Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Biện pháp quản trị nhân sự nhằm phục hồi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu Khí

PVTEX bị âm vốn chủ sở hữu nên không có khả năng thu xếp được nguồn vốn lưu động để duy trì hoạt động của Nhà máy; do dừng sản xuất 03 năm, PVTEX đã mất hết khách hàng và thị phần; do th

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG _

ĐỖ ĐỨC THẮNG

BIỆN PHÁP QUẢN TRỊ NHÂN SỰ NHẰM PHỤC HỒI HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA DẦU VÀ XƠ SỢI DẦU KHÍ

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HẢI PHÒNG - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG _

ĐỖ ĐỨC THẮNG

BIỆN PHÁP QUẢN TRỊ NHÂN SỰ NHẰM PHỤC HỒI HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA DẦU VÀ XƠ SỢI DẦU KHÍ

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 8.34.01.01

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.Nguyễn Thái Sơn

HẢI PHÒNG – 2018

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn: “Biện pháp quản trị nhân sự nhằm phục hồi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu Khí” là công

trình nghiên cứu của tôi Trong quá trình nghiên cứu, tôi đã được sự hỗ trợ, tạo điều kiện của các tập thể cá nhân của Công ty cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu Khí về mặt tài liệu, tư liệu và số liệu phục vụ nghiên cứu

Các nội dung và kết quả luận văn là do chính tôi tự làm, trên cơ sở hướng dẫn của giảng viên – Phó Giáo sư, Tiến sĩ Nguyễn Thái Sơn, Trường Đại học Hải Phòng; với sự hiểu biết thực tế của tôi và vận dụng kiến thức được học để hoàn thành

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõ nguồn gốc

Hải Phòng, ngày tháng năm 2018

Học viên

Đỗ Đức Thắng

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian học tập và nghiên cứu chương trình đào tạo trình độ thạc

sĩ, chuyên ngành quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Hải Phòng Đến nay tôi

đã hoàn thành khóa học và hoàn thiện luận văn tốt nghiệp Trong quá trình học tập và nghiên cứu đề tài bản thân tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ quý báu của các thầy cô và các bạn đồng khóa

Nhân dịp này tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban giám hiệu, Khoa sau Đại học cùng tập thể thầy cô giáo Trường Đại học Hải Phòng; Công ty cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu Khí Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo – Phó Giáo sư, Tiến sĩ Nguyễn Thái Sơn đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn tốt nghiệp, xin trân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã động viên và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn

Mặc dù bản thân đã có nhiều cố gắng song luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được các ý kiến đóng góp của các thầy cô, các khoa và các bạn đồng nghiệp để bài luận văn này được hoàn thiện hơn./

Hải Phòng, ngày tháng năm 2018

Tác giả

Đỗ Đức Thắng

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH x

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 4

TRONG PHỤC HỒI SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái quát chung về quản trị nhân sự 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Ý nghĩa 5

1.1.3 Vai trò 6

1.2 Các chức năng và nội dung cơ bản của quản trị nhân sự 8

1.2.1 Chức năng quản trị nhân sự 8

1.2.2 Nội dung của quản trị nhân sự 8

1.3 Phục hồi sản xuất kinh doanh và hoạt động quản trị nhân sự trong giai đoạn phục hồi của doanh nghiệp 17

1.3.1 Phục hồi sản xuất kinh doanh 17

1.3.2 Đặc điểm, yêu cầu hoạt động quản trị nhân sự trong giai đoạn phục hồi sản xuất kinh doanh 19

1.4 Các nội dung quản trị nhân sự trong giai đoạn phục hồi sản xuất kinh doanh ……….21

1.4.1 Nội dung quản trị nhân sự 21

1.4.2 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả quản trị nhân sự trong giai đoạn phục hồi sản xuất của doanh nghiệp 24

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự trong giai đoạn

phục hồi sản xuất kinh doanh 25

1.5.1 Nhân tố bên trong 25

1.5.2 Nhân tố bên ngoài 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI PVTEX TRONG GIAI ĐOẠN PHỤC HỒI (2013 – 2017) 29

2.1 Khái quát về Công ty cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu Khí 29

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty 29

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 30

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 31

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự của Công ty 32

2.1.5 Đặc điểm về thị trường 32

2.1.6 Tình hình tài chính của Công ty 33

2.2 Thực trạng hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu Khí giai đoạn phục hồi SXKD 37

2.2.1 Đặc điểm quy trình SXKD và yêu cầu đối với công tác quản trị nhân sự của PVTEX giai đoạn phục hồi SXKD 37

2.2.2 Công tác tuyển dụng nhân sự của PVTEX 43

2.2.3 Bố trí và sử dụng nhân sự 47

2.2.4 Đánh giá phân công và thực hiện công việc 50

2.2.5 Đào tạo và phát triển nhân sự 53

2.2.6 Lương và phúc lợi 56

2.2.7 Quan hệ lao động 58

2.2.8 Chính sách về nhân sự 59

2.3 Phân tích thực trạng tình hình sử dụng nhân sự thông qua các chỉ tiêu……… 60

2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại PVTEX 62

2.4.1 Ưu điểm 62

2.4.2 Những hạn chế, tồn tại 62

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 65

NHẰM PHỤC HỒI HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH Ở 65

CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA DẦU VÀ XƠ SỢI DẦU KHÍ 65

3.1 Phương hướng phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2018 đến năm 2022 65

3.1.1 Kế hoạch sản xuất năm 2018 65

3.1.2 Kế hoạch phát triển những năm tới 67

3.2 Một số biện pháp quản trị nhân sự nhằm phục hồi hoạt động SXKD ở Công ty 69

3.2.1 Bổ sung nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng 69

3.2.2 Tập trung công tác đào tạo và rèn kỹ năng làm việc 70

3.2.3 Rà soát xây dựng lại mô hình tổ chức; xây dựng mô tả công việc cho các phòng, từng vị trí vận hành làm việc, xây dựng tiêu chuẩn chức danh chi tiết, rõ ràng phù hợp với yêu cầu công việc 74

3.2.4 Rà soát, xây dựng các quy trình, quy chế và quy định làm việc của Công ty 76

3.2.5 Hoàn thiện điều kiện lao động 77

3.2.6 Tăng cường động lực làm việc 79

3.2.7 Về công tác kỷ luật lao động 80

3.3 Một số đề xuất khác 84

3.3.1 Khen ngợi 85

3.3.2 Khiển trách 85

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

EPC Hợp đồng thiết kế, cung cấp thiết bị công nghệ và thi

công xây dựng công trình BHXH Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế

DANH MỤC BẢNG

2.2 Tình hình Tài sản – Nguồn vốn qua 5 năm 2013 – 2017 35 2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua 5 năm 2013

2.8 Bố trí và sử dụng lực lượng công nhân trực tiếp sản xuất 51

2.10 Cơ cấu lao động theo chức năng của Công ty giai đoạn

3.1 Các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2018 66

3.3 Các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh các năm 69

DANH MỤC HÌNH

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của Đề tài

Trong những năm qua, do tác động ảnh hưởng từ suy giảm kinh tế thế giới, kinh tế trong nước chậm phục hồi, một số chính sách tài khóa của Chính Phủ như giảm chi tiêu Chính phủ, điều chỉnh về chính sách tín dụng ngân hàng, cắt giảm đầu tư công nhằm kiềm chế lạm phát đã dẫn đến tình trạng nhiều doanh nghiệp bị thua lỗ, phá sản Những doanh nghiệp còn tồn tại phải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác ở thị trường trong nước và quốc tế Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng thay đổi và cải tiến

Theo Đề án xử lý các tồn tại, yếu kém của một số dự án, doanh nghiệp chậm tiến độ, kém hiệu quả thuộc ngành Công Thương được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 1468/QĐ-TTg ngày 29/09/2017, phương án xử

lý đối với dự án Nhà máy sản xuất xơ sợi Polyester Đình Vũ trực thuộc Công ty

Cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu Khí (PVTEX): “Ưu tiên chọn Phương án: Khởi động, vận hành lại Nhà máy, tái cơ cấu, cổ phần hóa, thoái vốn hoặc Phương án: PVTEX chuyển nhượng Công ty Trong trường hợp cả 02 phương

án triển khai không thành công thì sẽ xem xét Phương án: Phá sản công ty theo quy định của pháp luật”

PVTEX bị âm vốn chủ sở hữu nên không có khả năng thu xếp được nguồn vốn lưu động để duy trì hoạt động của Nhà máy; do dừng sản xuất 03 năm, PVTEX đã mất hết khách hàng và thị phần; do thiếu kinh phí nên MMTB thuộc dây chuyền sản xuất cũng không được bảo dưỡng định kỳ; hầu hết kỹ sư

và công nhân vận hành-bảo dưỡng có năng lực, kinh nghiệm đều đã nghỉ việc, PVTEX hiện chỉ còn 146 lao động, không đủ nhân lực để quản lý và vận hành Nhà máy; những tồn tại về chất lượng sản phẩm và thiết kế kỹ thuật của Nhà máy vẫn chưa được khắc phục triệt để dẫn tới PVTEX chưa tiết giảm được chi phí; các tranh chấp giữa PVTEX và HEC về hợp đồng EPC vẫn chưa được giải quyết dứt điểm, dẫn đến chưa quyết toán được dự án Nhà máy; Ủy ban nhân

dân thành phố Hải Phòng đã ban hành Quyết định thu hồi đất thuộc dự án Khu nhà ở CBCNV; PVTEX Kinh Bắc cũng lâm vào bế tắc, sản xuất kinh doanh bị đình trệ từ nhiều năm nay

Để tồn tại và phát triển PVTEX cần phải tập trung mọi nguồn lực xử lý, khắc phục các tồn tại, yếu kém trong giai đoạn đầu tư và vận hành thương mại trước đây; đưa Nhà máy khởi động trở lại để hợp tác với đối tác trong và ngoài nước sản xuất kinh doanh xơ sợi hoặc tự vận hành sản xuất kinh doanh, sau đó

thoái vốn” Vì những lý do trên tôi đã chọn nghiên cứu đề tài "Biện pháp

quản trị nhân sự nhằm phục hồi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu Khí”

2 Mục đích nghiên cứu

Luận văn có những mục đích nghiên cứu sau:

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhân sự và hiệu quả quản trị nhân sự

+ Đánh giá, phân tích các hiện trạng và hiệu quả công tác quản trị nhân sự

của Công ty Cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu Khí

+ Đề xuất một số biện pháp quản trị nhân sự nhằm phục hồi hoạt động

SXKD ở Công ty Cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu Khí

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Đội ngũ nhân sự và các hoạt động quản lý và

sử dụng nhân sự của Cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu Khí

 Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu về hoạt động quản trị nhân sự trong

nội bộ Cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu Khí, là một doanh nghiệp Nhà nước

 Thời gian nghiên cứu: Số liệu trong Giai đoạn 2013 - 2017 đã được

thu thập và sử dụng

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài này nhiều phương pháp khác nhau đã được sử dụng

Phương pháp thu thập số liệu: Sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và dữ liệu

thứ cấp Dữ liệu thứ cấp bao gồm tài liệu thu thập từ Cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu Khí như các bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết công tác quản trị nhân sự vv….; Tài liệu thu thập từ Tập đoàn Dầu Khí Việt Nam và các bài viết, đề tài nghiên cứu về chủ đề quản lý và sử dụng nhân sự, đánh giá hiệu quả sử dụng nhân sự

Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua một số cuộc phỏng vấn sâu với các cán bộ lãnh đạo, quản lý công ty Cụ thể tác giả đã thực hiện 05 cuộc trao đổi, phỏng vấn với các cán bộ lãnh đạo, quản lý công ty Danh sách đối tượng phỏng vấn và câu hỏi sử dụng được đưa ra trong Phụ lục 1

Phương pháp phân tích: Dữ liệu thu thập được phân tích, đánh giá bằng

nhiều phương pháp khác nhau Trước hết, số liệu thu thập được phân loại theo các chủ đề, vấn đề khác, phục vụ việc phân tích sau này Dữ liệu sau đó được tổng hợp để khái quát hóa thành các nhận định, đánh giá về các đặc điểm hiện trạng và các xu hướng của đối tượng nghiên cứu Số liệu tổng hợp cũng được trình bày trong các bảng biểu và hình vẽ Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp so sánh để phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty So sánh với việc quản lý và sử dụng lao động trong các công đoạn, bộ phận tương đồng của một số Công ty khác

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài Lời mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo luận văn có

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

TRONG PHỤC HỒI SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái quát chung về quản trị nhân sự

1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm về nhân sự

Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp [3]

1.1.1.2 Khái niệm về quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự hay còn gọi là quản lý con người Ta biết rằng tổ chức là một tập hợp gồm rất nhiều cá nhân, gồm nhiều tính cách, thói quen, năng lực đa dạng, khác nhau Liệu rằng khi tập trung tất cả những điều đó lại vào một tổ chức có xảy ra mâu thuẫn không? Chắc chắn là có Vậy quản trị nhân sự là gì?

Quản trị nhân sự hay quản lý con người trong một tổ chức là cả một quá trình xây dựng và thực hiện các hành động- những cái tác động đến nhân viên để khơi gợi và sử dụng hiệu quả trình độ và khả năng của mọi cá nhân nhằm giúp

tổ chức đạt được thành công, đạt được mục tiêu đề ra, tuy nhiên phải đảm bảo rằng lợi ích của từng cá nhân phải đảm bảo, hài hòa với lợi ích của tổ chức [3]

Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó chính là “nguồn nhân lực”

Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa thể hiện nhiều cách hiểu về Quản

lý chiến lược nguồn nhân lực (SHRM – Strategic Human Resource Management)

 Mile & Snow (1984) cho rằng, SHRM là “một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh”

 Write & MacMahan (1992) lại xem đó là “các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh”

Hai định nghĩa này đi từ mô tả SHRM như một lĩnh vực quản lý có tác động “ngược” trong đó việc quản lý nguồn nhân lực được xem là công cụ để thực hiện chiến lược tới việc xem nó như một nhiệm vụ “tiên phong”, trong đó các hoạt động nhân sự có thể giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược kinh doanh

Ngoài ra, định nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính toàn diện hơn, thể hiện rõ ràng hơn mối quan hệ giữa quản lý nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh Họ cho rằng SHRM là sự tích hợp các chính sách và hành động quản lý nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh

- Nhà quản lý tìm được cách đối sử của tổ chức với người lao động

- Giúp nhà quản lý đánh giá được sự thực hiện công việc của nhân viên

- Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động

- Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công của Công ty Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về

quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự

là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn Công ty đều có lợi

Quản lý nhân sự hay quản lý con người trong một tổ chức là cả một quá trình xây dựng và thực hiện các hành động tác động đến nhân viên để khơi gợi

và sử dụng hiệu quả trình độ và khả năng của mọi cá nhân nhằm giúp tổ chức đạt được thành công, đạt được mục tiêu đề ra, tuy nhiên phải đảm bảo rằng lợi ích của từng cá nhân phải đảm bảo, hài hòa với lợi ích của tổ chức

Yếu tố giúp ta nhận biết được một tổ chức hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là đội ngũ nhân sự của nó, những con người cụ thể với tấm lòng nhiệt tình và óc sáng tạo Mọi thứ còn lại như: Máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản lý nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Quản lý nhân sự là chức năng cơ bản và năng lực cần có của người lãnh đạo, là tiêu chí quan trọng đánh giá độ chín chắn và trưởng thành của người lãnh đạo Bởi vậy, người lãnh đạo cần phải coi trọng việc quản lý nhân sự, phải giỏi dùng người mới thật sự lãnh đạo được đúng đắn, mới là người biết nắm cốt lõi của công tác lãnh đạo [5]

1.1.3 Vai trò

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo

hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Bốn là, nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nhân sự đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực

nên quản trị nhân sự là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp [11]

1.2 Các chức năng và nội dung cơ bản của quản trị nhân sự

1.2.1 Chức năng quản trị nhân sự

1.2.1.1 Chức năng thu hút

Sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguồn nhân lực Chủ yếu là giới thiệu phân tích chức vụ biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sát, thông báo tuyển, lựa chọn, thu nhận và bố trí công việc

1.2.1.2 Chức năng điều chỉnh phối hợp

Còn được gọi là chức năng nhất thể hoá, tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa cán bộ công nhân viên với nhau thống nhất hòa quện cùng doanh nghiệp về các mặt tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ý niệm của tổ chức, hành động cá nhân hoà hợp với quy định của tổ chức

1.2.1.3 Chức năng động viên

Chức năng động viên thông qua những chính sách thích đáng như khen thưởng những người cống hiến nhiều cho tổ chức, nhằm mục đích ổn định đội ngũ cán bộ công nhân viên, khuyến khích tính tích cực của mọi người, phát động và duy trì thi đua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức

1.2.1.4 Chức năng khai thác

Đây là chức năng chính của quản lý nguồn nhân lực Đó là công việc bồi dưỡng và nâng cao các tố chất cũng như kỹ năng làm việc của cán bộ, công nhân viên, làm cho họ phát huy hết khả năng của mình, thực hiện tối đa giá trị cá nhân của họ [11]

1.2.2 Nội dung của quản trị nhân sự

1.2.2.1 Phân tích công việc

 Khái niệm

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu

chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân sự, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc

 Quy trình phân tích công việc

Sơ đồ 1.1: Quy trình phân tích công việc

Bước 1: Mô tả công việc

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan

hệ trong công việc…

Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:

- Quan sát: Quan sát trực tiếp quá trình thực hiện công việc tại nơi làm

việc Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút

để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ

- Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những

người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ Tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng

Mô tả

công việc

Xác định công việc

Tiêu chuẩn về nhân sự

Đánh giá công việc

Xếp loại công việc

- Bản câu hỏi: Các bản câu hỏi được thảo ra phát rộng rãi cho các công

nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời Câu hỏi đưa

ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ

Bước 2: Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên, đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, nhà quản lý có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc

Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Là những tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau

Bước 4: Đánh giá công việc

Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ

là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá tổng quan và phân tích

Bước 5: Xếp loại công việc

Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc theo nhóm giúp doanh nghiệp quản lý các nhóm công việc dễ dàng hơn

1.2.2.2 Công tác tuyển dụng nhân sự

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công mang một ý nghĩa rất to lớn Doanh nghiệp nhận được nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt nhiệm vụ, sẽ dẫn đến đạt được các chỉ tiêu, mục đích đề ra, góp phần

vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bản thân người lao động được làm công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới Công ty và người lao động

Doanh nghiệp có thể tuyển dụng nhân sự theo hai nguồn sau:

 Tuyển dụng nhân sự từ nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác

Ưu điểm:

- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái

độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực

hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó

- Hình thức tuyển trực tiếp từ nội bộ doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua

rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Nhược điểm:

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo

kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuôn vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành

công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

 Tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp

Ưu điểm:

- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi,

qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc

của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Nhược điểm :

- Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen và thích

nghi với công việc và môi trường mới, điều này có thể dẫn đến những sai lệch

và cản trở nhất định

- Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo,

thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một số hình thức khác

1.2.2.3 Bố trí, sử dụng nhân sự

a Khái niệm: Là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí, khai thác và

phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc

b Mục tiêu:

- Đảm bảo đủ số lượng, chất lượng, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp

- Đảm bảo đúng người, đúng việc

- Đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử

dụng lao động

c Đánh giá năng lực nhân sự trước khi bố trí và sử dụng:

Đánh giá nhân sự theo các tiêu chuẩn sau:

+ Tư cách cá nhân như tính liêm khiết, trung thực, khả năng chịu đựng + Kỹ năng chuyên môn như trình độ tay nghề, kinh nghiệm

+ Kỹ năng quản lý, lập kế hoạch thực hiện công việc

+ Kỹ năng giao tiếp như biết lắng nghe, cởi mở, thân thiện

Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự

Các phương pháp đánh giá:

+ Phương pháp thang điểm: Thông qua bảng điểm mẫu với các tiêu chuẩn như

kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm

+ Phương pháp ghi chép lưu trữ: Nhà quản trị ghi lại các đặc điểm cần kiểm tra

đánh giá nhân viên mỗi khi muốn đánh giá họ theo từng thời điểm cụ thể

+ Phương pháp quan sát hành vi

1.2.2.4 Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu thập nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch ứng viên

Kiểm tra sức khoẻ

Đánh giá ứng viên và ra quyết định

cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

1.2.2.5 Phát triển nhân sự

Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân sự:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp

1.2.2.6 Đánh giá thành tích công tác

a Khái niệm

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người

Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của

mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình

b Nội dung của công tác đánh giá thành tích

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về

các tiêu chuẩn đã được đề ra

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

1.2.2.7 Đãi ngộ nhân sự

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu

và mong muốn riêng Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình

Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần:

a Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao Đãi ngộ vật chất thông qua chính sách tiền lương và các hình thức khen thưởng

b Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện

vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,

thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng

sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn

kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi

dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm

trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp

dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua

là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động.[8]

1.3 Phục hồi sản xuất kinh doanh và hoạt động quản trị nhân sự trong giai đoạn phục hồi của doanh nghiệp

1.3.1 Phục hồi sản xuất kinh doanh

1.3.1.1 Khái niệm

Trong quá trình hoạt động của một doanh nghiệp được chia thành ba giai đoạn trong một vòng đời:

 Giai đoạn khởi sự và phát triển

 Giai đoạn phát triển cao nhất và đi xuống

 Giai đoạn phục hồi

Trong giai đoạn (1), chiến lược nhấn mạnh tới yếu tố sáng tạo đối với nguồn nhân lực Giai đoạn này yêu cầu những người có đầu óc sáng tạo, có tinh thần hợp tác, có định hướng lâu dài, dám chấp nhận rủi ro và có tinh thần trách nhiệm cao

Vào giai đoạn (2), quan điểm chiến lược chính là “giảm giá thành sản phẩm hiện hành xuống càng thấp càng tốt… tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất và giảm giá thành, khi đó điều khó khăn cho HRM là làm thế nào để thu hút và giữ chân những người thực sự có năng lực” (Dowling và Schuler 1990, tr 146)

Ở giai đoạn phục hồi (3), việc khôi phục lại doanh nghiệp được thực hiện bằng cách cắt giảm chi phí, có thể thông qua cắt giảm hoặc phát triển số lượng nhân công và cải tiến chất lượng sản phẩm

Như vậy, phục hồi sản xuất kinh doanh là quá trình tổ chức lại các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để cứu doanh nghiệp thoát khỏi nguy cơ phá sản và đưa doanh nghiệp hoạt động trở lại Pháp luật đưa ra biện pháp cho phép doanh nghiệp mắc nợ hòa giải với các chủ nợ và tổ chức lại hoạt động sản xuất kinh doanh Phá sản là hiện tượng mà cả chủ nợ và con nợ và người lao động đều không mong muốn Vì vậy, việc tạo ra cơ hội cũng như tìm ra các biện pháp

để ngăn chặn nó là điều cần thiết Chính vì vậy giai đoạn phục hồi sản xuất kinh doanh được coi như là doanh nghiệp đang hồi sinh sau quá trình hoạt động yếu

kém Trong đó đòi hỏi doanh nghiệp phải tự xây dựng tổ chức của mình sao cho phù hợp với môi trường của nó hay còn gọi là “chương trình thay đổi tổ chức doanh nghiệp”, phù hợp nhất với chiến lược kinh doanh [8]

1.3.1.2 Nội dung

Phương án phục hồi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lâm vào tình trạng phá sản phải nêu rõ các biện pháp cần thiết để phục hồi hoạt động kinh doanh; các điều kiện, thời hạn và kế hoạch thanh toán các khoản nợ

Nội dung bao gồm:

 Huy động vốn mới;

 Thay đổi mặt hàng sản xuất, kinh doanh;

 Đổi mới công nghệ sản xuất;

 Tổ chức lại bộ máy quản lý; sáp nhập hoặc chia tách bộ phận sản xuất nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản xuất;

 Bán lại cổ phần cho chủ nợ;

 Bán hoặc cho thuê tài sản không cần thiết;

 Các biện pháp khác không trái pháp luật

Phương án phục hồi hoạt động kinh doanh có thể được sửa đổi, bổ sung theo tình hình thực tế kinh doanh của đơn vị

Trong quá trình thực hiện phương án phục hồi hoạt động kinh doanh, các chủ nợ và doanh nghiệp, hợp tác xã có quyền thỏa thuận về việc sửa đổi, bổ sung phương án phục hồi hoạt động kinh doanh như:

- Xây dựng chiến lược

- Xây dựng lại nhân sự quản trị (cấp cao, cấp chuyên gia, kỹ thuật, công

nhân hành nghề)

- Quản trị về máy móc thiết bị: Sữa chữa, bảo dưỡng, vận hành, chạy thử

- Phục hồi nhân sự: Tuyển dụng lại, mới, đào tạo

- Phục hồi sản phẩm: Nghiên cứu, giới thiệu sản phẩm

- Thương hiệu: Nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo uy tín thương hiệu rõ

nét cho doanh nghiệp

- Thị trường: Nghiên cứu duy trì thị trường cũ và phát triển, mở rộng thị

trường mới nhằm tăng doanh số, quảng bá rộng rãi sản phẩm

- Tài chính: Đảm bảo dòng tiền vào, ra, khả năng thanh toán, tài sản và

nguồn vốn tăng lên đều đặn, kết quả kinh doanh luôn khả quan

1.3.2 Đặc điểm, yêu cầu hoạt động quản trị nhân sự trong giai đoạn phục hồi

sản xuất kinh doanh

Cho dù là doanh nghiệp đang ở giai đoạn hưng thịnh, suy thoái hay phục hồi, vấn đề quản trị nguồn nhân sự bao giờ cũng là một trong những vấn đề cốt lõi, quyết định sự thành công trong việc vận hành doanh nghiệp trơn tru, hiệu quả Không có một tổ chức nào có thể phát triển tối ưu khi bộ máy nhân sự năng lực yếu kém, mâu thuẫn, lục đục Do đó, hoạt động quản trị nhân sự luôn được liệt vào một trong số những nhiệm vụ tối quan trọng của nhà quản lý doanh nghiệp, mang lại lợi ích cho cả ban quản lý và nhân viên Dưới đây là các đặc điểm và yêu cầu cho hoạt động quản trị nhân sự trong giai đoạn phục hồi sản xuất kinh doanh:

1.3.2.1 Phân cấp và tái xác định cấu trúc Công ty

Sự phân cấp giữa nhân viên và người quản lý rất quan trọng: nó chỉ ra được ai là người nhận trách nhiệm hiện thực hóa công việc và ai là người bảo đảm nhiệm vụ cao hơn được hoàn thành Người quản lý phải giám sát kĩ lưỡng những công việc của nhân viên, đặt ra tiêu chuẩn thành công cho họ, cũng như chỉ ra các khó khăn Ngược lại, nhân viên cũng cần dựa vào người quản lý để hiểu rõ nhiệm vụ và hoàn thành công tác của mình Một hệ thống phân cấp có cấu trúc hợp lý, giúp phân chia nhiệm vụ “ đúng người đúng việc” luôn là biện pháp quản lý hiệu quả

Bên cạnh đó, việc tái cấu trúc công ty yêu cầu nhà quản lý nhìn nhận lại một cách tổng quan về sơ đồ tổ chức, nhiệm vụ các phong ban, từ đó đưa ra các quyết định đúng đắn về việc phân tách, sát nhập các phòng ban, bổ nhiệm, phân

bổ, điều chuyển, tuyển dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý

1.3.2.2 Yêu cầu công cụ cho công việc

Một khi đi làm, nhân viên phải được trang bị đầy đủ các công cụ vật chất

cá nhân để thực hiện công tác của mình Chúng bao gồm dụng cụ làm việc (máy tính xách tay), không gian làm việc phù hợp, sự hỗ trợ từ phía người quản lý, khả năng tiếp cận những kỹ năng và khóa học cần thiết Ngoài ra, sự hướng dẫn cũng là yếu tố không thể thiếu được, đặc biệt trong thời gian đầu nhân viên mới

đi làm, chưa kịp làm quen với công việc Điều này sẽ giúp nhân viên thích nghi với vị trí mới, hòa đồng hơn với đồng nghiệp cũng như môi trường làm việc một cách nhẹ nhàng và thoải mái

1.3.2.3 Hỗ trợ định hướng công việc cho nhân viên mới

Một nhà quản lý xuất sắc cần bảo đảm mỗi nhân viên của mình đều nhận thức rõ ràng về nhiệm vụ được giao Nếu có sự ủng hộ cũng như hướng dẫn tận tĩnh của người quản lý, nhân viên mới hiểu rõ vai trò của mình đối với sự vận hành của Công ty, từ đó, làm việc với năng suất tốt nhất để đạt hiệu quả cao Đây cũng chính là yếu tố then chốt cải thiện đáng kể mối quan hệ giữa nhân viên và cấp lãnh đạo

1.3.2.4 Đánh giá, ca tụng và giao tiếp

Bạn sẽ thấy những lợi ích đáng kể khi khen ngợi nhân viên đúng lúc đúng chỗ, ví dụ như khi họ vừa hoàn thành công việc một cách xuất sắc Chắc chắn, tinh thần của họ sẽ được nâng cao và sẽ làm việc ngày càng chăm chỉ, cống hiến nhiều hơn cho tổ chức Hãy tiến hành việc đánh giá hiệu quả công việc theo định kì cho nhân viên Đây là khi nhân viên cùng quản lý có thể thảo luận về bất cứ vấn đề gì phát sinh trong quá trình làm việc và chấm điểm cho các hoạt động của nhân viên Diễn đàn nội bộ được lập ra cũng sẽ giúp ích khi

nhà quản lý nhân sự muốn biết những sự cố trong bộ máy nhân sự cũng như quá

trình vận hành Cuối cùng, nhân viên sẽ thỏa mãn hơn nếu chế độ lương thưởng cũng được đánh giá thường kì Rõ ràng, họ sẽ làm việc tốt hơn khi cảm thấy được khuyến khích xứng đáng về tài chính

1.3.2.5 Yêu cầu văn hóa Công ty

Xây dựng nét văn hóa mới phù hợp hơn, phong cách làm việc chủ động hơn, môi trường làm việc chuyên nghiệp hơn, … cũng là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý Bên cạnh đó, nhà quản lý nên chủ động giới thiệu đến nhân viên văn hóa của Công ty Các yếu tố như đạo đức nghề nghiệp, cách thức hợp tác, các nghi lễ và những cảnh báo là điều bất cứ nhân viên nào cũng muốn biết bởi chúng tác động trực tiếp tới hoạt động tác nghiệp hàng ngày của họ Bên cạnh đó, người quản lý nên đảm bảo được mọi thành viên đều làm việc hướng tới mục tiêu chung, mang lại niềm tin cho họ và giao tiếp một cách cởi mở với nhau

1.3.2.6 Tuyên dương, khen thưởng

Điều cuối cùng, rất đơn giản: là nhà quản lý, bạn cần trao thưởng xứng đáng cho nhân viên, dựa vào những cống hiến của họ Phần thưởng cũng không nhất thiết luôn luôn phải là tiền mặt Có nhiều cách khác khiến nhân viên cũng rất cảm động mà lại sáng tạo và mới mẻ, ví dụ như: trong thời gian nghỉ ngơi, họ được cho phép theo dõi các trận đấu World Cup, hoặc tham gia các hoạt động ngoại khóa bổ ích, các chuyến du lịch, hoặc đơn giản hơn là bữa trưa phục vụ miễn phí Qua các hoạt động này, bạn có thể khiến nhân viên cảm thấy được coi trọng và sẽ làm việc chăm chỉ, hiệu quả hơn nữa [8]

1.4 Các nội dung quản trị nhân sự trong giai đoạn phục hồi sản xuất kinh doanh

1.4.1 Nội dung quản trị nhân sự

1.4.1.1 Tuyển dụng

Việc phục hồi sản xuất kinh doanh của Công ty đòi hỏi nguồn nhân lực có năng lực cao, năng động sáng tạo Do đó, việc thu hút các nhân viên có đủ khả năng và năng lực vào Công ty là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu Để làm được điều đó doanh nghiệp phải xây dựng một quy trình, quy chế tổng thể bao gồm các khía cạnh sau:

 Quy chế tổ chức phòng nhân sự

Trong giai đoạn phục hồi, Doanh nghiệp cần tổ chức lại bộ máy tổ chức nhân sự để hoạt động hiệu quả hơn ở giai đoạn suy thoái Đặc biệt phải xem xét lại năng lực của người quản trị ở bộ phận này

 Quy trình tuyển dụng:

Với doanh nghiệp trong giai đoạn phục hồi thì có hai khả năng tiếp cận để tuyển dụng nhân sự:

- Kêu gọi lại những nhân viên đã nghỉ việc trước đó đi làm lại, trong giai

đoạn doanh nghiệp gặp khó khăn, có thể ban lãnh đạo phải buộc ra quyết định cho nhân viên nghỉ việc hoặc nhân viên tự cảm thấy không có tương lai tồn tại

và gắn bó ở đây nữa họ tự xin nghỉ Nhưng đến giai đoạn phục hồi, Công ty hoạt động trở lại, càng phải tận dụng nguồn nhân lực đã có kinh nghiệm, đã làm quen với môi trường, văn hóa doanh nghiệp này, giảm bớt thời gian đào tạo và thử việc, góp phần đẩy nhanh tiến độ phục hồi doanh nghiệp

- Tuyển dụng mới: Trong trường hợp nhân viên cũ họ đã tìm được công

việc ổn định, họ không có ý định quay lại hoặc có quay lại thì cũng không đủ về mặt số lượng để đáp ứng nhu cầu công việc cần thiết Vậy buộc doanh nghiệp phải có chính sách tuyển dụng mới, tuyển người có năng lực, chuyên môn, tay nghề, phù hợp với vị trí đang dự tuyển Với các công việc đòi hỏi khả năng sáng tạo cũng như quản lý các vấn đề lớn trong Công ty thì việc tuyển dụng đòi hỏi những yêu cầu cao và phức tạp hơn ở mức độ nhỏ hơn thì sẽ tuyển dụng những nhân viên và khả năng phù hợp với tính chất từng công việc

1.4.1.2 Bố trí công việc

Cần bố trí các nhân viên phù hợp với chức năng, trình độ, năng lực và phù hợp với chuyên môn để phát huy hết năng lực, tiềm lực vốn có Đồng thời tạo mọi điều kiện tối đa để toàn thể cán bộ nhân viên trong đơn vị phát huy hết khả năng sáng tạo, thử thách trong công việc, nhất là khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn phục hồi lại càng cần thiết những nhân viên dám nghĩ, dám làm, dám cống hiến cho sự phát triển chung của đơn vị

1.4.1.3 Đào tạo

Doanh nghiệp cần có các chính sách học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn người lao động, cử nhân sự đi học hỏi kinh nghiệm, cọ sát thực tế tại các doanh nghiệp khác trong nước và ngoài nước, đặc biệt là các doanh nghiệp đã trải qua giai đoạn phục hồi và càng cần thiết hơn khi doanh nghiệp đó lại cùng lĩnh vực sản xuất kinh doanh, để tiếp thu, tiếp cận những cái mới, tiên tiến và hữu ích về áp dụng cho đơn vị mình Một Doanh nghiệp không thể phát triển nếu như không có sự giao lưu, học hỏi từ bên ngoài được

1.4.1.4 Đãi ngộ

Việc đãi ngộ nhân viên trong giai đoạn phục hồi thể hiện ở chính sách như sau:

 Quy trình lương và bảo hiểm y tế

Trong giai đoạn phục hồi sản xuất kinh doanh, mặc dù tình hình tài chính doanh nghiệp đang gặp nhiều khó khăn nhưng việc trả lương cho người lao động lại càng phải quan tâm và chú trọng hơn hết Vì lương chính là nhân tố quyết định để lao động có ở lại, gắn bó và cống hiến cho doanh nghiệp hay không? Có thể nhà quản lý phải định mức lương cao hơn mức lương cũ hoặc ít nhất là không thấp hơn Như vậy mới ổn định được lòng tin và khả năng làm việc hiệu quả của nhân viên

Song song với việc chi trả lương đầy đủ và thu hút thì việc đóng bảo hiểm cho nhân viên cũng không thể bỏ qua Càng những giai đoạn như thế này thì lại càng phải tạo sự tin tưởng tuyệt đối ở cơ quan bảo hiểm và cán bộ công nhân viên trong việc chi trả đầy đủ quyền lợi, lợi ích xã hội của họ

 Quy trình khen thưởng, kỷ luật

Tất nhiên trong giai đoạn phục hồi sản xuất kinh doanh Ban lãnh đạo lại càng phải quan tâm đến khen thưởng, kỷ luật trong nội bộ Cần ghi nhận một cách xứng đang công sức của người cống hiến thực sự nhưng bên cạnh đó không thể bỏ qua những sai sót nghiêm trọng, cố ý của một bộ phận không có ý thức

làm việc, hay thậm chí còn phá hoại, gây mất tinh thần chung trong toàn thể công nhân viên Công ty

 Quy trình quản lý giờ làm

Trong giai đoạn phục hồi sản xuất kinh doanh, việc quản lý giờ làm càng cần được thực hiện chặt chẽ, hiệu quả Đặc biệt, giai đoạn này doanh nghiệp thường hay tăng cường cường độ làm việc để đạt mục tiêu công suất đề ra Do vậy, nhà quản trị thường có chính sách tăng ca cho công nhân Đối với trường hợp khối lượng công việc phát sinh cần phải làm vượt quá số thời gian làm việc của cả bộ phận hoặc của một chức danh thì giám đốc bộ phận phải làm phương

án đề nghị tăng ca từ đầu tháng chuyển cho phòng nhân sự và giám đốc điều hành phê duyệt

1.4.2 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả quản trị nhân sự trong giai đoạn phục

hồi sản xuất của doanh nghiệp

Kết quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp là kết quả thực hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn phục hồi sản xuất kinh doanh của DN trong quan hệ với chi phí để có được kết quả đó

Chỉ tiêu đánh giá kết quả quản trị nhân sự trong giai đoạn phục hồi sản xuất của doanh nghiệp:

 Chỉ tiêu 1: Chi phí cho lao động nhỏ nhất

Ý nghĩa: Khi nhân sự được tuyển dụng đủ số lượng, sắp xếp, bố trí hợp lý, không gây ra tình trạng người lao động ngồi không, biết cách sử dụng hết công suất và khả năng của người lao động sẽ tạo ra hiệu quả lao động cao nhất và chi phí cho lao động nhỏ nhất

Chi phí lao động nhỏ nhất không đồng nghĩa với việc cắt giảm tiền lương, thưởng của người lao động mà đi kèm với chính sách lương thưởng hợp lý và người lao động sẽ cống hiến hết mình vì công việc

 Chỉ tiêu 2: % doanh số tăng lên sau khi doanh nghiệp thực hiện các

phương án phục hồi

% doanh số tăng = (DS năm nay – DS năm trước)/DS năm trước x 100%

Ý nghĩa: Chỉ tiêu này đánh giá tỷ lệ tăng lên của doanh số hàng tiêu thụ được trong năm phục hồi so với năm suy thoái Chỉ tiêu này khá quan trọng đánh giá kết quả nỗ lực của bộ máy nhân sự (nhất là bộ phận bán hàng, marketing) khi đưa ra các phương án phục hồi sản xuất kinh doanh

 Chỉ tiêu 3: Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người

lao động và không có tình trạng dư thừa lao động

Ý nghĩa: Chỉ tiêu này thể hiện quá trình tuyển dụng, bố trí, sắp xếp lao động hợp lý, tạo công việc ổn định cho lao động, không để lao động bị ngắt quãng công việc, thu nhập đều đặn, công nhân sản xuất được tăng ca thường xuyên, không cần tuyển dụng thêm

 Chỉ tiêu 4: Tăng thu nhập của người lao động

% TNBQ tăng = (TNBQ năm nay – TNBQ năm trước)/TNBQ năm trước x 100%

Ý nghĩa: Chỉ tiêu này cho ta thấy so với năm trước khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn suy thoái thì năm nay, trong giai đoạn phục hồi, người lao động

đã có sự tăng lên về thu nhập, tỷ lệ này càng tăng càng thể hiện được hiệu quả kinh doanh trong giai đoạn phục hồi

 Chỉ tiêu 5: Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối

với doanh nghiệp

Ý nghĩa: Chỉ tiêu này cho biết được sự ổn định về mặt số lượng lao động trong giai đoạn phục hồi Tức là mặc dù doanh nghiệp đang gặp nhiều khó khăn

về tài chính cũng như thị trường đầu ra nhưng cán bộ công nhân vẫn gắn bó và cống hiến sức lực và trí tuệ cho sự phát triển chung của doanh nghiệp [13]

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự trong giai đoạn phục hồi sản xuất kinh doanh

1.5.1 Nhân tố bên trong

1.5.1.1 Môi trường bên trong

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự Mục tiêu của doanh nghiệp sẽ quyết định đến việc phân

bổ nhân lực sao cho phù hợp để thực hiện và đạt được mục tiêu đó

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

Văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất

và tinh thần của người lao động)

1.5.1.2 Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau

về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau

Bên cạnh đó, cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này tác động tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Ngoài ra, một trong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc

để được đãi ngộ xứng đáng Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

1.5.1.3 Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

1.5.2 Nhân tố bên ngoài

- Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng

lớn đến quản lý nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động nhân sự để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục

mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo và tuyển dụng lực lượng lao động mới Trong một số giai đoạn nền kinh tế gặp khó khăn, doanh nghiệp có thể cắt giảm nhân lực để giảm chi phí

- Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao

động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong Công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

- Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh

nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

- Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng

ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp

- Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý

nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý

nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

- Khách hàng: quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên

nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

- Đối thủ cạnh tranh: cũng là nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự Đó là

sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ [13]

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

TẠI PVTEX TRONG GIAI ĐOẠN PHỤC HỒI (2013 – 2017)

2.1 Khái quát về Công ty cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu Khí

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty

Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu khí

Tên tiếng Anh: Petrovietnam Petrochemical and Textile Fiber Joint Stock Company (PVTEX)

Địa chỉ: Lô CN5.5 A khu công nghiệp Đình Vũ - Phường Đông Hải 2 - Quận Hải An - Thành phố Hải Phòng

Tel: 031.3614615

Website: http://www.PVTEX-dv.vn; Email: PVTEX@PVTEX-dv.vn Tổng số Vốn điều lệ của PVTEX huy động từ các cổ đông tính đến thời điểm ngày 31/12/2017 là 2.165.110.000.000 đồng, cụ thể như sau:

Thông tin cơ bản về nhà máy sản xuất xơ sợi polyester:

1 Chủ đầu tư: Công ty cổ phần Hoá dầu và Xơ sợi Dầu khí

3 Địa điểm xây dựng: Lô CN 5.5A, Khu công nghiệp Đình Vũ, phường

Đông Hải 2, quận Hải An, thành phố Hải Phòng

7 Tổng mức đầu tư: 324,85 triệu Đôla Mỹ

8 Cơ cấu vốn: - Vốn chủ sở hữu: 100 triệu Đôla Mỹ

- Vốn vay: 224,85 triệu Đôla Mỹ

9 Nguyên liệu: - Purified Terephthalic Acid (PTA)

- Mono-Ethylen Glycol (MEG)

- Titanium Dioxide (TiO2)

- Phân xưởng trùng ngưng (polymerization)

- Phân xưởng sản xuất xơ ngắn (PSF)

- Phân xưởng kéo sợi filament (POY/DTY)

- Các phân xưởng phụ trợ, các hạng mục công trình chung khác trong phạm vi hàng rào nhà máy

- Hạng mục đường ống nhập nguyên liệu lỏng Mono Ethylene Glycol (MEG) từ cầu cảng của Khu công nghiệp Đình Vũ

13 Mốc dự án:

- Ngày ký Hợp đồng EPC: 14/5/2009

- Ngày khởi công: 18/5/2009

- Ngày bắt đầu thực hiện HĐ: 23/7/2009

- Ngày nghiệm thu sơ bộ (IA): 22/08/2011

Ngành nghề kinh doanh của Công ty:

Sản xuất, kinh doanh xơ sợi tổng hợp polyester, các sản phẩm hoá dầu khác và các dịch vụ kỹ thuật liên quan

Từ tháng 5/2007, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và Tập đoàn Dệt may Việt Nam đã thành lập Tổ công tác chung để triển khai công tác lập Dự án đầu tư xây dựng Nhà máy sản xuất xơ sợi Polyester Đình Vũ Tổ công tác chung đã tổ chức đấu thầu quốc tế và lựa chọn Công ty EPC-Industrial Engineering GmbH (Cộng hoà Liên bang Đức) là đơn vị trúng thầu lập dự án đầu tư xây dựng Nhà máy sản xuất xơ sợi Polyester Đình Vũ