Báo cáo nhóm môn “quản trị học” building a better boss l

Dưới đây là "tám điểm quan trọng":  Cung cấp một tầm nhìn rõ ràng về tương lai;  Hỗ trợ các cá nhân đạt được mục tiêu trong việc làm lâu dài của họ;  Thể hiện sự quan tâm đến sức khỏe

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO NHÓM MÔN “QUẢN TRỊ HỌC” BUILDING A BETTER BOSS

Giảng viên hướng dẫn: GVC ThS Trần Minh Thư

Lớp Quản Trị Học: (Mã lớp: BA2202 Thứ 5 buổi sáng )

Nhóm: 2

Danh sách sinh viên thực hiện:

1 Lê Thị Mỹ Thanh MSSV:2254022120

2 Hồ Lê Thanh Thảo MSSV:2254022125

3 Ng Thị Như Thảo MSSV:2254022129

4 Ng Hữu Minh Vũ MSSV:2254022183

5 Lê Chí Cường MSSV:2254012036

6 Huỳnh Phúc Khang MSSV:2254010056

7 Lâm Phước Đạt MSSV:2254012042

8 Hồ Thái Nam MSSV:2254010079

9 Phạm Gia Khiêm MSSV:2254082040 10.Nguyễn Phi Long MSSV:2254012137 11.Trương T Anh Thư MSSV:2254012299

TP.HCM, NGÀY 26 THÁNG 10 NĂM 2023 BẢN GỐC:

Google doesn’t do anything halfway So when it decided to “build a better boss,”

it did what it does best—look at data.59 Using data from performance reviews, feedback surveys, and supporting papers turned in for individuals nominated for top-manager awards, Google correlated “phrases, words, praise, and complaints” trying to find what makes for a great boss The project, dubbed Project Oxygen, examined some 100 variables and ultimately identified eight characteristics or habits of Google’s most effective managers Here is a summary of eight key concepts:

 Provide an unambiguous vision of the future;

 Help individuals to reach their long-term work goals;

 Express interest in employees’ well-being;

 Insure you have the necessary technical abilities to support employee efforts;

 Display effective communication skills, especially listening;

 Provide coaching support when needed;

 Focus on being productive and on end results; and

 Avoid over-managing; let your team be responsible

At first glance, you’re probably thinking that these eight attributes seem pretty simplistic and obvious and you may be wondering why Google spent all this time and effort to uncover these Even Google’s vice president for people operations, Laszlo Bock, said, “My first reaction was, that’s it?” Another writer described it as “reading like a whiteboard gag from an episode of The Office.” But, as the old saying goes, there was more to this list than meets the eye

When Bock and his team began looking closer and rank ordering the eight items by importance, Project Oxygen got interesting—a lot more interesting! And to understand this, you have to understand something about Google’s approach to management since its founding in 1999 Plain and simple, managers were encouraged to “leave people alone Let the engineers do their stuff If they become stuck, they’ll ask their bosses, whose deep technical expertise propelled them to management in the first place.” It’s not hard to see what Google wanted its managers to be—outstanding technical specialists Mr Bock

explains, “In the Google context, we’d always believed that to be a manager, particularly

on the engineering side, you need to be as deep or deeper a technical expert than the people who work for you.” However, Project Oxygen revealed that technical expertise was ranked number eight (very last) on the list So, here’s the complete list from most important to least important, along with what each characteristic entails:

 Provide coaching support when needed (provide specific feedback and have

regular one-on-one meetings with employees; offer solutions tailored to each employee’s strengths)

 Avoid over-managing; let your team be responsible (give employees space to

tackle problems themselves, but be available to offer advice)

 Express interest in employees’ well-being (make new team members feel

welcome and get to know your employees as people)

 Focus on being productive and on end results (focus on helping the team achieve

its goals by prioritizing work and getting rid of obstacles)

 Display good communication skills, especially listening (learn to listen and to

share information; encourage open dialogue and pay attention to the team’s concerns)

 Help individuals to reach their long-term work goals (notice employees’ efforts

so they can see how their hard work is furthering their careers; appreciate employees’ efforts and make that appreciation known)

 Provide an unambiguous vision of the future (lead the team but keep everyone

involved in developing and working toward the team’s vision)

 Insure you have the necessary technical abilities to support employee efforts

(understand the challenges facing the team and be able to help team members solve problems)

Now, managers at Google aren’t just encouraged to be great managers, they know what being a great manager involves And the company is doing its part, as well Using the list, Google started training managers, as well as providing individual coaching and performance review sessions You can say that Project Oxygen breathed new life into Google’s managers Bock says the company’s efforts paid off quickly “We were able to

have a statistically significant improvement in manager quality for 75 percent of our worst-performing managers.”

QUESTION

1.Describe the findings of Project Oxygen using the functions approach, Mintzberg’s roles approach, and the skills approach

2.Are you surprised at what Google found out about "building a better boss?" Explain your answer

3.What’s the difference between encouraging managers to be great managers and knowing what being a great manager involves?

4.What could other companies learn from Google’s experience

5.Would you want to work for a company like Google? Why or Why not?

Dịch:

Google không bao giờ làm việc một cách nửa vời Vì vậy, khi họ quyết định "xây dựng một người quản lý tốt hơn," họ đã thực hiện điều mà họ làm tốt nhất… xem xét dữ liệu Sử dụng dữ liệu từ đánh giá kết quả làm việc, những phản hồi của các bài khảo sát,

và các bài luận hỗ trợ được nộp để đề cử cho giải thưởng người quản lý hàng đầu, Google

đã cố gắng tìm hiểu người quản lý xuất sắc là gì và họ làm gì Dự án này, được đặt tên là

Dự án Oxygen, đã xem xét khoảng 100 biến số và cuối cùng xác định được tám đặc điểm hoặc thói quen của các người quản lý hiệu quả nhất của Google Dưới đây là "tám điểm quan trọng":

 Cung cấp một tầm nhìn rõ ràng về tương lai;

 Hỗ trợ các cá nhân đạt được mục tiêu trong việc làm lâu dài của họ;

 Thể hiện sự quan tâm đến sức khỏe và phúc lợi của nhân viên;

 Đảm bảo bạn có khả năng kỹ thuật cần thiết để hỗ trợ nỗ lực của nhân viên;

 Thể hiện kỹ năng giao tiếp hiệu quả, đặc biệt là lắng nghe;

 Hỗ trợ bằng cách huấn luyện khi cần thiết;

 Tập trung vào làm việc năng suất và kết quả cuối cùng;

 Tránh quản lý quá mức; để nhóm của bạn tự chịu trách nhiệm

Ngay cái nhìn đầu tiên, bạn có thể nghĩ rằng tám đặc điểm này dường như khá đơn giản và rõ ràng, và có thể bạn đang tự hỏi tại sao Google lại dành nhiều thời gian và công sức để khám phá chúng Ngay cả Phó Chủ tịch Quản lý Nhân sự của Google, Laszlo Bock, đã từng nói, "Phản ứng đầu tiên của tôi là, đó là tất cả à?" Một nhà văn khác mô tả

nó như "đọc như một trò đùa trên bảng trắng trong một tập của The Office." Tuy nhiên, như người ta thường nói, có nhiều thứ trong danh sách này hơn những gì bạn thấy Khi Bock và nhóm của ông bắt đầu nghiên cứu kĩ hơn và xếp hạng tám mục theo độ quan trọng, Dự án Oxygen trở nên ngày càng thú vị hơn nhiều! Và để biết điều này, bạn cần hiểu một chút về cách Google quản lý kể từ khi thành lập vào năm 1999 Rất đơn giản, người quản lý được khuyến khích "để cho mọi người tự làm” Hãy để các kỹ sư làm việc của họ Nếu họ gặp khó khăn, họ sẽ hỏi ông chủ của họ, người có sự hiểu biết chuyên môn sâu đã đưa họ lên vị trí quản lý ban đầu “Ta dễ thấy rằng Google muốn người quản lý của họ là những chuyên gia kỹ thuật xuất sắc nhất” Ông Bock giải thích,

"Trong bối cảnh của Google, chúng tôi luôn tin rằng để trở thành một người quản lý, đặc biệt là ở phía kỹ thuật, bạn cần phải có kiến thức kỹ thuật sâu hoặc sâu hơn so với những người làm việc dưới quyền của bạn." Tuy nhiên, Dự án Oxygen đã cho thấy kiến thức kỹ thuật đứng ở vị trí thứ tám (cuối cùng) trong danh sách Vì vậy, dưới đây là danh sách đầy đủ từ quan trọng nhất đến quan trọng nhất, cùng với ý nghĩa của mỗi đặc điểm:

 Hỗ trợ bằng cách huấn luyện khi cần thiết (cung cấp phản hồi cụ thể và tổ chức

cuộc họp one-on-one định kỳ với nhân viên; đề xuất giải pháp phù hợp với sở trường của từng nhân viên)

 Tránh quản lý quá mức; để đội của bạn tự chịu trách nhiệm (để cho nhân viên có

không gian để giải quyết vấn đề một cách tự quản lý, nhưng hãy sẵn sàng để cung cấp lời khuyên)

 Thể hiện sự quan tâm đến sức khỏe và phúc lợi của nhân viên (tạo không khí

chào đón cho các thành viên mới trong nhóm và nắm rõ nhân viên của bạn như chính bản thân mình)

 Tập trung vào làm việc năng suất và kết quả cuối cùng (tập trung vào việc giúp

nhóm hoàn thành mục tiêu bằng cách ưu tiên công việc và loại bỏ các rào cản)

 Thể hiện kỹ năng giao tiếp tốt, đặc biệt là lắng nghe (học cách lắng nghe và chia

sẻ thông tin; khuyến khích giao tiếp cởi mở và để ý đến những lo ngại của đội)

 Hỗ trợ các cá nhân đạt được mục tiêu trong việc làm lâu dài của họ (nhìn thấy

những nỗ lực của nhân viên để họ biết rằng cách làm việc chăm chỉ của họ đang đóng góp cho sự phát triển sự nghiệp của chính họ; tôn trọng những nỗ lực của nhân viên và biết ơn với những điều đó)

 Cung cấp một tầm nhìn rõ ràng về tương lai (lãnh đạo đội nhóm nhưng đảm bảo

mọi người tham gia vào việc phát triển và làm việc hướng tới mục tiêu của đội)

 Đảm bảo bạn có khả năng kỹ thuật cần thiết để hỗ trợ nỗ lực của nhân viên (hiểu

các thách thức mà đội đang đối mặt và có khả năng giúp các thành viên đội giải quyết vấn đề)

Bây giờ, ở Google, người quản lý không chỉ được khuyến khích trở thành người quản lý xuất sắc, họ biết rõ điều gì làm nên một người quản lý tuyệt vời Và công ty cũng

đã làm phần của mình rất tốt Với danh sách này, Google đã bắt đầu đào tạo những người quản lý, cung cấp hướng dẫn cá nhân và các phiên đánh giá hiệu quả Bạn có thể nói rằng

Dự án Oxygen đã mang sự sống mới vào người quản lý của Google Bock cho biết những

nỗ lực của công ty đã trả lại kết quả nhanh chóng "Chúng tôi đã có một cải thiện đáng kể

về chất lượng của người quản lý với độ tin cậy thống kê đối với 75% người quản lý kém hiệu suất nhất của chúng tôi."

CÂU HỎI:

1 Mô tả những phát hiện của Dự án Oxygen bằng cách sử dụng phương pháp tiếp cận chức năng, phương pháp tiếp cận vai trò của Mintzberg và phương pháp tiếp cận kỹ năng

2 Bạn có ngạc nhiên về những gì Google phát hiện ra về việc "xây dựng một ông chủ tốt hơn không?" Giải thich câu trả lơi của bạn

3 Sự khác biệt giữa việc khuyến khích các nhà quản lý trở thành những nhà quản lý giỏi và việc biết những gì để trở thành một nhà quản lý giỏi là gì?

4 Các công ty khác có thể học được gì từ kinh nghiệm của Google

5 Bạn có muốn làm việc cho một công ty như Google không? Tại sao có hoặc tại sao không?

CÂU HỎI PHẢN BIỆN NHÓM 2

Câu 1: Dự án trên chỉ là phân tích của doanh nghiệp G g o l e trên chính nó , liệu nghiên cứu trên có thể áp dụng ở các doanh nghiệp nhỏ hay không? Tại sao?

So sánh sự khác biệt giữa quản trị trong một doanh nghiệp nhỏ so với một doanh nghiệp lớn? ( Lâm Phước Đạt )

Sự khác biệt dường như tồn tại Vai trò quan trọng nhất của giám đốc doanh nghiệp nhỏ là người phát ngôn Người đó dành nhiều thời gian để thực hiện các hành động hướng ngoại như gặp gỡ khách hàng, thu xếp tài chính với các chủ ngân hàng, tìm kiếm cơ hội mới và kích thích sự thay đổi Ngược lại, những mối quan tâm quan trọng nhất của một nhà quản lý trong một tổ chức lớn là hướng nội bộ vào việc quyết định đơn vị tổ chức nào nhận được những nguồn lực sẵn có nào và bao nhiêu nguồn lực đó Theo đó, vai trò doanh nhân tìm kiếm cơ hội kinh doanh và lập kế hoạch hoạt động để cải thiện hiệu suất - dường như ít quan tâm nhất đối với các nhà quản lý trong các doanh nghiệp lớn, đặc biệt là ở các nhà quản lý cấp một và cấp trung

So với một nhà quản lý trong một tổ chức lớn, một nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ

có nhiều khả năng là một nhà tổng quát hơn Công việc của anh ta hoặc cô ta sẽ kết hợp các hoạt động của giám đốc điều hành một tập đoàn lớn với nhiều hoạt động hàng ngày do một giám sát viên cấp một đảm nhiệm Hơn nữa, cấu trúc và hình thức đặc trưng cho công việc của người quản lý trong một tổ chức lớn có xu hướng nhường

chỗ cho tính không chính thức trong các doanh nghiệp nhỏ Lập kế hoạch ít có khả năng trở thành một nghi thức được theo dõi cẩn thận Thiết kế của tổ chức sẽ ít phức tạp và có cấu trúc hơn, và việc kiểm soát trong doanh nghiệp nhỏ sẽ dựa nhiều hơn vào quan sát trực tiếp hơn là vào các hệ thống moni toring được vi tính hóa, tinh vi Một lần nữa, cũng như cấp độ tổ chức, chúng ta thấy có sự khác biệt về mức độ và mức độ nhấn mạnh nhưng không phải trong các hoạt động mà các nhà quản lý thực hiện Các nhà quản lý ở cả các tổ chức lớn và nhỏ đều thực hiện các hoạt động giống nhau về cơ bản, nhưng cách họ thực hiện các hoạt động đó và tỷ lệ thời gian họ dành cho mỗi hoạt động là khác nhau

Khái niệm quản lý và biên giới quốc gia Vấn đề chung cuối cùng liên quan đến việc liệu các khái niệm quản lý có thể chuyển giao qua biên giới quốc gia hay không Nếu các khái niệm quản lý là hoàn toàn chung chung, chúng cũng sẽ được áp dụng phổ biến ở bất kỳ quốc gia nào trên thế giới, ít xét đến sự khác biệt về kinh tế, xã hội, chính trị hoặc văn hóa Các nghiên cứu so sánh thực tiễn quản lý giữa các quốc gia nhìn chung không ủng hộ tính phổ biến của bí quyết quản lý chúng ta sẽ xem xét một

số khác biệt cụ thể giữa các quốc gia và mô tả tác động của chúng đối với việc quản

lý Tại thời điểm này, điều quan trọng là bạn phải hiểu rằng hầu hết các khái niệm được thảo luận trong phần còn lại của cuốn sách chủ yếu áp dụng cho hoa kỳ, canada, vương quốc anh, úc và các quốc gia nói tiếng anh khác Các nhà quản lý có thể sẽ phải sửa đổi những lỗi này nếu họ muốn áp dụng chúng ở ấn độ, trung quốc, chile hoặc các quốc gia khác có môi trường kinh tế, thực tế, xã hội hoặc văn hóa khác với môi trường được gọi là các nền dân chủ thị trường tự do

Dự án Project Oxygen của Google đã tập trung vào nghiên cứu về tính cách và phẩm chất của các nhà quản lý hiệu quả trong môi trường của họ Mặc dù nó chủ yếu dựa trên doanh nghiệp lớn như Google, nhưng các nguyên tắc và phát hiện về quản lý

có thể áp dụng ở các doanh nghiệp nhỏ Việc áp dụng chúng sẽ phụ thuộc vào tình huống cụ thể và đặc điểm của doanh nghiệp nhỏ, nhưng nhiều khía cạnh của quản lý,

như tạo động viên, tạo môi trường làm việc tích cực, và phát triển nhân viên, có thể áp dụng ở mọi quy mô doanh nghiệp

Cơ sở lý thuyết: Hình 2.3 trang 80

Câu 2: Trong số 8 điểm quan trọng mà một người quản lí cần có do dự án Oxygen đưa ra, trong yếu tố quan trọng nhất “ Hỗ trợ bằng cách huấn luyện khi cần thiết (cung cấp phản hồi cụ thể và tổ chức cuộc họp one-on-one định kỳ với

bạn nghĩ rằng việc công việc này sẽ chủ yếu do một nhà quản trị cấp bậc nào trong công ty đảm nhiệm ? Tại sao ? ( Phạm Gia Khiêm )

Đáp án mong đợi :

- Nhà quản trị cấp cơ sở

- Vì: Họ là những người có nhiệm vụ giám sát hoạt động hằng ngày của các nhân viên thừa hành, do đó, họ sẽ hiểu rõ nhất về năng lực của mỗi cá nhân Từ đó, họ có thể dễ dàng điều chỉnh hay huấn luyện nhanh chóng ngay khi cần thiết, cũng như có thể đưa ra những đánh giá kịp thời và gặp mặt trực tiếp một đối một với từng nhân viên Ngoài ra, do là người tiếp xúc với nhân viên hằng ngày, hằng giờ nên họ sẽ hiểu được điểm mạnh điểm yếu của từng nhân viên để xếp họ vào những vị trí phù hợp với năng lực của bản thân

Cơ sở lí thuyết:

Mỗi quan hệ giữa cấp bậc quản trị và chức năng quản trị ( Chương 2 phần 2.1.2 ): Vì sao lãnh đạo là chỉ đạo, dẫn dắt nhân viên dưới quyền cùng hợp tác thực hiện công việc chung Nhà quản trị cấp cơ sở cần triển khai các hoạt động này nhiều hơn, quan hệ tiếp xúc, động viên và phối hợp các nhân viên nhiều hơn, trong khi các nhà quản trị cấp cao thì chủ yếu là định hướng phát triển, lên kế hoạch và chiến lược, đề xuất mô hình tổ chức Việc các nhà quản trị cấp cao thực hiện vai trò động viên, dẫn dắt nhân viên dưới quyền ít hơn so với nhà quản trị cấp thấp có thể hình dung đơn giản là do các nhà quản trị cấp thấp

tiếp xúc và xử lý các tình huống liên quan đến con người hàng ngày đối với các nhân viên

Câu 3: Cách tiếp cận của Google tập trung vào những đặc điểm cụ thể của người quản lý giỏi, nhưng liệu có đảm bảo rằng những người có những đặc điểm này sẽ quản lý hiệu quả? ( Lê Chí Cường )

Đáp án mong đợi:

Dự án Oxygen của Google không đảm bảo rằng những người có những đặc điểm

cụ thể này sẽ quản lý hiệu quả mà chỉ đưa ra một bộ khuôn khổ và hướng dẫn cho quản lý Quản lý hiệu quả phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, bao gồm cả bản chất

cá nhân, môi trường làm việc và kỹ năng thực hiện Việc có những đặc điểm cụ thể chỉ là một phần của sự thành công, và các người quản lý cần áp dụng chúng vào ngữ cảnh của họ

Cơ sở lý thuyết: Slide 18 chương 2 Nhà quản trị

Câu hỏi: Jason Platnick nói rằng: “Rút kinh nghiệm từ thành công là quan trọng nhưng học hỏi từ thất bại lại là yếu tố quan trọng quyết định thành công” vì vậy, bạn có cho rằng quan niệm nghệ thuật quản trị là quan niệm cha truyền con nối , cho rằng con người lãnh đạo là một loại nghệ sĩ có tài năng bẩm sinh?vd minh họa về nghệ thuật trong quản trị? ( Nguyễn Như Thảo )

Trả lời : ( câu hỏi mở nên câu trả lời theo ý kiến cá nhân )

- Nếu nói quan niệm nghệ thuật quản trị là quan niệm cha truyền con nối hay nghệ sĩ có tài năng bẩm sinh ta không thể bác bỏ hết nhưng có thể nó chỉ có thể chiếm phần trăm nhỏ nào đó bởi quản trị không thể học thuộc lòng và áp dụng máy móc theo công thức và đòi hỏi phải có kinh nghiệm sự sáng tạo đổi mới.Vậy những điều đó từ đâu mà ra ,chỉ có thể từ những kinh nghiệm dày dặn ,học hỏi từ những lần vấp ngã của bản thân để không ngừng trau dồi và hoàn thiện khả năng để trở thành một nhà quản trị giỏi Một quản trị gia nổi tiếng nói: “Việc nghiên cứu những thất bại còn quan trọng hơn là việc nghiên cứu những thành công, bởi vì thành công có thể sẽ được lặp lại hay không lặp lại, còn thất bại sai lầm thì nhất thiết không được để cho lặp lại”

- Điều này càng thấy rõ khi khoa học và công nghê • tiến bộ hơn cũng đòi hỏi có tính nghệ thuật trong công việc càng cần hoàn thiện hơn Những người quản trị không chỉ với lý thuyết suông mà không có nghệ thuật thì chỉ trông chờ vào vận may, hoặc là lặp lại cái họ đã từng làm trước đây Do vậy, khoa học và nghệ thuật không loại trừ