TÓM TẮT Mục tiêu chính của đề án này là nghiên cứu thực trạng tạo động lực lao động cho đội ngũ giảng viên của Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Vinh, qua đó đề xuất một số giải pháp hoàn
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
Khái niệm và vai trò tạo động lực cho người lao động
1.1.1 Động lực và động lực lao động
Theo Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Văn Điềm (2022), động lực là khát khao và sự tự nguyện của người lao động để nỗ lực đạt được mục tiêu tổ chức Động lực cá nhân hình thành từ nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người cũng như trong môi trường sống và làm việc của họ.
Động lực là lý do thúc đẩy hành động của con người, khởi xướng, hướng dẫn và duy trì các hành vi nhằm đạt được mục tiêu Nó đóng vai trò quan trọng trong việc giúp bạn giảm cân hoặc thăng tiến trong sự nghiệp Tóm lại, động lực giúp bạn hành động để tiến gần hơn đến mục tiêu cá nhân Các yếu tố như sinh học, cảm xúc, xã hội và nhận thức đều ảnh hưởng đến động lực và kích thích hành vi con người.
Trong quản trị nhân lực, động lực lao động là yếu tố quan trọng định hướng người lao động và giúp họ duy trì hành động hướng đến mục tiêu cá nhân và tổ chức Nhà quản lý cần xác định các yếu tố tạo động lực cho nhân viên, mặc dù những động cơ này thường không dễ dàng quan sát Do đó, chúng ta thường phải suy luận lý do hành vi của mọi người dựa trên các hành động có thể quan sát được.
Động lực lao động trong tổ chức là yếu tố then chốt thúc đẩy sự năng động, sáng tạo và hiệu suất làm việc của nhân viên Một môi trường làm việc tích cực và tràn đầy động lực không chỉ xây dựng một cộng đồng lao động vững mạnh mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển cá nhân và thành công bền vững của tổ chức.
1.1.2 Tạo động lực lao động
Trong mọi tổ chức, việc tạo động lực cho nhân viên là rất quan trọng Để đạt được hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng suất lao động, các nhà quản lý cần phải có những yếu tố thúc đẩy động lực cho người lao động.
Tạo động lực lao động là quá trình kết hợp các biện pháp và hành xử của tổ chức nhằm khơi dậy sự khát khao và tự nguyện của nhân viên, buộc họ nỗ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra Điều này bao gồm việc xây dựng môi trường làm việc tích cực, cung cấp cơ hội phát triển cá nhân, thiết lập mục tiêu rõ ràng và công bằng, cũng như công nhận sự cống hiến của nhân viên Mục tiêu cuối cùng là tạo ra một môi trường mà nhân viên cảm thấy hứng thú, tự chủ và cam kết với giá trị của tổ chức, từ đó nâng cao hiệu suất và đạt được thành công bền vững.
Tạo động lực là nhiệm vụ quan trọng của người quản lý trong tổ chức, đòi hỏi họ phải kết hợp hành vi tổ chức, quản lý và các biện pháp kích thích để khuyến khích nhân viên Khi người lao động được truyền cảm hứng và có động lực, họ sẽ phát triển kỹ năng và năng lực, từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc Điều này không chỉ hỗ trợ sự tồn tại mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.
1.1.3 Vai trò tạo động lực lao động trong tổ chức
Tăng năng suất lao động trong tổ chức là kết quả của việc thực hiện hiệu quả công tác tạo động lực Khi nhân viên cảm thấy được công nhận và có cơ hội phát triển, họ sẽ nỗ lực hơn trong công việc, dẫn đến chất lượng công việc tốt hơn Động lực làm việc không chỉ giúp nhân viên tập trung và sáng tạo hơn mà còn nâng cao khả năng giải quyết vấn đề, từ đó cải thiện hiệu suất tổng thể của tổ chức.
Giữ chân và phát triển nhân tài là yếu tố quan trọng trong tổ chức, khi người lao động có động lực lớn sẽ cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại và ít có nhu cầu tìm kiếm cơ hội khác Nhân viên có động lực cao không chỉ gắn bó lâu dài với tổ chức mà còn giúp giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc, từ đó tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đào tạo và thời gian cho nhân viên mới Hơn nữa, một tổ chức biết tạo động lực hiệu quả sẽ thu hút được nhân tài, góp phần xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới trong công việc là yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên Khi nhân viên có sự tự chủ và phát triển cá nhân, họ trở nên nhiệt huyết hơn và có khả năng tìm kiếm những giải pháp sáng tạo, cải tiến quy trình làm việc, từ đó đóng góp tích cực vào sự đổi mới của tổ chức.
Nhân viên có động lực đóng vai trò quan trọng trong việc giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược, khi họ nỗ lực không ngừng để hoàn thành cả mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung Sự công bằng và công nhận những cống hiến của nhân viên không chỉ tạo ra môi trường làm việc gắn kết mà còn khuyến khích sự đoàn kết và hợp tác giữa các thành viên Điều này giúp nhân viên cảm thấy hứng thú và cam kết hơn với mục tiêu của tổ chức, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững và thành công lâu dài.
Tạo động lực lao động là yếu tố thiết yếu không chỉ giúp nâng cao hiệu suất và thành công của tổ chức, mà còn góp phần xây dựng một cộng đồng lao động vững mạnh và hài lòng.
Một số học thuyết tạo động lực lao động
Trong lĩnh vực quản lý, nhiều nhà nghiên cứu đã phát triển các học thuyết khác nhau về động lực lao động, phản ánh tư tưởng và cách tiếp cận đa dạng của họ Dưới đây là một số học thuyết cơ bản về việc tạo động lực trong công việc.
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Học thuyết của Abraham Maslow, một nhà tâm lý học người Mỹ, được biết đến rộng rãi không chỉ trong lĩnh vực quản trị nhân lực mà còn trong nhiều lĩnh vực khác như marketing và quản trị kinh doanh Năm 1943, ông đã công bố nghiên cứu "A Theory of Human Motivation", giới thiệu về động lực lao động, hiện nay được gọi là "Tháp nhu cầu".
Tháp nhu cầu Maslow ban đầu gồm 5 bậc, nhưng sau nhiều năm nghiên cứu và thực nghiệm, Maslow đã điều chỉnh lý thuyết của mình thành 8 bậc.
Hình 1.1 Tháp nhu cầu 5 bậc của A H Maslow
Nguồn: Lê Trung Thành & Vũ Hoàng Ngân (2023)
Nhu cầu sinh lý học theo lý thuyết của Maslow là tầng cơ bản nhất trong tháp nhu cầu của con người, bao gồm các nhu cầu thiết yếu như thức ăn, nước uống và giấc ngủ Đây là nền tảng cho sự tồn tại và sinh tồn, và nếu không được đáp ứng, có thể dẫn đến căng thẳng và lo lắng Đảm bảo các nhu cầu sinh lý được thỏa mãn giúp người lao động cảm thấy an toàn và ổn định, từ đó họ có thể tiến lên các tầng nhu cầu cao hơn Trong xã hội hiện đại, mặc dù nhu cầu sinh lý thường bị xem nhẹ, việc đáp ứng đúng cách những nhu cầu này vẫn rất quan trọng để duy trì sức khỏe và sự cân bằng tinh thần cho mọi người.
Nhu cầu an toàn trong tháp nhu cầu của Maslow đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự ổn định và an ninh cho con người Điều này không chỉ bao gồm nhu cầu về bảo vệ vật lý mà còn liên quan đến cảm giác an toàn trong môi trường xã hội và nơi làm việc Khi người lao động cảm thấy an toàn, họ không còn lo lắng về nguy cơ từ bên ngoài, bao gồm các yếu tố như an toàn tài chính, sức khỏe và môi trường sống.
Nhu cầu thể hiện bản thân, tôn trọng, giao tiếp xã hội, an toàn và các nhu cầu sinh lý là những yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc Chỉ khi có một môi trường ổn định và an toàn, người lao động mới có thể tự do thể hiện bản thân, tập trung vào công việc và phát triển sự nghiệp mà không phải lo lắng về các rủi ro không cần thiết.
Nhu cầu xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ và tương tác xã hội, giúp người lao động cảm thấy hạnh phúc và đầy đủ Mối quan hệ tích cực như tình bạn, tình yêu, và sự gắn kết với đồng nghiệp, gia đình không chỉ đáp ứng cảm xúc mà còn tạo ra cảm giác thuộc về một cộng đồng Việc thỏa mãn nhu cầu xã hội mang lại sự chấp nhận và đánh giá, góp phần tạo nên cảm giác ổn định và hạnh phúc trong cuộc sống hàng ngày.
Nhu cầu tôn trọng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng lòng tự trọng và sự tự tin của người lao động Khi được tôn trọng và công nhận, họ cảm thấy giá trị và đáng quý Điều này không chỉ đến từ sự đánh giá cao của cấp trên và đồng nghiệp, mà còn từ việc tự tôn trọng bản thân và đặt ra tiêu chuẩn cá nhân Thỏa mãn nhu cầu tôn trọng giúp người lao động phát triển tích cực, tự tin hơn trong cuộc sống, và tạo điều kiện cho họ thể hiện bản thân một cách chân thành.
Nhu cầu tự thể hiện bản thân, đứng ở vị trí cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow, là yếu tố quan trọng giúp mỗi cá nhân phát triển khả năng tiềm ẩn và đạt được tiềm năng tối đa Khi các nhu cầu cơ bản như sinh lý, an toàn, tình cảm và tôn trọng đã được thỏa mãn, con người sẽ tìm kiếm sự thể hiện bản thân thông qua sáng tạo, học hỏi và khám phá Động lực này thúc đẩy con người phấn đấu để trở thành phiên bản tốt nhất của chính mình, từ đó góp phần tạo ra sự hoàn thiện và hạnh phúc bền vững.
Trong quản trị nhân lực, lãnh đạo có thể áp dụng học thuyết nhu cầu của Maslow để xác định và ưu tiên các nhu cầu thiết yếu của nhân viên Việc đáp ứng những thiếu sót này sẽ giúp tăng cường sự tập trung và động lực làm việc của người lao động.
Khi người lao động đã được đáp ứng đầy đủ nhu cầu sinh lý và an toàn, tổ chức có thể nâng cao sự gắn kết xã hội bằng cách tổ chức các hoạt động giao lưu ngoài giờ cho nhân viên Để đáp ứng nhu cầu nhận thức, người quản lý nên tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi kỹ năng mới, giúp họ hoàn thiện bản thân và nâng cao hiệu quả công việc.
1.2.2 Học thuyết công bằng của Stacy Adams
Học thuyết Công bằng của John Stacy Adams, ra đời vào những năm 1960, là một lý thuyết quan trọng trong tâm lý học tổ chức và quản trị nhân sự, tập trung vào cách con người nhận thức về sự công bằng trong môi trường làm việc Học thuyết này nổi bật trong lĩnh vực nhân sự, phân tích động cơ của người lao động bằng cách so sánh giữa những gì họ đầu tư như công sức, thời gian, kỹ năng với những gì họ nhận được như lương, thưởng, cơ hội thăng tiến Khi nhân viên cảm thấy sự công bằng bị vi phạm, họ có thể trải qua trạng thái bất công bằng, dẫn đến giảm động lực làm việc hoặc hành động để khôi phục sự công bằng, như điều chỉnh nỗ lực làm việc hoặc rời bỏ tổ chức Do đó, học thuyết công bằng không chỉ giúp nhà quản lý hiểu rõ hơn về động lực của nhân viên mà còn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng môi trường làm việc công bằng và minh bạch.
Hình 1.2 Sơ đồ học thuyết công bằng của Stacy Adams
Nguồn: Lê Trung Thành & Vũ Hoàng Ngân (2023)
Học thuyết Nhu cầu của Maslow và Học thuyết Công bằng của Stacy Adams là hai lý thuyết quan trọng trong động lực làm việc với cách tiếp cận khác nhau Maslow nhấn mạnh các cấp bậc nhu cầu từ cơ bản đến cao cấp, bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng và tự thể hiện, cho thấy động lực làm việc được thúc đẩy khi con người thỏa mãn các nhu cầu này Ngược lại, Adams tập trung vào cảm nhận công bằng trong môi trường làm việc, nơi nhân viên so sánh tỷ lệ giữa đóng góp và phần thưởng với người khác, và sẽ hành động để khôi phục sự cân bằng nếu cảm thấy bất công Hai lý thuyết này có thể bổ trợ lẫn nhau, khi sự thỏa mãn nhu cầu cơ bản theo Maslow có thể thúc đẩy nhân viên tìm kiếm công bằng trong các mối quan hệ công việc như Adams đề cập.
Thuyết công bằng của Adams giải thích lý do nhân viên nhảy việc tìm kiếm cơ hội mới, mặc dù mức lương và điều kiện làm việc hiện tại đã đáp ứng tiêu chuẩn chung Nguyên nhân chính là do nhân viên cảm thấy thiếu công bằng trong môi trường làm việc, khi phần thưởng họ nhận được không tương xứng với những đóng góp của bản thân cho tổ chức Do đó, họ buộc phải đưa ra quyết định để đáp ứng nhu cầu cá nhân.
Tạo động lực lao động trong tổ chức
Tạo động lực lao động trong tổ chức là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững và hiệu quả Nhân viên được động viên sẽ làm việc năng suất hơn, sáng tạo hơn và gắn bó lâu dài với tổ chức Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn xây dựng môi trường làm việc tích cực và gắn kết giữa các thành viên Động lực đúng đắn giúp giảm tình trạng nghỉ việc, khủng hoảng tinh thần và mệt mỏi, từ đó giúp tổ chức đạt mục tiêu chiến lược nhanh chóng và bền vững Để tạo động lực, cần xác định nhu cầu của người lao động và xây dựng các biện pháp tăng cường động lực phù hợp với khả năng tài chính và các yếu tố khác.
1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Xác định và đáp ứng nhu cầu của người lao động là yếu tố then chốt trong việc tạo dựng môi trường làm việc tích cực và hiệu quả Để quản lý nhân sự thành công, thu hút và giữ chân nhân viên, các tổ chức cần nắm vững các nhu cầu cơ bản và động cơ thúc đẩy của họ.
Để xác định nhu cầu của người lao động, việc thực hiện các cuộc trò chuyện và khảo sát là rất quan trọng Qua các buổi gặp gỡ cá nhân hoặc nhóm, cũng như việc sử dụng bảng hỏi và công cụ đánh giá phản hồi, lãnh đạo và quản lý có thể hiểu rõ hơn về mong muốn và mục tiêu cá nhân của nhân viên Mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau trong công việc, vì vậy việc nắm bắt những kỳ vọng này sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn.
Nhiều người lao động tham gia thị trường việc làm chủ yếu để đáp ứng nhu cầu vật chất cơ bản như lương, phụ cấp và phúc lợi, nhằm đảm bảo mức sống cho bản thân và gia đình Tuy nhiên, không ít người lại tìm kiếm nhu cầu xã hội, coi trọng môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ, giúp họ cảm thấy gắn kết hơn với đồng nghiệp Đối với những người này, các hoạt động team building, giao lưu và ngoại khóa là yếu tố quan trọng thúc đẩy động lực làm việc và sự kết nối giữa nhân viên trong công ty.
Nhu cầu phát triển là yếu tố then chốt trong việc đảm bảo sự hài lòng và cam kết của nhân viên Nhân viên mong muốn có cơ hội học hỏi và nâng cao kỹ năng để tiến xa hơn trong sự nghiệp Các tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu này bằng cách cung cấp chương trình đào tạo, cơ hội thăng tiến và hỗ trợ trong việc xác định mục tiêu cá nhân cũng như phát triển kế hoạch sự nghiệp.
Hiểu và đáp ứng nhu cầu của người lao động trong môi trường tổ chức mang lại nhiều lợi ích quan trọng, đặc biệt là trong việc tạo động lực làm việc.
Việc tăng cường sự hài lòng và cam kết của nhân viên không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn giảm tỷ lệ chuyển việc, đồng thời thu hút và giữ chân nhân tài Một tổ chức có nhân viên hạnh phúc thường sở hữu hình ảnh tích cực trong cộng đồng, trở thành địa điểm làm việc lý tưởng và được ngưỡng mộ Điều này góp phần tăng cường uy tín và hình ảnh của tổ chức trên thị trường.
1.3.2 Biện pháp kích thích tài chính
Các biện pháp kích thích tài chính nhằm đảm bảo mức sống cơ bản cho người lao động không chỉ giúp họ có cuộc sống tốt hơn mà còn tạo động lực làm việc hiệu quả hơn Khi nhân viên nhận được mức thù lao và phúc lợi hợp lý, họ cảm thấy được công nhận và có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn, từ đó đạt được kết quả cao hơn trong công việc Thêm vào đó, các biện pháp này còn góp phần xây dựng văn hóa làm việc tích cực trong tổ chức, nơi mà nhân viên được động viên và hỗ trợ tài chính, tạo ra môi trường khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo.
Dưới đây là một số biện pháp kích thích tài chính thường gặp trong tổ chức:
Tiền lương là khoản thanh toán cố định cho người lao động, thường được chi trả định kỳ hàng tháng Mức lương này được xác định dựa trên từng ngành nghề cụ thể, cũng như trình độ và thâm niên làm việc của người lao động.
Các phúc lợi, hay còn gọi là thù lao gián tiếp, là những khoản chi trả ngoài tiền lương cơ bản, bao gồm bảo hiểm sức khỏe, tiền ăn trưa, phương tiện đi lại và các lợi ích khác liên quan đến công việc.
Các khoản khuyến khích là tiền thưởng ngoài lương dành cho những nhân viên có thành tích xuất sắc trong công việc Loại hình kích thích tài chính này bao gồm tiền thưởng, hoa hồng và phân chia lợi nhuận, nhằm động viên và ghi nhận những đóng góp của người lao động trong tổ chức.
Trong quá trình hoạt động, tổ chức cần thường xuyên khảo sát và trao đổi với nhân viên về mức độ cạnh tranh của các khoản tài chính mà họ nhận được Việc này giúp xác định những điểm cần cải thiện để nâng cao chất lượng đời sống cho người lao động Từ đó, tổ chức cần đưa ra các phương án phù hợp để đảm bảo chi trả lương thưởng hợp lý, tạo động lực làm việc và giảm thiểu tình trạng nhảy việc.
1.3.2.2 Ảnh hưởng của biện pháp kích thích tài chính đến người lao động và tổ chức
Theo nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2022), sự công bằng trong thù lao góp phần quan trọng vào sự hài lòng trong công việc của người lao động Khi người lao động cảm thấy mức thù lao của họ xứng đáng với nỗ lực bỏ ra và được áp dụng công khai, công bằng, họ sẽ có động lực không chỉ để hoàn thành công việc mà còn để khám phá và phát triển những khía cạnh mới trong lĩnh vực của mình Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức mà còn giúp đạt được các mục tiêu đề ra.
Mặc dù nhu cầu tài chính của mỗi cá nhân khác nhau và không có mối quan hệ tuyệt đối giữa sự hài lòng về phúc lợi và động lực lao động, lương thưởng vẫn là yếu tố quan trọng thúc đẩy tính tích cực của người lao động Khi nhận được nhiều khoản tài chính như lương và thưởng, năng suất lao động tăng lên, thậm chí hiệu quả hơn so với các biện pháp khích lệ tinh thần như lời khen ngợi.
1.3.3 Biện pháp kích thích phi tài chính
Theo học thuyết Maslow về động lực lao động, con người không chỉ cần thỏa mãn nhu cầu vật chất mà còn cần các yếu tố liên quan đến mối quan hệ cá nhân và khả năng ảnh hưởng đến người khác Do đó, người quản lý có thể sử dụng các biện pháp kích thích phi tài chính để tạo động lực, nhằm khuyến khích mọi người hành động và đạt được mục tiêu mà không cần đến tiền bạc.
Dưới đây là một số biện pháp kích thích phi tài chính có thể gặp trong tổ chức:
- Đánh giá đúng và ghi nhận nỗ lực của cá nhân hoặc nhóm
- Tập trung xây dựng môi trường làm việc phù hợp với nhân viên
- Tạo điều kiện giúp nhân viên có cơ hội phát triển cá nhân
- Tặng quà, chứng nhận, hoặc cơ hội tham gia các hoạt động văn hóa, xã hội ngoài công việc, như du lịch, hoạt động giải trí
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong tổ chức
1.4.1 Yếu tố liên quan đến môi trường bên ngoài tổ chức
➢ Hệ thống chính trị, pháp luật
Tất cả các chính sách của công ty đều chịu ảnh hưởng từ hệ thống chính trị và pháp luật, bao gồm các quy định về lao động, tiền lương, mức lương tối thiểu, giờ làm việc và điều kiện làm việc Những quy định này không chỉ tác động đến chính sách tiền lương và phúc lợi mà còn tạo ra áp lực cho người quản lý trong việc phát triển các biện pháp kích thích phi tài chính Hệ thống chính trị cũng ảnh hưởng đến các chính sách và nguồn lực dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trong đó sự hỗ trợ từ chính phủ hoặc các tổ chức có thể tạo ra cơ hội phát triển cho nhân viên và nâng cao động lực lao động, đặc biệt là đối với các đơn vị sự nghiệp dưới sự quản lý chặt chẽ của Nhà nước.
➢ Tình hình kinh tế, xã hội
Tình hình kinh tế - xã hội ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng và thực thi chính sách tạo động lực lao động trong tổ chức Trong môi trường lao động ổn định và phát triển, các tổ chức có khả năng nâng cao phúc lợi, tiền lương và cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp, từ đó khuyến khích động lực cho nhân viên Ngược lại, trong bối cảnh kinh tế khó khăn, các tổ chức thường phải đối mặt với áp lực giảm chi phí và cải thiện hiệu suất, dẫn đến việc hạn chế các chính sách tạo động lực.
Tình hình xã hội có ảnh hưởng đáng kể đến chính sách của tổ chức, khi sự thay đổi trong các giá trị và mong đợi của nhân viên yêu cầu điều chỉnh phù hợp Chẳng hạn, sự gia tăng ý thức về vận động thể dục thể thao trong cộng đồng có thể thúc đẩy tổ chức cung cấp thêm các chương trình thể thao tập thể hoặc cá nhân, từ đó tạo ra sự hứng thú và gắn kết cho đội ngũ nhân viên.
➢ Cạnh tranh trong ngành nghề
Môi trường cạnh tranh giữa các tổ chức ảnh hưởng lớn đến động lực lao động, khi người lao động thường tìm đến những nơi có chế độ lương bổng hấp dẫn, môi trường làm việc thân thiện và cơ hội phát triển bản thân Để thu hút và giữ chân nhân tài, các tổ chức cần duy trì chính sách lương thưởng và phát triển nghề nghiệp hợp lý Đồng thời, sự phát triển nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh không chỉ tạo áp lực cho nhân viên mà còn khuyến khích họ nỗ lực hơn trong công việc.
1.4.2 Yếu tố liên quan đến môi trường bên trong tổ chức
➢ Chiến lược phát triển của tổ chức
Chiến lược phát triển của tổ chức là kế hoạch tổng thể nhằm định hướng và đạt được mục tiêu dài hạn, bao gồm quyết định về hướng đi chiến lược, cạnh tranh, phân định thị trường, phát triển sản phẩm/dịch vụ, quản lý tài chính, nhân sự và các hoạt động kinh doanh khác Nó không chỉ giúp tổ chức tập trung vào các mục tiêu cụ thể mà còn tạo động lực cho người lao động, khiến họ cảm thấy gắn bó hơn với tổ chức Một tổ chức có định hướng rõ ràng và đầu tư vào động lực sẽ có hiệu quả làm việc cao hơn so với những tổ chức khác.
Quan điểm và tầm nhìn của Ban Lãnh đạo tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc xác định giá trị, mục tiêu và nguyên tắc hành động chung Những yếu tố này không chỉ truyền cảm hứng cho nhân viên mà còn tạo động lực làm việc, giúp họ hiểu rõ hơn về định hướng chiến lược của tổ chức Khi nhân viên nhận thấy sự phù hợp giữa giá trị cá nhân và tầm nhìn của Ban Lãnh đạo, họ sẽ có động lực cao hơn để cống hiến và phát triển, từ đó nâng cao hiệu suất lao động và sự hài lòng trong công việc.
➢ Tình hình tài chính của tổ chức
Tình hình tài chính của tổ chức ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên Khi tổ chức gặp khó khăn tài chính, như thiếu nguồn lực đầu tư hoặc cắt giảm ngân sách, nhân viên sẽ lo lắng về sự ổn định công việc và thu nhập Ngược lại, khi tài chính ổn định, lãnh đạo có khả năng đầu tư vào các chương trình khuyến khích, giúp nhân viên cảm thấy được động viên và có tinh thần làm việc cao hơn.
Từ đó giúp tăng cường động lực, sự hứng thú và cam kết của họ đối với công việc
Tình hình tài chính của tổ chức có ảnh hưởng lớn đến môi trường làm việc của nhân viên và sự thành công của họ trong công việc.
➢ Văn hóa của tổ chức
Văn hóa tổ chức là tập hợp các giá trị, niềm tin và quy tắc ứng xử chung trong môi trường làm việc, phản ánh cách thức làm việc và tương tác giữa các thành viên Nó định hướng hành vi, quyết định và thái độ của nhân viên, ảnh hưởng đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc Một môi trường làm việc tôn trọng và công bằng giúp nhân viên cảm thấy tin tưởng và hỗ trợ lẫn nhau, trong khi văn hóa tổ chức tích cực khuyến khích sự sáng tạo và đóng góp của mọi thành viên, từ đó nâng cao lòng nhiệt huyết và cam kết với công việc.
➢ Phong cách lãnh đạo của tổ chức
Phong cách lãnh đạo là phương thức mà lãnh đạo thực hiện vai trò quản lý trong tổ chức, bao gồm các phương pháp, hành vi và quyết định để tác động đến nhóm Nó có thể thay đổi tùy thuộc vào tính cách của lãnh đạo, bối cảnh tổ chức và mục tiêu cụ thể mà họ hướng đến.
Có ba phong cách lãnh đạo phổ biến: Phong cách lãnh đạo quyền uy, trong đó người lãnh đạo sử dụng quyền lực để điều hành nhóm mà không cần sự đồng thuận từ nhân viên, có thể hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh nhưng dễ dẫn đến mất lòng nhân viên và giảm sự sáng tạo Phong cách lãnh đạo dân chủ chia sẻ quyền lực và quyết định giữa các thành viên, khuyến khích sự tham gia và tôn trọng ý kiến, tạo môi trường làm việc hài hòa nhưng đôi khi có thể làm chậm quá trình ra quyết định Cuối cùng, phong cách lãnh đạo giao dịch tập trung vào việc thiết lập quy tắc và hệ thống thưởng/phạt rõ ràng, thích hợp cho môi trường yêu cầu hiệu quả và chính xác cao.
1.4.3 Yếu tố liên quan đến người lao động
➢ Khả năng và kinh nghiệm làm việc;
Khả năng và kinh nghiệm làm việc là những yếu tố quan trọng mà cá nhân tích lũy qua thời gian, giúp họ thực hiện tốt nhiệm vụ và giải quyết vấn đề trong công việc Theo Đỗ Văn Phức (2010), người có trình độ chuyên môn cao có khả năng xử lý tình huống một cách nhanh chóng và sâu sắc Những cá nhân hiểu biết sâu rộng nên được giao những nhiệm vụ phức tạp, cần sáng tạo và được đánh giá theo mức độ đóng góp trí tuệ Nếu không được làm việc đúng khả năng, người lao động có thể cảm thấy chán nản hoặc lo lắng khi phải đối mặt với công việc vượt quá khả năng của mình.
Nhu cầu cá nhân của người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của họ Những nhu cầu này rất đa dạng, bao gồm tài chính, kết nối xã hội, cơ hội thăng tiến và địa vị Theo Đỗ Văn Phức (2010), những người lao động đang gặp khó khăn về kinh tế - xã hội thường có tâm trạng không thoải mái và thường xuyên suy tư Khi có cơ hội đầu tư hoặc chi tiêu, họ thường đưa ra quyết định mạnh mẽ, dễ bị chi phối bởi lợi ích cá nhân trước mắt.
Người lao động có tài chính eo hẹp dễ bị ảnh hưởng đến động lực làm việc bởi các biện pháp kích thích tài chính từ nhà quản lý Khi nhận thấy kết quả công việc tốt mang lại thu nhập, họ sẽ nỗ lực vượt qua khả năng của mình Ngược lại, những người tìm kiếm sự thỏa mãn về tinh thần sẽ làm việc hiệu quả hơn trong môi trường có văn hóa tốt và mối quan hệ thân thiết giữa đồng nghiệp.
Trong thời đại ngày nay, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và hiệu quả Nó không chỉ giúp nâng cao sự tự chủ trong công việc mà còn góp phần vào công tác đánh giá hiệu quả công việc Hơn nữa, động lực lao động là chìa khóa cho sự thành công và phát triển bền vững của tổ chức.
Kinh nghiệm tạo động lực cho giảng viên tại một số trường Đại học
1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực cho giảng viên tại Trường Đại học Vinh
Trường Đại học Vinh được thành lập năm 1959 theo Nghị định số 375/NĐ của
Bộ trưởng Bộ Giáo dục cho biết, Nhà trường đã đào tạo hơn 80.000 cử nhân sư phạm, cử nhân khoa học, kỹ sư, 6.500 thạc sĩ và hàng trăm tiến sĩ, cùng nhiều nhà khoa học, chuyên gia hàng đầu và cán bộ quản lý tại các cơ quan, trung tâm kinh tế lớn trong nước và quốc tế Trong suốt quá trình hoạt động, Nhà trường đặc biệt chú trọng đến việc tạo động lực cho đội ngũ giảng viên Ban lãnh đạo đã triển khai nhiều chế độ và chính sách nhằm khuyến khích giảng viên không chỉ tập trung vào công tác giảng dạy mà còn có cơ hội học tập và nâng cao trình độ chuyên môn.
Ngoài việc chi trả lương và trợ cấp hàng tháng, Nhà trường cũng chú trọng đến công tác khen thưởng, với quy chế rõ ràng nhằm vinh danh những cá nhân và tập thể có thành tích xuất sắc trong từng năm học.
Nhà trường trao tặng phần thưởng tài chính cho các cá nhân xuất sắc, bao gồm 1 triệu VNĐ cho danh hiệu Nhà giáo ưu tú, 500.000 VNĐ cho chiến sỹ thi đua cấp trường và 500.000 VNĐ cho lao động tiên tiến, cùng nhiều danh hiệu khác.
- Quỹ của công đoàn dành riêng cho thăm hỏi nhân viên ốm đau, thai sản, hiếu hỉ, ma chay,
- Giảng viên được trợ cấp đi lại khi đi công tác xa theo quy định của chế độ công tác phí ở Nhà trường
Chính sách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hỗ trợ giảng viên 100% học phí tối đa theo khung học phí của Thủ tướng Chính phủ khi được cử đi đào tạo Thạc sỹ, Tiến sỹ Bên cạnh đó, mức kinh phí cho giảng viên đi học tập và đào tạo sẽ do Hiệu trưởng quyết định.
Nhà trường chú trọng đến đời sống tinh thần của nhân viên và giảng viên, nỗ lực xây dựng văn hóa tổ chức riêng biệt thông qua nhiều khía cạnh khác nhau.
Ban lãnh đạo Nhà trường thường xuyên tổ chức các buổi liên hoan, giao lưu văn nghệ, thể thao và hội diễn, nhằm nâng cao đời sống tinh thần cho cán bộ giảng viên Những hoạt động này không chỉ tăng cường sự giao lưu và tương tác giữa mọi người mà còn mang đến cơ hội nhận thưởng tài chính, cúp và kỷ niệm chương cho những thành phần xuất sắc tham gia.
Vào các dịp lễ tết và ngày truyền thống của Nhà trường, mọi người đều nhận được các khoản thưởng bằng tiền hoặc hiện vật Mặc dù giá trị không lớn, nhưng những phần thưởng này có tác dụng tích cực trong việc khích lệ tinh thần của đội ngũ cán bộ và giảng viên.
Nhà trường đã thiết lập các quy định và phần thưởng cho các hoạt động nghiên cứu khoa học, tạo điều kiện cho giảng viên nâng cao kiến thức và cập nhật tri thức mới trong lĩnh vực của họ.
1.5.2 Kinh nghiệm tạo động lực cho giảng viên tại trường Đại học Hà Tĩnh
Tiền thân được sát nhập và phát triển từ Trường Cao đẳng Sư phạm Hà Tĩnh,
Cơ sở Trường Đại học Vinh tại Hà Tĩnh, Trường Cao đẳng Kinh tế Hà Tĩnh và Trường Đại học Hà Tĩnh có sứ mệnh cung cấp dịch vụ giáo dục, đào tạo, nghiên cứu khoa học và công nghệ Mục tiêu của các trường là tạo cơ hội phát triển học thuật và thực hành nghề nghiệp cho người học, phục vụ cộng đồng và góp phần vào sự phát triển thịnh vượng của địa phương và đất nước.
Trường hiện có 23 đơn vị, bao gồm 7 khoa, 2 bộ môn, 8 phòng và 3 trung tâm, với hơn 300 nhân viên, cán bộ và giảng viên Từ khi thành lập, trường đã đào tạo hơn 12.000 sinh viên tốt nghiệp ở các bậc Đại học, Cao đẳng và Trung cấp Các cựu sinh viên của trường đang đóng góp quan trọng vào sự phát triển của tỉnh Hà Tĩnh và cả nước Việt Nam.
Trường Đại học Hà Tĩnh xác định chính sách quản trị nhân lực là vấn đề quan trọng hàng đầu, với mục tiêu nâng cao kiến thức chuyên môn và nghiệp vụ giảng dạy cho cán bộ, giảng viên Nhà trường khuyến khích đội ngũ giảng viên tham gia các buổi đào tạo do những chuyên gia giáo dục hàng đầu tổ chức, đồng thời khuyến khích tự đào tạo và bổ sung kiến thức để phát triển chuyên môn.
Nhà trường đã triển khai chính sách thăng tiến công bằng và minh bạch, bao gồm quy hoạch cán bộ nguồn cho những người có năng lực, cũng như chính sách bổ nhiệm và miễn nhiệm Điều này tạo cơ hội cho những cá nhân mong muốn phát triển sự nghiệp, giúp họ rèn giũa kỹ năng và chuẩn bị cho con đường thăng tiến trong tương lai.
Nhà trường không chỉ thực hiện đầy đủ các chính sách lương, thưởng và chế độ theo quy định pháp luật mà còn áp dụng các chế độ phúc lợi đa dạng cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) Các phúc lợi này bao gồm thưởng vào các ngày lễ lớn như 30/4, 1/5 và các ngày lễ dành cho trẻ em Đặc biệt, CBCNV nữ được hưởng các chương trình du lịch và nhận quà vào Ngày Quốc tế Phụ nữ và Ngày Phụ nữ Việt Nam Nhà trường cũng hỗ trợ tiền ăn trưa cho CBCNV và tổ chức khám sức khỏe định kỳ Ngoài ra, Công đoàn còn lên kế hoạch thăm hỏi và hỗ trợ CBCNV khi gia đình gặp khó khăn do tang chế hoặc ốm đau.
1.5.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho trường ĐHSPKT Vinh
Sau khi nghiên cứu các hoạt động tạo động lực tại các trường Đại học khác, trường ĐHSPKT Vinh có thể áp dụng một số kinh nghiệm để khuyến khích đội ngũ giảng viên.
- Khuyến khích và hỗ trợ NLĐ tự đề xuất và thực hiện các ý tưởng mới
Tổ chức có thể đạt được giải pháp sáng tạo và hiệu quả hơn khi khuyến khích NLĐ cảm thấy trân trọng, từ đó nâng cao cam kết và năng suất làm việc Một môi trường làm việc sáng tạo không chỉ tăng cường sự hài lòng của nhân viên mà còn thu hút và giữ chân nhân tài, góp phần vào sự cạnh tranh và phát triển bền vững trong thời đại hiện đại.
Giới thiệu khái quát về Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Vinh
Tên tiếng Việt: Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Vinh
Tên giao dịch quốc tế: Vinh university of Technology and Education
Tên viết tắt tiếng Anh: VUTED
Slogan: Sự nghiệp vững vàng - Tương lai tươi sáng
Trụ sở: Phường Hưng Dũng - Tp Vinh – Tỉnh Nghệ An Điện thoại: 0238.3842.753
Website: http://vuted.edu.vn
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Trường ĐHSPKT Vinh có một chiều dài lịch sử lâu đời, có quá trình phát triển kéo dài hơn 60 năm với những cột mốc đáng nhớ như sau:
Năm 1960, Trường Công nhân Kỹ thuật Vinh, tiền thân của Trường ĐHSPKT Vinh, được thành lập theo Quyết định của Chính Phủ Dưới sự lãnh đạo của Hiệu trưởng đầu tiên Trần Anh Thức, cùng với gần 30 người khác, Nhà trường đã bắt đầu xây dựng cơ sở vật chất và chuẩn bị cho khóa học đầu tiên.
Vào năm 1961, Nhà trường tổ chức lễ khai giảng đầu tiên tại những tòa nhà mới xây, thu hút hơn 400 học sinh và 95 cán bộ, giảng viên Bốn năm sau, kỳ thi tốt nghiệp đầu tiên diễn ra tại trường.
Bảy sinh viên có thành tích học tập xuất sắc nhất đã được lựa chọn để ở lại trường, nhằm tham gia vào chương trình đào tạo và bồi dưỡng, với mục tiêu gia nhập đội ngũ giảng viên của Nhà trường.
Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Vinh được thành lập vào năm 2006 theo quyết định số 78/2006/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ Trường hoạt động dưới sự quản lý của Nhà nước và có nhiệm vụ đào tạo cử nhân, kỹ sư ở các bậc Cao đẳng, Đại học và Thạc sỹ, với các chuyên ngành chủ yếu trong lĩnh vực kỹ thuật, công nghệ và kinh tế Hiện tại, Trường có 11 khoa, 1 bộ môn trực thuộc và 5 trung tâm, đào tạo 4 ngành thạc sỹ, 12 ngành đại học và 26 ngành cao đẳng, đặc biệt chú trọng vào lĩnh vực cơ khí chế tạo.
Trường đào tạo các ngành Cơ khí Động lực, Công nghệ Thông tin, Điện, Điện tử, Kỹ thuật Công nghiệp và Kinh tế, với mục tiêu nâng cao chất lượng giáo dục nghề nghiệp Hiện tại, trường phấn đấu có 4 ngành đạt đẳng cấp quốc tế, 5 ngành đạt đẳng cấp khu vực ASEAN và các ngành còn lại đạt đẳng cấp quốc gia Đặc biệt, trường đã được Tổng cục dạy nghề cấp giấy phép đánh giá kỹ năng nghề quốc gia từ bậc 1 đến bậc 4, khẳng định cam kết về chất lượng đào tạo.
Năm 2010, Trường vinh dự nhận Huân chương Độc lập hạng Nhì từ Chính phủ, chứng tỏ chất lượng đào tạo và kết quả hoạt động tốt Từ năm 1985 đến nay, Trường liên tục được trao Cờ thi đua xuất sắc của Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội cũng như Cờ thi đua xuất sắc của Chính phủ.
Năm 2014, Trường ĐHSPKT Vinh đã khẳng định vị thế trong hệ thống giáo dục đại học tại Việt Nam, đặc biệt là ở miền Trung Trường trở thành lựa chọn tin cậy cho học sinh, sinh viên có nhu cầu học tập và phát triển trong các chuyên ngành kỹ thuật, cơ khí Sau hơn 50 năm thành lập, Trường đã thực hiện đúng các mục tiêu đã đề ra.
Trường ĐHSPKT Vinh đang phát triển mạnh mẽ cả trong nâng cao chất lượng giảng dạy và mở rộng quy mô đào tạo, nghiên cứu khoa học Với cơ sở vật chất hiện đại và đội ngũ giảng viên trình độ cao, trường đã xây dựng các chương trình đào tạo đa dạng từ cử nhân đến thạc sĩ và tiến sĩ, đáp ứng nhu cầu của sinh viên và xã hội.
Trường cam kết phát triển nghiên cứu khoa học, hợp tác quốc tế và đổi mới công nghệ, góp phần vào sự phát triển bền vững của đất nước Với nỗ lực không ngừng cải tiến chất lượng đào tạo, trường khẳng định vị thế và tiềm năng trong ngành giáo dục kỹ thuật và công nghệ tại Việt Nam.
Trường ĐHSPKT Vinh cam kết cung cấp môi trường đào tạo chất lượng và uy tín trong lĩnh vực giáo dục kỹ thuật, công nghệ, kinh tế và xã hội, tập trung vào ứng dụng thực tiễn Nhà trường cũng chú trọng bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng cho giảng viên và cán bộ, đảm bảo đạt tiêu chuẩn Quốc gia và Quốc tế.
Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Vinh hướng tới việc trở thành một trong những trường đại học hàng đầu tại Việt Nam, tập trung vào giáo dục kỹ thuật và công nghệ ứng dụng.
Giá trị văn hóa: “Đạo đức - Chuyên nghiệp - Sáng tạo”
Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Vinh luôn coi trọng giá trị đạo đức và tính trung thực, khuyến khích mỗi cá nhân phát huy trách nhiệm đối với tập thể và cam kết của Nhà trường đối với xã hội.
Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Vinh đề cao tính chuyên nghiệp và trách nhiệm trong mọi hoạt động, khẳng định nghĩa vụ của từng thành viên đối với tập thể và xã hội Mỗi cá nhân cần thể hiện sự chuyên nghiệp, trách nhiệm, cống hiến và tôn trọng các quy định của Nhà trường Nhà trường cam kết thực hiện nghiêm túc các cam kết đối với người học và cộng đồng xã hội.
Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Vinh khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo trong mọi hoạt động, đồng thời chú trọng đến hiệu quả công việc Nhà trường luôn tôn trọng sự khác biệt trong giảng dạy, nghiên cứu và trong quá trình xây dựng, phát triển.
Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Trường ĐHSPKT Vinh
Đảng ủy Trường Đại học SPKT Vinh đóng vai trò lãnh đạo toàn diện các hoạt động chính trị, tư tưởng và tổ chức của Nhà trường Dưới sự chỉ đạo của Tiến sĩ Thái Anh Tuấn - Bí thư Đảng ủy, bộ phận này có chức năng định hướng, giám sát và đảm bảo các hoạt động của trường tuân thủ theo đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước.
Thực trạng về tạo động lực lao động cho đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Vinh
2.2.1 Xác định thực trạng nhu cầu của đội ngũ giảng viên
Tại trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Vinh, việc xác định nhu cầu của giảng viên chưa được thực hiện một cách hệ thống và bài bản Mặc dù ban giám hiệu và các Trưởng phòng thường xuyên lắng nghe ý kiến của giảng viên về mong muốn cá nhân, nhưng vẫn thiếu cơ chế và quy trình cụ thể để thu thập và phân tích thông tin về nhu cầu vật chất cũng như nhu cầu đào tạo và phát triển kỹ năng của họ.
Trong quá trình thực hiện đề án tốt nghiệp, tác giả đã khảo sát mong muốn của giảng viên tại Trường ĐHSPKT Vinh dựa trên lý thuyết về các bậc nhu cầu Maslow và học thuyết công bằng của Adams Các yếu tố được khảo sát bao gồm tiền lương, chế độ phúc lợi, điều kiện làm việc, quan hệ trong tập thể, cơ hội học tập nâng cao trình độ và thăng tiến trong công việc Kết quả khảo sát được thể hiện trong bảng dưới đây.
Bảng 2.5 Khảo sát nhu cầu và mức độ nhu cầu của giảng viên
Mức độ cần thiết Trưởng khoa, phó khoa
3 Chế độ phụ cấp, phúc lợi 2 2 2
4 Cơ chế phân công nhiệm vụ 5 3 3
5 Cơ hội phát triển kỹ năng, năng lực chuyên môn 6 7 7
6 Cơ hội thăng tiến trong công việc 3 5 4
7 Điều kiện làm việc và môi trường làm việc 7 4 6
Nguyễn Thị Thu Hiền (2024), khảo sát về động lực lao động tại Trường ĐHSPKT Vinh
Tác giả đã phát ra 205 phiếu khảo sát và thu về 205 phiếu hợp lệ, từ đó phản ánh mong muốn của giảng viên tại Nhà trường Mặc dù nhu cầu công việc của giảng viên khác nhau, nhưng điểm chung lớn nhất là họ đều mong muốn có cơ chế tiền lương và chế độ phúc lợi tốt, phù hợp với học thuyết nhu cầu của Maslow Giảng viên mong muốn có mức lương đủ để trang trải cuộc sống và hỗ trợ gia đình, đồng thời nỗ lực nâng cao thu nhập bằng cách giảng dạy nhiều lớp và tham gia nghiên cứu khoa học Bên cạnh đó, cơ chế phân công nhiệm vụ cũng được đội ngũ giảng viên chú trọng, đặc biệt là giảng viên lớn tuổi với kiến thức chuyên môn cao, trong khi giảng viên trẻ linh hoạt hơn trong công việc giấy tờ Do đó, cơ chế phân công nhiệm vụ được đánh giá là quan trọng thứ ba trong công việc của họ.
Đội ngũ giảng viên của Nhà trường mong muốn có cơ hội thăng tiến trong công việc, bên cạnh việc đảm bảo nguồn thu nhập đáp ứng mức sống cơ bản Họ hy vọng được nâng cao vị trí lên các chức vụ cao hơn, đặc biệt là những người giữ chức vụ trưởng, phó khoa Yếu tố thăng tiến này không chỉ phản ánh trách nhiệm của vị trí mà còn thể hiện mong muốn cá nhân của từng giảng viên.
Chính sách tiền thưởng đứng thứ 5 trong sự ưu tiên của giảng viên tại ĐHSPKT Vinh, do chỉ được nhận thưởng một lần mỗi năm và mức thưởng dựa trên kết quả công việc cuối năm, đã đạt mức khá tốt, đảm bảo sự công bằng với công sức bỏ ra Điều này cho thấy giảng viên không có nhu cầu cao về yếu tố này Bên cạnh đó, điều kiện làm việc và cơ hội phát triển chuyên môn lại nằm ở hai vị trí cuối cùng, phản ánh tâm lý mong muốn sự ổn định của đội ngũ giảng viên.
Phân tích nhu cầu của cán bộ giảng viên và nhân viên là cơ sở quan trọng giúp ban lãnh đạo Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Vinh xây dựng các biện pháp hiệu quả nhằm thỏa mãn nhu cầu và tạo động lực cho giảng viên trong việc giảng dạy và cống hiến.
2.2.2 Thực trạng tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính
Chế độ tiền lương và thưởng là yếu tố quan trọng nhất đối với cán bộ giảng viên và nhân viên tại Nhà trường, với nhu cầu ưu tiên khác nhau giữa các nhóm lao động Tiền lương của giảng viên tại trường ĐHSPKT Vinh được quy định bởi các chính sách nhà nước, đảm bảo tuân thủ Luật Viên chức năm 2010 và các sửa đổi, bổ sung năm 2019 Mức lương của giảng viên bao gồm lương cố định và lương theo giờ giảng vượt định mức Cơ chế tính lương được áp dụng để đảm bảo tính công bằng và hợp lý trong việc chi trả lương hàng tháng cho giảng viên.
Lương cá nhân = L NB + PC VK + PC CV + PC KN + PC ƯĐ + PC TN + H K
LBN: Lương theo ngạch bậc = Hệ số lương theo ngạch bậc x Mức lương cơ sở PCVK: Phụ cấp thâm niên vượt khung được tính như sau:
PCvk = Hệ số thâm niên vượt khung x Hệ số lương theo ngạch bậc x Mức lương cơ sở PCCV: Phụ cấp công việc được tính như sau:
PCcv = Hệ số phụ cấp chức vụ x Mức lương cơ sở PCKN: Phụ cấp kiêm nhiệm được tính như sau:
PCKN = Hệ số phụ cấp kiêm nhiệm x Mức lương cơ sở
Hệ số phụ cấp kiêm nhiệm áp dụng đối với các chức danh:
- Bí thư đoàn thanh niên trường: 0,5
- Phó Bí thư đoàn trường, chủ tịch Hội sinh viên: 0,4
- Phó Chủ tịch Hội sinh viên, Bí thư Liên chi đoàn có 1.000 SV trở lên: 0,3 PCUĐ: Phụ cấp ưu đãi được tính như sau:
PCƯĐ được tính bằng công thức: [Hệ số lương theo ngạch, bậc + Hệ số phụ cấp chức vụ lãnh đạo, phụ cấp thâm niên vượt khung (nếu có)] nhân với Mức lương cơ sở và Mức % phụ cấp ưu đãi Mức % phụ cấp ưu đãi sẽ được xác định theo quy định hiện hành.
45% giảng viên phụ trách các môn học như Triết học Mác Lênin, Kinh tế chính trị Mác Lênin, Chủ nghĩa Xã hội Khoa học và Lịch sử Đảng Cộng sản Việt Nam.
- 40% đối với các giảng viên giảng dạy các học phần còn lại
PCTN: Phụ cấp thâm niên nhà giáo được tính như sau:
PCTN được tính bằng cách cộng hệ số lương theo ngạch, bậc với hệ số phụ cấp chức vụ lãnh đạo và phụ cấp thâm niên vượt khung (nếu có), sau đó nhân với mức lương cơ sở và mức phần trăm phụ cấp thâm niên được hưởng.
Hỗ trợ khác được quy định trong hợp đồng lao động và các quy định liên quan, bao gồm 25% cho cán bộ khối hành chính và phục vụ đào tạo nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ trong tháng.
Phòng kế toán chịu trách nhiệm chi trả tiền lương cho đội ngũ cán bộ nhân viên Nhà trường, dựa trên các quy định của Nhà nước về mức lương cơ bản Mức lương được xác định dựa trên thời gian làm việc và chất lượng công việc của giảng viên, phù hợp với từng mục tiêu công việc và hiệu suất đạt được Nhà trường cam kết chi trả tiền lương đầy đủ và đúng hạn theo quy định của Nhà nước.
Trường ĐHSPKT Vinh đã xây dựng lòng tin và động lực cho giảng viên thông qua việc tuân thủ quy định về tiền lương, đảm bảo họ nhận được xứng đáng với công sức và đóng góp của mình Việc chi trả tiền lương đúng hạn giúp giảng viên yên tâm về tài chính, hỗ trợ cuộc sống cá nhân Hơn nữa, việc hoạch toán tiền lương phải tương xứng với trách nhiệm và hiệu quả công việc của cán bộ, công nhân viên, điều này rất quan trọng để tạo ra sự công bằng và minh bạch trong tập thể.
Việc tính lương cho đối tượng giảng viên giảng dạy tại Trường ĐHSPKT Vinh được minh họa cụ thể qua bảng dưới đây
Bảng 2.6 Mức lương bình quân theo chức danh của giảng viên Đơn vị tính: triệu đồng/tháng
TT Chức danh Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
Mức lương trung bình của giảng viên trường Đại học Vinh năm 2023
1 Ban giám hiệu, hội đồng trường 11.283.545 12.514.024 14.909.975 16.649.910
Nguồn: Phòng Tổng hợp - Hành chính, Trường ĐHSPKT Vinh, trường Đại học Vinh
Mức lương bình quân của giảng viên và nhân viên hành chính tại Trường ĐHSPKT Vinh đã tăng theo từng năm, nhờ vào sự điều chỉnh mức lương cơ bản của Nhà nước Cụ thể, năm 2023, mức lương cơ bản tăng từ 1,49 triệu đồng lên 1,8 triệu đồng, dẫn đến sự thay đổi rõ rệt trong lương của cán bộ, công nhân viên Các CB, CNV có thành tích cao trong giảng dạy hoặc đảm nhiệm thêm vị trí khác sẽ được cộng thêm hệ số lương Lương của giảng viên cao hơn so với nhân viên hành chính, đặc biệt là những người kiêm nhiệm chức vụ Trường ĐHSPKT Vinh áp dụng cách thức trả lương phù hợp với chức danh và khối lượng công việc So với Trường Đại học Vinh, mức lương của giảng viên hai trường gần như tương đương, mặc dù lương của trưởng khoa và ban giám hiệu tại Đại học Vinh cao hơn do quy mô lớn hơn và số sinh viên đông hơn Nhìn chung, mức lương của giảng viên tại ĐHSPKT Vinh được đánh giá là hợp lý trong khu vực.
Giảng viên có thâm niên lâu năm sẽ nhận được phụ cấp thâm niên, tạo động lực làm việc lâu dài tại trường Mức lương và hệ số lương được ghi rõ trong hợp đồng lao động, và giảng viên nhận lương trước ngày 10 hàng tháng, đảm bảo không xảy ra chậm trễ Mức lương của giảng viên, đặc biệt là trưởng khoa và phó khoa, thường bằng hoặc cao hơn mức lương trung bình của người lao động tại Nghệ An Với các khoản phụ cấp và phúc lợi, giảng viên có thể đáp ứng nhu cầu sống cơ bản của mình.
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho đội ngũ giảng viên
2.3.1 Yếu tố liên quan đến môi trường bên ngoài tổ chức
- Hệ thống chính trị, pháp luật
Sống và làm việc tại Việt Nam, Nhà trường phải tuân thủ các chính sách và pháp luật của đất nước, bao gồm tuyển dụng, đào tạo, lương thưởng và phụ cấp Theo nghị định 73/2024/NĐ-CP, từ 1/7/2024, mức lương cơ sở cho cán bộ, công chức và viên chức sẽ tăng từ 1.800.000 VNĐ lên 2.340.000 VNĐ, điều này sẽ làm tăng đáng kể mức lương cho giảng viên, đặc biệt là những người có thâm niên Việc tuân thủ các chính sách này tạo ra một môi trường làm việc an tâm cho giảng viên, giúp họ tập trung vào công việc chuyên môn.
Tình hình kinh tế - xã hội hiện nay ở Việt Nam có ảnh hưởng lớn đến động lực của giảng viên tại các trường đại học Mặc dù kinh tế đang phát triển và mức sống của người dân được cải thiện, nhưng biến động kinh tế toàn cầu và lạm phát đang tạo ra áp lực tài chính cho giảng viên Do đó, Trường ĐHSPKT Vinh cần tập trung vào việc cải thiện chính sách phúc lợi và các khoản thưởng để giảng viên cảm thấy được công nhận, đồng thời đảm bảo họ có thu nhập đủ để nuôi sống gia đình, trong khi vẫn cân bằng cơ chế thu – chi của Nhà trường.
- Xu hướng, chiến lược phát triển giáo dục của Nhà nước
Xu hướng và chiến lược phát triển giáo dục ở Việt Nam hiện nay đang tác động mạnh mẽ đến động lực của giảng viên tại trường ĐHSPKT Vinh Chính phủ Việt Nam thúc đẩy các chính sách đổi mới giáo dục nhằm hội nhập quốc tế và nâng cao chất lượng giảng dạy, bao gồm việc cải thiện cơ sở vật chất và tăng cường đào tạo Các chương trình liên kết quốc tế và ứng dụng công nghệ hiện đại trong giảng dạy tạo cơ hội cho giảng viên tiếp cận phương pháp giảng dạy tiên tiến Giảng viên thường xuyên tham gia nghiên cứu khoa học, viết bài cho tạp chí và tổ chức các cuộc thi Robocon, góp phần nâng cao năng lực chuyên môn Những yêu cầu cao về trình độ giảng viên đặt ra thách thức lớn, đòi hỏi họ phải liên tục học hỏi và nâng cao kỹ năng Nhìn chung, các xu hướng và chiến lược phát triển giáo dục không chỉ thúc đẩy sự phát triển chuyên môn của giảng viên mà còn tạo môi trường làm việc tích cực, nâng cao động lực và hiệu quả giảng dạy tại Trường ĐHSPKT Vinh.
2.3.2 Yếu tố liên quan đến môi trường bên trong tổ chức
- Chiến lược phát triển của Nhà trường
Chiến lược phát triển hiện nay của Trường ĐHSPKT Vinh đang tạo động lực mạnh mẽ cho giảng viên thông qua việc nâng cao chất lượng giảng dạy và nghiên cứu, tăng cường hợp tác quốc tế và hiện đại hóa cơ sở vật chất Nhà trường tạo điều kiện cho giảng viên tiếp cận công nghệ giảng dạy mới và tham gia các dự án nghiên cứu quốc tế, đồng thời cải thiện chế độ đãi ngộ và nâng cao chương trình đào tạo Tuy nhiên, yêu cầu cao về năng lực và thành tích cũng đặt ra thách thức cho giảng viên, buộc họ phải nỗ lực không ngừng Những thay đổi tích cực này đang xây dựng một môi trường làm việc năng động, khuyến khích sáng tạo và nâng cao chất lượng giảng dạy.
- Quan điểm, tầm nhìn của Ban Giám hiệu
Quan điểm và tầm nhìn của Ban giám hiệu Trường ĐHSPKT Vinh hiện nay có ảnh hưởng sâu sắc đến động lực của giảng viên Ban giám hiệu chú trọng nâng cao chất lượng giảng dạy và nghiên cứu, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho giảng viên phát triển chuyên môn và kỹ năng sư phạm Cụ thể, trường triển khai nhiều chương trình hỗ trợ giảng viên tham gia đào tạo và hội thảo chuyên ngành Chính sách khuyến khích nghiên cứu và công bố khoa học cũng là yếu tố then chốt thúc đẩy sự sáng tạo và nâng cao trình độ chuyên môn của giảng viên Những cải cách này không chỉ tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn thúc đẩy tinh thần cống hiến, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo và nghiên cứu của trường.
- Tình hình tài chính của Nhà trường
Với nguồn tài chính ổn định và ngày càng cải thiện, nhà trường đã đầu tư vào cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại, nâng cao chất lượng giảng dạy và nghiên cứu Sự đầu tư này tạo điều kiện thuận lợi cho giảng viên thực hiện các dự án nghiên cứu khoa học và cải thiện bài giảng Bên cạnh đó, chế độ đãi ngộ và phụ cấp cho giảng viên cũng được cải thiện, góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của đội ngũ giảng viên Nhà trường còn xây dựng cơ sở hạ tầng mới để phục vụ cho các nhiệm vụ giảng dạy và các hoạt động văn hóa, thể thao đa dạng.
Khảo sát cho thấy sinh viên tại Trường ĐHSPKT Vinh cảm thấy hứng khởi và nâng cao tinh thần học tập nhờ vào cơ sở vật chất hiện đại Đội ngũ giảng viên và cán bộ nhân viên cũng được kích thích động lực làm việc trong môi trường mới mẻ này Sự ổn định tài chính vững vàng và phân bổ chi tiêu hợp lý của Nhà trường đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và tràn đầy hứng khởi.
- Văn hoá của Nhà trường
Với giá trị văn hóa “Đạo đức - Chuyên nghiệp - Sáng tạo”, nhà trường tạo dựng môi trường làm việc thân thiện và gắn kết, nơi mọi người sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau Tinh thần đồng đội cao giúp giảng viên cảm thấy được chia sẻ và động viên, từ đó thúc đẩy nhiệt huyết trong giảng dạy và nghiên cứu Văn hóa khuyến khích sáng tạo và đổi mới trong phương pháp giảng dạy cũng như nghiên cứu khoa học, tạo động lực cho giảng viên không ngừng học hỏi và nâng cao chuyên môn.
Các hoạt động ngoại khóa, văn nghệ và thể thao do nhà trường tổ chức không chỉ tạo không khí vui tươi mà còn giúp giảng viên giảm căng thẳng và cân bằng công việc với cuộc sống Trong kỳ nghỉ hè 2023-2024, trường đã tổ chức nhiều chuyến đi cho CBCNV đến Đà Lạt, Quảng Bình Thêm vào đó, vào tháng 4 năm 2024, Công đoàn trường ĐHSPKT Vinh sẽ tham gia liên hoan tiếng hát công chức, viên chức tỉnh Nghệ An Những hoạt động này không chỉ giúp giảng viên thư giãn sau một năm học căng thẳng mà còn tạo cơ hội giao lưu, thắt chặt mối quan hệ đồng nghiệp, từ đó nâng cao động lực và hiệu quả làm việc, xây dựng tập thể vững mạnh và phát triển bền vững.
- Phong cách lãnh đạo của Ban Giám hiệu
Ban giám hiệu trường áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ và cởi mở, khuyến khích giảng viên tham gia vào các quyết định quan trọng Giảng viên không chỉ thực thi yêu cầu từ cấp trên mà còn sử dụng kiến thức chuyên môn để tư vấn cho Ban Giám hiệu Mặc dù điều này có thể tạo áp lực cho giảng viên, nhưng nó cũng mang lại cảm giác được tôn trọng và ghi nhận, giúp họ cảm thấy mình là một phần quan trọng của nhà trường, từ đó tăng động lực làm việc và sự gắn kết với tổ chức.
Ban giám hiệu chú trọng lắng nghe và giải quyết kịp thời các khó khăn của giảng viên, đồng thời khuyến khích phát triển chuyên môn và tham gia nghiên cứu khoa học Môi trường làm việc hỗ trợ và công bằng, cùng với phong cách lãnh đạo tích cực, đã thúc đẩy sự sáng tạo và tinh thần cống hiến của giảng viên, góp phần nâng cao chất lượng giáo dục và nghiên cứu của trường.
2.3.3 Yếu tố liên quan đến đội ngũ giảng viên
- Khả năng và kinh nghiệm làm việc
Tỷ lệ giảng viên có trình độ Tiến sĩ và Phó giáo sư - Tiến sĩ tại Trường ĐHSPKT Vinh chiếm hơn 20%, phản ánh chất lượng đội ngũ giảng viên cao Đội ngũ này không chỉ mang đến động lực cho bản thân mà còn tạo ra môi trường học thuật chuyên nghiệp và cạnh tranh Giảng viên có năng lực tốt tự tin hơn trong giảng dạy và nghiên cứu, đồng thời cảm thấy hài lòng với sự nghiệp Sự hiện diện của giảng viên giàu kinh nghiệm là nguồn cảm hứng cho các giảng viên trẻ phát triển Nhà trường thường xuyên tổ chức hội thảo và đào tạo nội bộ, tạo cơ hội cho giảng viên nâng cao kiến thức và kỹ năng Những yếu tố này góp phần xây dựng môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự phát triển cá nhân và tập thể, nâng cao động lực và hiệu quả công tác của toàn bộ giảng viên.
- Nhu cầu cá nhân của đội ngũ giảng viên
Để nâng cao tinh thần và hiệu suất làm việc của giảng viên, Trường ĐHSPKT Vinh đã chú trọng đáp ứng các nhu cầu cơ bản như thu nhập ổn định, điều kiện làm việc tốt, cơ hội phát triển chuyên môn và sự công nhận thành tích Nhà trường thực hiện chính sách lương thưởng hợp lý, đầu tư vào cơ sở vật chất hiện đại, cung cấp chương trình đào tạo nâng cao năng lực và tổ chức các hoạt động vinh danh khen thưởng kịp thời Những nỗ lực này giúp giảng viên cảm thấy được quan tâm, từ đó tạo động lực mạnh mẽ để cống hiến, sáng tạo và nâng cao chất lượng giảng dạy và nghiên cứu Bên cạnh đó, Nhà trường cũng tích cực phát động phong trào thi đua, mở rộng cơ hội giao tiếp và xây dựng mối quan hệ xã hội cho giảng viên, góp phần đáp ứng nhu cầu xã hội Việc chú trọng đến nhu cầu cá nhân của giảng viên là yếu tố quan trọng trong việc duy trì và thúc đẩy động lực làm việc của toàn bộ đội ngũ giảng viên.
Đánh giá chung về tạo động lực cho đội ngũ giảng viên Trường ĐHSPKT
Tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến giảng viên Trường ĐHSPKT Vinh về mức độ hài lòng đối với động lực lao động do Nhà trường tạo ra Qua đó, bài viết nêu rõ những kết quả đạt được, đồng thời chỉ ra các hạn chế còn tồn tại Từ những phân tích này, tác giả rút ra nguyên nhân và bài học kinh nghiệm, nhằm đề xuất các phương án cải thiện và nâng cao động lực cho đội ngũ cán bộ giảng viên tại Trường ĐHSPKT Vinh.
Ban lãnh đạo Trường ĐHSPKT Vinh đã thể hiện sự quan tâm đáng kể đến đội ngũ cán bộ giảng viên thông qua việc triển khai các hoạt động tạo động lực cống hiến Nhờ đó, công tác này đã đạt được một số kết quả khả quan.
Với vai trò là cơ quan nhà nước chủ yếu sử dụng vốn ngân sách, việc tính lương cho cán bộ giảng viên được quy định đơn giản và dễ hiểu Hầu hết giảng viên trong trường đều nắm rõ mức lương của mình và sự gia tăng của lương cơ bản trong năm.
2024 có thể khuyến khích họ làm việc hăng say hơn nhằm cải tiện hiệu suất lao động của bản thân và tập thể
Chính sách thưởng thường niên kết hợp với các cuộc thi đua khen thưởng đột xuất đã tạo ra một hệ thống khen thưởng phong phú, bao gồm cả thưởng vật chất và khen tinh thần Điều này không chỉ tuân thủ quy định của nhà nước mà còn đáp ứng nguyện vọng của cán bộ giảng viên Nhà trường.
Trường ĐHSPKT Vinh đã thực hiện công tác phúc lợi và dịch vụ một cách hiệu quả, đảm bảo cán bộ công nhân viên nhận được những phúc lợi chính đáng Ngoài các chế độ theo quy định của Nhà nước, ban lãnh đạo nhà trường còn xây dựng các chính sách hợp lý, kịp thời để chăm sóc đời sống của đội ngũ giảng viên ngoài giảng đường.
Nhà trường đã phân công nhiệm vụ hợp lý cho từng cá nhân dựa trên chức năng của các phòng ban, từ đó phân chia công việc dựa vào năng lực chuyên môn, kỹ năng sư phạm và kỹ năng văn phòng của từng người.
Trong công tác quản lý giáo dục, Nhà trường thực hiện kế hoạch dự giờ giảng của giáo viên để đánh giá hiệu quả công việc của từng cá nhân Những đánh giá và ý kiến phản hồi này không chỉ giúp giáo viên điều chỉnh và hoàn thiện phương pháp giảng dạy mà còn nâng cao năng lực chuyên môn Đồng thời, quá trình này hỗ trợ cho việc xét duyệt thi đua khen thưởng và xác định những điểm yếu cần cải thiện.
Nhà trường đã hỗ trợ đội ngũ giảng viên trong việc tự học tập để nâng cao trình độ chuyên môn Đồng thời, quy hoạch cán bộ nguồn và xét duyệt thăng tiến được thực hiện thường xuyên, tạo động lực mạnh mẽ cho giảng viên.
Môi trường làm việc tại Trường ĐHSPKT Vinh được đánh giá là thoải mái và lành mạnh, tạo điều kiện cho giảng viên cống hiến Trường được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất như hệ thống điều hòa, loa và màn hình, phục vụ hiệu quả cho công tác giảng dạy.
2.4.2 Nhược điểm Ứng dụng học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow trong khảo sát về nhu cầu cơ bản và động lực lao động của giảng viên tại trường ĐHSPKT Vinh, tác giả nhận thấy rằng còn một số tồn tại chính về nhu cầu sinh lý của đội ngũ giảng viên Thực tế khảo sát chỉ ra rằng thu nhập kinh tế vẫn là tiêu chí ưu tiên hàng đầu của CBGV khi được hỏi về những nhu cầu cơ bản trong tháp Maslow Bên cạnh đó, họ vẫn có nhu cầu mong muốn phát triển bản thân cũng như thể hiện cái tôi, năng lực cá nhân đối với tập thể và xã hội Qua khảo sát, đề án đưa ra một số hạn chế cần được khắc phục trong việc tạo động lực lao động cho đội ngũ giảng viên Trường ĐHSPKT Vinh như sau:
Chính sách lương, thưởng và phúc lợi tại Trường ĐHSPKT Vinh đang gặp phải những vấn đề nghiêm trọng, khi thu nhập cá nhân của giảng viên vẫn là mối quan tâm lớn So với mức thu nhập trung bình của giảng viên tại các trường khác trong khu vực, giảng viên của Trường ĐHSPKT Vinh nhận được mức lương thấp hơn một chút Điều này dẫn đến khó khăn trong việc đảm bảo cuộc sống cho cá nhân và gia đình, khiến nhiều giảng viên cảm thấy chán nản và không thể tập trung vào công việc, do phải làm thêm để tăng thu nhập Đặc biệt, các giảng viên trẻ đang phải đối mặt với nhiều thách thức hơn, khi họ phải lo toan cho gia đình trong bối cảnh vật giá tăng cao.
Chính sách tăng lương dựa trên hiệu suất công việc tại Nhà trường chưa được áp dụng hiệu quả, dẫn đến việc đánh giá hiệu quả công việc còn mang tính hình thức và thiếu công bằng Tần suất đánh giá không đủ để phản ánh kịp thời những tồn tại trong hiệu suất làm việc, từ đó không khuyến khích được những thành tích và sáng kiến của giảng viên Các tiêu chí đánh giá hiện tại khá dàn trải, không phản ánh đúng quá trình thực hiện nhiệm vụ của từng giáo viên, và nhiều tiêu chí không liên quan trực tiếp đến giảng dạy Do đó, cần đề xuất với ban lãnh đạo Nhà trường để xem xét và điều chỉnh chính sách này nhằm nâng cao hiệu quả công việc và thu nhập cho CBGV.
Trong công tác bồi dưỡng cán bộ và nâng cao chất lượng giảng viên, Nhà trường chưa xác định rõ các điểm yếu và thiếu sót trong năng lực chuyên môn cũng như kỹ năng của CBCNV Điều này dẫn đến việc chưa xây dựng được hệ thống mục tiêu rõ ràng cho chương trình đào tạo Bên cạnh đó, cần nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên hành chính văn phòng để phù hợp với nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của Nhà trường Việc xác định nhu cầu và lựa chọn đối tượng đào tạo chủ yếu dựa trên cảm tính của lãnh đạo, thiếu sự rõ ràng về kiến thức và kỹ năng cần thiết của giảng viên, cũng như không có mục tiêu đào tạo cụ thể.
Cơ hội giao lưu và nâng cao kinh nghiệm thực tiễn cho giảng viên tại Trường ĐHSPKT Vinh còn hạn chế, mặc dù Nhà trường thường xuyên tổ chức các hội giảng và cuộc thi nội bộ Việc tạo sân chơi cho giảng viên với các đơn vị giáo dục khác vẫn chưa được thực hiện Thêm vào đó, cơ hội tham gia các chương trình trao đổi thực tập quốc tế là rất hiếm, dù đã có chủ trương hỗ trợ giảng viên học tập tại Nhật Bản và Hàn Quốc Tuy nhiên, do kinh phí hạn hẹp và quy định chi tiêu quỹ tài trợ, chỉ một số cán bộ lãnh đạo được tham dự hội thảo quốc tế, trong khi giảng viên hầu như không có cơ hội tham gia.
Công tác đề bạt nhân lực và tạo cơ hội thăng tiến cho đội ngũ CBCNV tại trường chưa được chú trọng đầy đủ Việc đề bạt cán bộ chủ yếu phụ thuộc vào yêu cầu của ban lãnh đạo hoặc nhu cầu cá nhân, dẫn đến sự thiếu hụt trong việc phát triển nguồn nhân lực Do đó, cần thiết phải xây dựng cơ chế đào tạo nguồn nhân lực và hệ thống tiêu chí rõ ràng để đảm bảo việc đề bạt cán bộ đúng người, đúng việc.
Ngoài ra, còn một số hạn chế khác như:
- Vai trò lãnh đạo của Ban giám hiệu Nhà trường đối với của đội ngũ giảng viên Trường ĐHSPKT Vinh cần phải được nhấn mạnh
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC
Phương hướng phát triển của Trường Đại học SPKT Vinh
3.1.1 Mục tiêu chung Định hướng phát triển chung của Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Vinh trong giai đoạn tiếp theo bao gồm các mục tiêu và chiến lược nhằm phát triển quy mô một cách hợp lý đi đôi với nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo Gắn kết chặt chẽ nhiệm vụ đào tạo với nhiệm vụ nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ, khoa học sư phạm; giữa đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ với giáo dục chính trị tư tưởng; giữa đào tạo nguồn nhân lực với thị trường lao động và việc làm Phấn đấu đến năm 2030 trở thành trung tâm đào tạo cung cấp nhân lực và trung tâm nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực Công nghệ Ô tô, Công nghệ Kỹ thuật Cơ khí của khu vực Bắc Miền trung Để đáp ứng được những yêu cầu đòi hỏi cao hơn của nền kinh tế tri thức, nền giáo dục nói chung và Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Vinh nói riêng cần kết hợp giữa việc chuẩn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ giảng viên, nhân viên ở tất cả các khía cạnh như chính trị, đạo đức, lối sống, bên cạnh trí tuệ, năng lực giảng dạy trong thực tiễn hiện nay Bên cạnh đó, ban lãnh đạo Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Vinh đã động viên toàn thể cán bộ công nhân viên tích cực và chủ động sáng tạo, dám nghĩ dám làm, hành động kịp thời, năng động sáng tạo, tất cả vì mục tiêu chung của Nhà trường
Để tạo động lực cho đội ngũ CBCNV, cần tập trung vào những nhu cầu thiết yếu của con người và đảm bảo tính đồng bộ, toàn diện trong mọi khía cạnh Đồng thời, cần kết hợp các phương án từ tài chính đến phi tài chính để đáp ứng yêu cầu của thời đại.
Ban lãnh đạo Nhà trường xác định con người là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững của giáo dục Do đó, Nhà trường tập trung vào việc đào tạo đội ngũ giảng viên có chuyên môn cao và phong cách làm việc chuyên nghiệp Đồng thời, việc tạo động lực cho giảng viên và nhân viên được xem là hoạt động thiết yếu và lâu dài, nhằm thu hút, gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực cho Nhà trường.
Tạo động lực cho giảng viên là một quá trình liên tục và kiên trì, nhằm thay đổi hành vi và thái độ theo hướng tích cực Để đạt được điều này, cần có sự đồng bộ về cơ chế và chính sách, đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho đội ngũ giảng viên Trường ĐHSPKT Vinh định hướng tạo động lực lao động trong giai đoạn mới bằng cách phát huy những thế mạnh đã đạt được và khắc phục những hạn chế còn tồn tại Nhà trường sẽ tập trung vào một số biện pháp cốt lõi nhằm tăng cường động lực cống hiến của giảng viên cho tập thể.
- Đào tạo nâng cao chất lượng cán bộ giảng viên để đáp ứng được yêu cầu của nền giáo dục 4.0
Để tối ưu hóa nguồn nhân lực chất lượng cao, cần hoàn thiện cơ chế sử dụng hợp lý Việc bố trí và sử dụng nhân lực phải chú trọng đến việc sắp xếp đúng người vào đúng việc, đảm bảo sử dụng lao động phù hợp với năng lực và sở trường của từng cá nhân.
- Xây dựng các chính sách đãi ngộ xứng đáng, toàn diện cả về vật chất và tinh thần, cải thiện điều kiện và môi trường làm việc
- Tăng cường cơ hội tiếp cận, giao lưu chuyên môn giữa các đối tác của Nhà trường
Ban lãnh đạo Nhà trường cần kiên quyết xây dựng một tập thể đoàn kết, nhấn mạnh vai trò và trách nhiệm của người đứng đầu Việc tạo ra mục tiêu chung sẽ giúp toàn thể cán bộ, giảng viên cùng nhau phấn đấu hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao.
Một số giải pháp hoàn thiện tạo động lực cho giảng viên tại Trường ĐHSPKT Vinh
3.2.1 Hoàn thiện biện pháp kích thích tài chính, đảm bảo thu nhập cho giảng viên tại Trường ĐHSPKT Vinh
3.2.1.1 Kiện toàn chính sách tiền lương gắn với hiệu quả công việc dựa trên quy định hiện hành
Vấn đề tiền lương và tiền thưởng vẫn là ưu tiên hàng đầu của giảng viên tại Trường ĐHSPKT Vinh, ảnh hưởng lớn đến yêu cầu thu nhập của họ Để tạo động lực làm việc và giữ chân giảng viên lâu dài, Nhà trường cần đảm bảo mức lương cạnh tranh so với các trường đại học khác trong tỉnh, đồng thời tuân thủ quy định hiện hành Việc thực hiện tốt chính sách lương sẽ kích thích năng suất và hiệu quả giảng dạy của cán bộ công nhân viên trong Nhà trường.
Nhằm xây dựng cơ chế tiền lương dựa trên kết quả thực hiện công việc, nhà trường cần đánh giá và xếp loại giảng viên theo các hạng I, II, III, IV mỗi 6 tháng Việc này phải dựa trên các tiêu chí về hiệu quả, năng suất và chất lượng công việc.
Bảng 3.1: Tiêu chí đánh giá, xếp loại I, II, III, IV đối với giảng viên của
Tiêu chí 10 điểm 8 điểm 6 điểm 4 điểm
Chủ trì hoặc tham gia ít nhất 2 dự án nghiên cứu cấp quốc gia hoặc quốc tế, công bố
Chủ trì hoặc tham gia ít nhất
1 dự án nghiên cứu cấp quốc gia, công bố ≥1 bài báo
Tham gia dự án nghiên cứu cấp trường hoặc tương đương, công bố ≥1 bài báo
Không yêu cầu hoặc chưa tham gia nghiên cứu
2 Hiệu quả giảng dạy Được sinh viên đánh giá xuất sắc (>90%), thực hiện
Sinh viên đánh giá giảng viên dựa trên mức thực hiện giờ giảng, cụ thể: nếu giảng viên đạt 150% định mức giờ giảng, họ nhận được đánh giá tốt (>80%) Đối với mức thực hiện từ 100-150%, đánh giá trung bình (>70%) được ghi nhận Khi giảng viên thực hiện từ 80-100% định mức, đánh giá sẽ dưới mức trung bình (