LỜI CẢM ƠN Trong quá trình nghiên cứu, áp dụng các bài học quản trị soi chiếu vào thực tế hoạt động nhân sự nói chung và hoạt động tạo động lực nói riêng tại chi nhánh ngân hàng, viết th
Lý do lựa chọn chủ đề đề án
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu ngày càng hội nhập và công nghệ phát triển mạnh mẽ, các doanh nghiệp đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức Để phát triển bền vững, việc nâng cao năng lực cạnh tranh và quản lý hiệu quả nguồn nhân lực là vô cùng quan trọng Đặc biệt trong ngành ngân hàng thương mại, nguồn lực con người đóng vai trò then chốt; khi nhân viên yêu thích công việc và chủ động sáng tạo, ngân hàng mới có thể hoạt động hiệu quả.
Tại MB Hoàng Quốc Việt, việc tạo động lực cho người lao động còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nhân sự chưa đạt được kỳ vọng và kế hoạch đề ra.
Học viên quyết định chọn đề tài "Tạo động lực làm việc cho người lao động" tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội – Chi nhánh Hoàng Quốc Việt nhằm khám phá và phát triển các phương pháp nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án
Mục tiêu nghiên cứu của đề án là tìm kiếm các giải pháp hiệu quả nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại MB Hoàng Quốc Việt trong thời gian tới.
- Nhiệm vụ nghiên cứu: Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu nêu trên, các nhiệm vụ nghiên cứu được thực hiện bao gồm:
Một là, hệ thống hóa cơ sở xây dựng đề án về lý luận và thực tiễn liên quan đến tạo động lực cho người lao động tại NHTM
Bài viết này nghiên cứu thực trạng và đánh giá những thành công cũng như hạn chế trong việc tạo động lực cho người lao động tại MB Hoàng Quốc Việt giai đoạn 2021 – 2023 Đồng thời, bài viết cũng phân tích nguyên nhân của những hạn chế này và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại MB Hoàng Quốc Việt trong thời gian tới.
Ba là, một số đề xuất tổ chức thực hiện và kiến nghị để hoàn thiện giải pháp đề ra.
Đối tượng và phạm vi của đề án
3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề án
- Đối tượng nghiên cứu: các vấn đề lý luận về tạo động lực và thực tiễn tại MB Hoàng Quốc Việt;
- Đối tượng điều tra: Ban lãnh đạo chi nhánh, các cán bộ quản lý, nhân viên tại các đơn vị phòng ban chi nhánh
3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề án
- Phạm vi không gian: tại MB Hoàng Quốc Việt;
- Phạm vi thời gian: trong 3 năm 2021, 2022, 2023;
Nội dung nghiên cứu tập trung vào việc tạo động lực cho người lao động, bao gồm việc xác định và phân loại nhu cầu của họ, cũng như triển khai và đánh giá hiệu quả của các biện pháp tạo động lực trong doanh nghiệp.
4.Quy trình và Phương pháp thực hiện đề án
4.1 Quy trình thực hiện đề án
STT Nội dung công việc Các kết quả cần đạt được
1 Nghiên cứu thế nào là động lực làm việc, các loại động lực đối với người lao động
- Động lực và bản chất động lực là gì
- Các yếu tố tạo nên động lực
Nghiên cứu hiện trạng quản trị nhân sự và môi trường làm việc là rất quan trọng để hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Thông qua việc điều tra và đánh giá, chúng ta có thể xác định các yếu tố chính tác động đến hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
- Đánh giá 360 độ: nhân viên đánh giá, cấp trên đánh giá
- Mẫu điều tra: toàn bộ nhân viên (128 người) và CBQL (11 người) của MB Hoàng Quốc Việt
3 Thực trạng này ảnh hưởng thế nào đến hoạt động và Kết quả kinh doanh của Chi nhánh
- Ảnh hưởng năng suất lao động
- Ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp
4 Giải pháp hiệu quả trong việc tạo động lực cho Cấp dưới
(cấp Quản lý trung gian và nhân viên) của nhà Quản trị
- Về các giải pháp tài chính
- Về các giải pháp phi tài chính
- Về tổ chức thực hiện
- Về các đề xuất điều kiện thực hiện
4.2 Phương pháp thực hiện đề án
4.2.1 Phương pháp thu thâp dữ liệu a Thu thập dữ liệu thứ cấp
Tác giả đã tham khảo nhiều tài liệu và nghiên cứu lý luận liên quan đến việc tạo động lực cho người lao động Các dữ liệu thứ cấp chủ yếu được thu thập từ các bài báo, tạp chí, nghiên cứu khoa học, luận văn và luận án của các nhà nghiên cứu, được lưu trữ tại thư viện trường Đại học Thương Mại và thư viện Quốc gia Việt Nam.
Tác giả đã thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo kết quả kinh doanh và các văn bản tổng hợp về động lực lao động từ phòng nhân sự và các phòng ban khác tại MB Hoàng Quốc Việt trong giai đoạn 2021-2023 Để thu thập dữ liệu sơ cấp cho đề án, tác giả áp dụng hai phương pháp.
-mPhương pháp khảo sát: tác giả sử dụng phiếu khảo sát truyền thống hỏi người lao động đang làm việc tại MB Hoàng Quốc Việt
+ Đối tượng khảo sát: là người lao động đang làm việc tại MB Hoàng Quốc Việt + Nội dung khảo sát: (Phụ lục 02)
+ Thời gian phát và phân tích phiếu điều tra: từ tháng 04-06/2024
Phương pháp phỏng vấn là một kỹ thuật thu thập dữ liệu hiệu quả, thường áp dụng cho một mẫu nhỏ, chủ yếu là lãnh đạo hoặc đại diện người lao động Qua việc đặt câu hỏi và nhận câu trả lời bằng lời nói, phỏng vấn không chỉ thu thập thông tin mà còn cho phép nghiên cứu hành vi của người được phỏng vấn, tương tự như phương pháp điều tra bằng bảng hỏi Dữ liệu thu thập được bao gồm ghi chép chi tiết về câu trả lời và các hành vi quan sát được trong suốt quá trình phỏng vấn.
4.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu a Xử lý dữ liệu thứ cấp
Để nghiên cứu cơ sở lý luận, tác giả đã thu thập và tổng hợp các tài liệu tham khảo liên quan đến đề tài, sau đó tiến hành phân tích nhằm xác định vấn đề nghiên cứu.
Phương pháp so sánh và đối số liệu được thực hiện thông qua việc thu thập dữ liệu cấp thứ cấp từ phòng Hành chính nhân sự, phòng kinh doanh và các nguồn thông tin khác như internet, danh mục, ấn phẩm và tài liệu nội bộ Tác giả tiến hành so sánh và đối chiếu dữ liệu giữa các năm để rút ra những nhận định chính xác Đồng thời, việc xử lý dữ liệu sơ cấp cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình phân tích.
Tác giả đã sử dụng phần mềm Excel và phương pháp phân tích để tổng hợp và phân tích các dữ liệu đã thu thập Qua đó, những nhận xét và kết luận được đưa ra sẽ làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp trong chương 2 của đề án.
Kết cấu đề án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, các bảng biểu phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, đề án bao gồm 3 Phần:
Phần 1: Cơ sở xây dựng đề án về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
Phần 2: Nội dung của đề án tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chi nhánh Hoàng Quốc Việt
Phần 3: Các đề xuất và kiến nghị thúc đẩy tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chi nhánh Hoàng Quốc Việt.
CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.1 Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Khái niệm về động lực lao động
Tại Việt Nam, động lực lao động được hiểu theo nhiều khía cạnh khác nhau Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức Bùi Anh Tuấn cũng nhấn mạnh rằng động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực trong điều kiện thuận lợi, từ đó tạo ra năng suất và hiệu quả cao.
Động lực lao động được định nghĩa là yếu tố kích thích con người nỗ lực làm việc nhằm đạt được năng suất, chất lượng và hiệu quả cao nhất Nó giúp người lao động hăng say và sẵn sàng làm việc, từ đó mang lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp Từ góc độ tâm lý học, động lực là những yếu tố thúc đẩy hành động để thỏa mãn nhu cầu cá nhân, khơi dậy tính tích cực trong lao động Trong khi đó, từ góc độ quản trị, động lực là sự mong muốn và tự nguyện của cá nhân để phát huy năng lực và nỗ lực đạt được các mục tiêu của cả cá nhân và tổ chức.
1.1.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao động
Từ khái niệm về động lực lao động chúng ta thấy rằng động lực có vai trò vô cùng quan trọng, có thể nói không thể thiếu đối với người lao động và doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển Làm thế nào để tạo ra động lực làm việc?
Tạo động lực làm việc là quá trình quan trọng giúp nhân viên đạt được mục tiêu với nỗ lực cao nhất, thông qua các tác động từ nhà quản trị Điều này bao gồm việc thực hiện các chính sách và giải pháp quản lý nhằm gia tăng sự hài lòng của nhân viên và khuyến khích họ cống hiến cho tổ chức Quá trình này bao gồm ba bước cơ bản: xây dựng, triển khai và đánh giá kết quả tạo động lực Các biện pháp tạo động lực cần được điều chỉnh phù hợp với nhu cầu và sự thỏa mãn của từng đối tượng nhân viên.
1.1.2 Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
1.1.2.1 Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động
A.Xác định nhu cầu của người lao động
Con người luôn có nhiều nhu cầu khác nhau trong một không gian nhất định, và nhu cầu nào đã chín muồi sẽ trở thành động cơ mạnh mẽ quyết định hành vi của họ Khi nhu cầu đó được thỏa mãn, nó sẽ không còn thúc đẩy con người nữa, mà nhu cầu mới sẽ xuất hiện và đảm nhận vai trò này Do đó, ở những vị trí xã hội và điều kiện kinh tế khác nhau, con người sẽ phát sinh các nhu cầu khác nhau.
Để đạt được thành công, nhà quản trị cần hiểu rõ nhu cầu của nhân viên và áp dụng các biện pháp quản lý hiệu quả nhằm động viên và khuyến khích họ nỗ lực trong công việc.
B.Phân loại nhu cầu của người lao động
- Mục đích phân loại nhu cầu của người lao động
Phân loại nhu cầu của người lao động giúp xác định thứ tự ưu tiên cho các nhóm đối tượng khác nhau trong doanh nghiệp Bằng cách tìm hiểu và sắp xếp nhu cầu theo mức độ cấp bách và quan trọng, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu thiết yếu trước, đồng thời đảm bảo phù hợp với mục tiêu phát triển bền vững của mình.
Theo thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943), nhu cầu của con người được phân loại thành hai cấp độ: cấp thấp và cấp cao Nhu cầu cấp thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội, trong khi nhu cầu cấp cao bao gồm nhu cầu được tôn trọng và tự hoàn thiện Hành vi con người được thúc đẩy bởi những nhu cầu này, và khi nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực để con người hành động nhằm đạt được sự thỏa mãn Mỗi cá nhân có nhu cầu khác nhau và cách thức thỏa mãn chúng cũng khác nhau.
1.1.2.2 Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
Thiết kế các biện pháp tạo động lực cho người lao động là cần thiết để doanh nghiệp có thể chủ động đáp ứng nhu cầu của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc Việc phân loại và xác định thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu này sẽ giúp doanh nghiệp triển khai các giải pháp phù hợp, tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự gắn bó của NLĐ.
Để thiết kế các biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân lực, cần xác định rõ đối tượng mà những biện pháp này hướng đến và lựa chọn các phương pháp phù hợp nhằm kích thích tinh thần làm việc của họ.
A Xác định đối tượng tạo động lực
Dựa trên định hướng kinh doanh và chiến lược phát triển bền vững, doanh nghiệp xác định đối tượng tạo động lực phù hợp cho nhân lực, dựa vào mức độ khan hiếm của lao động trên thị trường và nhu cầu làm việc của nhân viên.
Để đảm bảo sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách tạo động lực cho tất cả nhân viên, đồng thời phát triển văn hóa làm việc tích cực, vui vẻ và hiệu quả trong mọi bộ phận.
B.Một số công việc để thực hiện các nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động
Doanh nghiệp cần thực hiện các công việc:
Ban hành các văn bản hướng dẫn quan trọng như quy chế tiền lương, quyết định nâng lương, quy định về đào tạo, hướng dẫn an toàn vệ sinh lao động, cùng với các quy định về khen thưởng, đánh giá và lộ trình thăng tiến chức danh là cần thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững trong môi trường làm việc.
Để đảm bảo việc triển khai hiệu quả, cần xây dựng một lịch trình chi tiết và tổ chức, phân công các bộ phận phối hợp chặt chẽ Đồng thời, cần ban hành văn bản hướng dẫn triển khai nhằm tạo động lực cho người lao động, đảm bảo các biện pháp khuyến khích được thực hiện đúng theo lịch trình đã xác định.
Để thực hiện hiệu quả các biện pháp tạo động lực, cần phân công và tổ chức một cách rõ ràng Điều này bao gồm việc lập danh sách các bộ phận và đối tượng liên quan, gửi văn bản hướng dẫn và thông báo đến họ, đồng thời chuẩn bị đầy đủ các điều kiện vật chất cần thiết để hỗ trợ quá trình thực hiện.
1.1.2.3 Triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động
A.Tạo động lực bằng biện pháp tài chính
CƠ SỞ THỰC TIỄN
1.2.1 Kinh nghiệm thực tiễn tại các đơn vị bên ngoài
Nghiên cứu về các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng thương mại đã được thực hiện trong ba năm qua, từ 2021 đến 2024 Tạp chí Ngân hàng số, phát hành ngày 10/02/2024, đã công bố những phát hiện quan trọng liên quan đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành ngân hàng Các nội dung tạo động lực này đã thu hút sự quan tâm và nghiên cứu từ nhiều đơn vị, nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Nghiên cứu trên 10 ngân hàng đang được thống kê là trả thu nhập cho CBNV cao nhất, gồm:
Bảng 1.1 - Danh sách 10 ngân hàng nghiên cứu tạo động lực
STT TÊN NGÂN HÀNG STT TÊN NGÂN HÀNG
(Nguồn: Tạp chí ngân hàng số ra ngày 10/2/2024)
Nghiên cứu thực tiễn cho thấy, các yếu tố tạo động lực cho nhân viên các NHTM được thể hiện ở các nội dung sau:
Chính sách lương và thưởng tại các ngân hàng thương mại (NHTM) đã được cải thiện đáng kể trong những năm qua, nhằm khuyến khích và tạo động lực cho cán bộ, nhân viên Đánh giá hiện tại cho thấy rằng chính sách này không chỉ được đánh giá cao mà còn vượt trội hơn so với các ngành nghề và lĩnh vực khác.
Ngành ngân hàng đã áp dụng những kinh nghiệm quản trị quốc tế để phân định rõ ràng công việc giữa các phòng ban, đồng thời xây dựng các bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí.
Môi trường làm việc tại các ngân hàng thương mại (NHTM) ngày càng được chú trọng, với mục tiêu tạo ra không gian thân thiện và gắn kết cho nhân viên Ngân hàng đã đầu tư mạnh mẽ vào việc hiện đại hóa hệ thống phần mềm, trang thiết bị và cơ sở hạ tầng, từ đó nâng cao động lực làm việc và chất lượng dịch vụ khách hàng Đặc biệt, trong bối cảnh bùng nổ của Fintech và Cách mạng công nghiệp 4.0, các ngân hàng đã tích cực đầu tư vào hạ tầng công nghệ, giúp cán bộ và nhân viên quản lý công việc một cách hiệu quả và chuyên nghiệp hơn.
Các ngân hàng thương mại (NHTM) hiện nay đang áp dụng chính sách thăng tiến công bằng, tạo cơ hội cho nhân viên phát triển sự nghiệp Điều này đã dẫn đến việc nhiều cán bộ chủ chốt cấp cao, thậm chí thuộc thế hệ Gen Z, được đào tạo và bổ nhiệm vào các vị trí quan trọng.
Đánh giá thành tích trong các ngân hàng thương mại (NHTM) là một yếu tố quan trọng, góp phần tạo động lực cho người lao động (NLĐ) Việc thực hiện đánh giá đúng và kịp thời giúp NLĐ cảm thấy được ghi nhận, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự gắn bó với tổ chức.
Trong thời gian qua, các ngân hàng thương mại (NHTM) đã thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo cho nhân viên mới và các khóa đào tạo nghiệp vụ, nhằm nâng cao trình độ chuyên môn Điều này không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho toàn bộ nhân viên tham gia học tập, mà còn giúp rèn luyện kỹ năng và nâng cao kiến thức trong lĩnh vực ngân hàng.
Các ngân hàng thương mại (NHTM) thường phải đối mặt với áp lực công việc lớn, vì vậy việc tổ chức các hoạt động tinh thần trở nên quan trọng Những hoạt động này không chỉ giúp tạo ra bầu không khí vui tươi mà còn thúc đẩy khả năng cống hiến và làm việc của nhân viên Thời gian qua, nhiều NHTM đã chú trọng đến việc tổ chức các hoạt động tinh thần nhằm khuyến khích cán bộ, nhân viên đóng góp nhiều hơn cho ngân hàng.
-Thu nhập bình quân so sánh năm 2023 với năm 2021 của CBNV các ngân hàng trên như sau:
Hình 1.1 - Thu nhập bình quân NLĐ 10 ngân hàng năm 2021-2023
(Nguồn: Tạp chí ngân hàng số ra ngày 10/2/2024)
1.2.2 Bài học rút ra về vấn đề liên quan đến tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
Liên quan đến vấn đề người lao động và tạo động lực trong các doanh nghiệp, có nhiều bài học quan trọng cần rút ra, bao gồm:
1.2.2.1 Thấy rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động
Tạo động lực cho nhân viên là yếu tố then chốt giúp tăng năng suất lao động, khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn, từ đó nâng cao doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp Đồng thời, việc này cũng giúp các nhà quản trị hoàn thiện bản thân, phát triển kỹ năng lãnh đạo và quản lý.
1.2.2.2 Nhận diện những khó khăn về việc tạo động lực của người lao động trong các doanh nghiệp
Khó khăn đầu tiên trong quản lý nguồn nhân lực chính là tư duy của nhà quản trị Nếu nhà quản trị không coi trọng nguồn nhân lực và không nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên, mà chỉ tập trung vào vốn và hạ tầng kỹ thuật, thì người lao động sẽ khó tìm thấy động lực để phấn đấu và cống hiến.
Khó khăn tài chính là một thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp trong việc xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động Mặc dù nhiều công ty đã nỗ lực thiết lập các chương trình khuyến khích, nhưng nguồn tài chính hạn chế đã cản trở họ trong việc thực hiện hiệu quả những chính sách này.
Doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tăng lương cho nhân viên, bổ sung phụ cấp, tổ chức các chương trình thi đua và áp dụng các biện pháp khuyến khích tinh thần do lợi nhuận thấp trong năm.
Thứ 3 là các yếu tố thuộc về bản thân người lao động, như:
Giá trị cá nhân là trình độ và hình ảnh của một người trong tổ chức Những cá nhân coi trọng giá trị cá nhân thường có cá tính và cái tôi mạnh mẽ, điều này khiến họ khó chấp nhận và thay đổi theo các chương trình mà tổ chức đề xuất.
Tính cách của nhân sự thường không được bộc lộ hoàn toàn, dẫn đến việc các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc hiểu rõ đặc điểm tính cách của những người ít chia sẻ và thể hiện Điều này ảnh hưởng đến khả năng tìm ra phương pháp ứng xử và sử dụng nhân sự hiệu quả.
- Khả năng, năng lực của mỗi người: sẽ khác nhau dẫn đến việc áp dụng cùng một chính sách tạo động lực sẽ đem lại kết quả khác nhau
Thứ 4 là Các yếu tố thuộc về công việc: Công việc quá áp lực, cường độ cao, không còn thời gian để áp dụng các chương trình tạo động lực Hoặc ngành đặc thù, công việc không hấp dẫn
NỘI DUNG ĐỀ ÁN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH HOÀNG QUỐC VIỆT
KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI –
Bảng 2.1 - Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội
1 TÊN ĐẦY ĐỦ BẰNG TIẾNG
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội
3 VỐN ĐIỀU LỆ 45.339.861 triệu đồng
5 TỔNG TÀI SẢN HIỆN NAY 728.532 tỷ đồng
6 TỔNG NHÂN SỰ HIỆN NAY 17.000 Cán bộ nhân viên
7 TỔNG SỐ KHÁCH HÀNG 24 triệu Khách hàng
8 LỢI NHUẬN NĂM 2023 26.300 tỷ đồng
10 TỔNG SỐ ĐIỂM GIAO DỊCH 310 điểm giao dịch
(Nguồn: Báo cáo thường niên MB năm 2023)
Sau gần 30 năm hình thành và phát triển, MB đã vươn mình trở thành một tập đoàn tài chính đa năng hàng đầu tại Việt Nam, với ngân hàng mẹ MB đóng vai trò chủ lực trong sự lớn mạnh này.
Ngân hàng MB, cùng với sáu công ty thành viên và hoạt động tại các thị trường nước ngoài như Lào và Campuchia, đã xây dựng được thương hiệu và uy tín vững chắc trong ngành dịch vụ tài chính tại Việt Nam Hiện nay, MB được công nhận là một định chế tài chính mạnh mẽ, đáng tin cậy, phát triển bền vững và có uy tín cao.
2.1.1 Giới thiệu chi nhánh MB Hoàng Quốc Việt
2.1.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển
MB Hoàng Quốc Việt, tọa lạc tại số 126 đường Hoàng Quốc Việt, phường Nghĩa Tân, quận Cầu Giấy, Thủ đô Hà Nội, là một trong 310 điểm giao dịch của Ngân hàng MB.
MB Hoàng Quốc Việt được thành lập vào năm 2002, đánh dấu 22 năm hoạt động vào năm 2024 Đây là một trong những chi nhánh lớn và có bề dày lịch sử trong hệ thống ngân hàng MB.
2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy
Chi nhánh là đơn vị được Hội sở chỉ đạo trực tiếp, chịu trách nhiệm giao kế hoạch, đánh giá và kiểm soát hoạt động nhằm tối ưu hóa hiệu quả và quản lý rủi ro Giám đốc Chi nhánh có trách nhiệm báo cáo trực tiếp cho Tổng giám đốc Ngân hàng.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy:
MB Hoàng Quốc Việt tổ chức các đơn vị phục vụ theo đối tượng khách hàng, bao gồm khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân, cùng với một đơn vị phụ trách công việc vận hành chung Chi nhánh không có các phòng giao dịch trực thuộc.
Hình 2.1 - Mô hình cơ cấu tổ chức của MB Hoàng Quốc Việt
(Nguồn: trích từ Báo cáo Tổng kết năm 2023 của MB Hoàng Quốc Việt)
2.1.1.3 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
- Nghành nghề kinh doanh và các sản phẩm dịch vụ chủ yếu:
• Hoạt động huy động vốn
• Dịch vụ bảo hiểm, đầu tư, ngoại hối
• Tư vấn tài chính doanh nghiệp, tư vấn mua, bán, hợp nhất, sáp nhập doanh nghiệp và tư vấn đầu tư
• Mua, bán trái phiếu Chính phủ, trái phiếu doanh nghiệp
• Dịch vụ môi giới tiền tệ
• Hoạt động cấp tín dụng
• Hoạt động góp vốn, mua cổ phần
• Dịch vụ quản lý tiền mặt, tư vấn ngân hàng, tài chính; các dịch vụ quản lý, bảo quản tài sản, cho thuê tủ, két an toàn
• Lưu ký chứng khoán, kinh doanh vàng và các hoạt động kinh doanh khác liên quan đến hoạt động ngân hàng
2.1.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh (từ năm 2021 đến 2023)
Kết quả kinh doanh 3 năm gần nhất thể hiện ở các số liệu sau đây:
Bảng 2.2 - Kết quả thực hiện KPI 3 năm gần nhất MB Hoàng Quốc Việt
HĐV thời điểm 9,500 13,250 3,750 139% 19,200 5.950 145% HĐV bình quân 9,250 10,200 950 110% 17,425 7,225 171%
(Nguồn : trích từ Báo cáo Tổng kết năm 2021, 2022, 2023 của MB Hoàng Quốc Việt) Đơn vị tính: tỷ đồng 2.1.2.2 Tình hình người lao động tại MB Hoàng Quốc Việt
MB Hoàng Quốc Việt hiện có 139 cán bộ nhân viên, trong đó có 11 Cán bộ Quản lý và 128 nhân viên, cụ thể:
- Theo cơ cấu Chức danh Cán bộ quản lý – nhân viên thời điểm 31/12/2023:
Bảng 2.3 – Cơ cấu theo chức danh
NHÓM CHỨC DANH CÁN BỘ QL
• Phó GĐ chi nhánh phụ trách Khách hàng cá nhân (KHCN): 01
• Phó GĐ chi nhánh phụ trách Khách hàng doanh nghiệp (KHDN): 01
• Giám đốc dịch vụ (Phó giám đốc CN phụ trách vận hành chung): 01
• Trưởng phòng Khách hàng cá nhân: 01
• Kiểm soát sàn giao dịch: 02
• Chuyên viên Kh cá nhân: 42
• Chuyên viên Kh doanh nghiệp: 38
• Chuyên viên tài trợ thương mại: 6
• Nhân viên hành chính nhân sự: 03
• Nhân viên bảo vệ, tạp vụ: 05 + 02
(Nguồn: Báo cáo Hội nghị kinh doanh MB Hoàng Quốc Việt năm 2023)
Tại MB Hoàng Quốc Việt, tỷ lệ cán bộ quản lý chỉ chiếm 8%, trong khi nhân viên chiếm đến 92% tổng số lao động So với tỷ lệ cán bộ quản lý trong các ngân hàng thương mại khác dao động từ 10-20%, có thể thấy rằng MB Hoàng Quốc Việt đang thiếu hụt cán bộ quản lý Việc bổ sung số lượng cán bộ quản lý là cần thiết để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
- Theo cơ cấu lao động từ 2021-2023:
Bảng 2.4 - Cơ cấu lao động của MB Hoàng Quốc Việt từ năm 2021 – 2023
Phân theo trình độ chuyên môn
Phân theo giới tính Phân theo độ tuổi
Thạc sĩ ĐH Trình độ khác Nam Nữ
(Nguồn:Báo cáo Hội nghị kinh doanh MB Hoàng Quốc Việt các năm 2021-
Từ bảng trên ta thấy tính chất lao động được cơ cấu theo độ tuổi, giới tính, theo trình độ học vấn… Cụ thể, như sau:
Cơ cấu tuổi của lao động tại chi nhánh chủ yếu là trẻ, với 57 lao động thuộc thế hệ Gen Z (sinh từ năm 1995 trở lại đây), chiếm hơn 41% tổng số lao động Đối tượng từ 30 – 40 tuổi chiếm 42%, đảm bảo sức khỏe và có kinh nghiệm làm việc Tỷ lệ lao động từ 41 tuổi trở lên chỉ chiếm 17% Điều này mang lại lợi thế về sức trẻ và nhiệt huyết cho nhân sự, nhưng cũng đặt ra thách thức do đội ngũ trẻ thiếu kinh nghiệm và kỹ năng quản lý cần thiết.
Theo báo cáo nhân sự, ngành tài chính ngân hàng yêu cầu trình độ học vấn cao, với 100% chuyên viên chính có trình độ đại học trở lên Trong đó, tỷ lệ lao động có trình độ trên đại học là 6%, đại học chiếm 89%, và chỉ có 5% là lao động có trình độ cao đẳng và phổ thông Nhóm lao động dưới đại học chủ yếu gồm các vị trí như Điều phối (Cao đẳng), Bảo vệ và tạp vụ.
Ngành tài chính ngân hàng, mặc dù không yêu cầu sức lao động nặng nhọc, nhưng lại đòi hỏi sự tập trung cao độ và tính cẩn thận Trong ba năm qua, tỷ lệ nữ giới trong ngành này không có sự biến động lớn, duy trì từ 52% đến 58% tổng số nhân viên Cụ thể, vào năm 2021, số lao động nữ là 68, trong khi lao động nam chỉ có 52, và đến năm 2023, con số này tăng lên 74 nữ và 65 nam Đặc biệt, tại Sàn giao dịch, tỷ lệ nữ lao động chiếm đến 90%, với chỉ 10% là nam giới làm công việc bảo vệ và điều phối Điều này cho thấy sự cần thiết phải chú ý đến đặc thù cơ cấu nhân khẩu học, đặc biệt là tỷ lệ nữ giới cao hơn nam giới, trong việc xây dựng các chính sách tạo động lực cho nhân viên.
2.1.3 Môi trường ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động tại
2.1.3.1 Môi trường bên trong của MB Hoàng Quốc Việt
A Chiến lược, định hướng phát triển kinh doanh
Ngân hàng xác định tầm nhìn là “Trở thành doanh nghiệp số - Tập đoàn tài chính dẫn đầu” với 6 giá trị cốt lõi: Đoàn kết, Kỷ luật, Tận tâm, Thực thi, Tin cậy và Hiệu quả Để hiện thực hóa tầm nhìn trong 5 năm tới, MB quyết tâm đạt mục tiêu "Top 3 thị trường về hiệu quả, hướng đến Top đầu châu Á", đồng thời giữ vững tôn chỉ hoạt động của mình.
Thượng tôn pháp luật là một nguyên tắc quan trọng, với mục tiêu đạt 30 triệu khách hàng vào năm 2024, kỷ niệm 30 năm thành lập Đồng thời, phấn đấu đạt tăng trưởng lợi nhuận kép tối thiểu 23% mỗi năm và đảm bảo các tiêu chí chất lượng.
Chiến lược và định hướng của MB rất tham vọng, tạo ra động lực cho người lao động phấn đấu và tự hào đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức Tuy nhiên, điều này cũng có thể dẫn đến một môi trường làm việc căng thẳng và áp lực.
B Về năng lực sản xuất kinh doanh
Năng lực sản xuất kinh doanh của MB Hoàng Quốc Việt thể hiện ở các yếu tố:
MB Hoàng Quốc Việt chuyên cung cấp các sản phẩm mạnh mẽ với hàm lượng số cao, được may đo theo yêu cầu, nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
Năng lực của nhân viên MB Hoàng Quốc Việt giúp họ tư vấn hiệu quả và khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ, từ đó tạo ra sự yêu thích trong công việc.
- Chăm sóc khác hàng, chất lượng dịch vụ được quan tâm cẩn thận:
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI MB HOÀNG QUỐC VIỆT
2.2.1 Thực trạng Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động
2.2.1.1 Công tác xác định nhu cầu của người lao động tại MB Hoàng Quốc Việt:
Xác định nhu cầu của người lao động là bước khởi đầu quan trọng trong việc tạo động lực lao động Tại MB Hoàng Quốc Việt, quy trình này đã được thực hiện nhưng chưa đạt hiệu quả khoa học và bài bản Các phương pháp chủ yếu được sử dụng bao gồm phỏng vấn trực tiếp, phân tích thông tin sẵn có, thảo luận nhóm, và đôi khi có sự trao đổi với các cán bộ quản lý trung gian như trưởng hoặc phó phòng để thu thập thông tin về nhân viên trong phòng ban.
Phỏng vấn trực tiếp là phương pháp giao tiếp với nhân viên để tìm hiểu về tình hình sức khỏe, gia đình và công việc của họ, đồng thời lắng nghe tâm tư và nhu cầu hỗ trợ Hình thức này thường được thực hiện khi có sự cố xảy ra, như vi phạm quy trình hoặc phản hồi từ khách hàng Thông thường, ban lãnh đạo sẽ trao đổi trực tiếp tại phòng làm việc hoặc chọn không gian thoải mái hơn như quán café để giảm bớt căng thẳng.
Định kỳ 1-2 tháng một lần, Ban Lãnh Đạo chi nhánh tổ chức các buổi thảo luận nhóm tại quán café, nhằm lắng nghe tâm tư, nguyện vọng và khó khăn của nhân viên các phòng ban Qua đó, Ban Lãnh Đạo cũng truyền đạt các thông điệp về định hướng của hội sở và chi nhánh, cùng với các chương trình kinh doanh sắp diễn ra.
Công tác xác định nhu cầu lao động tại chi nhánh không được thực hiện định kỳ mà chỉ xảy ra khi có sự kiện đặc biệt, thiếu quy định trong quy trình nhân sự Việc này thường chỉ diễn ra theo yêu cầu của Ban Lãnh Đạo và chưa bao giờ được thực hiện thông qua khảo sát, dẫn đến việc thiếu căn cứ trong việc xây dựng các biện pháp tạo động lực cho người lao động Điều này cho thấy hoạt động xác định nhu cầu lao động chưa được chú trọng và thiếu tính hệ thống, khiến cho việc nắm bắt nhu cầu của người lao động ở từng phòng ban trở nên không kịp thời và chính xác, phụ thuộc vào quan điểm và tâm lý của các trưởng phòng và lãnh đạo chi nhánh.
2.2.1.2 Công tác phân loại nhu cầu của người lao động tại MB Hoàng Quốc Việt:
Tại MB Hoàng Quốc Việt, việc xác định nhu cầu của người lao động chưa được thực hiện một cách thường xuyên và khoa học, dẫn đến việc phân loại mong muốn và nguyện vọng của nhân viên tại chi nhánh gần như bị bỏ qua Chính vì vậy, các chính sách lương thưởng và đãi ngộ chủ yếu dựa vào chính sách chung của hội sở, thiếu đi sự điều chỉnh phù hợp với đặc thù của chi nhánh Hệ quả là, MB Hoàng Quốc Việt không thể tạo ra động lực mạnh mẽ cho nhân viên, cũng như không tạo ra sự khác biệt trong chính sách nhân sự so với các chi nhánh khác.
2.2.2 Thực trạng Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
Ban lãnh đạo chi nhánh đang tích cực tìm kiếm các phương pháp để tạo động lực cho nhân viên, nhận thức rõ rằng động lực làm việc sẽ mang lại lợi ích và hiệu quả cho chi nhánh Tuy nhiên, họ có thể chưa nắm vững cách thực hiện đúng và khoa học từ những bước đầu, đặc biệt là việc xác định và phân loại nhu cầu của nhân viên, mà thường đi thẳng vào thiết kế các biện pháp thực thi.
Nghiên cứu thực trạng Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tại
MB Hoàng Quốc Việt là tác giả của Đề án, trong đó ông lần lượt trình bày các nội dung quan trọng như xác định mục tiêu và biện pháp tạo động lực, xác định đối tượng cần áp dụng các biện pháp này, cũng như lựa chọn các biện pháp cụ thể để tạo động lực hiệu quả.
A.Xác định mục tiêu của các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
Ban lãnh đạo CN cũng xác định khá rõ mục tiêu của tạo động lực:
- Thúc đẩy, khuyến khích người lao động làm việc tự giác, chủ động, có trách nhiệm
- Giảm sức ỳ của một số CBNV đã làm lâu năm, việc này cần làm ngay trong ngắn hạn
NSLĐ hiện đang có xu hướng giảm, điều này thúc đẩy việc tăng cường NSLĐ nhằm đạt được các chỉ tiêu doanh thu, bao gồm doanh thu trước rủi ro và doanh thu sau khi trích lập dự phòng rủi ro trong năm tài chính.
Để thu hút nhân viên mới và giữ chân nhóm Gen Z, các doanh nghiệp cần xây dựng chính sách tạo động lực hiệu quả Việc này không chỉ giúp nâng cao sự gắn bó của người lao động với chi nhánh mà còn góp phần tăng cường hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.
- Tạo ra văn hóa chung của chi nhánh: đoàn kết, hỗ trợ nhau, văn hóa chủ động làm việc có trách nhiệm và hướng tới khách hàng
Việc xác định mục tiêu của Ban Lãnh Đạo chi nhánh là rất quan trọng, bao gồm cả mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, với sự tập trung rõ ràng và khả năng thực hiện cao.
B.Xác định đối tượng tạo động lực
Dựa trên mục tiêu của các biện pháp tạo động lực, chi nhánh MB Hoàng Quốc Việt thuộc MBbank đã xác định rõ đối tượng cần được tạo động lực trong chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển bền vững của ngân hàng.
Đối với nhân viên mới, việc tạo động lực là rất quan trọng để họ nhận thức được mục tiêu làm việc rõ ràng Họ cần hiểu rằng nỗ lực làm việc và sự gắn bó với chi nhánh sẽ mang lại thu nhập ổn định và cơ hội phát triển sự nghiệp trong tương lai.
Nhân viên có thâm niên trên 3 năm hiện đang gặp phải tình trạng sức ỳ, với một số chuyên viên tín dụng không hoàn thành KPI tối thiểu trong 3 tháng Để khắc phục tình trạng này, cần tạo ra động lực để giúp họ vượt qua sức ỳ, lấy lại tinh thần làm việc và trở nên năng động hơn.
Nhóm CBQL mới được bổ nhiệm tại MB từ vị trí nhân viên lên quản lý đánh dấu một bước ngoặt quan trọng Nhân viên không chỉ phải đảm nhiệm công việc bán hàng mà còn phải thực hiện các nhiệm vụ quản lý Nếu không có sự quan tâm kịp thời và tạo động lực, họ có thể gặp khó khăn trong giai đoạn đầu, dẫn đến tình trạng quá tải và chán nản, có nguy cơ không vượt qua thời gian thử thách để được bổ nhiệm chính thức Tại MB, quá trình bổ nhiệm sẽ là bổ nhiệm quyền, với thời gian thử thách từ 6 tháng đến 1 năm trước khi được công nhận chính thức.
Chi nhánh cần phát triển một chiến lược lâu dài nhằm tạo động lực cho tất cả nhân viên, xây dựng văn hóa làm việc vui vẻ, hứng thú và hiệu quả tại mọi bộ phận Đồng thời, cần hướng tới việc gìn giữ văn hóa vì lợi ích của người lao động và tập trung phục vụ khách hàng.
CÁC KẾT LUẬN QUA PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG MB HOÀNG QUỐC VIỆT
Trong giai đoạn 2021 – 2023, công tác tạo động lực cho người lao động tại MB Hoàng Quốc Việt đã đạt được nhiều kết quả tích cực Qua phân tích thực trạng, các biện pháp khuyến khích và động viên nhân viên đã được triển khai hiệu quả, góp phần nâng cao năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên Những nỗ lực này không chỉ thúc đẩy tinh thần làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, giúp MB Hoàng Quốc Việt phát triển bền vững.
Công tác xác định mục tiêu cho các biện pháp tạo động lực làm việc cần rõ ràng, bao gồm cả mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, với trọng tâm cụ thể và khả năng thực hiện Đồng thời, việc xác định đối tượng để tạo động lực tại MB Hoàng Quốc Việt cũng rất hợp lý, phù hợp với các mục tiêu đã đề ra.
Tiền lương bao gồm cấu phần cố định (lương chức danh) nhằm đảm bảo thu nhập tối thiểu cho người lao động, cùng với cấu phần linh hoạt (lương kinh doanh) để khuyến khích họ tăng năng suất Phần phụ cấp được điều chỉnh theo từng vị trí công việc, tạo sự công bằng và an tâm cho người lao động Mức lương được liên kết với chức danh công việc, kết quả kinh doanh của đơn vị và hiệu quả công việc cá nhân, từ đó tạo động lực cho người lao động nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, góp phần vào thành công chung của đơn vị.
Tiền thưởng dựa trên thành tích cá nhân và tập thể, với quy chế tính toán và tiêu chuẩn rõ ràng, giúp người lao động nhận thấy giá trị nỗ lực của mình Khoản tiền thưởng này không chỉ góp phần quan trọng vào tổng thu nhập mà còn tạo động lực, khuyến khích sự phấn khởi và hài lòng trong công việc, từ đó thúc đẩy họ cống hiến hơn nữa.
CBNV MB được ghi nhận là một trong bốn ngân hàng có thu nhập cao nhất tại Việt Nam, với mức thu nhập trung bình cao hơn khoảng 4,4 triệu đồng mỗi tháng so với mặt bằng chung (theo CafeF T12/23) Điều này phản ánh thành công nổi bật trong chính sách tạo động lực cho người lao động tại MB, đặc biệt là CBNV MB Hoàng Quốc Việt.
Chính sách phúc lợi tại MB Hoàng Quốc Việt được thực hiện đầy đủ theo quy định pháp luật, bao gồm cả phúc lợi bắt buộc và tự nguyện Điều này thể hiện sự quan tâm đến người lao động, tạo động lực làm việc hiệu quả và gắn bó với chi nhánh, từ đó nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường lao động.
Bố trí và sử dụng lao động tại MB Hoàng Quốc Việt được thực hiện một cách hợp lý, nhận được sự đồng thuận từ người lao động Sự linh hoạt trong việc thay đổi công việc cũng góp phần nâng cao hiệu quả làm việc.
Người lao động sẽ có động lực và sự hài lòng trong công việc khi được đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách bài bản Việc này giúp họ nâng cao chuyên môn và kỹ năng, từ đó có khả năng chịu đựng áp lực công việc tốt hơn.
Môi trường làm việc hiện đại và đầy đủ cơ sở vật chất tạo điều kiện thuận lợi cho sự sáng tạo và phát triển Các hoạt động đoàn thể, thể thao và văn nghệ sôi nổi không chỉ gắn kết người lao động mà còn xây dựng văn hóa cởi mở và dân chủ Đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ lẫn nhau giúp tạo niềm tin và thúc đẩy động lực làm việc từ bên trong, kích thích sự sáng tạo và năng suất lao động.
Đội ngũ Ban lãnh đạo chi nhánh với chuyên môn cao và kinh nghiệm lâu năm đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Họ chú trọng đến việc phân công công việc hợp lý, lắng nghe và quan tâm đến đời sống tinh thần của cán bộ nhân viên (CBNV), đồng thời tôn trọng và tạo cơ hội cho người lao động (NLĐ) thăng tiến Sự tin tưởng và lòng trung thành mà Ban lãnh đạo xây dựng giúp kích thích nội động lực từ bên trong NLĐ, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
2.3.2 Một số hạn chế và nguyên nhân
Mặc dù MB Hoàng Quốc Việt đã đạt được nhiều kết quả tích cực trong việc tạo động lực cho người lao động, vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục Để nâng cao hiệu quả trong công tác tạo động lực, cần triển khai các biện pháp cải thiện toàn diện hơn.
Công việc đầu tiên trong việc tạo động lực là phân tích và xác định nhu cầu của nhân lực tại chi nhánh Điều này bao gồm việc phân loại nhu cầu một cách chính xác và đầy đủ, cũng như nhận diện những nhu cầu chưa được thực hiện một cách bài bản và thường xuyên, đồng thời cần được quan tâm đúng mức.
Công tác đào tạo hiện nay diễn ra thường xuyên, đầy đủ và kịp thời, chủ yếu thông qua hình thức online linh hoạt, giúp người lao động nhanh chóng cập nhật quy trình sản phẩm và giảm chi phí đào tạo cho chi nhánh Tuy nhiên, sự phong phú của các chương trình đào tạo cùng với áp lực công việc đã dẫn đến tình trạng quá tải, khiến cho việc học trở nên đối phó Do đó, hiệu quả của việc tạo động lực qua công tác đào tạo bị giảm sút.
Đánh giá thực hiện công việc hiện tại mang tính chất cào bằng, khi tất cả những người có cùng chức danh đều nhận cùng một Bản đánh giá mà chưa có giải pháp bổ sung phù hợp với từng cá nhân Điều này dẫn đến việc đánh giá không phản ánh đúng năng lực và đặc điểm riêng của từng người lao động Hệ thống đánh giá một chiều khiến người lao động chỉ biết nhận kết quả mà không hiểu rõ quá trình, tạo cảm giác thiếu minh bạch Thêm vào đó, việc đánh giá cá nhân lãnh đạo dựa trên kết quả tập thể cũng không phản ánh chính xác khả năng và kết quả công việc của họ Tình trạng này đang gây ra những lo ngại về động lực làm việc tại chi nhánh.
Chính sách thăng tiến và phát triển trong tổ chức thiếu sự minh bạch và rõ ràng, thường phụ thuộc vào cái nhìn và đánh giá chủ quan của người đứng đầu Điều này dẫn đến việc thăng tiến không dựa hoàn toàn vào năng lực và hiệu quả công việc, mà còn bị ảnh hưởng bởi mối quan hệ và khả năng ngoại giao của nhân sự Hệ quả là không tạo ra cơ hội công bằng cho tất cả nhân viên, từ đó làm giảm động lực làm việc và sự phát triển cá nhân trong môi trường lao động.
CÁC GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Trên cơ sở lý luận ở Phần 1 và căn cứ vào thực trạng Tạo động lực làm việc tại
Tại chi nhánh MB Hoàng Quốc Việt ở Phần 2, với những thành tựu đã đạt được, tác giả mong muốn chi nhánh tiếp tục phát huy và đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục một số điểm hạn chế đã được chỉ ra.
2.4.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện xác định và phân loại nhu cầu của người lao động Để việc xác định nhu cầu bài bản và đầy đủ nhất, đề xuất các bước tiến hành như sau: Xác định căn cứ đưa ra các loại nhu cầu -> Xác định các nhu cầu cụ thể của từng loại nhu cầu -> Thiết kế các câu hỏi -> Thiết kế bảng hỏi điều tra -> Lựa chọn đối tượng và tiến hành điều tra
Mẫu phiếu phỏng vấn xác định nhu cầu được thiết kế chi tiết trong Phụ lục 2 Bảng Khảo sát nhu cầu người lao động đã được tổng hợp từ quy mô chung toàn chi nhánh.
Hình 2.4 - Nhu cầu lao động theo đánh giá của NLĐ tại Chi nhánh
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2024)
Các nhóm đối tượng có thể phân chia như sau:
Nhóm 1: Phần lớn NLĐ nhu cầu có công việc ổn định, được phân công phù hợp với nguyện vọng và thu nhập đảm bảo cuộc sống Theo kết quả Bảng điều tra trên thì nhu cầu có điểm số cao nhất 84.9% là về thu nhập, tiếp đến với điểm số 73.4% là nhu cầu được bố trí vị trí công việc phù hợp, ổn định
Nhóm 2: Một phần không nhỏ các nhân viên ưu tú hoặc ở vị trí quản lý trung gian (trưởng, phó phòng, KSV) thì có nhu cầu lớn được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội thăng tiến là động lực làm việc Nhóm này chọn mức độ ưu tiên cao cho nội dung được đánh giá thực hiện công việc công bằng minh bạch 63.3% điểm, được tự chủ, ủy quyền nhiều hơn với điểm số 56.1% và được thăng tiến phát triển với điểm số 62.6%
Nhóm 3: Những NLĐ thế hệ Gen Z chiếm hơn 41% quân số, năng động có thâm niên từ 1 - 3 năm lại có nhu cầu về được tự chủ, được phân công công việc đúng sở thích, được Sếp thân thiện, gần gũi Còn thu nhập và thăng tiến không được xếp thứ tự quan trọng
Nhóm 4: Những NLĐ đã làm lâu năm (> 5 năm), có ức ỳ khá lớn thì coi trọng môi trường làm việc tại chi nhánh có thoải mái, vui vẻ không, muốn được đánh giá công bằng minh bạch và được tham gia đào tạo cập nhật kiến thức và nâng cao kỹ năng
(lương, thưởng, phụ cấp) Được bố trí vào vị trí công việc phù hợp, mong muốn, ổn định
Sếp thân thiện và đối xử công bằng với nhân viên, cung cấp thông tin đầy đủ và hỗ trợ họ trong những lúc khó khăn Nhân viên được đánh giá công bằng và minh bạch trong quá trình thực hiện công việc, đồng thời có cơ hội thăng tiến phát triển dựa trên năng lực thực sự Họ cũng được tự chủ và ủy quyền quyết định khi làm việc với khách hàng.
Môi trường chi nhánh: có không gian nhẹ nhàng, vui tươi; ace vui vẻ hòa đồng hỗ trợ nhau, công tác đoàn thể văn nghệ diễn ra thường xuyên
Tham gia các chương trình đạo tạo thường xuyên
KHẢO SÁT NHU CẦU NLĐ
Thiết kế bảng hỏi và tiến hành điều tra trên diện rộng là cần thiết để xác định nhu cầu và đối tượng chung của chi nhánh cũng như các phòng, ban hàng năm.
Để xác định nhu cầu cho quy mô nhỏ hơn, như bộ phận đặc thù hoặc cá nhân, cần áp dụng phương pháp phân tích tài liệu sẵn có Các tài liệu này bao gồm kết quả đánh giá thực hiện công việc của từng người, bảng thành tích cá nhân và hồ sơ nhân sự Việc này giúp nắm bắt thông tin chi tiết, từ đó đưa ra giải pháp tạo động lực phù hợp nhất cho từng cá nhân.
2.4.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện thiết kế các biện pháp tạo động lực làm việc của người lao động
Xác định và phân loại nhu cầu, cùng với việc xác định đối tượng tạo động lực một cách cụ thể và bài bản, là cơ sở quan trọng để ban lãnh đạo Chi nhánh triển khai các biện pháp tạo động lực lao động hiệu quả.
Để đảm bảo quy trình tiếp nhận nhân viên mới hiệu quả, cần thực hiện đầy đủ các bước theo hướng dẫn của Hội sở MB, bao gồm quy chế tiền lương, quyết định nâng lương, quy định về đào tạo, nội quy lao động, quy chế đạo đức nghề nghiệp, cùng các quy định về khen thưởng, đánh giá và lộ trình thăng tiến chức danh.
Cần bổ sung thêm các biện pháp của riêng chi nhánh:
- Bổ sung thêm các văn bản:
Văn bản quy định về việc xác định và phân loại nhu cầu nhân viên;
Quy định chi tiết về các tiêu chí đề xuất khen thưởng của chi nhánh gửi lên hội sở; tiêu chí đánh giá cụ thể mức độ hoàn thành công việc (HTCV) của từng phòng ban và vị trí; cùng với tiêu chuẩn đề bạt và thăng tiến cho các chức danh tại chi nhánh.
Để kích thích động lực trong kinh doanh, cần bổ sung các chương trình thi đua và khen thưởng, đồng thời quy định mức phạt cho những trường hợp không hoàn thành nhiệm vụ Việc này sẽ tạo ra sự khích lệ tích cực trong các hoạt động và giúp đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc.
- Khi văn bản hướng dẫn được ban hành thì tiến hành xây dựng lịch trình việc triển khai; Tổ chức, phân công các bộ phận phối hợp
Để thực hiện biện pháp tạo động lực, cần phân công và tổ chức công việc một cách hiệu quả Điều này bao gồm việc lập danh sách các bộ phận và đối tượng liên quan, gửi văn bản hướng dẫn và thông báo đến những người được xác định Đồng thời, cần chuẩn bị đầy đủ các điều kiện vật chất cần thiết để hỗ trợ quá trình thực hiện.
2.4.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện triển khai tạo động lực cho người lao động tại MB Hoàng Quốc Việt
ĐỀ XUẤT TỔ CHỨC THỰC HIỆN
3.1.1 Bối cảnh thực hiện đề án
Đề án được triển khai trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam phục hồi sau đại dịch Covid-19 Hiện nay, các ngân hàng thương mại đang đối mặt với nhiều yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động của họ.
Chuyển đổi số đang diễn ra mạnh mẽ trong ngành ngân hàng, với việc các ngân hàng đầu tư đáng kể vào công nghệ nhằm nâng cao dịch vụ và cải thiện trải nghiệm khách hàng Điều này bao gồm việc phát triển ngân hàng trực tuyến và ứng dụng di động, giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận các dịch vụ tài chính.
Sự gia tăng cạnh tranh từ các fintech và ngân hàng số đang tạo ra áp lực lớn đối với các ngân hàng truyền thống, buộc họ phải đổi mới và cải thiện chất lượng dịch vụ để duy trì vị thế trên thị trường.
Các ngân hàng cần tuân thủ các quy định nghiêm ngặt từ Ngân hàng Nhà nước về an toàn tài chính, quản lý rủi ro và bảo vệ quyền lợi của khách hàng.
Ngân hàng đang ngày càng chú trọng đến việc cá nhân hóa dịch vụ chăm sóc khách hàng, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu đa dạng của từng khách hàng.
Các ngân hàng hiện nay đang chú trọng đến bền vững và trách nhiệm xã hội, thông qua việc phát triển các sản phẩm tài chính xanh và khuyến khích đầu tư có trách nhiệm.
- Trong bối cảnh cạnh tranh gay gay gắt trong ngành ngân hàng, MB có những nhu cầu cấp thiết:
Ngành ngân hàng đang trải qua một sự chuyển mình mạnh mẽ với nhu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ Điều này không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn thúc đẩy họ cải thiện hiệu suất làm việc, nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng.
Môi trường làm việc hiện đại và chuyên nghiệp không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn tăng cường sự gắn kết giữa các nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển và hợp tác trong tổ chức.
Ngân hàng đang ngày càng áp dụng các chính sách linh hoạt trong quản lý, bao gồm làm việc từ xa và giờ làm việc linh hoạt, nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
Cạnh tranh trong ngành ngân hàng và thị trường mở đã thúc đẩy các ngân hàng cải thiện dịch vụ và chính sách đãi ngộ, tạo động lực cho nhân viên.
Nhiều ngân hàng hiện nay đang tập trung vào chính sách phát triển bền vững và trách nhiệm xã hội, điều này không chỉ tạo ra cơ hội cho nhân viên tham gia vào các hoạt động có ý nghĩa mà còn nâng cao động lực làm việc của họ.
Để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, ngân hàng MB và MB Hoàng Quốc Việt cần gắn kết chặt chẽ với mục tiêu và giá trị của tổ chức Khi nhân viên hiểu rõ những mục tiêu này, họ sẽ cảm thấy có sự kết nối mạnh mẽ hơn với công việc, từ đó thúc đẩy hiệu suất làm việc Do đó, việc chú trọng vào công tác quản trị nhân lực và tạo động lực cho người lao động là rất quan trọng.
Đến năm 2030, MB và chi nhánh Hoàng Quốc Việt đặt ra định hướng phát triển mạnh mẽ với mục tiêu tạo điều kiện thuận lợi cho công tác nhân sự Bên cạnh hoạt động kinh doanh, MB còn chú trọng đến việc phụng sự xã hội thông qua dự án mạng xã hội Thiện nguyện, góp phần lan tỏa những giá trị tốt đẹp trong cộng đồng.
MB Hoàng Quốc Việt, một trong những chi nhánh lớn và quan trọng, cam kết tuân thủ các định hướng và mục tiêu của hội sở, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
Với chiến lược chuyển đổi số toàn diện và tầm nhìn vươn ra quốc tế, MB đã tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động, đặc biệt là tại MB Hoàng Quốc Việt Chiến lược của MB nhấn mạnh vai trò quan trọng của con người, coi họ là nguồn lực quý giá và yếu tố quyết định cho mọi thành công Các MBer luôn tự hào và nỗ lực hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ từ Hội đồng Quản trị và Tổng giám đốc, với mục tiêu đạt được Bộ chỉ tiêu KPI năm 2024, góp phần thực hiện chiến lược và định hướng kinh doanh của ngân hàng.
- Ứng dụng công nghệ tại MB được đầu tư và phát triển mạnh trong mọi mặt, trong đó có công tác nhân sự
- Quan điểm và mục tiêu thúc đẩy tạo động lực làm việc cho người lao động tại
MB Hoàng Quốc Việt: được Ban lãnh đạo chi nhánh đưa ra với tầm quan trọng và tính cấp bách thực hiện
KIẾN NGHỊ VÀ ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP
3.2.1 Với Ngân hàng Nhà nước
Ngân hàng nhà nước là cơ quan ngang bộ quản lý toàn bộ các ngân hàng thương mại trên lãnh thổ Việt Nam Xin đề xuất:
3.2.1.1 Kiến nghị 1: Ngân hàng nhà nước hoàn thiện các chính sách, quy định pháp lý liên quan đến công tác nhân sự tại các ngân hàng
NHNN đã ban hành các quy định và hướng dẫn liên quan đến tiêu chuẩn, điều kiện tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự trong các ngân hàng thương mại Mục tiêu của những quy định này là đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng.
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN) có vai trò quan trọng trong việc kiểm soát và giám sát các ngân hàng thương mại, nhằm đảm bảo việc thực hiện các chính sách nhân sự đúng quy định NHNN không chỉ theo dõi sự tuân thủ pháp luật mà còn đảm bảo các tiêu chuẩn nghề nghiệp được thực hiện nghiêm túc trong ngành ngân hàng.
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN) khuyến khích các ngân hàng thương mại đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên, nhằm nâng cao kỹ năng và chuyên môn của đội ngũ lao động Điều này không chỉ giúp các ngân hàng đáp ứng tốt hơn nhu cầu phát triển của ngành mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.
Ngân hàng Nhà nước (NHNN) đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh bằng cách thiết lập các chính sách khuyến khích sự cạnh tranh công bằng giữa các ngân hàng thương mại Điều này không chỉ thúc đẩy sự phát triển của ngành ngân hàng mà còn khuyến khích cải tiến trong quản lý nhân sự, nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức tài chính.
Ngân hàng Nhà nước (NHNN) nên tham gia nghiên cứu và đề xuất các chính sách phát triển nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của lĩnh vực này.
Ngân hàng Nhà nước (NHNN) định hướng phát triển chiến lược dài hạn cho ngành ngân hàng, tập trung vào việc nâng cao nguồn nhân lực Điều này hỗ trợ các ngân hàng thương mại trong việc xây dựng kế hoạch nhân sự phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững.
3.2.1.2 Kiến nghị 2: Ngân hàng nhà nước tạo điều kiện thực hiện các giải pháp tạo động lực nhân sự trong các ngân hàng thương mại
- Ban hành chính sách hỗ trợ
Khuyến khích các ngân hàng thương mại xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý là cần thiết để thu hút và giữ chân nhân tài Cần có các hướng dẫn và khung pháp lý rõ ràng nhằm phát triển chế độ lương, thưởng và phúc lợi phù hợp, từ đó nâng cao sự hài lòng và cam kết của nhân viên.
- Tạo điều kiện cho đào tạo và phát triển
Chúng tôi cung cấp các chương trình đào tạo miễn phí hoặc trợ giá cho cán bộ ngân hàng, nhằm nâng cao kỹ năng và kiến thức chuyên môn cho nhân viên.
Tổ chức hội thảo và tọa đàm là một cách hiệu quả để chia sẻ kinh nghiệm và kiến thức về phát triển nguồn nhân lực giữa các ngân hàng thương mại Những sự kiện này không chỉ tạo cơ hội giao lưu, học hỏi mà còn góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng.
- Khuyến khích đổi mới trong quản lý nhân sự
Chia sẻ mô hình thành công trong quản lý nhân sự là rất quan trọng, vì các ngân hàng thương mại có thể công bố những phương pháp hiệu quả để các ngân hàng khác tham khảo Việc áp dụng các mô hình này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả quản lý mà còn cải thiện chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của nhân viên.
Khuyến khích ngân hàng thương mại ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý nhân sự, bao gồm quy trình tuyển dụng, đào tạo và đánh giá hiệu suất.
- Tăng cường phối hợp giữa NHNN và các ngân hàng
Xây dựng mạng lưới hỗ trợ giữa các ngân hàng là rất quan trọng, giúp tạo ra các diễn đàn để chia sẻ kinh nghiệm và thảo luận về các vấn đề nhân sự Việc này không chỉ nâng cao kiến thức mà còn thúc đẩy sự hợp tác và phát triển bền vững trong ngành ngân hàng.
Hợp tác với các tổ chức đào tạo là một giải pháp hiệu quả để nâng cao chất lượng chương trình đào tạo cho nhân viên ngân hàng, từ đó cải thiện kỹ năng và năng lực làm việc của họ.
Để thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp, cần định hướng rõ ràng về văn hóa làm việc bằng cách xây dựng các hướng dẫn cụ thể Những hướng dẫn này nên tập trung vào việc tạo ra một môi trường tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và phát huy tinh thần làm việc nhóm trong tổ chức.
Khuyến khích sự minh bạch: Đề xuất các chính sách về minh bạch trong quy trình tuyển dụng và đánh giá nhân sự, tạo niềm tin trong đội ngũ
- Theo dõi và đánh giá hiệu quả
Để đánh giá hiệu quả của các giải pháp tạo động lực, cần thiết lập các chỉ tiêu cụ thể Việc này giúp theo dõi tiến độ và thực hiện các điều chỉnh kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
