Quản trị sự thay đổi giúp tổ chức thay đổi chủ động, đúng hướng và kịp thời, là điềukiện để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường biến động và toàn cầu hóa.Các công ty thàn
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Quản trị sự thay đổi
1.1.1 Khái niệm về quản trị sự thay đổi
Quản trị sự thay đổi là kiểm soát có hiệu quả sự thay đổi, thống nhất và có hệ thống.
Chúng ta nghiên cứu sự thay đổi kinh tế trong một tổ chức cụ thể, nơi những thay đổi này có thể mang lại hiệu quả tích cực hoặc tiêu cực Những thay đổi này ảnh hưởng trực tiếp đến thành công hay thất bại của doanh nghiệp, làm nổi bật tầm quan trọng của việc quản lý và thích ứng với các biến động kinh tế.
Sự thay đổi trong doanh nghiệp là quá trình cải tổ chủ động nhằm nâng cao sức cạnh tranh Các hình thức thay đổi có thể bao gồm việc áp dụng công nghệ mới, điều chỉnh chiến lược và thay đổi văn hóa doanh nghiệp Nếu không thực hiện thay đổi, doanh nghiệp sẽ dần mất vị thế và có nguy cơ thất bại.
Nhà quản trị hiệu quả cần chủ động trong việc chuyển đổi, quản lý xung đột và duy trì xung đột ở mức độ chấp nhận được.
Biểu đồ Quản trị sự thay đổi tổ chức.
Để dẫn dắt sự thay đổi theo kế hoạch, cần có một môi trường ổn định Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh tế thị trường luôn biến động, các nhà quản trị phải liên tục điều chỉnh chiến lược của mình nhằm thích ứng với điều kiện mới và nâng cao khả năng cạnh tranh.
Để đạt được thành công cho doanh nghiệp và nhân viên, các nhà quản trị cần thực hiện những thay đổi phù hợp với thị trường và điều kiện kinh tế Sự linh hoạt, khả năng ứng phó kịp thời và việc liên tục cập nhật phương pháp quản lý là những yếu tố quan trọng để đảm bảo hiệu quả.
Kem đánh răng Dạ Lan, một "Huyền thoại" của thương hiệu Việt do ông Trịnh Thành Nhơn sáng lập, từng chiếm lĩnh thị trường vào thập niên 90, vượt qua các sản phẩm Trung Quốc Tuy nhiên, sau năm 1995, quyết định liên doanh với Colgate – Palmolive của ông Nhơn đã dẫn đến sự thay thế thương hiệu Dạ Lan bởi Colgate Hiện nay, thị phần của Dạ Lan không còn phát triển và gần như đã biến mất trên thị trường Việt Nam.
1.1.2 Sự cần thiết phải quản trị sự thay đổi tổ chức
Để tồn tại và phát triển, tổ chức/doanh nghiệp cần chủ động thay đổi và thích ứng với môi trường xung quanh Sự nhanh nhạy trong việc điều chỉnh theo các biến động xã hội và tự nhiên sẽ tạo ra cơ hội phát triển mạnh mẽ Ngược lại, những tổ chức không thay đổi sẽ đối mặt với nguy cơ bị loại bỏ Hơn nữa, thành công hay thất bại trong mỗi lần thay đổi đều ảnh hưởng đến tất cả các thành viên trong tổ chức.
Quản trị sự thay đổi là yếu tố quan trọng giúp tổ chức thích ứng chủ động và hiệu quả với môi trường biến động và toàn cầu hóa, từ đó đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Các công ty thành công luôn linh hoạt điều chỉnh để đáp ứng kịp thời những yêu cầu và xu hướng của thị trường.
Trong doanh nghiệp, việc quản lý thay đổi một cách hiệu quả là rất quan trọng, vì nếu không, nó có thể gây ra hỗn loạn, xung đột và làm suy yếu tổ chức Do đó, cần phải hướng đến việc quản lý thay đổi sao cho đạt được sự đồng nhất và tránh mâu thuẫn.
Quản trị sự thay đổi là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp duy trì sự cạnh tranh và không bị tụt hậu Việc quản trị hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp nhanh chóng thích ứng với những biến động của thị trường.
Ngày nay, sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và công nghệ đã tác động sâu rộng đến ngành bán lẻ trực tuyến và thương mại điện tử Thời đại Internet và công nghệ thông minh đã thay đổi chiến lược mở rộng toàn cầu cũng như hành vi tiêu dùng Việt Nam, với tốc độ phát triển công nghệ nhanh chóng, đang chứng kiến xu hướng mua sắm trực tuyến gia tăng đáng kể trong những thập niên qua Điều này dẫn đến việc bán lẻ truyền thống ngày càng bị thu hẹp.
Trong 10 năm qua, thị trường M&A tại Việt Nam đã chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ, đặc biệt trong lĩnh vực bán lẻ Các giao dịch mua bán và sáp nhập ngày càng được nhận thức tích cực và khách quan, với ví dụ điển hình là thương vụ Metro Cash & Carry Việt Nam, bao gồm 19 trung tâm và các bất động sản liên quan có giá trị đáng kể.
Việc đầu tư 655 triệu Euro (848 triệu USD) vào BigC Việt Nam, cùng với 32 siêu thị/đại lý trị giá 1,14 tỷ USD, phản ánh sự chuyển mình mạnh mẽ của nền kinh tế Việt Nam Sự thay đổi này không chỉ đến từ các doanh nghiệp trong nước mà còn từ các nhà đầu tư nước ngoài, cho thấy tiềm năng phát triển và sự hấp dẫn của thị trường Việt Nam.
1.1.3 Chu trình quản trị sự thay đổi tổ chức
Mỗi quá trình thay đổi đều tương tự như một chu kỳ sống của con người và các sự vật, hiện tượng Quá trình này thường được biểu diễn qua biểu đồ tăng trưởng chữ S, hay còn gọi là đường cong Sigmoid, phản ánh sự phát triển của các sự kiện trong một khoảng thời gian nhất định Biểu đồ này có thể đại diện cho toàn bộ quãng đời của con người từ khi sinh ra cho đến khi qua đời, hoặc cho sự phát triển của một sản phẩm mới từ giai đoạn thiết kế ý tưởng cho đến khi chính thức ra mắt.
Như vậy, quá trình thay đổi được trải qua ba giai đoạn cơ bản như sau:
Chu trình của sự thay đổi tổ chức
Trong giai đoạn này, tổ chức thường hoạt động theo thói quen nhất định, dẫn đến hiệu quả công việc giảm sút do tâm lý chủ quan và thiếu nghiêm túc Áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, buộc các nhà quản lý phải nhận thức rằng nếu tình trạng này kéo dài, chất lượng công việc sẽ tiếp tục đi xuống Sự thay đổi là điều tất yếu khi chu kỳ sống của sản phẩm và công nghệ thay đổi Do đó, việc xây dựng kế hoạch thay đổi là cần thiết để nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của tổ chức.
Mô hình thay đổi tổ chức
1.2.1 Mô hình thay đổi của Kurt Lewin
Kurt Zadek Lewin (1890-1947) là một nhà tâm lý học người Mỹ gốc Đức, nổi bật trong nghiên cứu động lực nhóm và phát triển tổ chức Ông từng là giáo sư tại Trường Đại học Tổng hợp Berlin và sau đó tại Trường Đại học Cornell ở Mỹ Năm 1947, Lewin giới thiệu "mô hình ba bước" hay "mô hình thay đổi Lewin", bao gồm ba giai đoạn: làm rã, thay đổi và đông lại, nhằm mô tả quá trình thay đổi hiệu quả.
Giai đoạn 1: Rã đông là bước khởi đầu cho một chiến dịch thay đổi quan trọng Trong giai đoạn này, mọi người nhận thức được rằng cần có sự thay đổi và phải đối mặt với những thái độ tiêu cực như sự từ chối, thiếu kiên nhẫn, sự không chắc chắn và nghi ngờ về quy trình cũng như kết quả công việc hàng ngày.
Khi phát hiện dấu hiệu này, tổ chức cần nhanh chóng công khai và giải thích rõ ràng các vấn đề liên quan, giúp mọi người hiểu rõ và chuẩn bị sẵn sàng tham gia vào quá trình sắp tới.
Để đảm bảo sự chấp nhận đổi mới trong tổ chức, cần truyền thông rõ ràng đến mọi người nhằm loại bỏ thói quen cũ Quan trọng là khuyến khích sự tham gia của tất cả nhân viên vào quá trình thay đổi, từ đó tạo ra những ý tưởng xây dựng giúp quá trình chuyển đổi diễn ra nhanh chóng và đạt được kết quả mong muốn.
Giai đoạn 2: Thực hiện thay đổi
Khi thay đổi kéo dài, nhiều nhân viên có thể quay lại thói quen cũ và tuân theo quy trình trước đó, dẫn đến việc khó thực hiện thay đổi theo kế hoạch Giai đoạn này thường được gọi là “giai đoạn chuyển tiếp”, vì nó có thể gây ra hiệu ứng “lăn tăn” hoặc sự nghi ngờ trong tổ chức.
Kurt Lewin nhấn mạnh rằng sự thay đổi không chỉ là một sự kiện đơn lẻ mà là một quá trình chuyển đổi liên tục Quá trình này liên quan đến việc điều chỉnh các thói quen và quy trình trong tổ chức Giai đoạn này thường gặp khó khăn vì mọi người có thể cảm thấy không chắc chắn hoặc lo lắng trước những điều mới mẻ.
Trong giai đoạn này, việc đào tạo và huấn luyện là rất quan trọng để rút kinh nghiệm từ những sai lầm, tạo điều kiện cho quá trình thay đổi Tổ chức khuyến khích mọi nhân viên đóng góp ý tưởng và giải pháp riêng của họ cho sự thay đổi.
Sau khi thực hiện thay đổi, người lao động thường có xu hướng trở lại thói quen cũ Vì vậy, tổ chức cần khuyến khích việc sắp xếp hợp lý và thực hiện các đánh giá tạm thời Việc theo dõi và điều chỉnh quy trình, nội dung và mục tiêu là cần thiết để đảm bảo sự thành công của những thay đổi đã được áp dụng.
Kurt Lewin mô tả giai đoạn này là quá trình đóng băng các quy trình, nội dung và phương thức làm việc trong tổ chức, nhằm thiết lập sự ổn định sau khi thay đổi đã được thực hiện Giai đoạn này giúp những thay đổi được chấp nhận và trở thành tiêu chuẩn mới trong tổ chức Mô hình Lewin mang lại nhiều ưu điểm trong việc quản lý sự thay đổi hiệu quả.
Sự hiện diện của các yếu tố ủng hộ và phản kháng đối với thay đổi là điều không thể tránh khỏi Các nhà quản lý cần nhận thức và đối mặt với những yếu tố này để có thể khuyến khích hoặc hạn chế chúng một cách hiệu quả.
- Tầm quan trọng của việc thừa nhận sự cần thiết phải thay đổi, chuẩn bị và động viên nhân viên thực hiện nó.
- Sự tập trung vào yếu tố con người là nguồn gốc để học hỏi và thực hiện việc thay đổi tổ chức khi cần.
Việc hỗ trợ các hành vi mới là rất cần thiết để chúng trở thành nền tảng cho các hoạt động tiếp theo sau khi quá trình thay đổi được hoàn tất.
Nhược điểm của mô hình thay đổi Lewin
Mô hình thay đổi của Lewin, mặc dù lý thuyết rất hợp lý, nhưng trong quá trình thực hiện, nếu không chú ý đến cảm xúc và kinh nghiệm của người lao động, có thể gây ra những hậu quả tiêu cực.
Phân tích yêu cầu sự tham gia toàn diện của tất cả các thành viên trong tổ chức là điều không khả thi, do đó, điều này có thể dẫn đến việc không có cái nhìn đầy đủ về các lực lượng ủng hộ và phản đối.
- Khả năng phân tích sẽ không dễ đến một sự đồng thuận giữa các nhóm, có thể gây chia rẽ trong tổ chức.
1.2.2 Mô hình thay đổi tổ chức của John P Kotter
John Paul Kotter là một giáo sư nổi tiếng tại Trường Đại học Kinh doanh Harvard, chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực lãnh đạo doanh nghiệp Ông có nhiều kinh nghiệm trong việc tư vấn và hỗ trợ các doanh nghiệp về nguồn nhân lực và tổ chức.
John P Kotter đã giới thiệu cuốn sách "Dẫn dắt sự thay đổi" vào năm 1996, trong đó ông trình bày một quy trình thay đổi tổ chức gồm tám bước Ông đã đưa ra khái niệm "quản trị sự thay đổi", giúp các tổ chức dễ dàng triển khai, thực hiện và kiểm soát quá trình thay đổi Phương pháp này cho phép các tổ chức tiên lượng được thời điểm cần thiết để tiến hành thay đổi, từ đó nâng cao hiệu quả trong quản lý sự chuyển mình.
Mô hình tám bước thay đổi tổ chức của John P Kotter
Bước 1: Tạo tính cấp bánh
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
Khái quát về công ty Vinamilk
2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Vinamilk
Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk, được thành lập vào năm 1976, chuyên sản xuất và kinh doanh sữa cùng các sản phẩm từ sữa Sau gần 50 năm phát triển, Vinamilk đã khẳng định vị thế là công ty hàng đầu trong ngành sữa tại Việt Nam.
Vinamilk, ra đời trong thời kỳ bao cấp, đã nhanh chóng tận dụng cơ hội để đầu tư vào cơ sở hạ tầng, công nghệ và đa dạng hóa sản phẩm, giúp công ty phát triển mạnh mẽ trong nền kinh tế thị trường Năm 2020, mặc dù bị ảnh hưởng bởi đại dịch COVID-19, Vinamilk vẫn ghi nhận kết quả kinh doanh tích cực với doanh thu thuần tăng 6% và lợi nhuận sau thuế tăng 6.5% Công ty trở thành doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên được vinh danh là “Tài sản đầu tư có giá trị của ASEAN” và tiếp tục dẫn đầu trong Top 100 doanh nghiệp bền vững tại Việt Nam.
Vinamilk cam kết phát triển bền vững với tầm nhìn trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe Công ty luôn nỗ lực mang đến cho khách hàng và cộng đồng những sản phẩm dinh dưỡng chất lượng cao, thể hiện sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm đối với cuộc sống con người và xã hội.
Chiến lược phát triển dài hạn của Vinamilk tập trung vào việc duy trì vị trí số 1 tại thị trường Việt Nam và hướng tới mục tiêu trở thành một trong Top 30 Công ty Sữa lớn nhất thế giới về doanh thu Để đạt được điều này, Vinamilk xác định ba trụ cột chính trong chiến lược phát triển: tiên phong trong đổi mới sáng tạo ứng dụng cao, củng cố vị thế dẫn đầu ngành sữa tại Việt Nam, và phấn đấu trở thành công ty sữa tạo ra nhiều giá trị nhất tại Đông Nam Á.
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty sữa Vinamilk, với hơn 40 năm hình thành và phát triển, đã chứng tỏ sự nỗ lực không ngừng trong ngành công nghiệp sữa Mặc dù thị trường Việt Nam đã chứng kiến sự gia tăng mạnh mẽ của các thương hiệu sữa ngoại, Vinamilk vẫn giữ vững vị thế hàng đầu của mình.
Trong hơn 40 năm hoạt động, Công ty sữa Vinamilk đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển quan trọng, mỗi giai đoạn đều ghi dấu những bước tiến mới và khẳng định vị thế của một thương hiệu lớn với bề dày lịch sử Giai đoạn hình thành từ năm 1976 đến 1986 là bước khởi đầu quan trọng cho sự phát triển của Vinamilk.
Ngày 20 tháng 8 năm 1976, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) chính thức được thành lập với tên gọi ban đầu là Công ty Sữa – Cà Phê miền Nam Công ty thuộc Tổng cục Công nghiệp Thực phẩm miền Nam Đến năm 1982, Công ty Sữa – Cà phê miền Nam được chuyển giao về Bộ Công nghiệp Thực phẩm và được đổi tên thành Xí nghiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I Thời kì đổi mới năm 1986-2003
Vào tháng 3 năm 1992, Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chính thức được đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk), trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ, chuyên sản xuất và chế biến các sản phẩm từ sữa Đến năm 1994, công ty đã mở rộng bằng việc xây dựng một nhà máy tại Hà Nội, nâng tổng số nhà máy lên 4, nhằm phát triển thị trường miền Bắc và đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của người dân nơi đây.
Năm 1996, Công ty CP Đông lạnh Quy Nhơn đã hợp tác thành lập Xí nghiệp Liên doanh Sữa Bình Định, giúp công ty dễ dàng xâm nhập thị trường miền Trung.
Vào năm 2000, nhà máy sữa Cần Thơ được thành lập tại khu Công nghiệp Trà Nóc với mục tiêu nâng cao chất lượng phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng tại đồng bằng sông Cửu Long Đồng thời, Công ty cũng xây dựng Xí nghiệp Kho vận tại địa chỉ mới để hỗ trợ hoạt động phân phối sản phẩm.
32 Đặng Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh Vào tháng 5 năm 2001, công ty khánh thành nhà máy Sữa Cần Thơ.
Thời kì cổ phần hoá từ năm 2003 đến nay
Tháng 11 năm 2003, công ty đã được chuyển thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam. Với mã giao dịch trên sàn chứng khoán Việt Nam của công ty là: VNM Cũng trong năm
2003, Công ty khánh thành thêm nhà máy sữa tại ở Bình Định và Thành phố Hồ Chí Minh
Năm 2004, Công ty đã mua lại cổ phần của Công ty CP Sữa Sài Gòn, nâng vốn điều lệ lên 1.590 tỷ đồng Đến năm 2005, Công ty tiếp tục thâu tóm cổ phần từ các đối tác liên doanh tại Công ty CP Sữa Bình Định Tháng 6 năm 2005, Công ty khánh thành nhà máy Sữa Nghệ An mới.
Vào ngày 19 tháng 1 năm 2006, công ty Vinamilk đã chính thức niêm yết trên sàn chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh, với Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn Nhà nước sở hữu 50,01% vốn điều lệ Đến ngày 20 tháng 8 năm 2006, Vinamilk đã thực hiện việc đổi mới logo thương hiệu của mình.
Vào năm 2009, doanh nghiệp đã mở rộng mạng lưới với 135.000 đại lý phân phối, 9 nhà máy và nhiều trang trại nuôi bò sữa tại Nghệ An và Tuyên Quang Đến năm 2012, công ty thực hiện việc thay đổi logo thương hiệu để nâng cao nhận diện.
Từ năm 2010 đến 2012, doanh nghiệp đã đầu tư 220 triệu USD để xây dựng nhà máy sữa bột tại tỉnh Bình Dương Năm 2011, nhà máy Sữa Đà Nẵng được đưa vào hoạt động với tổng vốn đầu tư 30 triệu USD.
Năm 2016, khánh thành nhà máy sữa đầu tiên tại nước ngoài, đó là nhà máy SữaAngkorimilk tại Campuchia Đến năm 2017, tiếp tục khánh thành trang trại Vinamilk
Phân tích thực trạng
2.2.1 Sự thay đổi của Vinamilk (phân tích các giai đoạn)
Sự thay đổi cơ cấu quản trị của vinamilk
Quá trình thay đổi của Vinamilk bắt đầu từ năm 2010 với việc thuê tư vấn để thành lập bộ phận Kiểm toán nội bộ theo tiêu chuẩn quốc tế và nâng cấp Phòng Kiểm soát Nội bộ thành “Phòng Kiểm soát Nội bộ và Quản lý rủi ro” Đến năm 2017, Vinamilk đã thực hiện những thay đổi quan trọng trong cơ cấu quản trị, khi đại hội cổ đông thông qua nghị quyết thay thế bang kiểm soát bằng Ủy ban Kiểm toán, đánh dấu bước tiến quan trọng trong sự thay đổi quản trị của công ty.
Theo mô hình mới, quyền giám sát được chuyển giao cho Hội Đồng Quản Trị, bao gồm các thành viên độc lập có uy tín và chuyên môn Ủy ban Kiểm toán đóng vai trò độc lập, giám sát trực tiếp hoạt động của bộ phận kiểm toán nội bộ cũng như hoạt động của Hội Đồng Quản Trị và Ban giám đốc.
Sự thay đổi cơ cấu quản trị đã được Vinamilk lên kế hoạch từ sớm với những bước chuẩn bị theo mô hình 3 bước của Lewin:
1 Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng: Vinamilk đã thuê chuyên gia tư vấn quốc tế để xây dựng Ủy ban Kiểm toán dựa trên tiêu chuẩn quốc tế, nhằm giảm thiểu cản trở trong quá trình thay đổi.
2 Tiến hành thay đổi: Duy trì hoạt động của ban kiểm soát, đổi tên, nâng cấp và thành lập ủy ban kiểm toán để tăng cường giám sát.
3 Tái đông cứng sau khi thay đổi: Vinamilk đã tái thiết lập sự ổn định với mô hình quản trị mới, giúp nâng cao hiệu quả và phát triển bền vững.
Kết quả sự thay đổi cơ cấu quản trị của vinamilk:
Nhờ có sự chuẩn bị kỹ lưỡng, Vinamilk đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng Năm
Năm 2020, công ty đạt 93% trong đánh giá quản trị của Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM, với điểm phát triển bền vững vượt trội so với mức trung bình ngành Đến tháng 3 năm 2021, Vinamilk đã lọt vào top 36 trong danh sách 50 công ty sữa có doanh thu cao nhất thế giới theo báo cáo của Plimsoll (Anh), đồng thời là công ty duy nhất từ Đông Nam Á có mặt trong danh sách này.
Vinamilk là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam được công nhận là "Tài sản đầu tư có giá trị ASEAN" vào cuối năm 2020 theo thẻ điểm Quản trị Công ty ASEAN Công ty cũng liên tục giữ vị trí trong top 10 công ty niêm yết tốt nhất tại Việt Nam do Forbes bình chọn, duy trì thành tích này suốt 9 năm qua, ngay cả trong giai đoạn khó khăn của năm 2020.
Sau hơn 10 năm cải tiến hệ thống, quản trị hiệu quả đã giúp doanh nghiệp sữa đạt doanh thu tỷ đô vững vàng trước nhiều thách thức, đặc biệt là trong bối cảnh đại dịch Quản trị công ty tốt không chỉ là chìa khóa nâng cao giá trị doanh nghiệp mà còn là điều kiện thiết yếu cho sự phát triển bền vững trong tương lai.
Vào đầu tháng 7/2023, Vinamilk đã công bố sự thay đổi nhận diện thương hiệu mới, trong đó logo được chuyển từ kiểu phù hiệu (emblem) sang biểu tượng chữ (wordmark), đi kèm với dòng chữ đặc trưng.
Vinamilk đã gây bất ngờ khi thay đổi bao bì sản phẩm và thêm dòng chữ “Est 1976” bên dưới, dẫn đến nhiều tranh luận trái chiều Lãnh đạo công ty khẳng định rằng đây là nỗ lực tái định vị nhằm hiện đại hóa trải nghiệm khách hàng và tạo đà phát triển trong tương lai.
Vào tối ngày 9/7, Vinamilk đã gây sốt trên mạng xã hội khi ra mắt công cụ cho phép người dùng tự thiết kế logo theo phong cách của hãng, dẫn đến sự bùng nổ hình ảnh với màu xanh dương và kiểu chữ mới Bài viết tổng hợp các logo sáng tạo thu hút hàng nghìn lượt tương tác, cho thấy hoạt động này trở thành xu hướng ngắn hạn, khuyến khích nhiều thương hiệu và cá nhân tạo avatar độc đáo Sau gần một năm đổi mới nhận diện, quá trình tái định vị thương hiệu của Vinamilk vẫn tiếp tục, và kết quả kinh doanh gần đây đã phản ánh rõ nét quyết định này.
Sự thay đổi nhận diện thương hiệu đã được Vinamilk lên kế hoạch với những bước chuẩn bị đầy chắc chắn theo mô hình 8 bước của John P Kotter :
1 Tạo tính cấp bách: Nhận thấy sự cạnh tranh tăng cao, Vinamilk quyết định đổi mới hình ảnh thương hiệu để duy trì vị thế.
2 Xây dựng nhóm lãnh đạo thay đổi: Công ty lập nhóm chuyên gia dẫn dắt quá trình tái định vị.
3 Phát triển tầm nhìn: Tầm nhìn là mang đến diện mạo hiện đại hơn, kết nối với khách hàng.
4 Truyền đạt tầm nhìn: Tận dụng mạng xã hội và các chiến dịch quảng bá mạnh mẽ.
5 Loại bỏ rào cản: Điều chỉnh quy trình nội bộ, đào tạo nhân viên để đảm bảo việc thay đổi diễn ra suôn sẻ.
6 Tạo chiến thắng ngắn hạn: Thị phần sữa nước tăng 2,8% và doanh thu tăng nhẹ chỉ sau vài tháng.
7 Củng cố thành quả: Tiếp tục phát triển các chiến dịch, duy trì đà tăng trưởng.
8 Kết hợp thay đổi vào văn hóa: Vinamilk tích hợp sự đổi mới vào chiến lược dài hạn, củng cố giá trị đổi mới.
Kết quả sự thay đổi nhận diện thương hiệu của vinamilk:
Vinamilk đã bắt đầu tái định vị thương hiệu từ tháng 7/2023, tập trung vào ngành hàng sữa nước và thực hiện thay đổi bao bì sản phẩm sau 1-2 tháng Kết quả là, sau 5 tháng tái định vị, ngành hàng sữa nước đã ghi nhận mức tăng trưởng 2,8% so với 7 tháng đầu năm 2023.
Theo báo cáo tài chính của Vinamilk, trong quý đầu tiên sau khi thay đổi nhận diện thương hiệu, doanh thu thuần của công ty không chỉ giữ vững mà còn tăng nhẹ 2,9% lên 15.637 tỷ đồng, trong khi lợi nhuận sau thuế tăng 13,6% đạt 2.533 tỷ đồng Kết thúc năm 2023, Vinamilk ghi nhận doanh thu 60.367 tỷ đồng và lãi sau thuế 9.019 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng 6,9% và 5,1% so với năm 2022.
Trong tháng 4 và tháng 5/2024, Vinamilk ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu nội địa 10% và 6% so với cùng kỳ năm trước, vượt qua kỳ vọng của thị trường, trong khi quý I/2024 chỉ đạt 2% Đặc biệt, doanh thu xuất khẩu tăng mạnh với mức 16% trong hai tháng qua.
Kết quả ấn tượng mà Vinamilk đạt được trong gần một năm qua phản ánh sự đúng đắn trong quyết định tái định vị thương hiệu của công ty Những con số này chứng minh rằng sự táo bạo trong chiến lược của Vinamilk đã mang lại hiệu quả tích cực, ít nhất là cho đến thời điểm hiện tại.
2.2.2 Phân tích SWOT Điểm mạnh (Strengths)
Thương hiệu uy tín và đáng tin cậy:
Vinamilk đã xây dựng được một thương hiệu vững mạnh từ khi thành lập vào năm 1976.
Từ 1995 đến 2009, thương hiệu này được công nhận là một trong 10 thương hiệu chất lượng cao của Việt Nam.
Với thị phần chiếm 37%, Vinamilk là doanh nghiệp sữa lớn nhất Việt Nam, trong đó có 45% thị phần sữa nước, 85% sữa đặc và sữa chua.
Thương hiệu phủ sóng toàn cầu, xuất hiện tại nhiều khu vực như Châu Á, Châu Âu, Bắc Mỹ và Châu Úc.
Chiến lược Marketing hiệu quả
Vinamilk sử dụng đa dạng các kênh quảng cáo như TV, báo chí, truyền hình và mạng xã hội để tiếp cận lượng lớn khách hàng.
Công ty tham gia các hoạt động thiện nguyện và tài trợ, đặc biệt hướng đến đối tượng trẻ em.
Những quỹ như "Quỹ sữa vươn cao Việt Nam" và "Sữa học đường" đã góp phần xây dựng hình ảnh tích cực cho thương hiệu.
Danh mục sản phẩm đa dạng
Vinamilk cung cấp nhiều loại sản phẩm sữa và thực phẩm dinh dưỡng, phục vụ cho mọi đối tượng khách hàng, từ trẻ em đến người già.
Công ty có hơn 200 sản phẩm liên quan đến sữa, như sữa tươi ít béo, không đường và các dòng sản phẩm dinh dưỡng khác
Mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước
Mạng lưới phân phối của Vinamilk trải rộng với hơn 140.000 điểm bán hàng và
240 nhà phân phối trên khắp 64 tỉnh thành.
Hệ thống phân phối đa kênh bao gồm bán lẻ, siêu thị và các nền tảng thương mại điện tử.
Vinamilk xuất khẩu sản phẩm đến hơn 40 quốc gia, trong đó có các thị trường khó tính như Nhật Bản, Canada và Mỹ. Điểm yếu (Weaknesses)
Phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu
Hiện nay, nguồn nguyên liệu nội địa chỉ đáp ứng khoảng 30% nhu cầu sản xuất của Vinamilk, trong khi phần lớn nguyên liệu còn lại phải nhập khẩu từ New Zealand, Mỹ và Nhật Bản Sự phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu bên ngoài này có thể làm cho hoạt động sản xuất và kinh doanh của Vinamilk dễ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như lạm phát và khủng hoảng kinh tế.
Thị phần sữa bột chưa cao:
NHẬN XÉT/ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
Hoạch định, kế hoạch thay đổi
Vinamilk, biểu tượng của ngành sữa Việt Nam, đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân Để duy trì vị thế dẫn đầu trong thị trường cạnh tranh khốc liệt, Vinamilk cần không ngừng đổi mới và thích ứng Bài tiểu luận này sẽ phân tích tình hình hiện tại của Vinamilk, xác định thách thức và cơ hội, đồng thời đề xuất kế hoạch thay đổi toàn diện nhằm đảm bảo phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
3.1.1 Xác định các vấn đề cần giải quyết
● Thay đổi hình ảnh thương hiệu: Làm thế nào để Vinamilk trẻ hóa thương hiệu và thu hút người tiêu dùng trẻ?
● Nâng cao khả năng đổi mới: Làm sao để Vinamilk nhanh chóng thích ứng với những thay đổi của thị trường và phát triển các sản phẩm mới?
● Mở rộng thị trường: Làm sao để Vinamilk thâm nhập sâu hơn vào thị trường nội địa và mở rộng thị trường xuất khẩu?
● Phát triển bền vững: Làm sao để Vinamilk đảm bảo sự phát triển bền vững, vừa mang lại lợi nhuận vừa bảo vệ môi trường?
3.1.2 Đề xuất các giải pháp cụ thể
Phát triển các sản phẩm mới đáp ứng xu hướng tiêu dùng hiện đại là điều cần thiết, bao gồm sữa hữu cơ, sữa thực vật và sữa dành cho các nhóm đối tượng đặc biệt Những sản phẩm này không chỉ mang lại giá trị dinh dưỡng cao mà còn phù hợp với nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng hiện nay.
○ Áp dụng công nghệ mới vào sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm.
○ Đa dạng hóa bao bì, thiết kế bắt mắt, phù hợp với xu hướng thị trường.
○ Xây dựng thương hiệu trẻ trung, năng động, gần gũi với người tiêu dùng.
○ Tăng cường hoạt động marketing online, tận dụng các nền tảng mạng xã hội.
○ Tổ chức các sự kiện, chương trình khuyến mãi hấp dẫn.
○ Xây dựng cộng đồng người hâm mộ trung thành.
○ Mở rộng kênh phân phối, đặc biệt là các kênh bán hàng online.
○ Hợp tác với các đối tác chiến lược để tăng cường độ phủ.
○ Đầu tư vào nông nghiệp bền vững, bảo vệ môi trường.
○ Xây dựng chuỗi cung ứng minh bạch, đảm bảo chất lượng.
● Lập thời gian biểu chi tiết cho từng hoạt động.
● Phân công trách nhiệm cho từng bộ phận.
● Xây dựng hệ thống đánh giá và theo dõi.
● Dự trù ngân sách cho các hoạt động.
Việc thay đổi là cần thiết để Vinamilk giữ vững vị thế dẫn đầu và thích ứng với thị trường Với kế hoạch chi tiết và quyết tâm cao, Vinamilk có khả năng đạt được các mục tiêu đề ra Tuy nhiên, để thực hiện kế hoạch này, cần sự nỗ lực liên tục từ toàn thể nhân viên và sự linh hoạt trong điều chỉnh chiến lược.
Tổ chức thực hiện, truyền thông, quản trị thực hiện
Tiếp theo phân tích SWOT và xác định các vấn đề của Vinamilk, phần 3.2 sẽ xây dựng kế hoạch thực hiện chi tiết với các hoạt động tổ chức, truyền thông và quản trị nhằm hiện thực hóa các mục tiêu đã đề ra Phần này sẽ tập trung vào việc chuyển đổi các chiến lược đã lên kế hoạch thành hành động cụ thể, đảm bảo hiệu quả và đạt được kết quả mong muốn.
○ Xây dựng một cấu trúc tổ chức rõ ràng, phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận, cá nhân.
○ Thành lập các nhóm dự án chuyên biệt để thực hiện các nhiệm vụ trọng tâm.
○ Đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận.
● Xây dựng kế hoạch chi tiết:
○ Lập kế hoạch thời gian biểu chi tiết cho từng hoạt động.
○ Xác định các nguồn lực cần thiết (nhân sự, tài chính, vật chất).
○ Xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc.
● Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
○ Đào tạo nâng cao năng lực cho nhân viên, đặc biệt là những người tham gia trực tiếp vào quá trình thực hiện.
○ Tổ chức các khóa học, hội thảo để cập nhật kiến thức và kỹ năng mới.
● Xây dựng văn hóa doanh nghiệp:
○ Tạo ra một môi trường làm việc năng động, sáng tạo và khuyến khích đổi mới.
○ Xây dựng các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp và truyền đạt đến toàn thể nhân viên.
○ Tổ chức các buổi họp, hội nghị để thông báo về kế hoạch và các thay đổi.
○ Xây dựng kênh truyền thông nội bộ hiệu quả (báo nội bộ, bảng tin, email).
○ Tăng cường giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên.
○ Xây dựng chiến dịch truyền thông mạnh mẽ để giới thiệu các sản phẩm mới, dịch vụ mới.
○ Tăng cường quan hệ với các đối tác, nhà phân phối.
○ Xây dựng hình ảnh thương hiệu tích cực trên các phương tiện truyền thông.
● Truyền thông trên mạng xã hội:
○ Tận dụng các nền tảng mạng xã hội để tương tác với khách hàng.
○ Tổ chức các cuộc thi, sự kiện trên mạng xã hội.
○ Xây dựng cộng đồng người hâm mộ trung thành.
● Theo dõi và đánh giá:
○ Thường xuyên theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch.
○ Đánh giá hiệu quả của từng hoạt động.
○ So sánh kết quả thực tế với kế hoạch đã đề ra.
○ Sẵn sàng điều chỉnh kế hoạch khi cần thiết để phù hợp với tình hình thực tế.
○ Đưa ra các giải pháp để khắc phục những khó khăn, vướng mắc.
● Hệ thống thông tin quản lý:
○ Xây dựng một hệ thống thông tin quản lý hiệu quả để thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu.
○ Sử dụng các công cụ phần mềm để hỗ trợ quá trình quản lý.
Tổ chức thực hiện, truyền thông hiệu quả và quản trị chặt chẽ là những yếu tố then chốt quyết định sự thành công của kế hoạch thay đổi tại Vinamilk Bằng cách xây dựng một kế hoạch chi tiết, phân công nhiệm vụ rõ ràng, tăng cường truyền thông và thường xuyên đánh giá, điều chỉnh, Vinamilk có khả năng vượt qua thách thức và đạt được các mục tiêu đề ra.