình hoạt động kinh doanh của công ty lớn và phức tạp, mỗi bộ phận chuyên

trách có số lượng nhân sự khá đông và thậm chí các nhánh kinh doanh đôi khi rất ít liên

quan đến nhau nên cầì HRBP để tìm hiểu nhân viên, làm cm nối giữa nhân viên các bộ phận với các nhóm chức năng của HR (Tuyển dụng, đào tạo, C & B, ) để triển khai hiệu quả hơn các chiến lược, hoạt động nhân sự cho từng khối kinh doanh HRBP Manager không

có trách nhiệm hành chính đối với bất kỳ bệ phận nào Chức năng chính của họ là làm việc

12

với đội ngũ lãnh đạo cấp cao và với các quản lý bộ phận để hướng dẫn và truy ` đạt chiến lược tổng thể của công ty

Chức năng quan trọng nhất của HRBP là am hiểu sâu sắc nhu cần, chiến lược của nhánh kinh doanh để kết hợp với các bộ phận chức năng của bộ phận nhân sự (HR) và triển khai hiệu quả hơn, phù hợp hơn chiến lược nhân sự, giúp tối đa hóa ngu ôn nhân lực của nhánh kinh doanh

Chính vì vậy, HRBP có chức năng rất quan trọng trong việc phân tích công việc, thiết lập lộ trình phát triển ngh`ênghiệp, xác định năng lực nội tại, tiên năng của từng nhân viên cũng như hiểu rõ nhu ci phát triển của các bạn để từ đó xây dựng và thực thi các chương trình đào tạo phát triển phù hợp với mục tiêu chiến lược của nhánh kinh doanh

4.2 Nhiệm vụ của mô hình HRBP

Theo Lâm Phương Nga (2013), nhiệm vụ của HRBP trong vai trò chuyển hóa doanh nghiệp bao ø lân 4 nhiệm vụ chính như sau:

Đối tác chiến lược (Strategic Partner)

« - Điêu chỉnh chiến lược nhân sự đáp tng nhu c i thay đổi;

¢ Phát triển hệ thống lãnh đạo kế thừa;

« - Nhận diện những thước đo nhân sự quan trong;

« - Nhân diện chiến lược kinh doanh mới”

» - Nhận diện những vấn đ ềv êcon người trước khi ảnh hưởng đến doanh nghiệp;

° - Ưu tiên những nhu c3 liên quan đến nhân sự;

¢ Tai cau tric theo các mục tiêu các chiến lược;

« - Thấu hiéu nhu c% của nhân tài đối với doanh nghiệp

Quản lý hoạt động (Operations Manager)

»® - Đánh giá thái độ nhân viên;

« - Truy đạt văn hóa tổ chức đến nhân viên;

¢ Truy đạt chính sách và quy trình đến nhân viên;

° - Đảm bảo các chương trình nhân sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp;

¢ Git cho nhân viên cập nhật các sáng kiến của HR;

13

¢ Theo dõi xu hướng hành xử của nhân viên

Phản ứng khan cap (Emergency Responder)

* Chuẩn bị các tình huống khác nhau;

° - Phản ứng nhanh chóng với các khiếu nại/các câu hỏi của các cấp quản lý;

« - Đáp ứng nhu c3âi của cấp quản lý và nhân viên

Người hòa giải ( Employee Mediator )

« - Quản lý vấn đ cạnh tranh cá nhân trong tổ chức;

« - Giải quyết mâu thuẫn;

Ứng phó với những nhu c3âi thay đổi của tổ chức;

« Giải quyết những vấn đ `ềchính trị nội bộ trong việc triển khai các kế hoạch kinh doanh

14

PHẦN 2 THỰC TIẾN VỀBỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC THEO MÔ HÌNH

TP.H Chí Minh, vào năm 2009, văn phòng đại diện của L & A tại Hà Nội cũng được xây

dựng

Trải qua ga 20 năm phát triển không ngừng, L & A đã đưa ra những giải pháp thực tiễn có thể đáp ứng nhu c`âi đa dạng của khách hàng trong việc quản lý ngu n nhân lực, góp phẦn hiện thực hóa chiến lược phát triển cho từng doanh nghiệp Tự hào sở hữu một đội ngũ chuyên gia giỏi và tận tâm kết hợp với công nghệ nhân sự tiên tiến đã giúp L & A dat duoc những kết quả tốt nhất trong từng dịch vụ của mình Vì vậy, thương hiệu L & A đã tạo nên sự

uy tín cũng như danh tiếng trên thị trưởng đầy cạnh tranh này

Song song với việc xây dựng Š giá trị cốt lõi: Chuyên nghiệp — Trách nhiệm — Sáng tạo — Tận tâm — B`ân bỉ, L & A hướng đến sứ mệnh có thể tối đa hóa đìầi tư của khách hàng vào con người để từ đó trở thành sự lựa chọn tối ưu cho các giải pháp nhân sự cho các doanh nghiệp Thông qua các con số biết "nói”:

O Hơn 20 đối tác trong và ngoài nước;

O Hơn 150 dự án được triển khai thành công mỗi năm;

[1 Hơn 100.000 dữ liệu ứng viên;

[1 Đội ngũ nhân viên hơn 9000 người trên toàn quốc

15