Luận văn Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam Chi nhánh Đông Hà Nội

Qua nghiên cứu đề án “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đông Hà Nội” nhận thấy BIDV Đông Hà Nội đã thực

BÙI THỊ VÂN ANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT

TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÔNG HÀ NỘI

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ

Hà Nội, 2024

BÙI THỊ VÂN ANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÔNG HÀ NỘI

Ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề án “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đông Hà Nội” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi, chưa từng sử dụng để bảo vệ một học

vị nào Các số liệu và kết quả sử dụng trong đề án là hoàn toàn trung thực và có trích dẫn nguồn gốc rõ ràng

Hà Nội, ngày tháng năm 2024

TÁC GIẢ ĐỀ ÁN

(Ký và ghi rõ họ tên)

Bùi Thị Vân Anh

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giam đốc và toàn thể cán

bộ nhân viên Ngân hàng BIDV Đông Hà Nội đã tạo điều kiện hỗ trợ quý báu trong suốt thời gian em thực hiện đề án Sự giúp đỡ của anh chị trong việc tham gia khảo sát, cung cấp dữ liệu và chia sẻ thông tin cần thiết đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thành

đề án “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Đông Hà Nội”

Em xin đặc biệt cảm ơn giáo viên hướng dẫn PGS,TS Trần Kiều Trang đã chỉ bảo tận tình và đưa ra những lời khuyên hữu ích trong suốt quá trình làm đề án Em cũng xin cảm ơn quý thầy cô giáo đang công tác tại trường Đại học Thương Mại, Viện đào tạo sau đại học đã tạo điều kiện cho em được học tập, nghiên cứu và rèn luyện trong môi trường chuyên nghiệp

Do năng lực cũng như thời gian nghiên cứu còn hạn chế nên đề án khó tránh khỏi thiết sót, em rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy cô giáo và các nhà quản trị

quan tâm đến lĩnh vực nghiên cứu này để bài đề án được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2024

Tác giả

Bùi Thị Vân Anh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ vii

TÓM TẮT ĐỀ ÁN viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề án 1

2 Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án 2

3 Đối tượng và phạm vi đề án 3

4 Phương pháp nghiên cứu đề án 3

5 Kết cấu đề án 4

PHẦN 1: CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN 5

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

1.1.1 Các khái niệm và lý thuyết tạo động lực 5

1.1.2 Nội dung về tạo động lực làm việc cho người lao động 9

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho người lao động 13

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 15

1.2.1 Kinh nghiệm thực tiễn tạo động lực làm việc cho người lao động tại một số Ngân hàng 15

1.2.2 Bài học rút ra về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Đông Hà Nội 18 PHẦN 2: NỘI DUNG CỦA ĐỀ ÁN 20

2.1 KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ

PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÔNG HÀ NỘI 20

2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đông Hà Nội 20

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đông Hà Nội 23

2.1.3 Phân tích môi trường ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đông Hà Nội 25

2.2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÔNG HÀ NỘI NĂM 2021-2023 28

2.2.1 Thực trạng xác định nhu cầu của người lao động 28

2.2.2 Thực trạng xây dựng và triển khai biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động 29

2.3 CÁC KẾT LUẬN QUA PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÔNG HÀ NỘI 44

2.3.1 Những thành công đạt được 44

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân hạn chế 46

2.4 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BIDV CHI NHÁNH ĐÔNG HÀ NỘI 48

2.4.1 Giải pháp hoàn thiện xác định và phân loại nhu cầu của người lao động 48

2.4.2 Giải pháp hoàn thiện triển khai biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động 49

PHẦN 3: CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ 57

3.1 ĐỀ XUẤT TỔ CHỨC THỰC HIỆN 57

3.1.1 Bối cảnh thực hiện đề án 57

3.1.2 Phân công trách nhiệm thực hiện đề án tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi

nhánh Đông Hà Nội 60

3.2 KIẾN NGHỊ VỀ ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÔNG HÀ NỘI 61

3.2.1 Kiến nghị với BIDV Đông Hà Nội 61

3.2.2 Kiến nghị với nhân viên ngân hàng 63

KẾT LUẬN 64 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự của BIDV – Chi nhánh Đông Hà Nội 23

Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh của chi nhánh giai đoạn 2021 – 2023 24

Bảng 2.3 Thu nhập bình quân nhân viên BIDV chi nhánh Đông Hà Nội giai đoạn 2021-2023 32

Bảng 2.4 Tiền thưởng cho người lao động tại BIDV chị nhánh Đông Hà Nội giai đoạn 2021 – 2023 34

Biểu đồ 2.3 Đánh giá của người lao động về tiền thưởng tại BIDV Đông Hà Nội 35

Bảng 2.5 Một số khoản phụ cấp áp dụng tại BIDV Đông Hà Nội 36

Bảng 2.6 Chế độ phúc lợi người lao động được hưởng 37

tại BIDV chi nhánh Đông Hà Nội 37

Bảng 2.7 Đánh giá của cán bộ nhân viên BIDV Đông Hà Nội về chế độ phúc lợi 38

Bảng 2.8 Đánh giá về môi trường làm việc tại BIDV Đông Hà Nội 39

Bảng 2.9 Kết quả đào tạo tại BIDV chị nhánh Đông Hà Nội 40

Bảng 2.10 Kết quả khảo sát đánh giá công tác đào tạo và cơ hội thăng tiến tại BIDV Đông Hà Nội 42

Bảng 2.11: Mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao động tại BIDV Đông Hà Nội 43

Bảng 2.12 Tình hình thay đổi nhân sự tại BIDV Đông Hà Nội 44

Biểu đồ 2.1: Tình hình tài sản của Chi nhánh BIDV Đông Hà Nội năm 2021-2023 27

Biểu đồ: 2.2 Đánh giá của NLĐ về tiền lương tại BIDV chi nhánh Đông Hà Nội 32

DANH MỤC CÁC HÌNH Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của BIDV – Chi nhánh Đông Hà Nội 21

TÓM TẮT ĐỀ ÁN

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định sự thành công Việc tạo động lực làm việc giúp người lao động làm việc hiệu quả từ đó nâng cao hiệu suất lao động giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Với định hướng phát triển bền vững ban giám đốc ngân hàng BIDV chi nhánh Đông Hà Nội xác định con người là yếu tố trọng tâm vì vậy, chi nhánh đã triển khai nhiều biện pháp tạo động lực làm việc cho các bộ nhân viên Qua nghiên cứu đề án “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đông Hà Nội” nhận thấy BIDV Đông Hà Nội đã thực hiện những biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua công cụ tài chính như: chính sách tiền lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi và công cụ phi tài chính gồm đào tạo cho người lao động, tạo cơ hội thăng tiến và xây xựng môi trường làm việc Những chính sách này đã phát huy tác dụng giúp tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn và mong muốn gắn bó với ngân hàng bên cạnh đó cũng giúp tình hình kinh doanh của chi nhánh đạt hiệu quả cao Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc tại ngân hàng như việc ngân hàng chưa chủ động tổ chức khảo sát đánh giá các chính sách tạo động lực, các chính sách tạo động lực đã triển khai vẫn còn những bất cập Qua đó tác giả đưa ra một số để xuất nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh: Giải pháp hoàn thiện xác định và phân loại nhu cầu của người lao động; Hoàn thiện triển khai biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua chính sách tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi; Hoàn thiện triển khai biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua đào tạo, bồi dưỡng và thông qua lộ trình thăng tiến

Các kết quả nghiên cứu của đề án có giá trị thực tiễn và tham khảo đối với nhà quản trị ngân hàng và tác giả có cùng chung mối quan tâm đến lĩnh vực tạo động lực làm việc cho người lao động Do còn nhiều hạn chế về trình độ và thời gian nghiên cứu nên đề án không tránh khỏi khiếm khuyết, tác giả hy vọng rằng nếu có cơ hội tiếp tục nghiên cứu đề tài sẽ thực hiện nghiên cứu đối sánh với các chi nhánh trong cùng hệ thống và một số chi nhánh cùng địa bàn để làm rõ hơn vấn đề tạo động lực tại đơn vị

Hiện nay, trong nhiều lĩnh vực cũng như các ngân hàng đã đầu tư đáng kể vào việc thu hút nhân tài và giữ chân nhân viên Nguồn nhân lực luôn được xem là chìa khóa thành công của mọi ngân hàng Vì vậy, việc tạo động lực làm việc và khuyến khích nhân viên làm việc là yếu tố rất quan trọng, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay không chỉ cạnh tranh về khách hàng mà còn cạnh tranh cả về nguồn nhân lực, rất nhiều ngân hàng đã và đang thu hút nhân tài của đối thủ vì vậy tạo động lực làm việc và để họ gắn

bó với ngân hàng là việc làm rất cần thiết trong bối cảnh hiện nay

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đông Hà Nội được thành lập từ năm 1967 với tên gọi là Chi điểm 4 Đông Anh trực thuộc Ngân hàng Kiến thiết Hà Nội và chỉ có 10 nhân sự Với sự nỗ lực không ngừng của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên năm 2005 Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Đông Anh đã thành chi nhánh cấp 1 trực thuộc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam với 71 nhân sự

Ngày 01/05/2012 Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam thực hiện cổ phần hóa Theo Quyết định số 30/QĐ-HĐQT ngày 1/5/2012 chi nhánh được đổi tên thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đông Hà Nội Tổng số cán bộ tính tới thời điểm 31/12/2023 của Chi nhánh là 197 cán bộ với 17 Phòng nghiệp vụ

Để đạt được những thành tựu như hiện nay, Ban lãnh đạo BIDV Chi nhánh Đông

Hà Nội luôn nhận định yếu tố then chốt cho việc phát triển chính là xây dựng một tập thể đoàn kết để tạo nên sức mạnh tập thể Vì vậy, Ban lãnh đạo luôn lấy con người làm trung tâm, lắng nghe tâm tư nguyện vọng của cán bộ nhân viên trong Chi nhánh và giải quyết mọi thắc mắc kịp thời BIDV Chi nhánh Đông Hà Nội đã đề cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua việc đảm bảo nhu nhập cũng như các chế độ phúc lợi đặc biệt là phúc lợi tự nguyện như bảo hiểm sức khỏe cho người lao động của

chi nhánh, thăm khám sức khỏe định kỳ, du lịch nghỉ mát hàng năm, đồng thời chi nhánh

đã tạo môi trường làm việc với nhiều cơ hội học tập và phát triển, người lao động được

cử đi đào tạo học tập tại nước ngoài…Tuy nhiên, vẫn còn những điểm hạn chế trong việc tạo động lực việc như: trong xác định nhu cầu tạo động lực, chi nhánh chưa thực

sự chủ động, tần suất xác định nhu cầu tạo động lực chưa được tổ chức thường xuyên, việc tiến hành phân loại nhu cầu để làm cơ sở xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động chủ yếu dựa vào các kết quả khảo sát của hội sở Trong triển khai tạo động lực còn nhiều hạn chế cụ thể chính sách tăng lương chưa thực sự phù hợp, hoạt động giao lưu tập thể chưa chú trọng, số lượng nhân viên nghỉ việc nhiều trong 3 năm trở lại đây, trung bình mỗi năm có 6 người nghỉ, việc giao chỉ tiêu KPI chưa phù hợp với sở trường, năng lực cá nhân, thời gian làm việc ngoài giờ cao dẫn đến cá nhân người lao động ít có thời gian cho bản thân và gia đình Áp lực lớn khiến nhiều nhân viên cảm thấy mệt mỏi, chán nản và có xu hướng chuyển việc sang ngân hàng đối thủ cạnh tranh như Vpbank, Ocenbank, Techcombank, Vietcombank… việc rời bỏ ngân hàng sẽ dẫn đến hệ lụy ngân hàng thiếu nhân lực tạm thời, tốn kém về mặt thời gian và công sức, tiền bạc cho việc tuyển dụng, đào tạo lại Hơn nữa, đối với những nhân viên giỏi họ có mối quan hệ bền chặt với khách hàng sẽ có xu hướng chuyển khách hàng qua ngân hàng mới của họ, đây sẽ là thách thức rất lớn đối với Chi nhánh

BIDV Chi nhánh Đông Hà Nội cần có những biện pháp đánh giá tạo động lực làm việc phù hợp giúp nâng cao môi trường làm việc nhằm giữ chân nhân viên tránh tình trạng bị các đối thủ cạnh tranh thu hút mất nhân tài

Từ những vẫn đề trên, tôi tiến hành nghiên cứu đề án “Tạo động lực làm việc

cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đông Hà Nội”

2 Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án

 Mục tiêu nghiên cứu của đề án: Đánh giá được thực trạng tạo động lực tại

BIDV – Chi nhánh Đông Hà Nội qua đó đề xuất giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm

việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Đông Hà Nội

 Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Thu thập, tổng hợp một số vấn đề lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng

- Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng BIDV - Chi nhánh Đông Hà Nội Từ đó, nhận định các yếu tố tích cực cần duy trì phát huy cũng như những điểm còn hạn chế để tìm ra những giải pháp khắc phục

- Từ thực trạng nghiên cứu, đề xuất các biện pháp thúc đẩy tạo động lực làm việc cho người lao động tại BIDV - Chi nhánh Đông Hà Nội

Nghiên cứu, phân tích thực trạng tạo động lực làm việc tại ngân hàng BIDV Đông

Hà Nội qua xác định nhu cầu của người lao động, xây dựng kế hoạch tạo động lực, triển khai thực hiện các chương trình tạo động lực từ đó đánh giá kết quả thực hiện tạo động lực làm việc

4 Phương pháp nghiên cứu đề án

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Đối với dữ liệu thứ cấp:

Đề án thu thập dữ liệu qua các sách báo, trang web uy tín như https://tapchinganhang.gov.vn/, https://tapchicongthuong.vn/, Báo Lao động và Xã hội, Các văn bản của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội, giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Thương Mại, các văn bản được phát hành tại BIDV và BIDV - Chi nhánh Đông Hà Nội

- Đối với dữ liệu sơ cấp:

Đề án sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thông qua điều tra khảo sát bằng bảng hỏi Nội dung: “Khảo sát về tạo động lực làm việc tại BIDV - Chi nhánh Đông Hà Nội” Đối tượng khảo sát là cán bộ công nhân viên, người lao động đang làm việc tại Chi nhánh Thời gian khảo sát trong tháng 7 năm 2024 Gửi trực tiếp 197 phiếu khảo sát cho toàn thể cán nhân viên ngân hàng, số phiếu thu về 185 phiếu hợp lệ (chi tiết tại phụ lục 01)

Ngoài ra, Đề án sử dụng phương pháp phân tích, so sánh đối chiếu sự tăng, giảm của các chỉ tiêu nghiên cứu từ đó tìm ra những hạn chế và đề xuất phương án tạo động lực làm việc cho người lao động tại BIDV - Chi nhánh Đông Hà Nội

PHẦN 1: CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN 1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1.1 Các khái niệm và lý thuyết tạo động lực

Vai trò của động lực rất lớn bởi nó chính là yếu tố giúp định hướng, thúc đẩy và duy trì hành vi của một con người theo chủ đích, nhằm đạt tới mục tiêu cụ thể Động lực

ở mỗi người sẽ khác nhau và nó được cấu thành bởi các nhu cầu liên quan tới cảm xúc, bản năng, nhu cầu xã hội hay sinh lý

Dưới góc độ nghiên cứu của đề án thì: Động lực chính là sức mạnh của người lao động nó thúc đẩy người lao động có nhiều năng lượng tích cực hơn để đạt được mục tiêu xác định

1.1.1.2 Khái niệm về động lực làm việc

Động lực (tiếng Anh là Motivation) là những nhân tố thúc đẩy mỗi cá nhân cố gắng, nỗ lực thực hiện nhiệm vụ của mình để đạt mục tiêu đã đề ra Động lực là một trong những yếu tố cần có trong mỗi con người để họ có thể gặt hái được thành công và hạnh phúc trong cuộc sống Người lao động (NLĐ) trong doanh nghiệp làm việc không phải chỉ dựa vào năng lực của bản thân mà còn phải dựa trên động lực làm việc của họ, nghĩa là dựa trên sự khát khao và tự nguyện được cống hiến hết khả năng cho sự phát triển của doanh nghiệp qua đó thỏa mãn nhu cầu và mục tiêu cá nhân

Theo FredericHerzberg (1959), về động lực làm việc “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” Tác giả cho rằng, động lực làm việc của cá nhân không

tự nhiên xuất hiện mà do sự vận động đồng thời từ các nguồn lực thuộc chính bản thân người lao động, môi trường sống và làm việc của họ tạo ra Sự ủng hộ và tạo điều kiện

từ tổ chức giúp người lao động mong muốn, tự nguyện cống hiến cho mục tiêu chung

và từ đó giúp họ đạt được mục tiêu cá nhân

Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013, 232), “Động lực làm việc của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong

điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Có thể hiểu những nhân tố bên trong

là những nhân tố bên trong tổ chức như văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, cơ cấu tổ chức… Những nhân tố này tác động đến người lao động, kích thích người lao động nỗ lực làm việc, cống hiến cho tổ chức”

Như vậy, động lực làm việc có thể hiểu như sau: Động lực làm việc chính là nhân

tố thúc đẩy người lao động làm việc tích cực, hăng say để đạt được mục tiêu trong sự nghiệp và của tổ chức họ làm việc

Động lực làm việc gắn liền với công việc và tổ chức doanh nghiệp Mỗi NLĐ khi làm việc trong tổ chức đều cần phải thực hiện những công việc cụ thể NLĐ đảm nhận những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Nếu không có động lực làm việc NLĐ vẫn có thể hoàn thành công việc Tuy nhiên, khi NLĐ khao khát, mong muốn, tự nguyện làm việc thì năng suất và hiệu quả công việc đạt được sẽ cao hơn

Bất cứ NLĐ nào khi làm việc trong tổ chức đều hướng tới mục tiêu nhất định Vấn đề để NLĐ tự nguyện theo các định hướng của tổ chức thì cần phải cho họ thấy rõ mục tiêu, lợi ích cá nhân mà họ đạt được khi mục tiêu và lợi ích của tổ chức đạt được

Có nghĩa là phải hướng mục tiêu, lợi ích của cá nhân theo định hướng mục tiêu của tổ chức

Động lực làm việc không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa

là không có người có động lực và người không có động lực Nó có thể thay đổi theo các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này có thể NLĐ có động lực làm việc cao nhưng tại thời điểm khác động lực lao động trong họ có thể không còn

Trong trường hợp các yếu tố khác không đổi, động lực làm việc sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao Tuy nhiên, động lực không phải là tất cả yếu tố dẫn đến năng suất, hiệu quả công việc bởi vì để thực hiện công việc còn phụ thuộc vào các yếu

tố khác như năng lực cá nhân, phương tiện và các nguồn lực thực hiện công việc

Trong doanh nghiệp hiện nay, việc coi nguồn lao động là động lực của doanh nghiệp Các nhà quản lý luôn đặt ra câu hỏi, làm thế nào để nâng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, làm sao để NLĐ làm việc đạt được năng suất lao động cao nhất Trong thực tế, các nhà quản trị quan sát một tập thể NLĐ làm việc thường đặt ra câu hỏi, tại sao họ cùng làm một công việc trong điều kiện làm việc như nhau nhưng lại có người làm việc nghiêm túc và đạt hiệu quả cao người khác thì ngược lại Để trả lời những câu hỏi đó, các nhà kinh tế đã phát hiện ra hệ thống nhu cầu và lợi ích của NLĐ tạo ra động cơ, động lực cho họ trong quá trình lao động

1.1.1.3 Khái niệm về tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc là quá trình vận dụng các chính sách, biện pháp, cách thức quản lí tác động tới người lao động, tác động tới môi trường làm việc và các mối quan

hệ xung quanh nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc, hài lòng hơn với công việc Từ đó họ sẽ phát huy hết khả năng để thực hiện công việc được giao, đạt mục tiêu của doanh nghiệp, đáp ứng làm thỏa mãn nhu cầu, gia tăng sự thỏa mãn công việc của người lao động và độ gắn kết của người lao động với doanh nghiệp

Chính sách tạo động lực làm việc là công cụ quan trọng trong việc duy trì và thúc đẩy NLĐ làm việc hiệu quả

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013,87): “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong lao động”

Theo Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016,231): “Tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc đạt được các mục tiêu của cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp”

Nếu hiểu chức năng lãnh đạo trong quản trị bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức (Robbins

và Decenzo (2004)) thì ở đây tạo động lực làm việc chính là một phần quan trọng trong lãnh đạo nhân lực giúp khai thác có hiệu quả và triệt để nhân lực của tổ chức

Từ các khái niệm tạo động lực làm việc Đề án cho rằng: Tạo động lực làm việc

là quá trình nhà quản trị doanh nghiệp tác động tới người lao động thông qua quá trình xác định nhu cầu, mong muốn của người lao động làm cơ sở phân loại nhu cầu và đưa

ra các biện pháp tạo động lực giải quyết các nhu cầu của người lao động để họ có thể làm việc chủ động, sáng tạo hiện thực hóa mục tiêu của cá nhân và doanh nghiệp đã đề

ra

1.1.1.4 Các lý thuyết tạo động lực cơ bản

Một là, thuyết nhu cầu của Abarahm Maslow

Nhà tâm lý học người mỹ Abraham Maslow (1943) cho rằng còn người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ cần được thỏa mãn Từ nhận định đó Maslow đã chia các nhu cầu của con người thành năm nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao bao gồm lần lượt các nhu cầu sau: nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn; nhu cầu xã hội; nhu cầu tôn trọng; nhu cầu hoàn thiện Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu

cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở lên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của

cá cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Trong thực tế muốn tạo động lự cho người lao động các nhà quản lý cần hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó sử dụng những biện pháp nhằm hướng vào những nhu cầu đó để người lao động có động lực, quyết tâm và cố gắng làm việc để đạt được mục tiêu mà tổ chức đã đề ra

Hai là, thuyết 2 nhân tố của Frederick Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, Frederick Herzberg (1959) chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong, Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi

đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân

sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên

Ba là, thuyết goal – setting (thiết lập mục tiêu)

Vào những năm 1960, Edwin Locke đưa ra học thuyết thiết lập mục tiêu tạo động lực Khi một người có mục tiêu rõ ràng thì họ sẽ tập trung nỗ lực vào nhiệm vụ cụ thể

đó Việc xây dựng một mục tiêu đầy tham vọng nhưng có thể đạt được có thể tạo động lực làm việc và cải thiện kết quả làm việc của người lao động nếu mục tiêu đó được họ chấp nhận và được tổ chức hỗ trợ và tạo các điều kiện cần thiết để thực hiện

Để đặt mục tiêu hợp lí cần sự phối hợp chặt chẽ giữa nhà quản trị và người lao động theo 3 bước cơ bản sau:

Bước 1, xác định mục tiêu phù hợp

Bước 2, làm cho người lao động chấp nhận mục tiêu

Bước 3, tạo điều kiện môi trường và cung cấp thông tin phản hồi

Học thuyết chỉ ra rằng, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị phải xác định được các mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cho người lao động có định

hướng làm việc Người lao động cũng tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu, làm cho họ thấy mục tiêu của tổ chức cũng chính là mục tiêu mà họ muốn đạt được để họ chấp nhận tự nguyện các mục tiêu đó

Nhà quản trị phải giải thích rõ ý nghĩa, nội dung của mục tiêu cho người lao động, quan sát và tìm hiểu phản ứng của các cá nhân khác nhau với mục tiêu, xem xét tác động của các yếu tố môi trường (phong cách lãnh đạo, công nghệ, ) tới thực hiện mục tiêu

và quan trọng nhất là có ủng hộ cần thiết trong quá trình thực hiện mục tiêu của người lao động

Cuối cùng phải cho người lao động thấy rõ chế độ thù lao cho các nỗ lực bản thân

để thực hiện có kết quả tốt các mục tiêu của tổ chức

1.1.2 Nội dung về tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Xác định nhu cầu của người lao động là quá trình chỉ ra những nhu cầu nào NLĐ

đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn và chưa được thỏa mãn Hiểu được nhu cầu của người lao động là một lợi thế quan trọng giúp cho chính sách doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ với nhu cầu của NLĐ Khi đạt được những mong muốn mức độ hài lòng của người lao động với doanh nghiệp sẽ tăng lên từ đó tạo động lực làm việc một cách hiệu quả Việc xác định nhu cầu của người lao động cần được thực hiện thường xuyên vì nhu cầu của người lao động luôn biến đổi, đòi hỏi người quản lý phải nắm bắt được để điều chỉnh các biện pháp tạo động lực phù hợp và hiệu quả

Các căn cứ xác định nhu cầu của người lao động có thể kể đến là năng lực chuyên môn của NLĐ, tính cách của NLĐ, độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh gia đình của NLĐ

Phương pháp xác định nhu cầu của người lao động khá đa dạng đó là sử dụng bảng hỏi, phỏng vấn, phân tích thông tin sẵn có…

1.1.2.2 Phân loại nhu cầu của người lao động

Phân loại nhu cầu của người lao động nhằm xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên cho các nhóm đối tượng lao động khác nhau trong doanh nghiệp Thông qua việc tìm hiểu, sắp xếp nhu cầu theo thứ tự đảm bảo phù hợp với mục tiêu của tổ chức từ đó lựa chọn các biện pháp tạo động lực phù hợp

Có nhiều cách phân loại nhu cầu khác nhau nhà quản trị có thể phân loại nhu cầu của người lao động theo thâm niên, đặc điểm công việc Ví dụ: nhóm mới vào nghề, thâm niên 1-2 năm, nhóm có thâm niên trên 2 năm dưới 4 năm, nhóm có thâm niên trên

4 năm dưới 5 năm, nhóm có thâm niên từ 5 năm trở lên

Ngoài ra, nhà quản trị có thể phân loại nhu cầu người lao động theo năng lực của

người lao động và chia thành nhóm lao động giản đơn, nhóm lao động có năng lực chuyên môn nghiệp vụ, nhóm lao động có năng lực về quản lý Cách phân loại này phù hợp với nhu cầu thăng tiến theo năng lực hoặc theo thành tích

1.2.2.3 Xây dựng và triển khai các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

Sau khi phân loại từng nhóm đối tượng nhân lực thì nhà quản trị cần xây dựng

và lựa chọn những biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động phù hợp

Thứ nhất, tạo động lực thông qua các công cụ tài chính

Tiền lương: Tiền lương là khoản thù lao mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo thỏa thuận thực hiện công việc Bản chất của tiền lương là giá cả sức lao động được biểu hiện bằng tiền Tiền lương trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho NLĐ, tạo cho họ sự yên tâm về khoản thu nhập của mình Tổ chức khi trả lương cần hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Đặc biệt đối với tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lương phù hợp để đảm bảo tính công bằng trong trả lương

Tiền thưởng: Tiền thưởng và phần thưởng gắn liền với kết quả lao động nên có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động Vận dụng học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: mối quan hệ nỗ lực – thành tích – kết quả/phần thưởng để tạo

ra động lực cho NLĐ làm việc được hiệu quả Tiền thưởng và tiền lương là khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của NLĐ Vì vậy, tiền thưởng cũng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của NLĐ Có thể thấy tiền thưởng là biện pháp tạo động lực làm việc hiệu quả nhất, đặc biệt là với những người có tiềm năng nhiều năng lực làm việc Tiền thưởng có nhiều loại như: thưởng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng do hoàn thành chỉ tiêu, thưởng kết quả kinh doanh

Phụ cấp: phụ cấp là khoản tiền được trả thêm cho NLĐ do tính chất công việc hoặc những yếu tố bất lợi trong điều kiện lao động Tạo động lực thông qua phụ cấp có tác dụng tạo sự công bằng trong đãi ngộ và cũng là một biện pháp ghi nhận những đóng góp của NLĐ đối với tổ chức Có một số loại phụ cấp mà doanh nghiệp đang áp dụng hiện nay đó là phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực…

Trợ cấp: được thực hiện nhằm giúp NLĐ khắc phục những khó khăn phát sinh

do hoàn cảnh cụ thể Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp chéo vùng, trợ cấp y tế…

Phúc lợi: là những quy định, chính sách mà tổ chức cần thực hiện để đảm bảo

quyền lợi chất lượng cuộc sống của NLĐ Chế độ phúc lợi bao gồm các chính sách đãi ngộ được cung cấp cho NLĐ để củng cố tinh thần, tăng năng suất và tạo thêm động lực làm việc Chế độ phúc lợi có hai phần chính gồm phúc lợi theo quy định pháp luật và phúc lợi tự nguyện do chính sách của doanh nghiệp Chế độ phúc lợi ngoài việc tuân thủ theo các quy định của pháp luật hiện hành các nhà quản trị còn cần chú ý đến vấn đề tài chính của doanh nghiệp

Thứ hai, tạo động lực thông qua các công cụ phi tài chính

Tạo động lực thông qua công việc: Nhà quản trị cần phân công công việc cho NLĐ sao cho phù hợp với trình độ chuyên môn, nếu NLĐ được làm công việc phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn và sở thích sẽ cho họ những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc Ngoài ra, nhà quản trị phải phân công công việc công bằng, rõ ràng, để đạt được điều này doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiêu chuẩn bảng mô tả công việc, đánh giá hiệu quả lao động theo các tiêu chuẩn rõ ràng

và thực tiễn Đồng thời, làm phong phú công việc cũng là một cách nhằm gia tăng sự thách thức, nâng cao sự đa dạng và tạo thành tựu lớn trong công việc Việc thay đổi, mở rộng công việc giúp công việc trở nên thú vị hơn khi loại trừ sự nhàm chán khi công việc bị lặp đi lặp lại Việc thay đổi cũng giúp NLĐ có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự và nhịp độ thực hiện công việc, khuyến khích NLĐ giao lưu học hỏi lẫn nhau Từ đó, người lao động có thể nhận thấy vai trò của họ trong công việc và công việc của họ phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức

Tạo động lực thông qua cơ hội học tập, thăng tiến: nhà quản trị cần có những chính sách đào tạo và phát triển cho NLĐ ở các vị trí, chức danh công việc khác nhau Đối với NLĐ mới vào nghề hoặc những lao động làm công việc đơn giản, việc nâng cao trình độ học vấn và nhận thức giúp họ chủ động trong công việc Đồng thời, đối với những lao động có năng lực chuyên môn nghiệp vụ, hay những nhân sự có năng lực quản lý cần được phát hiện kịp thời và có lộ trình công danh phù hợp Việc tạo cơ hội thăng tiến, phát triển cần đảm bảo dựa trên đánh giá thành tích thực chất và năng lực thực sự để NLĐ thấy được và có động lực làm việc tốt, tự đem lại cơ hội cho mình

Tạo động lực thông qua môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động, môi trường làm việc lành mạnh, bình đẳng, hợp tác, tôn trọng sẽ tạo sự hưng phấn cho người lao động, mong muốn gắn bó với công việc, để có môi trường làm việc tốt nhà quản trị cần chú trọng xây dựng những quy định, bộ tiêu chuẩn văn hóa ứng xử giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp, giữa nhân viên với cán bộ quản lý và ngược lại, nguyên tắc giao việc của cán bộ quản lý với nhân viên Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động, cải

tiến các điều kiện lao động, tổ chức các phong trào giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao, tạo tâm lý thoải mái, thư giãn cho người lao động

1.2.2.4 Đánh giá các hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động

Mục đích của việc đánh giá các hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm phát hiện những mặt còn hạn chế trong quá trình tạo động lực làm việc, đồng thời nắm bắt được những điểm tích cực cần phát huy để giúp người lao động làm việc hiệu quả, từ đó các nhà quản trị sẽ đưa ra được những điều chỉnh hợp lý

Thứ nhất, đánh giá chương trình tạo động lực

Về nội dung chương trình tạo động lực: đánh giá về sự đầy đủ các nội dung trong chương trình tạo động lực, đảm bảo các mục tiêu hướng tới được thực hiện đúng, phù hợp với NLĐ và tình hình tài chính thực tế của doanh nghiệp

Việc triển khai chương trình tạo động lực: cần đảm bảo về các yếu tố như xây dựng theo nội dung chuẩn, được sự phê duyệt của cán bộ lãnh đạo, có nội dung và hướng dẫn áp dụng Trong quá trình triển khai gặp phải những khó khăn, vướng mắc như thế nào, các biện pháp để giải quyết kịp thời

Chu kỳ đánh giá: tạo động lực cho NLĐ liên quan đến cả quá trình làm việc của người lao động, vì vậy cần đánh giá thường xuyên có thể thực hiện theo tháng, quý, năm… xuyên suốt quá trình từ khi xây dựng chương trình tạo động lực đến đánh giá mức độ hài lòng của người lao động

Thứ hai, đánh giá kết quả tạo động lực

Kết quả tạo động lực được thể hiện qua năng suất lao động, nếu người lao động làm việc được tạo động lực họ làm việc hăng say hiệu quả thì năng suất lao động cao và

ngược lại

Tỷ lệ vắng mặt, nghỉ việc cũng là một chỉ tiêu để đánh giá kết quả tạo động lực,

tỷ lệ này xác định mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc Người lao động có mức độ thỏa mãn công việc ít có tỷ lệ vắng mặt và nghỉ việc cao

Mức độ tuân thủ kỷ luật lao động là một trong các tiêu chí để đánh giá kết quả tạo động lực bởi NLĐ làm việc tốt thì sẽ được động viên, khen thưởng ngược lại nếu NLĐ vi phạm nội quy, quy định công ty sẽ bị kỷ luật hoặc thậm chí bị sa thải Nếu sau các chương trình tạo động lực làm việc tỷ lệ tuân thủ kỷ luật của NLĐ tốt hơn thì có nghĩa chương trình đã có hiệu quả trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động

Ngoài các tiêu chí trên thì mức độ hài lòng của người lao động với công việc thể hiện sự đánh giá các biện pháp tạo động lực, qua đó xác định được sau khi tạo động lực người lao động có cảm thấy hài lòng, thỏa mãn về công việc cũng như môi trường làm

việc hay không? Mức độ hài lòng ra sao? Nếu người lao động có sự gắn bó với tổ chức chứng tỏ họ đã thành công trong việc tạo động lực làm việc cho NLĐ

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho người lao động

Các nhân tố trực tiếp ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp có thể kể đến là: nhân tố mục tiêu và định hướng phát triển của doanh nghiệp, năng lực tài chính của doanh nghiệp, quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp về tạo động lực làm việc cho người lao động, chính sách tạo động lực lao động của ngân hàng đối thủ cạnh tranh, tình hình cung cầu thị trường lao động ngành ngân

hàng

Thứ nhất, mục tiêu và định hướng phát triển của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu và định hướng phát triển riêng Để đạt được mục tiêu và hoàn thành chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực và chính sách tạo động lực làm việc cho NLĐ cần hướng tới mục tiêu và định hướng phát triển chung của ngân hàng Bất kỳ quyết định nào về việc sử dụng lao động, điều hành

tổ chức đều ảnh hưởng trực tiếp tới mục tiêu và định hướng phát triển của doanh nghiệp

đó và ngược lại Việc đưa ra các chính sách tạo động lực cho nhân viên đều phải dựa trên cơ sở căn cứ là mục tiêu và định hướng của doanh nghiệp, trường hợp doanh nghiệp kinh doanh muốn nâng cao uy tín thương hiệu sẽ đầu tư vào nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ qua đó con người là nguồn lực được quan tâm và đầu tư, ngược lại doanh nghiệp hoạt động ở mức duy trì và giữ vững thị phần công ty sẽ cắt giảm lao động và không chú trọng tới việc xây dựng chính sách tạo động lực Doanh nghiệp có mục tiêu và định hướng phát triển có thể có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến tạo động lực làm việc cho người lao động tùy thuộc vào điều kiện thực tế tại doanh nghiệp

Thứ hai, năng lực tài chính của doanh nghiệp

Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Khả năng tài chính là yếu tố tiên quyết, quyết định chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên Khả năng tài chính ảnh hưởng rất lớn đến các biện pháp tài chính như: tiền lương, thưởng, phúc lợi …nguồn lực tài chính càng lớn thì những biện pháp tạo động lực khác như đào tạo nhân lực, khen thưởng, tổ chức giao lưu gắn kết NLĐ càng được đầu tư Nếu doanh nghiệp có năng lực tài chính yếu kém, việc tạo động lực cho người lao động sẽ ít được quan tâm chú trọng, dù có muốn thực hiện các chính sách tạo động lực nhưng không có tài chính để thực hiện thì tất cả cũng chỉ nằm trên ý tưởng Vì vậy, năng lực tài chính của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới hoạt động tạo

động lực trong mỗi công ty, tài chính mạnh có tác động tích cực và nếu tài chính yếu sẽ tác động tiêu cực tới hoạt động này

Thứ ba, quan điểm của lãnh đạo ngân hàng về tạo động lực làm việc cho người lao động

Nhà lãnh đạo sẽ đưa ra các quyết định về chính sách, đường lối của các chương trình tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo cần có tầm nhìn chiến lược để có thể hoạch định các chính sách tạo động lực phù hợp với sự phát triển của tổ chức Quan điểm của nhà lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến chính sách đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp, nhà quản trị muốn thu hút nguồn nhân tài cần chính sách đãi ngộ đầy đủ và cao hơn các đối thủ cạnh tranh Trường hợp nhà lãnh đạo không quan tâm nhiều tới việc giữ chân người lao động hay tạo động lực làm việc mà sẵn sàng sử dụng chính sách thay mới khi người lao động chán nản, không có khí thế làm việc, khi năng suất giảm sẽ cho nghỉ việc thì doanh nghiệp đó hầu như không có thêm các hoạt động nào để kích thích người lao động ngoài việc chi trả công cho họ

Thứ tư, chính sách tạo động lực lao động của ngân hàng đối thủ cạnh tranh

Các ngân hàng luôn có sự cạnh tranh về thị phần, khách hàng và nguồn nhân lực Nhân lực được coi là giá trị cốt lõi và quyết định đến sự sống còn của ngân hàng Ngân hàng càng có vị thế cao thì NLĐ càng cảm thấy tự hào và hài lòng với công việc bởi công việc họ đang làm có tính hấp dẫn Tuy nhiên, môi trường làm việc tại ngân hàng mang tính cạnh tranh cao nên luôn đòi hỏi NLĐ phải cố gắng hết mình cho công việc nếu không sẽ bị đào thải Nếu một ngân hàng có những chính sách tạo động lực tốt, hiệu quả sẽ giúp cho người lao động tăng năng suất, tăng thu nhập thỏa mãn mong muốn của

họ và ngược lại nếu chính sách không tốt, người lao động cảm thấy nhàm chán, tâm lý không muốn gắn bó với đơn vị Điều này đòi hỏi ngân hàng cần có các chính sách tạo động lực có thể thỏa mãn kỳ vọng của NLĐ tránh tình trạng nhảy việc do bị các ngân hàng đối thủ thu hút mất nhân tài

Thứ năm, tình hình cung cầu thị trường lao động ngành ngân hàng

Ngân hàng là môi trường lao động yêu cầu trình độ và kỹ năng, nguồn cung nhân lực hạn chế vì vậy các ngân hàng cần phải cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân viên

có trình độ cao Sự phát triển số hóa trong ngành ngân hàng đòi hỏi ngân hàng phải liên tục cập nhật và đào tạo nhân viên để giữ cho nhân viên động lực và khả năng cạnh tranh đồng thời đáp ứng được nhu cầu phát triển của ngân hàng Tình hình thị trường lao động ngành ngân hàng ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc tại ngân hàng qua các yếu tố như cạnh tranh về nguồn nhân lực, tỉ lệ thất nghiệp, xu hướng nghề nghiệp, điều kiện làm

việc và các chính sách pháp lý Để duy trì và tạo động lực làm việc ngân hàng cần theo dõi và điểu chỉnh các chính sách của mình để phù hợp với tình hình thị trường lao động hiện tại và đáp ứng được nhu cầu của nhân viên

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.1 Kinh nghiệm thực tiễn tạo động lực làm việc cho người lao động tại một số Ngân hàng

1.2.1.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam

Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam (hay còn được gọi

là Techcombank; mã giao dịch: TCB) là một ngân hàng thương mại cổ phần của Việt Nam, được thành lập năm 1993 với số vốn ban đầu 20 tỷ đồng Ngân hàng hiện có chi nhánh và hội sở tại khắp các tỉnh thành trên toàn quốc với 11.882 nhân viên Techcombank được nhiều tổ chức Việt Nam và quốc tế trao các giải thưởng về tài chính – ngân hàng và được coi là một trong những ngân hàng uy tín hàng đầu tại Việt Nam Một trong những yếu tố giúp TCB đạt được những thành tựu vượt bậc là do các nhà quản trị luôn quan tâm đến các vấn đề tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên

Để có cơ sở đưa ra chính sách tạo động lực, TCB đã tiến hành khảo sát nhu cầu

và phân loại nhu cầu của cán bộ nhân viên trong đơn vị Định kỳ TCB đánh giá kết quả hoàn thành công việc một năm 2 lần diễn ra vào tháng 06 và tháng 12 để lấy căn cứ xét khen thưởng năm Ngân hàng tổ chức khảo sát chất lượng công việc, kết hợp xác định nhu cầu nguyện vọng của cán bộ nhân viên, thông tin khảo sát bao gồm: đánh giá chéo việc hỗ trợ, phối hợp công việc giữa các bộ phận và các chế độ, chính sách đang được thực hiện, mong muốn nguyện vọng của cán bộ, nhân viên Đây là dữ liệu quan trọng giúp TCB phân loại nhu cầu và đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp với đối tượng nhân viên của ngân hàng

Trên cơ sở nhu cầu, nguyện vọng của người lao động và tình hình kinh doanh của ngân hàng TCB thực hiện các biện pháp tạo động lực đó là tài chính và phi tài chính

Đối với việc tạo động lực thông qua các công cụ tài chính TCB áp dụng chính sách lương, thưởng cạnh tranh, TCB luôn nằm trong top những ngân hàng có thu nhập nhân viên cao nhất Cụ thể, theo báo cáo năm 2023 thu nhập bình quân (bao gồm tiền lương và phụ cấp) mỗi tháng của nhân viên là 45 triệu đồng/người Nhờ kết quả tích cực trong hoạt động kinh doanh, TCB đã có chính sách lương thưởng tốt nhằm động viên, khuyến khích sự đóng góp nhiều hơn nữa của cán bộ, nhân viên

Ngoài tiền thưởng, chính sách phúc lợi của TCB cũng khá đa dạng, TCB triển khai thưởng bằng hiện vật hoặc tiền mặt với các ngày lễ như: Quốc tế lao động, Giỗ tổ, Tết độc lập, Kỷ niệm thành lập ngân hàng… Chính sách chăm sóc sức khỏe định kỳ Mặt khác, TCB luôn chú trọng đến các hoạt động tinh thần, nhằm tạo sự hứng khởi, vui tươi để các cán bộ, nhân viên cống hiến nhiều hơn cho ngân hàng Các hoạt động teambuilding được tổ chức thường xuyên nhằm tạo sự kết nối trong các nhân viên

Đối với tạo động lực thông qua các công cụ phi tài chính TCB luôn chú trọng xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp có sự phân định công việc rõ ràng ở các phòng ban, thực hiện xây dựng bản mô tả công việc cho từng phòng ban, vị trí… Bên cạnh đó, TCB chú trọng tạo môi trường làm việc thân thiện, gắn kết; Chú trọng đầu tư, hiện đại hóa hệ thống phần mềm, trang thiết bị và xây dựng cơ sở hạ tầng để tác động tích cực đến động lực làm việc và nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng Đặc biệt, trước xu thế bùng nổ của Fintech và Cách mạng công nghiệp 4.0, TCB luôn quan tâm đầu tư hạ tầng công nghệ, qua đó hỗ trợ cho cán bộ, nhân viên quản lý, triển khai công việc hiệu quả, chuyên nghiệp

Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên, TCB thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nhằm tăng kết quả thực hiện công việc của nhân viên, giúp họ nâng cao kỹ năng và kiến thức mới Để đào tạo đạt kết quả cao, TCB đã xác định khả năng trình độ hiện có của người lao động, thực hiện phân tích công việc để biết được yêu cầu công việc, xác định được chiến lược phát triển của ngân hàng, mục tiêu, chiến lược phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng Tạo điều kiện thuận lợi cho toàn bộ nhân viên tham gia học tập, rèn luyện nâng cao trình độ kiến thức…

Nhằm đánh giá kết quả tạo động lực và có căn cứ để xem xét thực hiện các chế

độ lương, thưởng TCB thường xuyên tổ chức chương trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo những mục tiêu đã đặt ra Hoạt động này nhằm cải tiến khả năng thực hiện công việc của người lao động và giúp lãnh đạo TCB đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…TCB có những chính sách đề bạt, thăng tiến và tạo điều kiện công bằng cho tất cả các nhân viên trong việc thăng tiến

Với cách triển khai và thực hiện tạo động lực làm việc cho NLĐ như trên, TCB hiện đang là ngân hàng mà rất nhiều nhân viên trong lĩnh vực mong muốn gắn bó Vì vậy, những chính sách của TCB có thể giúp các ngân hàng học hỏi và đưa ra các giải pháp phù hợp với bản thân đơn vị

1.2.1.2 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam

Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập từ năm 1988, trên cơ sở tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam với sứ mệnh trở thành ngân hàng tiên phong trong phát triển đất nước trên cơ sở mang lại giá trị tối

ưu cho khách hàng, cổ đông, người lao động, đối tác và cộng đồng Với hơn 30 năm phát triển VietinBank luôn đặt con người là nguồn lực cốt lõi của VietinBank Tại VietinBank, phát triển con người toàn diện là nhiệm vụ then chốt, phát triển nhân tài là nhiệm vụ trọng tâm VietinBank tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất để cán bộ, người lao động cống hiến, phát triển, phát huy hết khả năng, đóng góp vào sự thành công của VietinBank VietinBank tuân thủ các nguyên tắc: Công khai, Minh bạch, Khách quan, Toàn diện, Công bằng, Bình đẳng trong phát triển con người, đảm bảo lộ trình công danh, thăng tiến rõ ràng cho đội ngũ Để đạt được mục tiêu này công tác tạo động lực làm việc luôn được các nhà quản trị quan tâm

Hàng năm, Viettinbank tiến hành khảo sát, thu thập dữ liệu thông qua việc gửi mail đánh giá các chính sách tạo động lực được thực hiện định kỳ vào tuần cuối cùng của tháng 01 để đánh giá tổng quan các chính sách đã triển khai vào năm trước Việc đánh giá này là bắt buộc 100% thực hiện, nhân viên sẽ được cam kết bảo mật thông tin Việc thực hiện khảo sát cung cấp dữ liệu quan trọng trong các chính sách tạo động lực tại Viettin bank Đây cũng là cơ sở để ngân hàng xây dựng và triển khai các hoạt động tạo động lực thông qua tiền lương, tiền thưởng và qua các công cụ khác

VietinBank thực hiện cơ chế lương thưởng, chính sách phúc lợi cạnh tranh, công bằng, minh bạch đảm bảo đáp ứng được nhu cầu của người lao động cả về vật chất và tinh thần VietinBank gắn chính sách tiền lương với chính sách quản lý lao động Từ đó, người lao động được hưởng lương theo hiệu quả công việc và mức độ đóng góp tại từng

vị trí công việc VietinBank cũng chú trọng và đưa ra các chính sách đãi ngộ người lao động có trình độ kỹ thuật công nghệ cao, thực hiện công tác thi đua - khen thưởng kịp thời để khích lệ người lao động Các hình thức phúc lợi đối với người lao động được đa dạng hóa như chế độ thăm quan nghỉ mát hàng năm; tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao như hội thi nét đẹp văn hóa VietinBank toàn hệ thống; khám và chăm sóc sức khỏe định kỳ thường xuyên; hỗ trợ mua các gói bảo hiểm sức khỏe tại các bệnh viện uy tín của Việt Nam… Trong 10 năm trở lại đây, hơn 50.000 lượt đoàn viên công đoàn và thân nhân của các đoàn viên công đoàn VietinBank được thăm hỏi, trợ cấp với tổng số tiền hơn 30 tỷ đồng

Ngoài việc sử dụng tiền lương, thưởng và đa dạng hóa phúc lợi, Viettinbank còn thường xuyên đào tạo toàn diện đối với mọi đối tượng cán bộ, người lao động, từ cán

bộ mới tuyển dụng đến các cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ, cán bộ quản lý, cán bộ diện quy hoạch và cán bộ nguồn trong toàn hệ thống Mặt khác, VietinBank thường xuyên theo dõi, phát hiện, xây dựng và có lộ trình công danh đối với từng cá nhân có triển vọng

ở các vị trí hay các cấp quản lý khác nhau và công bố rộng rãi lộ trình công danh cho tất

cả người lao động trong ngân hàng để họ có căn cứ phấn đấu

Để tạo động lực cho người lao động ngân hàng còn chú trọng xây dựng văn hóa ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới và ngược lại cho toàn thể lãnh đạo, cán bộ và người lao động VietinBank theo chuẩn mực lãnh đạo gương mẫu, chịu trách nhiệm trong chỉ đạo, tổ chức thực hiện nhiệm vụ, tạo dựng không khí làm việc thân thiện, đáng tin cậy, cấp dưới có trách nhiệm đối với công việc được giao, trung thực và chân thành trong quan hệ đối với cấp trên, tin tưởng, tôn trọng vai trò lãnh đạo của cấp trên Ngoài ra, VietinBank không ngừng đầu tư công nghệ thông tin và cơ sở vật chất hiện đại, cải thiện môi trường làm việc và phát triển thương hiệu VietinBank cũng luôn đầu tư, xây dựng

cơ sở vật chất đảm bảo nhận diện hình ảnh thương hiệu, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và tạo lập môi trường làm việc tốt nhất cho cán bộ, nhân viên

Với những chính sách trên, Viettinbank luôn là ngân hàng thuộc top 1 mà người lao động muốn được làm việc và cống hiến Để có được thành công đó là nhờ một phần không nhỏ từ những chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động, các chế độ phúc lợi tốt giúp người lao động coi Viettibank là ngôi nhà thứ hai của mình

1.2.2 Bài học rút ra về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Đông Hà Nội

Từ kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số ngân hàng đã thành công trong việc khẳng định vị thế cũng như thu hút và giữ chân nhân tài, tác giả rút ra một số kinh nghiệm có thể áp dụng tại BIDV – Chi nhánh Đông Hà Nội như sau:

Thứ nhất, việc tổ chức khảo sát đánh giá các yếu tố tạo động lực làm việc là yếu

tố quan trọng trong chính sách tạo động lực Việc khảo sát cần thực hiện định kỳ để có thể nắm bắt tâm tư nguyện vọng của nhân viên từ đó ban lãnh đạo sẽ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp, kịp thời với tình hình phát triển của ngân hàng và nhu cầu của số đông người lao động

Thứ hai, việc quan tâm đến nhu cầu vật chất (tiền lương, thưởng, chế độ phúc lợi…) là yếu tố quan trọng hơn hết Việc nâng cao thu nhập cho NLĐ được coi là mục tiêu ưu tiên hàng đầu của ngân hàng Tiền thưởng nên thay đổi linh hoạt căn cứ vào hiệu

quả làm việc của cán bộ nhân viên và kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng Như

vậy, sẽ tạo được nhiều hơn động lực làm việc cho NLĐ

Thứ ba, cần đặt ra các tiêu chí gắn trách nhiệm với các chỉ tiêu số lượng, chất

lượng làm việc vào thu nhập thực tế của NLĐ Phần thù lao không cố định này có thể

thay đổi theo tình thực hiện công việc của NLĐ Người lao động thấy được mối tương

quan giữa thù lao mình nhận được với hiệu quả công việc của bản thân để từ đó kích

thích NLĐ làm việc tốt hơn

Thứ tư, xây dựng văn hóa doanh nghiệp công bằng, minh bạch, dân chủ, văn

minh cho tất cả các thành viên trong công ty NLĐ được đào tạo về văn hóa, nâng cao

nghiệp vụ và có chính sách thăng tiến rõ ràng Môi trường làm việc hiện đại, an toàn với

các điều kiện đảm bảo giúp NLĐ có thể yên tâm làm việc và phát huy năng lực của bản

thân

Thứ năm, các chế độ phúc lợi cũng cần được quan tâm đây cũng là yếu tố giúp

NLĐ yên tâm làm việc và muốn gắn bó với ngân hàng Các hoạt đông giao lưu, trao đổi

học tập giúp NLĐ có thể mở rộng mối quan hệ, giảm tải những áp lực trong công việc

Thứ sáu, việc tự ra quyết định trong phạm vi công việc được cho phép giúp

khuyến khích người lao động sáng tạo và có trách nhiệm với công việc từ đó làm tăng

thỏa mãn với công việc và nâng cao năng suất làm việc

Thứ bảy, việc đảm bảo các yếu tố vật chất và tinh thần từ phía ngân hàng giúp người

lao động phát huy hết khả năng của mỗi người, tạo sự gắn kết chặt chẽ giữa NLĐ với ngân

hàng Từ đó giúp người lao động và ngân hàng đạt được những mục tiêu đã để ra

PHẦN 2: NỘI DUNG CỦA ĐỀ ÁN 2.1 KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÔNG HÀ NỘI

2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đông Hà Nội

Cơ quan quản lý: Cục thuế thành phố Hà Nội

Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần ngoài NN

Đại diện pháp luật: Nguyễn Hữu Tiến

Giám Đốc: Nguyễn Hữu Tiến

BIDV Đông Hà Nội được thành lập vào năm 1967 với tên gọi là Chi điếm 4 Đông Anh trực thuộc Ngân hàng Kiến thiết Hà Nội, với số cán bộ ban đầu chỉ có 10 người Chức năng của Chi điếm lúc này là thực hiện quản lý cấp phát và cho vay các công trình

ở hai huyện Đông Anh và Sóc Sơn

Ngày 01/12/2005 đã đánh dấu một bước ngoặt lịch sử của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Đông Anh, đó là Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Đông Anh cấp 2 được tách ra từ Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Hà Nội cấp 1 để thành lập Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Đông Anh Cấp 1, trực thuộc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, với tổng số cán bộ lúc thành lập là 71 người Đây

là thời điểm Chi nhánh Đông Anh đã trưởng thành và tự chèo lái con thuyền của mình

Ngày 12/11/2008, để phù hợp với qui mô phát triển cả về lượng và chất về mọi mặt hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, đặc biệt phù hợp với địa bàn hoạt động của Chi nhánh, Ban Lãnh đạo Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Đông Anh đã quyết định trình Ban lãnh đạo Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam phương án đổi tên Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Đông Anh thành Chi nhánh Ngân hàng Đầu

tư và Phát triển Đông Hà Nội và đã được chủ tịch HĐQT phê duyệt tại Quyết định số 983/QĐ-HĐQT ngày 12/11/2008

Ngày 1/5/2012, BIDV đã thực hiện cổ phần hóa thành công Để phù hợp với mô hình hoạt động kinh doanh sau khi cổ phần hóa, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Đông Hà Nội được đổi tên thành Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Đông Hà Nội theo Quyết định số 30/QĐ-HĐQT ngày 1/5/2012, kể từ đó đến nay tên gọi Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Đông Hà Nội đã trở nên gần gũi

và thân thương với cán bộ và bạn hàng của Chi nhánh

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chỉ nhánh Đông Hà Nội có

cơ cấu tổ chức bộ máy gồm: Ban Giám đốc (gồm 01 giám đốc và 03 phó giám đốc), khối Quan hệ khách hàng (gồm 04 phòng khách hàng doanh nghiệp, 02 phòng khách hàng cá nhân, 01 phòng khách hàng ưu tiên), khối Quản lý rủi ro (01 phòng quản lý rủi ro), khối tác nghiệp (02 phòng gồm: 01 phòng quản trị tín dụng và 01 phòng giao dịch khách hàng), khối Quản lý nội bộ (02 phòng: phòng tổ chức hành chính và phòng kế hoạch tài chính), khối Trực thuộc (gồm 05 phòng Giao dịch: PGD Liên Hà, PGD Lộc

Hà, PGD Phù Lỗ, PGD Sóc Sơn, PGD Vân Trì) Với cơ cấu tổ chức này các phòng ban chức năng thực hiện nhiệm vụ chuyên môn của mình và chịu sự quản lý thống nhất từ Ban Giám đốc Nhìn chung, cơ cấu tổ chức bộ máy khá tinh gọn, đảm bảo tiết giảm thủ tục hành chính, thời gian xử lý hồ sơ, không làm ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ

khách hàng, không làm mất nhiều thời gian cho quá trình cung cấp các dịch vụ

 Tình hình nhân lực của ngân hàng BIDV Chi nhánh Đông Hà Nội

Ban lãnh đạo BIDV Đông Hà Nội luôn coi trọng vai trò của nhân lực trong việc phát triển chi nhánh, các biện pháp phát triển nhân lực và tạo động lực cho NLĐ làm việc tại chi nhánh được ban lãnh đạo quan tâm sát sao Chi nhánh có 197 cán bộ, đội ngũ làm công tác chuyên môn đều còn rất trẻ, về tuổi đời chủ yếu từ 25-34 tuổi chiếm trên 70% đây là nguồn nhân lực chính trong trong tương lai với trình độ chuyên môn cao và sự năng động nhiệt tình của tuổi trẻ sẽ giúp BIDV Đông Hà Nội đạt được các mục tiêu trong thời gian tới Độ tuổi từ 35- 44 chiếm trên 20% đây là độ tuổi vừa đảm bảo sức khỏe vừa có thâm niên công tác, các khối phòng ít bộ phận lao động lớn tuổi, đây là một yếu tố hết sức thuận lợi cho Chi nhánh để khai thác triệt sự dày dặn kinh nghiệm cũng như khéo léo trong kinh doanh

Xét theo trình độ thì chi nhánh sở hữu nguồn nhân lực có trình độ cao được đào tạo tại các trường có thế mạnh về ngành tài chính ngân hàng như: Học viện Ngân hàng, Học viện Tài chính, Đại học Thương mại, Đại học Quốc gia…, tỷ lệ lao động có trình

độ đại học trên 80%, sau đại học đang có xu hướng tăng dần, năm 2023 số nhân sự sau đại học là 27 người chiếm 13,71% tăng 270% so với năm 2022

Xét theo giới tính: đặc thù nghề nghiệp của ngành TCNH tuy không nặng nhọc nhưng khá căng thẳng về đầu óc, đòi hỏi sự tỉ mỉ, cẩn thận và nhiều thời gian Vì vậy, lao động nữ tại chi nhánh chiếm trên 70% việc này ảnh hưởng đến bình đẳng giới trong công việc và hạn chế tính chủ động trong công việc tại chi nhánh Ngoài ra, tập thể cán

bộ nhân viên BIDV Đông Hà Nội là một tập thể đoàn kết, đồng lòng Ban Lãnh đạo BIDV Đông Hà Nội hiểu được rằng để có được thành công thì nhiệm vụ then chốt hàng

đầu là xây dựng một tập thể đoàn kết tạo nên sức mạnh tập thể Vì vậy, trong quá trình chỉ đạo điều hành kế hoạch kinh doanh, Ban Lãnh đạo BIDV Đông Hà Nội luôn lấy con người làm trung tâm, lợi ích chung của Chi nhánh nói riêng và của BIDV nói chung được đặt lên hàng đầu, luôn lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của CBNV trong Chi nhánh

và giải đáp thắc mắc kịp thời Do đó, nhân lực đã đóng góp một phần không nhỏ và sự thành công chung của Chi nhánh trong giai đoạn 2021-2023

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự của BIDV – Chi nhánh Đông Hà Nội

ĐVT: người

2021

Tỷ trọng

Năm

2022

Tỷ trọng

Năm

2023

Tỷ trọng

% năm 2022/2021

% năm 2023/2022 Trình độ

Đại học 149 88,69 151 87,28 159 80,71 101,34 105,30 Trung cấp,

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư

và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đông Hà Nội

Trong giai đoạn 2021-2023 bám sát chỉ đạo của Hội sở chính, dưới sự chỉ đạo quyết liệt, linh hoạt của Ban lãnh đạo chi nhánh cùng với sự quyết tâm, tinh thần đoàn kết, nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên trong đơn vị, BIDV chi nhánh Đông Hà Nội đã đạt được một số kết quả kinh doanh được tổng hợp tại bảng 2.2

Tổng thu của chi nhánh có xu hướng tăng trưởng ở cả 3 năm với tốc độ lần lượt là 138,05% so với năm 2020, 124,41% so với năm 2021 và 106,92% so với năm 2022, mặc

dù giai đoạn 2021 – 2023, chi nhánh phải đối mặt với nhiều thách thức, khó khăn và hoạt động trong một môi trường có nhiều sự biến động do tác động tiêu cực tồn dư từ hệ lụy của đại dịch, tác động từ những bất ổn chính trị trên thế giới làm ảnh hưởng đến môi trường hoạt động kinh doanh chung của các doanh nghiệp dẫn đến khó khăn trong việc phát triển và cung cấp các dịch vụ tài chính cho khách hàng

Tổng chi phí hoạt động của chi nhánh cũng có xu hướng tăng nhưng với tốc độ chậm hơn so với mức độ tăng của tổng thu điều này chứng tỏ Chi nhánh đã làm tốt công tác tiết kiệm chi phí từ đó nâng cao lợi nhuận hoạt động kinh doanh Theo đó, lợi nhuận hoạt động kinh doanh trước thuế của chi nhánh tăng từ 783,7 tỷ đồng năm 2021 lên 1105,75 tỷ đồng năm 2023 Tốc độ tăng trưởng khá 114,48% năm 2021 so với 2020 và 130,96% năm 2022 so với năm 2021, năm 2023 tốc độ tăng nhưng ở mức thấp hơn so với 2 năm trước đó đạt 107,74%

Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp của Chi nhánh năm 2023 đạt 884,6 tỷ đồng tăng 107,74% so với năm 2022

Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh của chi nhánh giai đoạn 2021 – 2023

(Nguồn: Bảng kết quả kinh doanh của BIDV Chi nhánh Đông Hà Nội)

Nhìn chung, năm 2023 kinh tế toàn cầu phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức Xung đột Nga - U-crai-na tiếp diễn, trong khi xung đột mới bùng phát ở Trung Đông, Biển Đỏ trong các tháng cuối năm Tình trạng thời tiết cực đoan diễn ra ở nhiều nơi, hạn hán kéo dài trên phạm vi rộng, bão lũ, thiên tai ở các quốc gia làm cho sản xuất

và tiêu dùng lương thực mất cân đối Thị trường hàng hóa thế giới có nhiều biến động

Lạm phát tiếp tục leo thang ở mức cao, tăng trưởng thương mại yếu và niềm tin người tiêu dùng chậm phục hồi Trong bối cảnh ấy, nhiều quốc gia duy trì chính sách tiền tệ thắt chặt để ưu tiên kiềm chế lạm phát Tổng cầu suy yếu, kinh tế tăng trưởng chậm ở nhiều nước, kể cả các nền kinh tế lớn trong khi thị trường tài chính tiền tệ, bất động sản tại một số nước tiềm ẩn nhiều rủi ro Bên cạnh việc gia tăng các quy định về phát triển bền vững ảnh hưởng đến nhập khẩu, nhiều nước cũng gia tăng bảo hộ thương mại Trước những thách thức từ nền kinh tế hoạt đông kinh doanh của ngân hàng BIDV nói chung

và BIDV chi nhánh Đông Hà Nội được đánh giá phát triển an toàn và hiệu quả Để có được kết quả này, Chi nhánh đã triển khai hầu hết các dịch vụ do Hội sở chính xây dựng, hơn nữa các bộ phận tại Chi nhánh đã tích cực quan hệ với khách hàng để duy trì và phát triển bán chéo sản phẩm với các biện pháp hợp lý giúp doanh thu các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh tăng đáng kể, cũng vì thế mà lợi nhuận của Chi nhánh trong

cả ba năm nghiên cứu đều tăng

2.1.3 Phân tích môi trường ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đông

Hà Nội

Nhân tố có ảnh hưởng nhiều nhất tới tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trong Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đông

Hà Nội như sau:

Một là, mục tiêu và định hướng phát triển chiến lược của BIDV Đông Hà Nội

Trên cơ sở định hướng của Chính phủ tại Quyết định số 689/QĐ-TTg ngày 08/06/2022 về đề án “Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng gắn với xử lý nợ xấu giai đoạn 2021 - 2025”, BIDV xác định tầm nhìn đến năm 2030 như sau: “Là định chế tài chính hàng đầu khu vực Đông Nam Á, có nền tảng số tốt nhất Việt Nam, phấn đấu thuộc nhóm 100 Ngân hàng mạnh nhất Châu Á”

Giai đoạn 2021-2025 BIDV xác định 6 mục tiêu ưu tiên, hướng đến sự phát triển bền vững: Năng lực tài chính lành mạnh đáp ứng các yêu cầu an toàn hoạt động theo quy định và thông lệ tốt, làm nền tảng tăng trưởng quy mô hoạt động, gia tăng thị phần

và duy trì vị thế đứng đầu trên thị trường ngân hàng; Hiệu quả hoạt động bền vững trên

cơ sở nâng cao chất lượng tài sản, cơ cấu lại nguồn thu, nâng dần tỷ trọng thu nhập phi tín dụng và cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng - tài chính - bảo hiểm tốt nhất cho khách hàng; Cơ cấu nền khách hàng chuyển dịch tích cực, phát triển khách hàng FDI, duy trì vị thế ngân hàng đứng đầu Việt Nam về thị phần trong phân khúc khách hàng bán lẻ và SME; Quản trị điều hành minh bạch, hiệu quả theo thông lệ, phấn đấu niêm

yết trên thị trường chứng khoán nước ngoài; Đi đầu về công nghệ thông tin và ứng dụng ngân hàng số tại Việt Nam trong hoạt động kinh doanh và quản trị điều hành, thích ứng được với sự thay đổi của thời đại; Đội ngũ nhân sự chất lượng cao đảm bảo yêu cầu phát triển của ngành ngân hàng trong xu thế hội nhập và cách mạng công nghiệp 4.0; Phát triển văn hóa doanh nghiệp, xây dựng và duy trì môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, học hỏi, sáng tạo, trách nhiệm xã hội

Với mục tiêu và định hướng chiến lược phát triển của chung BIDV, BIDV Chi nhánh Đông Hà Nội xác định phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ có hiệu quả và chất lượng, nắm giữ thị phần lớn thứ 1 trên thị trường về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ phấn đấu luôn nằm trong top 5 Chi nhánh có kết quả kinh doanh tốt nhất

hệ thống Định hướng chiến lược của Chi nhánh dựa trên những lợi thế khác biệt của BIDV Đông Hà Nội đó là sở hữu mạng lưới kênh phân phối rộng gồm một trụ sở và 5 phòng giao dịch Địa bàn hoạt động rộng có nhiều doanh nghiệp đặc biệt với các doanh nghiệp FDI trong khu công nghiệp Bắc Thăng Long, nguồn lực lao động có trình độ cao, trẻ tuổi năng động với 197 cán bộ công nhân viên Với định hướng trên Chi nhánh BIDV tập trung tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn, đào tạo nâng cao chất lượng nhân sự, phát triển văn hóa doanh nghiệp điều này chính là nhân tố tích cực thúc đẩy tạo động lực cho nhân viên trong chi nhánh

Hai là, năng lực tài chính của BIDV chi nhánh Đông Hà Nội

Ngân hàng có nhiều hoạt động khác nhau tạo ra nhiều nguồn tài chính tương đối

ổn định, tạo sự an tâm cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm của ngân hàng Khi thực hiện giao dịch tín dụng tại ngân hàng, khách hàng có thể tin tưởng về khả năng thanh khoản của ngân hàng cũng như cách thức cung cấp các dịch vụ tín dụng bán lẻ Một NHTM có tài chính tốt, quy mô hoạt động rộng khắp sẽ có uy tín trên thị trường và thu hút khách hàng cá nhân ở khắp nơi, từ những sản phẩm dịch vụ nhỏ nhất như dịch vụ thẻ đến sản phẩm dịch vụ phức tạp liên quan đến hoạt động kinh doanh có yếu tố nước ngoài Là một trong những chi nhánh thuộc tốp đầu của ngân hàng BIDV có nguồn tài chính dồi dào tổng tài sản tính đến năm 2023 đạt 45.828 tỷ đồng

Năng lực tài chính mạnh giúp Chi nhánh có lợi thế cạnh tranh trong triển khai các hoạt động quản trị của mình như: thực hiện các hoạt động marketing, tiến hành đào tạo nhân lực, đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, phòng giao dịch hiện đại, tiện nghi Đây được coi là yếu tố có tác động tích cực đến hoạt động quản trị của chi nhánh nói chung

và hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động nói riêng trong giai đoạn vừa qua Nhờ có tài chính mà Chi nhánh chi trả thu nhập, lương, thưởng và có nhiều đãi ngộ phong phú hơn cho người lao động, thường xuyên tổ chức các hoạt động lấy lại tinh

thần cho người lao động sau những giờ làm việc căng thẳng, áp lực

ĐVT: tỷ đồng

(Nguồn: Bảng cân đối kế toán BIDV năm 2021,2022, 2023)

Biểu đồ 2.1: Tình hình tài sản của Chi nhánh BIDV Đông Hà Nội năm 2021-2023

Ba là, quan điểm của lãnh đạo ngân hàng về tạo động lực làm việc cho người lao động

Tại BIDV chi nhánh Đông Hà Nội, ban lãnh đạo luôn cho rằng con người là trung tâm của sự phát triển, quyết định đến sự thành công của Ngân hàng trong hoạt động kinh doanh, cần phát huy tối đa nguồn lực con người hiện có để tạo lợi thế cạnh tranh Chính

vì vậy Ban lãnh đạo BIDV chi nhánh Đông Hà Nội rất coi trọng công tác tạo động lực

và coi đó là một trong những hoạt động quản trị nhân sự hàng đầu Ban lãnh đạo là những người có tâm huyết xây dựng môi trường làm việc thân thiện, gắn kết bằng việc

tổ chức các chương trình giao lưu văn nghệ, bóng đá, bóng bàn, kéo co đây là hoạt động nâng cao tinh thần đoàn kết, sức khỏe để phục vụ công việc tốt hơn

Bên cạnh đó, ban lãnh đạo cũng chú trọng đến việc bảo đảm môi trường làm việc

ổn định, BIDV chi nhánh Đông Hà Nội rất chú trọng xây dựng không gian văn hóa đậm nét BIDV, nâng cao ý thức trách nhiệm với cộng đồng, xã hội của người lao động Việc hoàn thiện giá trị văn hóa đem lại những lợi ích cho ngân hàng cũng như mang đến niềm

tự hào cho người lao động

Bốn là, chính sách tạo động lực lao động của ngân hàng đối thủ cạnh tranh

Thị trấn Đông Anh nằm ở trung tâm Huyện Đông Anh có vị trí địa lý địa lý thuận lợi và tiềm năng phát triển kinh tế cao thu hút được nhiều nguồn lực đầu tư Đây là môi trường thuận lợi để phát triển các ngành nghề, BIDV chi nhánh Đông Hà Nội với mạng lưới 5 phòng giao dịch trực thuộc gặp sự cạnh tranh gay gắt từ các NHTM cùng hoạt động và có trên địa bàn Tiêu biểu đó là các ngân hàng như: Agribank, Vietcombank, Viettibank, Ngân hàng quân đội (MB bank), Techcombank, Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VP Bank); Ngân hàng Đại Chúng (PV Bank) và

rất nhiều chi nhánh của các ngân hàng thương mại khác Do sự cạnh tranh mạnh mẽ của các NHTM trên địa bàn khiến cho việc phát triển khách hàng cũng trở nên khó khăn hơn

Nguồn nhân lực của ngân hàng yêu cầu người lao động có trình độ cao, các ngân hàng luôn muốn tận dụng nguồn nhân lực đã được đào tạo, có kinh nghiệm và năng lực

ở một số công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn Các đơn vị cạnh tranh sẽ tìm cách lôi kéo NLĐ có chuyên môn giỏi về làm việc với mức thu nhập cao, chính sách đãi ngộ tốt

và tạo nhiều cơ hội thăng tiến… Do đó, BIDV chi nhánh Đông Hà Nội cũng chịu nhiều ảnh hưởng từ cách chính sách tạo động lực từ các ngân hàng khác

Năm là, tình hình thị trường lao động

Các ngân hàng hiện nay đều thực hiện việc chuyển đổi số đây chính là bước đà giúp thích nghi, phục hồi và phát triển trong tương lai Nguồn nhân lực ngành TCNH tại Việt Nam không tránh khỏi những tác động của số hóa xuất phát từ những vấn đề kinh

tế vĩ mô như sự phát triển của thị trường lao động, việc làm, tiền lương, bất bình đẳng

xã hội Nhưng tựu chung lại, bài toán nhân sự của ngành tài chính ngân hàng của Việt Nam vẫn xoay quanh hai vấn đề “vừa thừa, vừa thiếu” trong bối cảnh mới Các tổ chức TCNH sẽ xuất hiện ngày càng nhiều nhu cầu về những vị trí việc làm đòi hỏi sự thích nghi với công nghệ và nhân lực ở trình độ cao Điều này có thể dẫn đến nguy cơ thiếu hụt nhân lực cấp cao trong ngành TCNH Tại các quốc gia Đông Nam Á, trong đó có Việt Nam cũng như toàn thế giới, việc giữ chân và thu hút nhân tài chất lượng cao được coi là một trong những thách thức phổ biến nhất mà các ngân hàng và tổ chức tài chính phải đối mặt Hiểu rõ được vấn đề này, chi nhánh đã thực hiện khá tốt công tác tuyển dụng đảm bảo cung ứng đủ số lượng và chất lượng nhân lực phục vụ hoạt động kinh doanh của chi nhánh trong giai đoạn 2021-2023 Ngoài ra, các hoạt động như đào tạo cũng được Ban lãnh đạo Chi nhánh quan tâm, cán bộ nhân viên ngân hàng thường xuyên được đào tạo bổ sung kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp với nội dung phong phú Bên cạnh

đó, Chi nhánh được xếp vào top 5 Chi nhánh có chế độ đãi ngộ tốt nhất hệ thống với mức thu nhập bình quân cao và ổn định

2.2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÔNG HÀ NỘI NĂM 2021-2023

2.2.1 Thực trạng xác định nhu cầu của người lao động

Ban lãnh đạo BIDV Đông Hà Nội luôn đặt vấn đề xác định nhu cầu của người lao động tại chi nhánh là vấn đề quan trọng trong công tác quản trị Với mục tiêu tạo

môi trường làm việc năng động, thân thiện, gắn kết, ban lãnh đạo chi nhánh đã chỉ đạo phòng tổ chức hành chính không ngừng cố gắng học hỏi tham mưu, đề xuất với ban lãnh đạo để ban hành những chính sách về tạo động lực làm việc cho người lao động

Xác định nhu cầu của người lao động là công việc đầu tiên của tạo động lực làm việc Trên thực tế đã chỉ ra rằng nhu cầu của con người là rất đa dạng, không giống nhau trong từng hoàn cảnh cụ thể và nó không ngừng thay đổi Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quyết định trong việc đưa ra các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại BIDV nói chung và BIDV chi nhánh Đông Hà Nội nói riêng

Trong những năm gần đây, chi nhánh đã có hoạt động xác định nhu cầu của người lao động theo sự chỉ đạo của hội sở, qua thăm dò ý kiến người lao bằng việc gửi mail khảo sát đánh giá nội bộ, thông qua phòng tổ chức hành chính, qua quá trình phỏng vấn xin việc Tuy nhiên, cách thức xác định nhu cầu tại chi nhánh chưa được hợp lý và mức

độ chính xác chưa cao, hoạt động xác định nhu cầu của nhân viên chưa thường xuyên cho thấy chi nhánh chỉ quan tâm tới nhu cầu của người lao động theo sự chỉ đạo của cấp trên Việc chi nhánh không tự tổ chức khảo sát mà thông qua của hội sở sẽ dẫn tới việc không nắm bắt được kịp thời để xác định nhu cầu cấp bách của phần lớn người lao động trong chi nhánh ở thời điểm hiện tại, các chính sách đưa ra sẽ không làm thỏa mãn được nhu cầu, mong muốn dẫn đến không những không tạo được động lực mà còn có thể gây lãng phí nguồn lực Chính vì vậy NLĐ chưa thực sự hài lòng có thể dẫn đến thái độ làm việc chưa hết mình và có khả năng tìm môi trường mới Đây là điểm hạn chế rất lớn của chi nhánh trong việc tạo động lực cho người lao động

2.2.2 Thực trạng xây dựng và triển khai biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

2.2.2.1 Xây dựng kế hoạch tạo động lực

Về xác định mục tiêu tạo động lực

Ban lãnh đạo Chi nhánh đã xác định mục tiêu của tạo động lực lao động trong Chi nhánh đó là: Làm tăng năng suất và hiệu quả công việc của người lao động; Thực hiện các biện pháp tạo động lực để người lao động yên tâm công tác, say mê với công việc và thực hiện công việc trách nhiệm, nhiệt huyết với công việc được giao; Hướng tới mục tiêu cán bộ nhân viên Chi nhánh có thu nhập ổn định, hướng tới môi trường làm việc văn minh đúng với bản sắc của BIDV “Trí tuệ - Niềm tin - Liêm chính - Chuyên nghiệp - Khát vọng”

Những biện pháp tạo động lực hướng đến việc người lao động làm việc đạt hiệu quả cao, gắn bó với Chi nhánh nhằm tạo sự ổn định, bền vững của đơn vị Quá trình xây

dựng và thực hiện các mục tiêu tạo động lực cần phải tiến hành quá trình kiểm tra, đánh giá và xác định khả năng hoàn thành mục tiêu, tính khả thi và hiệu quả của các biện pháp áp dụng để đạt được những kết quả tốt nhất song Chi nhánh mới thực hiện đề ra mục tiêu tạo động lực một cách chung chung nhất

Về xây dựng các văn bản hướng dẫn

Công tác xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của chi nhánh được phòng tổ chức hành chính xây dựng, sau đó được trình lên lãnh đạo xem xét, phê duyệt và phát hành văn bản thông báo tới cán bộ nhân viên Cơ bản các văn bản thực hiện tạo động lực làm việc đều bám theo các văn bản hướng dẫn từ BIDV hội sở chính đã ban hành như quy chế tài chính, quy chế tiền lương, quy chế khen thưởng, nội quy lao động và phần mềm quản lý nhân sự các chính sách này có nhiều ưu điểm vì được xây dựng trên các quy định của pháp luật, các nghị định và hướng dẫn của Chính phủ, dựa trên tình hình thực tế của ngân hàng Tuy nhiên khi xây dựng chính sách chi nhánh lại chưa thực sự quan tâm đến nhu cầu, mong nuốn hiện tại của NLĐ, không tiến hành khảo sát để thu thập, tham khảo ý kiến của họ mà chỉ dựa trên nhu cầu ban đầu tuyển dụng, thăm dò ở các hội nghị nên các chính sách về tạo động lực làm việc vẫn còn những hạn chế và chưa xác định rõ tiêu chí, đối tượng để thực hiện do vậy ít nhiều gây khó khăn cho việc triển khai vào thực tế

2.2.2.2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại BIDV Chi nhánh Đông Hà Nội

Đề án nghiên cứu tạo động cho người lao động tại BIDV chi nhánh Đông Hà Nội qua các công cụ tài chính và phi tài chính

Thứ nhất, tạo động lực thông qua các công cụ tài chính

Đối với tạo động lực thông qua tiền lương

Để ban hành các chính sách tạo động lực cho người lao động trong Chi nhánh, Ban lãnh đạo BIDV chi nhánh Đông Hà Nội dựa trên các văn bản quy định của nhà nước, các văn bản của BIDV ban hành các quy định riêng cho Chi nhánh và các phòng ban trong đơn vị Đối với chế độ tiền lương BIDV dựa theo quy định tại Căn cứ Nghị định số 93/2017/NĐ-CP ngày 07/8/2017 của Chính phủ về chế độ tài chính đối với tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài và giám sát tài chính, đánh giá hiệu quả đầu tư vốn Nhà nước tại tổ chức tín dụng do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ và tổ chức tín dụng có vốn Nhà nước, Căn cứ Thông tư 28/2016/TT-BLĐTBXH ngày 01/9/2016 của Bộ Lao động - Thương binh và xã hội hướng dẫn thực hiện quy định về lao động, tiền lương, thù lao, tiền thưởng đối với công ty cổ phần, vốn góp chi phối của