Tập bài giảng kỹ năng giải quyết xung Đột

Xung đột là tình trạng trong đó mục tiêu, cảm xúc, quan điểm hoặc hành động của một bên cá nhân hoặc nhóm can thiệp hoặc cản trở bên kia cá nhân hoặc nhóm, làm cho hoạt động của họ một h

TẬP BÀI GIẢNG

Học phần: Kỹ năng giải quyết xung đột

Mã học phần : HRF20

Số tín chỉ : 02

Khoa : Quản trị nguồn nhân lực

1 Thông tin chung về học phần

- Tên học phần bằng tiếng Anh: Resolve Conflicts Skill

- Mã học phần: HRF2002

- Số tín chỉ: 02

- Áp dụng cho bậc đào tạo: Đại học chính quy

- Học phần tiên quyết: Quản trị nhân lực

- Yêu cầu của học phần: Tự chọn

- Các yêu cầu khác đối với học phần (nếu có):

- Phân bổ giờ tín chỉ: 30

+ Giờ lý thuyết: 20 giờ

+ Giờ bài tập/thảo luận: 10 giờ

- Bộ môn/Khoa phụ trách học phần: Tổ Bộ môn Khoa học tổ chức và quản lý Khoa Quản trị nguồn nhân lực-

2 Mục tiêu của học phần

Sau khi h c xong h c ph n kọ ọ ầ ỹ năng giải quyết xung đột sinh viên được trang bị những ki n thế ức chung về xung đột, vai trò của xung đột, đặc điểm của xung đột, ý nghĩa của xung đột, các quy trình giải quyết xung đột, phương pháp gi i quyả ết xung đột… Trên cơ sở đó sinh viên có khả năng phân tích, tổng h p các tình huợ ống xung đột có th x y ra, tể ả ừ đó đưa ra được phương án hòa gi i hi u qu ả ệ ả các xung đột có th ể diễn ra trong th c t ự ế

- Kiến thức

Sau khi h c xong, h c ph n kọ ọ ầ ỹ năng giải quyết xung đột sinh viên được trang bị những ki n thế ức chung về xung đột, vai trò của xung đột, đặc điểm của xung đột, ý nghĩa của xung đột, các quy trình giải quyết xung đột, phương pháp giải quyết xung đột…

+ Có khả năng bày tỏ quan điểm cá nhân về các vấn đề liên quan đến kỹ năng giải quyết xung đột

+ Có thái độ tích cực đối với học phần kỹ năng giải quyết xung đột;

+ Có trách nhi m tham gia vào công tác hòa gi i, giệ ả ải quyết xung đột trong t ổ chức;

+ Giáo d c sinh viên ý thụ ức đạo đức ngh nghi p; ề ệ

+ Nâng cao tính chủ động, tích c c trong vi c h c t p, nghiên c u v ự ệ ọ ậ ứ ềnhững vấn đề liên quan đến k năng giảỹ i quyết xung đột; tiếp cận và giải quyết các vấn đề ề giả v i quyết xung đột phù h p v i yêu c u cợ ớ ầ ủa s phát triự ển hiện nay

3 Nội dung học phần

Chương 1

NH NGỮ V N Ấ ĐỀ CƠ B N V XUNG Ả Ề ĐỘT

(Tổng số: 6 giờ lý thuyết: 2 giờ thảo luận)

1.1 Khái niệm xung đột

1.2 Phân loại xung đột

1.2.1 Phân loại xung đột theo tính chất lợi hại

1.2.2 Phân loại xung đột theo chức năng

1.2.3 Phân loại xung đột theo bộ phận

1.2.4 Phân loại theo cấp độ xung đột

1.3 Các hình thức xung đột

1.3.1 Xung đột bên trong cá nhân

1.3.2 Xung đột giữa các cá nhân

1.3.3 Xung đột giữa cá nhân nhóm và

1.3.4 Xung đột iữa các nhóm g

1.4 Các giai đoạn xung đột

1.4.1 Giai đoạ tiền n xung đột

1.4.2 Giai đoạn xung độ ả nhậ đượt c m n c

1.4.3 Giai đoạn xung độ nhậ thấ được t n y

1.4.4 Giai đoạn xung độ ộc phát t b

1.5 Tác động của xung đột

1.5.1 Tác động tích cực của xung t độ

1.5.2 Tác động tiêu cực của xung tđộ

Chương 2

(Tổng số: 6 giờ lý thuyết: 2 giờ thảo luận)

2.1 Nguyên nhân dẫn đến xung đột

2.1.1 Nguyên nhân t phía t ừ ổ chức

2.1.2 Nguyên nhân t phía cá nhân ừ

2.1.3 Nguyên nhân t phía bên ngoài t ừ ổ chức

2.2 Phương pháp giải quy t xung ế đột

QUY TRÌNH GI I QUYẢ ẾT XUNG ĐỘT TRONG T Ổ CHỨC

(Tổng số: 8 giờ lý thuyết: 5 giờ thảo luận, 1kiểm tra)

3.1 Khái ni m v ệ ề quy trình xung đột trong tổ chức

3.2 Các bước giải quy ết xung đột trong t ổ chức

3.2.1 Nhận diện vấn đề xung đột

3.2.2 Hiểu được nhu cầu của các bên

3.2.3 Nhận thức đúng bản chất vấn đề

3.2.4 Hiểu được trình tự giải quyết xung đột

3.2.5 Hiểu được các giải pháp giải quyết xung đột

3.2.6 Hiểu được cách xây dựng kế hoạch hành động để giải quyết xung đột 3.3 M t s tình huộ ố ống xung đột trong tổ chức

3.3.1 Tình hu ng x y ra nguyên nhân t phía tố ả ừ ổ chức

3.3.2 Tình hu ng x y ra nguyên nhân t phía ố ả ừ cá nhân

3.3.3 Tình hu ng x y ra nguyên nhân t phía bên ngoài tố ả ừ ổ chức

Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢ N VỀ XUNG ĐỘT

1.1 Khái niệm xung đột

1.1.1 Khái niệm

Xung đột liên quan đến sự khác biệt về quan điểm, trông đợi, giá trị hoặc cách thức hành động Nhưng bản chất sự khác biệt giữa các cá nhân không nhất thiết là xung đột Có thể nhận biết xung đột thông qua quan sát, cảm nhận và phân tích Trong giao tiếp, xung đột có thể biểu hiện ở những lời nói nặng nề, thậm chí xúc phạm giữa các bên Tuy nhiên, đôi khi sự im lặng của một bên trong khi bên kia đang chờ đợi được nghe cũng có thể nói lên một điều gì đó không bình thường Điệu bộ cơ thể cũng bộc lộ sự bất thường trong quan hệ Các

cử chỉ của tay, mắt, mặt thể hiện sự bất tôn trọng hoặc không chấp nhận phía bên kia là một ví dụ Trong hành động kết hợp, việc tảng lờ sự có mặt của một ai đó, tìm cách tránh mặt nhau, tìm cách vắng mặt nơi làm việc hoặc “bãi công” không chính thức – tức là đến công sở nhưng không làm việc cũng có thể là biểu hiện của xung đột Điều quan trọng là, tất cả các hiện tượng trên không phải luôn là biểu hiện của xung đột Chỉ khi những thay đổi về thái độ thành những biểu hiện kiểu như trên nhưng xuất hiện ở mức độ, tần suất cao, trong khoảng thời gian dài, và ảnh hưởng rộng thì mới được xem là xung đột

Xung đột là tình trạng trong đó mục tiêu, cảm xúc, quan điểm hoặc hành động của một bên (cá nhân hoặc nhóm) can thiệp hoặc cản trở bên kia (cá nhân hoặc nhóm), làm cho hoạt động của họ (một hoặc cả hai bên) kém hiệu quả, thậm chí làm các bên khó có thể chung sống và làm việc với nhau

Trong công việc, xung đột có thể là giữa một nhân viên và trưởng phòng của anh ta về cách thức những đóng góp của anh trong năm công tác, một nhân viên khác đột ngột bị điều chuyển sang một đơn vị mà anh ta không có chuyên môn liên quan; hai nhân viên không chấp nhận nổi nhau vì gần đây một người tỏ ra thiếu trách nhiệm trong công việc, hai trưởng đơn vị không thể chấp nhận được phương án hợp tác trong việc thực hiện một dự án chung,…

Xung đột là một hiện tượng xã hội phổ biến trong mọi loại hình tổ chức Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, xung đột không được xử lý, không phải vì người ta không nhận ra sự tồn tại của chúng mà do người ta không biết

xử lý như thế nào Chính vì vậy, nhận thức đúng đắn và xử lý xung đột theo hướng có lợi cho tổ chức là một kỹ năng quan trọng đối với mọi nhà quản lý cũng như mỗi cá nhân nói chung

Xung đột luôn hiện diện ở các quy mô, phạm vi và tần suất khác nhau trong các tổ chức Chính vì vậy, việc cho rằng không có xung đột ở công sở hành chính nhà nước – nơi có tất cả sự đa dạng và phức tạp về chức năng cũng như bản chất quá trình giao tiếp là một điều không tưởng Do vậy, chính thức thừa nhận sự hiện diện của xung đột là một điều kiện quan trọng cho phép xử lý chúng một cách thực chất, triệt để và hiệu quả Nói cách khác, điều quan trọng là cần giải quyết và điều chỉnh nó chứ không thể loại bỏ nó

Có nhiều trường phái quan niệm về xung đột Trường phái thứ nhất cho rằng xung đột là xấu, là tiêu cực tạo nên stress, bất tín, nghi ngờ, giảm hiệu suất, giảm cam kết và gắn kết, tăng sự chống đối thay đổi, do đó cần phải tránh Chiến lược quản lý xung đột tương ứng nhằm vào việc thiết lập và củng

cố hệ thống quy tắc, quy trình, thủ tục, quy tắc hóa các tiền lệ, cải tiến cơ cấu

tổ chức

Trường phái thứ hai cũng cho xung đột là tiêu cực Tuy nhiên, trường phái này cho rằng không thể tránh được xung đột thông qua hệ thống các quy tắc, luật lệ mà phải tính tới việc đưa ra các biện pháp giải quyết mang tính năng động, linh hoạt tùy thuộc vào căn nguyên của từng trường hợp cá biệt Trường phái thứ ba gắn với cách tiếp cận tương tác, cho rằng xung đột là

tự nhiên, xuất phát từ sự tương tác giữa các cá nhân hoặc giữa các cá nhân với các yếu tố trong tổ chức Do vậy, bản thân xung đột không tốt mà cũng không xấu, nó tiềm ẩn hệ quả tích cực hoặc tiêu cực tùy thuộc vào bối cảnh mà nó nảy sinh hoặc nhận thức của mỗi người

1.1.2 Quản lý xung đột là nội dung tất yếu của quản lý

Bản chất của hoạt động quản lý gắn với những mục tiêu đầy tính thách thức Quá trình quản lý hướng tới tăng năng suất lao động, sự cam kết, hứng khởi trong thực thi thông qua các kỹ thuật tổ chức lao động, khích lệ và tạo điều kiện cho sáng tạo và phối hợp… kết hợp với các sáng kiến làm giảm chi phí, giảm sự mệt mỏi và rệu rã… Rõ ràng, cả mục tiêu và phương tiện quản lý,

ở cả trong tổ chức công và tổ chức tư đều liên quan đến con người, và ở một mức độ nhất định có thể nói đó là điều chủ yếu Chính vì vậy, quan hệ nhân sự chiếm một phần lớn thời gian, công sức và trí tuệ của các nhà quản lý

Do những thay đổi của các yếu tố trong nội bộ tổ chức cũng như môi trường bên ngoài, trong phần lớn các trường hợp, quyền hạn và nguồn lực mà các công sở hành chính nhà nước có được thường hạn hẹp hơn nhiều so với những nhiệm vụ họ phải gánh vác và thách thức mà họ phải đối phó Thêm vào đó là sự đa dạng và phức tạp của giao tiếp hành chính do rất nhiều lý do gắn với đặc thù của hành chính nhà nước Thực tiễn chỉ ra rằng các nhà quản

lý thành công chính là những người đạt được mục tiêu hành động thông qua cộng tác, phối hợp – tức là sự kết nối, gắn kết và hỗ trợ trong tổ chức trên cơ

sở cộng tác và lợi ích đa phương chứ không phải xung đột hay sự chống đối, phe cánh và tan rã Với các nhà quản lý công sở, năng lực nhận diện và quản

lý xung đột vừa là một thách thức, một trách nhiệm không thể tránh, và cũng

là cơ hội để họ thể hiện tài năng trong việc xây dựng tổ chức thành một khối thống nhất ý chí hướng tới mục tiêu cuối cùng là hiệu quả và sự phát triển của

tổ chức thông qua khả năng thừa nhận và đề cao sự khác biệt, sáng tạo và dấu

ấn trong khi kiểm soát tốt quá trình phát triển của xung đột, giảm thiểu những đối lập tiêu cực trong cách tiếp cận và hành vi cụ thể

Có thể xuất phát từ quan điểm phổ biến là xung đột là xấu, là tiêu cực và

ở mức độ nào đó phản ánh sự bất lực hoặc yếu kém về năng lực, do tâm lý muốn khẳng định “sự hoàn hảo” trong điều hành của nhiều nhà quản lý, việc thừa nhận rằng trong tổ chức mình có xung đột là một điều rất khó khăn hoặc

ít xảy ra Số đông các nhà quản lý có xu hướng trấn an người ngoài cuộc là

“đâu mà chẳng có” nhưng “chỗ chúng tôi về cơ bản là vui vẻ” và xoa dịu

người trong cuộc là “đấy chỉ là sự khác biệt chứ không phải là xung đột” hoặc

“có đấy nhưng không mang tính bản chất nên không đáng lo ngại” Trên thực

tế, không có xung đột trong tổ chức, nhất là kiểu công sở hành chính nhà nước là một điều không tưởng Vì vậy, vấn đề đặt ra không phải là có hay không mà ở chỗ xung đột do đâu, thuộc kiểu nào, ở mức độ, quy mô và tần suất nào để làm cơ sở cho các biện pháp can thiệp tương ứng

Nhận diện xung đột, các nguyên nhân của chúng, để từ đó quản lý và giải quyết xung đột một cách hiệu quả đòi hỏi nhiều kiến thức, kỹ năng, và đặc biệt là phải có thành ý

1.2 Phân loại xung đột

1.2.1 Phân loại xung đột theo tính chất lợi hại

+ Xung đột có lợi: Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một DN khi

nóxuất phát từ những bất đồng về năng lực Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng làbất lợi, vì người ta trở nên tự mãn Khi đó sẽ có rất ít hoặcchẳng có chút sáng tạo nào Là nhàquảnlý,bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và

ở chính nhân cá

+ Xung đột có hại: Theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại

là về tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá Ðây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này

1.2.2 Phân loại xung đột theo chức năng

Xung đột chức năng xảy ra trong tổ chức, là xung đột liên quan đến sự khác biệt trong công việc, cách nhìn nhận vấn đề, thường là những bất đồng căn bản về mục đích, mục tiêu cần theo đuổi hoặc phương tiện để đạt mục tiêu

Trong xung đột chức năng, các bên xung đột thường hành động như các tác nhân, đại diện cho lợi ích của đơn vị, chức năng hay dự án của mình Trong xung đột này, thường các bên tham gia xung đột đều thừa nhận sự cần thiết phải tìm ra giải pháp thân thiện, phù hợp với tất cả các bên

1.2.3 Phân loại xung đột theo bộ phận

+ Mẫu thuẫn giữa các bộ phận

+ Giữa Giám đốc và CNV

+ Giữa sếp và nhân viên

+ Giữa các nhân viên

+ Nhân viên nhân viên cũ – mới

+ Mâu thuẫn nội tại của nhân viên

+ Xung đột nhóm: nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa cácnhóm trong DN mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhucầu này mở xung ra đột

1.2.4 Phân loại theo cấp độ xung đột

Có thể phân loại thành các xung đột sau:

- Xung đột vai trò là loại xung đột xác định giá trị ảnh hưởng của một cá nhân, một nhóm hay một tổ chức trong một phạm vi nhất định Loại xung độtnày thường được xác định với tên gọi “uy tín” Xung đột xảy ra khi uy tín của

cá nhân, nhóm hoặc tổ chức bị hạ thấp bởi hành vi, sức ảnh hưởng của một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức khác

- Xung đột ý kiến đánh giá là loại xung đột về quan điểm đưa ra để đánhgiá hoặc quyết định một vấn đề cụ thể Loại xung đột này thường xuất phát từquan điểm và hệ tư tưởng khác nhau của các bên xung đột Hệ tư tưởng thường được hình thành từ tri thức, thói quen và trường phái mà xây dựng lên

hệ tư tưởng mà mỗi cá nhân đi theo Để giải quyết triệt để loại xung đột này, cần có một nhà trung gian đứng giữa phân tích, dung hòa luồng quan điểmgiữa các bên xung đột

- Xung đột mong đợi là loại xung đột thể hiện suy nghĩ, ý chí của các bên

về một sự vật, hiện tượng có liên quan trong thời gian tới (trong tương lai) Thựcra,loại xung đột này chính là sự tôvẽ, đánh giá chủ quan về sự phát triển, hình thành giátrị, lợi ích vànhu cầu củ mỗi a bên xung đột

1.3 Các hình thức xung đột

Trong môi trường làm việc, xung đột có thể diễn ra trên phương diện cá nhân, quan hệ liên cá nhân, giữa các nhóm trong một tổ chức và trong quan hệ giữa các tổ chức với nhau

1.3.1 Xung đột bên trong cá nhân

Xảy ra khi cá nhân có sự giằng xé bên trong do sự không tương thích (có thực hoặc theo cảm nhận) giữa mong đợi của cá nhân và mục tiêu mà tổ chức đặt ra cho họ hoặc khi họ phải tiến hành một lựa chọn nào đỏ Đây là xung đột giữa cá nhân và vai trò mà cá nhân phải đảm nhiệm

1.3.2 Xung đột liên cá nhân

Xảy ra khi có sự mâu thuẫn giữa hai cá nhân trở lên với nhau, thường bắt nguồn từ tranh giành quyền lợi và gặp khó khăn trong giao tiếp hơn là tranh chấp về quan điểm pháp lý hay một chính sách nào rõ rệt Xung đột liên cá nhân có thể là xung đột mang tính chức năng hoặc cảm xúc, hoặc cả hai Đây

là cấp độ xung đột dễ xảy ra vì liên quan mật thiết với bản tính của từng cá nhân, vì vậy, đây cũng là xung đột mà nhà quản lý thường gặp nhất

1.3.3 Xung đột giữa các nhóm

Diễn ra khi có xung đột giữa hai nhóm trở lên trong cùng một tổ chức Xung đột này thường bộc phát do trở ngại trong giao tiếp và phối hợp Xung đột này cũng thường gặp trong tổ chức, khiến cho công tác phối hợp công việc trở nên khó khăn

1.3.4 Xung đột giữa các tổ chức

Hai tổ chức hoặc nhiều hơn ở trong trong trạng thái mâu thuẫn với nhau Loại hình xung đột này có quy mô khá rộng Xung đột giữa các tổ chức thường liên quan trước hết tới những người lãnh đạo tổ chức

1.4 Các giai đoạn xung đột

Hiểu rõ các giai đoạn xung đột cho phép xác định và loại trừ được nguyên nhân dẫn đến xung đột Trên thực tế, xung đột trước khi bộc phát, trải qua 4 giai đoạn sau:

1.4.1 Giai đoạn tiền xung đột

Đây là giai đoạn xuất hiện các điều kiện thuận lợi làm nảy sinh xung đột,

ví dụ: sự lệ thuộc lẫn nhau giữa các công việc khác nhau, phân định trách nhiệm không rõ ràng, cạnh tranh nguồn lực hiếm, trở ngại trong giao tiếp, xung đột trước đây không được giải quyết Làm việc trong môi trường hội tụ một hoặc nhiều điều kiện này, chúng ta cần biết rằng khả năng dẫn đến xung đột khá cao;

1.4.2 Giai đoạn xung đột cảm nhận được

Khi nhận thấy sự căng thẳng và muốn giảm bớt nó, đó là lúc người ta cảm thấy xung đột Đôi khi chúng ta cảm thấy xung đột mà không thể xác định rõ nguồn gốc từ đâu

1.4.3 Giai đoạn xung đột nhận thấy được

Khi nhận thấy các điều kiện xung đột có nguy cơ làm gia tăng khả năng xung đột chức năng hoặc xung đột cảm xúc, người ta có thể khẳng định rằng người ta nhận thấy xung đột

1.4.4 Giai đoạn xung đột bộc phát

Đó là giai đoạn xung đột bùng nổ, bộc lộ ra bên ngoài với tất cả các biểu hiện của nó

- Khích lệ sự thay đổi, có những ý tưởng mới và sự sáng tạo trong thực hiện

- Làm cho các công sở trở nên sống động hơn, thật hơn; các cá nhân cũng có cảm giác sống thật hơn với cảm giác “vào cuộc”, cảm giác cần đấu

tranh cho quan điểm của mình chứ không phải là cảm giác thấy nhạt nhẽo, buồn tẻ, một chiều

- Phản ánh các khúc mắc, bế tắc, mâu thuẫn đang tồn tại trong công sở

- Tăng cường sự gắn kết của cá nhân với tổ chức khi họ có nhu cầu, trông đợi và có cơ hội để thỏa mãn những trông đợi đó

- Giúp cá nhân và nhóm học được cách đề cao sự khác biệt, đặc thù

- Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm

Khi xung đột phát triển nhanh, hiện diện ở mức độ không kiểm soát nổi, với tần suất lớn, hệ lụy của nó có thể rất lớn:

- Đe dọa sự ổn định của công sở

- Dẫn đến sự xao nhãng, lệch trọng tâm: Thay vì chú trọng vào các nhiệm vụ trọng tâm vào công việc, tổ chức bị phát triển thiên lệch vào các quan hệ và tổn thất nguồn lực cho việc tìm kiếm các biện pháp giải quyết các vấn đề của quan hệ nhân sự chứ không phải là để giải quyết công việc hay cải thiện đời sống

- Làm cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, thậm chí thù địch

- Phá vỡ sự gắn kết tổng thể, tạo thành các bè phái đối lập nhau

- Giảm năng suất lao động

- Dẫn đến những xung đột khác

Trong tất cả các hình thức và các cấp độ, xung đột có thể tạo ra tác động tích cực hoặc tiêu cực Chính vì vậy, có sự tồn tại của xung đột mang tính xây dựng có những hệ quả tích cực đối với các bên đối kháng và xung đột mang tính “phá hoại” dẫn đến hậu quả tiêu cực cho các bên này

1.5.1 Tác động tích cực

Khi xung đột mang tính chức năng và khi kiểm soát được quá trình phát triển của nó, xung đột có những tác động tích cực đến quá trình ra quyết định, chất lượng của quyết định và hiệu quả của tổ chức, cụ thể:

a) Đối với tổ chức

- Xung đột nêu ra vấn đề vốn khuất lấp hoặc bị che giấu, khiến cho các bên phải cân nhắc quyết định một cách kỹ càng hơn, xem xét lại vấn đề, cải thiện khả năng giải quyết vấn đề và ra quyết định

- Xung đột cho phép khám phá ra cách thức xây dựng cơ cấu tổ chức một cách hiệu quả hơn, nhận dạng tốt hơn về thay đổi chiến lược cần thiết cho

sự tồn tại, điều tiết và chấp nhận những quan hệ quyền lực trong tổ chức cũng như giữa các tổ chức

- Tăng cường sự liên kết, tạo dựng và duy trì các mối quan hệ tích cực trong xung đột Khi xung đột được giải quyết hiệu quả, mọi người sẽ thấu hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh, tạo cho họ niềm tin vào khả năng làm việc nhóm cũng như cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức;

- Xung đột chức năng không chỉ hỗ trợ mà còn tạo ra sự sáng tạo Thực nghiệm chỉ ra các nhóm các thành viên khác biệt trên nhiều phương diện sẽ tạo ra giải pháp tốt hơn và ý tưởng sáng tạo hơn

- Xung đột làm cho tổ chức trở nên sống động hơn, thật hơn, bình đẳng hơn, các cá nhân cũng có cảm giác sống thật hơn thay vì phải “đóng kịch”;

b) Đối với lãnh đạo

Xung đột trong tổ chức cung cấp thông tin cho lãnh đạo, giúp họ hiểu rõ hơn vấn đề, những phản kháng có thể xảy ra đối với các vấn đề và đưa ra được nhiều phương án giải pháp hơn;

c) Đối với cá nhân

- Đối với cá nhân, xung đột tạo ra sự căng thẳng, điều này thúc đẩy các

cá nhân hành động Như vậy, xung đột tạo ra hiệu quả cao và mức độ thỏa mãn cao trong công việc

- Tăng cường sự gắn kết của cá nhân với tổ chức: cảm giác "vào cuộc", cảm giác thúc bách đấu tranh cho quan điểm của mình chứ không phải là cảm giác thụ động, cam chịu, một chiều

- Giúp cá nhân và nhóm học được cách chấp nhận và đề cao sự khác biệt, đặc thù, tạo nên dấu ấn cá nhân, dấu ấn nhóm

- Nâng cao trình độ bản thân những người tham gia xung đột: xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn để nhanh chóng vượt qua “đối thủ” của

họ, giúp họ hiểu những vấn đề thật sự quan trọng nhất đối với họ, và hướng

họ đến thành công nhanh hơn

1.5.2 Tác động tiêu cực

Khi xung đột ở mức không kiểm soát nổi, phát triển nhanh, với tần suất lớn, xung đột mang tính cảm xúc có thể dẫn đến tác động tiêu cực đối với tổ chức, làm giảm năng suất, hiệu quả hoạt động của tổ chức, cụ thể:

- Đe dọa các mối quan hệ trong tổ chức, đơn vị Gánh nặng cảm xúc trong các xung đột này thường khiến người trong cuộc cảm thấy khó chịu, bất công, dẫn đến hành vi tiêu cực như đổ lỗi, trút giận cho người khác, khiến cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, thậm chí thù địch, đe dọa sự ổn định của tổ chức

- Xung đột cảm xúc nếu không được giải quyết hiệu quả có thể tiêu tốn sức lực của những người có liên quan, tạo ra những đảo lộn nghiêm trọng đối với cá nhân (mất lòng tin, giảm hiệu suất, thiếu năng động, vấn đề sức khỏe, v.v.) và đối với tổ chức (giảm hiệu suất, làm xấu hình ảnh bên trong của tổ chức)

- Dẫn đến sao nhãng, lệch trọng tâm: thay vì chú trọng vào các nhiệm vụ trọng tâm, tổ chức phát triển thiên lệch vào các "quan hệ", tổn thất nguồn lực cho việc tìm kiếm các biện pháp hòa giải các vấn đề mang tính cá nhân, cảm tính chứ không phải là để cải thiện chất lượng, hiệu quả công việc

- Phá vỡ sự gắn kết tổng thể, tạo thành các bè phái đối lập nhau Đồng thời, xung đột leo thang, có thể dẫn đến những xung đột khác

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG I

1 Nêu khái niệm xung đột, phân biệt giữa xung đột và mâu thuẫn?

2 Trình bày các loại xung đột? Phân tích xung đột theo cấp độ?

3 Phân tích các hình thức xung đột?

4 Trình bày các giai đoạn của xung đột?

5 Phân tích các tác động của xung đột? Tại sao xung đột lại là cơ hội để phát triển?

Chương 2

(Tổng số: 6 giờ lý thuyết: 2 giờ thảo luận)

2.1 Nguyên nhân dẫn đến xung đột

Nói chung, xung đột là kết quả của sự phụ thuộc lẫn nhau Trong phần lớn các trường hợp, các bên có mục tiêu lâu dài thống nhất với nhau nhưng lại bất đồng về cách thức đạt được mục tiêu đó

Xung đột có thể hiện diện hoặc tiềm ẩn ở quy mô lớn, phức tạp, mang tính bản chất hoặc chỉ là những xung đột hàng ngày, vặt vãnh Xung đột cũng

có thể hiện diện dưới dạng xung đột cá nhân, với căn nguyên đơn giản chỉ là hai bên không thích nhau và xung đột vấn đề, có bản chất gắn với bất cứ một nguyên nhân nào khác liên quan đến thực thi xảy ra trong đời sống làm việc Xung đột cá nhân liên quan đến tính cách con người, thường gắn liền với yếu tố cảm xúc cá nhân các bên khi bản chất xung đột là cảm xúc chứ không phải là vấn đề nào đó và đối tượng của các cảm xúc cá nhân là tính cách của người khác, liên quan đến cảm giác thích hay không thích tính cách của một

ai đó Do vậy, nguyên nhân và quá trình phát triển của xung đột mang tính cảm tính Ví dụ như một người có tính “được chăng hay chớ” sẽ không ưa gì những đồng nghiệp có tính chỉn chu, có tính tổ chức Theo họ mọi sự cẩn thận, chu đáo đó chỉ là biểu hiện của sự thiếu sáng tạo Hay một người có tính

xu nịnh sẽ không thích những đồng nghiệp say mê chuyên môn vì theo họ những người kia “chúi mũi” vào chuyên môn vì chẳng được sếp ưa, vì chẳng còn việc khác để làm… Nói chung, yêu hay ghét, bực mình, chấp nhận hay thừa nhận người khác phụ thuộc căn bản vào cảm tính, vào tâm trạng, nhất là tâm thế hiện thời của cá nhân

Nhận diện xung đột này không dễ dàng vì trong rất nhiều trường hợp, các bên liên quan thường cố gắng che dấu nguồn gốc thực sự để làm cho mọi chuyện mang tính khách quan Họ hay vin cớ vì công việc, vì tập thể hơn là bị mang tiếng cá nhân Chính vì vậy, một khi đã xuất hiện, dạng xung đột này có

xu hướng càng ngày càng phát triển

Dạng xung đột vấn đề trong công sở hành chính nhà nước có thể xuất phát từ những nhóm nguyên nhân cơ bản sau:

2.1.1 Nguyên nhân t phía từ ổ chức

- Cơ cấu tổ chức bất hợp lý: Quá nhiều tầng nấc, đầu mối trung gian Hạn chế của nó là chỉ thị từ trên xuống mất rất nhiều thời gian và cấp dưới thường bị chậm thời hạn; bên cạnh đó, các kiến nghị, đề xuất từ dưới lên cũng

bị sàng lọc quá nhiều mới lên đến cấp quản lý cao nhất

- Tổ chức không có chiến lược: Một điều hết sức rõ ràng là thiếu chiến lược, thiếu định hướng, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn loạn, không phương hướng và tốn kém cả về thời gian, tiền bạc, sức lực và ảnh hưởng đến uy tín của nhà quản lý Sự thiếu định hướng này chính là nguyên nhân của sự rời rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết và tình trạng không thể kiểm soát nổi Đó là một môi trường lý tưởng cho xung đột nảy sinh Điều này xảy ra ngay cả trong trường hợp tổ chức có đầy đủ cả chiến lược và kế hoạch nhưng chỉ là hình thức chứ không có hiệu lực thực tiễn

- Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền Khi cá nhân được phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao gồm điều kiện vật chất cũng như hỗ trợ về tinh thần (sự phối hợp của đồng nghiệp, trang thiết bị, kinh phí…) Thiếu những điều kiện này, và trong trường hợp tồi

tệ nhất, cá nhân sẽ bị bất lực trước những yêu cầu của nhiệm vụ khi đó, xung đột sẽ xảy ra không chỉ giữa các cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà còn xảy ra trực tiếp giữa họ và các nhà quản lý

- Phân công công việc không hợp lý dẫn đến sự không tương thích về năng lực và chức trách Nói cách khác, nhân viên thiếu các kiến thức, quan điểm, kỹ năng và kiểu thái độ cần thiết để thực thi Sự xáo trộn thường xuyên hoặc đột xuất về chức trách cũng có thể là một nguyên nhân nữa Khi không

có đủ năng lực, một số cá nhân thường xuyên lo ngại về sự yếu kém, bất lực của mình; số khác “chuyển bại thành thắng” bằng cách lấy “quan hệ” là trọng tâm để che dấu đi sự yếu kém chuyên môn của mình Nếu hiện tượng này mang tính phổ biến, kéo dài, nó sẽ tạo xung đột trong bản thân cá nhân (nếu

đó là người có lòng tự trọng và còn có mong muốn thay đổi, phấn đấu) hoặc giữa các cá nhân, đặc biệt liên quan đến việc đánh giá kết quả thực thi Ngoài

ra, phân công và đánh giá không hợp lý cũng có thể là một mảnh đất màu mỡ cho mâu thuẫn nảy sinh và phát triển

- Thiếu tính minh bạch và sự tham gia trong tổ chức lao động

- Thiếu vắng hệ thống quy trình, thủ tục làm việc được xây dựng và tổ chức thực hiện một cách khoa học Điều này xảy ra khi với cùng một loại công việc mà các cá nhân tiến hành theo các cách thức, tiến trình thực hiện và tạo ra các kết quả khác hẳn nhau trong khi tổ chức chưa hình thành được một khung đánh giá gồm các tiêu chí nhất quán để làm cơ sở cho việc đánh giá một cách khách quan và công bằng Quy trình, thủ tục làm việc không khoa học cũng có thể dẫn đến lối mòn và sự nhàm chán trong thực hiện Hãy hình dung cảnh 5 ngày làm việc mỗi tuần, vẫn từng ấy khuôn mặt, vẫn từng ấy thao tác chẳng mấy chốc người ta sẽ bắt đầu để ý đến những thứ vặt vãnh xung quanh

- Đánh giá kết quả không thực chất, không lấy kết quả thực hiện làm đối tượng chính, chế tài khen thưởng và kỷ luật không hợp lý

- Quá trình giao tiếp mang tính tiêu cực Khi công sở duy trì một lối sống

xa cách, nghi kỵ, tôn vinh thái quá các quan hệ không chính thức, thiếu một

cơ chế giao tiếp mở và dân chủ trong ban hành quyết định, hệ lụy đương nhiên của nó là sự ngột ngạt, căng thẳng và lệch trọng tâm trong hành động Cũng có tình trạng thông tin không được cung cấp một cách đầy đủ và chính xác hoặc theo cách phù hợp Chính sự úp mở hay bưng bít thông tin này dẫn đến thái độ nghi kỵ, cảm giác bị đối xử bất công bằng trong việc hưởng quyền được thông tin và dẫn đến các bình luận khác nhau về vấn đề tức là có - những đồn đại không đáng có Nếu như các nhà quản lý và tập thể có thói quen né tránh, không có chiến lược để đối diện và tìm cách giải quyết, thì các xung đột có xu hướng ngày càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp như vậy, thì các bên liên quan trực tiếp đến xung đột sẽ là nạn nhân của nhiều kiểu áp bức và hệ lụy

2.1.2 Nguyên nhân t phía cá nhân ừ

2.1.2.1 Nguyên nhân từ phía nhân viên

- Sự đối lập về tính cách cá nhân, đến sự “thích” hay “không thích” vốn

là nguyên nhân của dạng xung đột cá nhân như đã đề cập ở trên

- Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, tổ chức và cộng

sự Tuy nhiên, có một xu hướng là các nhà quản lý cho xung đột dạng này là các vấn đề cá nhân Giải pháp của họ là thuyên chuyển, điều động những người này – những “mầm mống của mâu thuẫn” này sang các đơn vị khác Đây không hẳn là một giải pháp khôn ngoan vì tính thiếu triệt để hoặc sự thiếu bản lĩnh trong giải quyết xung đột nội bộ

- Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm và chuyên môn của nhau

- Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân: Điều này là một lẽ tự nhiên Chính

vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đối xử bình đẳng đối với những khác biệt về tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình… là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà có thể đem lại kết quả tích cực trước mắt nhưng tiêu cực về lâu dài

- Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hoạt động: Đây là một trong những quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội nhóm Kết hợp sự khác biệt của mỗi cá nhân, trong đó có năng lực có thể là một cách để làm cho đời sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện

cá nhân hoặc để khắc phục những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực Tuy nhiên, hiệu quả này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp của nhà quản lý hoặc của những điều phối viên trong nhóm Nếu không, sự khác biệt, chênh lệch sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân trong phối hợp có thể là mầm mống của sự đố kỵ, ghen ghét và trả thù

- Nhân vật thứ ba tiêu cực: Nhóm hay tổ chức nói chung là tập hợp các

cá nhân với các mối quan hệ liên cá nhân đa dạng, đan xen và phức tạp Trong rất nhiều trường hợp khi một hoặc các nguyên nhân đề cập ở trên đã làm cho xung đột nảy sinh, thì nhân vật thứ ba tiêu cực có thể là tác nhân “đổ thêm dầu vào lửa”

2.1.2.2 Nguyên nhân từ phía nhà quản lý

Trong mọi trường hợp và mọi lý do của xung đột, nhà quản lý đều có trách nhiệm của mình Phân tích trên đây cho thấy trong phần lớn các xung đột có nguyên nhân liên quan đến nhà quản lý Phần này đề cập các nguyên nhân liên quan trực tiếp đến cá nhân các nhà quản lý – các vấn đề liên quan đến phong cách quản lý và tính cách cá nhân:

- Phong cách quản lý tiêu cực: Hệ lụy của phong cách ra quyết định kiểu độc đoán chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng phát các xung đột là đã quá rõ ràng Nó phản ánh thái độ cửa quyền, coi thường nhân viên, nhân viên chỉ được biết đến quyết định vào phút chót, dẫn đến sự ngạc nhiên và ở thế

“sự đã rồi” hoặc không có quyền lựa chọn Tuy nhiên, việc áp dụng phong cách dân chủ diễn ra kiểu quá trớn, nhà quản lý sẽ không chịu trách nhiệm cuối cùng mà viện cớ “tập thể đã quyết định”, dẫn đến xung đột về quyền lợi

và cách tiếp cận đối với công việc sẽ là giữa các nhóm, các “phe phái”, trong

đó bản thân nhà quản lý thuộc về một phe hoặc tệ hơn, không phe nào muốn dung nạp họ cả Nói chung, tổ chức dễ rơi vào tình trạng “vô chính phủ”

- Thiếu năng lực: Nếu trường hợp trên đây phản ánh sự sai trái về thái độ thì nguyên nhân này liên quan đến sự yếu kém hoặc thiếu các kỹ năng cần thiết trong điều hành Hệ quả của nó là các vấn đề như đã được nêu trong nhóm nguyên nhân liên quan đến tổ chức và tổ chức lao động đã trình bày ở trên

- Định kiến cá nhân, thói bè phái, “cánh hầu”, dẫn đến sự thiên vị phân công, đánh giá và ghi nhận những đóng góp của nhân viên

- Thiếu bản lĩnh, kiểu tranh công, đổ lỗi Một trong những lý do quan trọng nằm ở điểm yếu của công sở hành chính nhà nước khi sự tầng nấc, thứ bậc quá phức tạp trong cơ chế ra quyết định đã cản trở quá trình dân chủ, và

là cái cớ cho những biện minh, cho sự vô trách nhiệm của nhà quản lý

- Tính cách nhân viên: Không trung thực, gian lận, ngạo mạn, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấu người khác, thích được bợ đỡ, tâng bốc… 2.1.3 Nguyên nhân t phía bên ngoài t ừ ổ chức