Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu với nhiều phương pháp khác nhau như: phương pháp phân tích, phương pháp so sánh, phương pháp thống kê, phương pháp định tính…
CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
Khái quát về quản trị quan hệ khách hàng
1.1.1.Khái niệm quản trịquan hệkhách hàng
Khái niệm CRM (Quản lý quan hệ khách hàng) trong doanh nghiệp đã trở nên phổ biến từ nửa cuối thập kỷ 90 của thế kỷ 20 Tuy nhiên, đến nay, các nhà phân tích thị trường và nhà nghiên cứu vẫn chưa đạt được sự đồng thuận về định nghĩa chính xác nhất của CRM Dưới đây là một số khái niệm liên quan đến CRM.
Theo Philip Kotler, CRM ứng dụng công nghệ thông tin để thu thập và phân tích dữ liệu, từ đó tạo ra sự giao tiếp cá nhân hóa với khách hàng Việc này không chỉ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng, mà còn nâng cao giá trị lâu dài cho mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp.
Theo Kumar, CRM là một chiến lược nhằm lựa chọn khách hàng mà công ty có thể phục vụ, nhằm tối đa hóa lợi nhuận và tăng cường sự tương tác với khách hàng Mục tiêu chính của CRM là tối ưu hóa giá trị hiện tại và tương lai của khách hàng đối với công ty.
CRM được hiểu qua ba quan điểm chính: (1) tập trung vào yếu tố công nghệ, (2) chú trọng quy trình kinh doanh hoặc bán hàng, và (3) xem CRM như một chiến lược kinh doanh toàn diện.
CRM được coi là một giải pháp công nghệ hiệu quả, là hệ thống thông tin tổng hợp dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau Qua các phương pháp phân tích, CRM cung cấp báo cáo và bảng biểu chi tiết, giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về khách hàng, thị trường và các vấn đề quan trọng khác trong hoạt động kinh doanh.
Quan điểm coi CRM như một giải pháp quy trình kinh doanh hay bán hàng:
CRM được xem như một quy trình bán hàng trong hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000, giúp doanh nghiệp tiếp cận và thực hiện giao dịch với khách hàng Đây là quy trình trung tâm trong quản lý của các doanh nghiệp thương mại, nhằm tìm hiểu nhu cầu và hành vi của khách hàng để phát triển mối quan hệ thân thiết hơn Mặc dù có nhiều yếu tố công nghệ liên quan, CRM không chỉ đơn thuần là phần mềm quản lý mà còn là một quy trình cung cấp thông tin và phản hồi từ khách hàng.
Quan điểm coi CRM như một chiến lược kinh doanh là quan điểm toàn diện nhất, nhấn mạnh rằng CRM không chỉ là công cụ mà còn là một chiến lược nhằm tối ưu hóa lợi nhuận, doanh thu và sự hài lòng của khách hàng Theo định nghĩa của Gartner, CRM được hiểu là tập hợp các hoạt động chiến lược nhằm lựa chọn, thiết lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ lâu dài giữa doanh nghiệp và khách hàng, dựa trên việc thích ứng các quá trình tạo ra lợi ích cho cả hai bên.
Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về CRM, mục tiêu cốt lõi vẫn là chăm sóc và giữ chân khách hàng bằng cách cung cấp giá trị và sự hài lòng cao hơn cho họ.
Hầu hết các doanh nghiệp thường chỉ tập trung vào khách hàng bên ngoài, dẫn đến sự thất bại trong việc hiểu nhu cầu thực sự của họ và cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng Đã đến lúc doanh nghiệp cần thay đổi nhận thức về "khách hàng" trong CRM, không chỉ xem những người mua hàng hay đối tác ký hợp đồng là đối tượng cần quan tâm, mà còn phải chú trọng đến nhân viên trong nội bộ, những người cũng là khách hàng quan trọng mà doanh nghiệp cần chăm sóc đầu tiên.
Để ký kết nhiều hợp đồng hơn, hãy trò chuyện với nhân viên kinh doanh Để khách hàng có những đánh giá tích cực về sản phẩm, tổ chức khóa đào tạo cho đội ngũ bán hàng là rất cần thiết Để cải thiện hiệu quả công việc, việc kết nối các phòng ban trong doanh nghiệp là điều quan trọng.
Nguồn: Nguyễn Văn Dung, 2010, Quản lý Quan hệ khách hàng
Hinh 1.1: Mối quan hệ khép kín trong CRM
Bản chất của CRM nằm ở việc xây dựng và phát triển mối quan hệ Doanh nghiệp cần tạo ra những vòng tròn khép kín giữa chủ doanh nghiệp, nhân viên nội bộ và khách hàng bên ngoài để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Mục đích chính của CRM là gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách cung cấp dịch vụ tốt hơn, qua đó đánh bại đối thủ cạnh tranh CRM không chỉ cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn giúp giảm chi phí, lãng phí và số lượng than phiền từ khách hàng Hiệu quả của CRM cũng làm giảm căng thẳng cho nhân viên, từ đó nâng cao năng suất lao động Hệ thống CRM cung cấp thông tin thị trường kịp thời và tạo kênh giao tiếp trực tiếp với khách hàng, giúp doanh nghiệp thu thập ý kiến phản hồi quý giá Ngoài ra, CRM hỗ trợ giữ chân khách hàng trung thành, giảm tỷ lệ mất khách và thu hút khách hàng mới nhờ tăng mức độ hài lòng Nhìn chung, hoạt động CRM giúp cải thiện hiệu quả cung cấp dịch vụ và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Giúp nhà quản trị kiểm soát được hiệu quả của các quyết định marketing
Giúp bộ phận bán hàng rút ngắn chu kỳ bán hàng và cải thiện các chỉ số quan trọng như doanh thu trung bình mỗi nhân viên, giá trị trung bình đơn hàng và doanh thu trung bình mỗi khách hàng.
Giúp đội ngũ marketing tăng cường tỷ lệ phản hồi của khách hàng cho các chiến dịch, đồng thời giảm chi phí trong việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng và chuyển đổi họ thành khách hàng trung thành.
Bộ phận chăm sóc khách hàng có thể nâng cao năng suất phục vụ từng nhân viên, cải thiện mức độ hài lòng của khách hàng, đồng thời rút ngắn thời gian phản hồi và giải quyết yêu cầu Việc áp dụng quy trình phục vụ khách hàng mới không chỉ giúp giảm chi phí hoạt động mà còn tối ưu hóa hiệu quả làm việc.
Lợi ích của một chương trình CRM hiệu quả nhờ tạo nên hiệu quả và sự hợp tác, bao gồm:
- Giảm giá thành sản phẩm, bởi những sản phẩm giờ đây rất phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
- Tăng cường sự hài lòng của khách hàng, bởi đây chính là mục đích cuối cùng (thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng)
- Đảm bảo cho doanh nghiệp tập trung vào các mối quan hệ và hoạt động bên ngoài
- Số lượng khách hàng sẽ ngày càng gia tăng
- Nắm bắt cơ hội 1 cách tối đa (tăng chất lượng dịch vụ, các thông tin tham khảo,…)
- Hướng tới tăng cường các nguồn lực thị trường và nắm bắt được thông tin về các đối thủ cạnh tranh
- Quan tâm hơn tới các hoạt động chưa hiệu quả để cải tiến.
1.1.4 Các yêu cầu của hệ thống CRM 1.1.4.1 CRM hoạt động
Quy trình quản trị quan hệ khách hàng
Cơ sở dữ liệu đóng vai trò quan trọng trong việc khai thác thông tin thị trường mục tiêu, giúp phân đoạn tốt hơn thông qua phản ứng đa dạng của khách hàng Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa áp dụng Marketing cơ sở dữ liệu, một phương thức tiên tiến kết hợp công nghệ và phân tích để đáp ứng mong muốn của các nhóm mục tiêu Sự nhầm lẫn giữa danh sách khách hàng và cơ sở dữ liệu khách hàng vẫn phổ biến; danh sách chỉ là tập hợp đơn giản thông tin liên lạc, trong khi cơ sở dữ liệu Marketing chứa đựng thông tin chi tiết về nhân khẩu học, tâm lý và thói quen tiêu dùng của khách hàng Điều này tạo ra một nguồn dữ liệu tổ chức và đầy đủ, phục vụ cho các mục đích Marketing như xây dựng danh sách khách hàng, bán sản phẩm, và duy trì mối quan hệ với khách hàng.
Cơ sở dữ liệu hiệu quả giúp doanh nghiệp dự đoán nhu cầu đa dạng của khách hàng, nhận diện những khách hàng tiềm năng và gia tăng tỷ lệ khách hàng trung thành.
Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu
Việc xây dựng cơ sở dữ liệu Marketing yêu cầu đầu tư vào phần cứng, phần mềm, nhân sự và chi phí huấn luyện, nhằm tạo ra một hệ thống dễ sử dụng cho các nhóm Marketing khác nhau Mặc dù tốn thời gian và chi phí, nhưng một cơ sở dữ liệu hoạt động hiệu quả có thể nâng cao năng suất doanh nghiệp Ví dụ, hãng Polaroid đã thành công khi gửi thư tới khách hàng trước đây từ cơ sở dữ liệu của họ, giúp doanh số tăng gấp đôi và giảm 30% chi phí quảng cáo.
Những hoạt động mà doanh nghiệp cam đoan trong nhận dạng khách hàng:
Để xác định khách hàng, cần thu thập thông tin quan trọng như tên, địa chỉ, số điện thoại và số tài khoản ngân hàng Việc sắp xếp và liên kết thông tin này là rất cần thiết, nhằm đảm bảo rằng khi một khách hàng được nhận diện, tất cả các giao dịch và tương tác với họ đều được ghi nhận tại mọi điểm tiếp xúc, trong các đơn vị hoạt động khác nhau và tất cả các chi nhánh.
Tích hợp các đặc điểm nhận dạng vào hệ thống thông tin doanh nghiệp giúp nhận diện khách hàng tại mọi điểm tiếp xúc Việc lưu trữ và cập nhật thông tin nhận dạng của từng khách hàng trong một hoặc nhiều cơ sở dữ liệu là rất quan trọng Thông tin khách hàng, bao gồm dữ liệu nhận dạng, cần được thường xuyên xem xét và cập nhật để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
Phân tích sự khác biệt giữa các khách hàng giúp nhận diện nhu cầu và hành vi tương lai của họ dựa trên thông tin thu thập được Để thành công, cần tạo sự sẵn sàng cho nhân viên và các bộ phận chức năng trong việc tiếp cận khách hàng Việc lưu trữ thông tin nhận dạng khách hàng một cách dễ tiếp cận là rất quan trọng Đồng thời, cần đảm bảo an toàn thông tin để ngăn chặn việc sử dụng trái phép, vì thông tin khách hàng rất nhạy cảm, có tính cạnh tranh và ảnh hưởng đến quyền riêng tư của họ.
Xây dựng mối quan hệ khách hàng riêng biệt yêu cầu doanh nghiệp phải ra quyết định và thực hiện các hành động dựa trên thông tin cá nhân hóa từng khách hàng Để hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng, doanh nghiệp cần đa dạng hóa các hình thức thu thập thông tin như E-mail, Fax, Internet, Web và điện thoại trực tiếp Đồng thời, tăng cường quảng cáo để nêu bật lợi ích khi khách hàng giao dịch với doanh nghiệp Tất cả nhân viên cần được quán triệt tinh thần thu thập thông tin khách hàng, giúp họ chủ động khuyến khích khách trở thành hội viên Doanh nghiệp cũng cần đầu tư vào hệ thống lưu trữ để đáp ứng nhu cầu gia tăng khách hàng trong tương lai và nâng cao quyền lợi cho hội viên nhằm thu hút và giữ chân khách hàng.
Thông tin khách hàng được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau và cần được tập trung tại trung tâm điện toán của chi nhánh Trong trường hợp có sai sót, doanh nghiệp phải liên lạc với khách hàng để xác minh Sau khi hoàn tất việc thu thập, thông tin sẽ được truy cập qua hệ thống cung cấp dữ liệu nội bộ, giúp theo dõi hoạt động giao dịch của khách hàng với doanh nghiệp.
- Căn cứ vào nguồn lợi khách hàng đem lại cho doanh nghiệp để tiến hành phân loại:
Khách hàng siêu cấp là những khách hàng hiện hữu, tức là những người đã có mối quan hệ với doanh nghiệp trên một năm hoặc đã từng thực hiện giao dịch Theo tiêu chí lợi nhuận, những khách hàng đóng góp hơn 1% lợi nhuận cho doanh nghiệp sẽ được phân loại là khách hàng siêu cấp.
Khách hàng lớn, chiếm dưới 4% tổng số khách hàng hiện có, có tiềm năng mang lại giá trị lớn cho doanh nghiệp Mặc dù số lượng khách hàng lớn và siêu cấp không nhiều bằng khách hàng vừa và nhỏ, nhưng giá trị của họ có thể được thực hiện trong tương lai Do đó, nhân viên phục vụ khách hàng cần có tầm nhìn xa để nhận diện những khách hàng này, và doanh nghiệp cũng cần kiên nhẫn để phát triển mối quan hệ hợp tác lâu dài.
Khách hàng vừa chiếm 15% trong tổng số khách hàng hiện có, tuy không mang lại lợi nhuận cao như khách hàng lớn, nhưng họ lại đóng góp giá trị thực sự đáng kể cho doanh nghiệp.
- Phân loại khách hàng theo khu vực theo lượng bán hàng.
Khách hàng nhỏ chiếm 80% trong số khách hàng hiện tại, nhưng giá trị mà họ mang lại cho doanh nghiệp rất hạn chế Mặc dù số lượng khách hàng này lớn và có tính lưu động cao, nhưng lợi nhuận tiềm ẩn từ họ lại rất nhỏ Đối với các doanh nghiệp lớn, nhóm khách hàng này không được xem trọng và thường chỉ được coi là khách hàng bình thường, không có giá trị đáng kể trong tương lai.
Khách hàng phi tích cực là những người đã từng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp trong quá khứ nhưng không tạo ra doanh thu trong vòng một năm gần đây Tuy nhiên, họ vẫn có tiềm năng trở thành khách hàng trong tương lai của doanh nghiệp.
Khách hàng tiềm năng là những người chưa từng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp, nhưng đã có sự tiếp xúc ban đầu và bày tỏ nhu cầu về hàng hóa của doanh nghiệp Ví dụ, những khách hàng đã hỏi về giá cả và thông tin liên quan đến sản phẩm của doanh nghiệp.
- Phân loại khách hàng căn cứ vào tiêu chuẩn tính chất khác nhau của khách hàng:
+ Khách hàng là doanh nghiệp và khách hàng là cá nhân + Khách hàng là doanh nghiệp mô hình lớn, vừa và nhỏ.
Khách hàng của chúng tôi bao gồm các doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ và các cơ quan quản lý Nhà nước ở cả cấp trung ương và địa phương Việc phân loại khách hàng dựa trên tiêu chuẩn cụ thể nhằm đáp ứng nhu cầu quản lý thông tin khác nhau, giúp công ty đưa ra quyết định phù hợp để thỏa mãn nhu cầu đa dạng của từng doanh nghiệp.
- Phân loại khách hàng theo khu vực sở tại:
+ Căn cứ vào khu vực sở tại có thể chia thành: khách hàng bản địa, khách hàng ngoại tỉnh và khách hàng quốc tế…
+ Căn cứ vào vùng trực thuộc có thể chia thành khách hàng thành phố, khách hàng thị trấn và khách hàng nông thôn.
- Phân loại khách hàng theo mối quan hệ của khách hàng với công ty:
+ Khách hàng trung thành: Là khách hàng trung thành với sản phẩm của công ty nhưng khả năng bán hàng không lớn.
+ Khách hàng tăng trưởng mạnh: Là KH có khả năng bán hàng lớn.
+ Khách hàng không có tiềm năng: Là những khách hàng vốn có của công ty nhưng bán hàng chậm và không thấy sự phát triển trong tương lai.
+ Khách hàng cần quan tâm và chăm sóc:
- Căn cứ vào tình hình giao dịch của doanh nghiệp với khách hàng có thể chia khách hàng thành các loại:
+ Khách hàng trung thành + Khách hàng tăng trưởng mạnh + Khách hàng không có tiềm năng + Khách hàng cần quan tâm và chăm sóc
Đánh giá hệ thống CRM
Đánh giá CRM là cần thiết để doanh nghiệp điều chỉnh các hoạt động không hiệu quả trong hệ thống này Mỗi doanh nghiệp cần phát triển hệ thống đánh giá riêng để đảm bảo tính phù hợp Hiệu quả của CRM được xem là yếu tố quan trọng nhất, phản ánh qua hai khía cạnh: đầu tiên, là hiệu quả mà CRM mang lại cho hoạt động kinh doanh; thứ hai, là việc đánh giá tình trạng hiện tại và xu hướng tương lai, từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh và ra quyết định kịp thời.
Để đạt được mục tiêu kinh doanh, việc đánh giá và kiểm tra giá trị cá biệt hóa cho khách hàng là rất cần thiết Quản trị quan hệ khách hàng cần tập trung vào việc kiểm soát và đánh giá các hoạt động nội bộ của doanh nghiệp cũng như các tương tác với khách hàng, từ đó phát hiện và điều chỉnh những vấn đề phát sinh.
+ Giá trị đạt được từ khách hàng.
+ Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu đề ra.
+ Khoảng thời gian từ thu nhận, xử lý thông tin đến khi ra quyết định thực hiện.
+ Tỷ lệ trao đổi, sử dụng thông tin về khách hàng đối với các bộ phận có liên quan.
+ Tỷ lệ thu nhận khách hàng.
+ Tỷ lệ bán hàng cho cùng một đối tượng.
+ Khả năng tiếp nhận thông tin khách hàng.
+ Tỷ lệ chuyển từ quan tâm sang mua sản phẩm.
+ Mức độ tin cậy của khách hàng đối với doanh nghiệp: Thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ
+ Tỷ lệ thay đổi các thành phần của sản phẩm theo yêu cầu KH.
+ Tỷ lệ không hài lòng của khách hàng đã sử dụng sản phẩm (theo tổng số khách hàng).
Nguồn: Nguyễn Văn Dung, 2010, Quản lý Quan hệ khách hàng
Các nhân tố tác động đến CRM
Công nghệ bùng nổ, đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin, đã tạo ra nhiều thay đổi đáng kể trong môi trường kinh doanh của các tổ chức Sự gia tăng các kênh marketing và sự thay đổi trong hành vi mua sắm của khách hàng đã diễn ra, đồng thời nâng cao khả năng quản lý thông tin và dữ liệu cho tổ chức Công nghệ CRM cho phép khai thác sức mạnh của cơ sở dữ liệu và kỹ thuật khai thác dữ liệu, cùng với các công nghệ tương tác như internet, giúp thu thập và lưu trữ một lượng lớn dữ liệu khách hàng Qua đó, tổ chức có thể tích lũy kiến thức về khách hàng và chia sẻ những hiểu biết quý giá này trong nội bộ.
CRM không chỉ giúp tự động hoá quá trình tương tác với khách hàng, mà còn cải thiện hiệu quả trong bán hàng, dịch vụ hỗ trợ và hoạt động marketing Sự tự động hoá này cho phép tổ chức đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng, từ đó tái cấu trúc quy trình kinh doanh một cách hiệu quả.
Việc ứng dụng công nghệ hiệu quả giúp tổ chức đáp ứng mong đợi của khách hàng bằng cách cung cấp sản phẩm và dịch vụ tùy biến theo nhu cầu Các dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ cá nhân hóa dựa trên hồ sơ khách hàng cũng được cải thiện, giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận thông tin về sản phẩm, dịch vụ và chương trình khuyến mãi Từ góc độ tổ chức, công nghệ giúp nhận diện mối quan hệ khách hàng giá trị, trang bị thông tin cần thiết cho nhân viên để nâng cao hiệu quả mua bán và phục vụ Công nghệ CRM không chỉ hợp nhất tổ chức mà còn tạo ra môi trường chia sẻ hiểu biết về khách hàng, tập trung vào việc phục vụ những khách hàng tốt nhất.
Công nghệ hỗ trợ con người trong quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM) nhưng không thể thay thế hoàn toàn vai trò của con người Việc đánh giá quá cao hoặc quá thấp công nghệ trong chiến lược CRM có thể gây bất lợi cho tổ chức Để đạt được thành công trong chiến lược CRM, tổ chức không chỉ nên tập trung vào phần mềm mà còn cần đầu tư vào công nghệ phù hợp nhằm cải tiến quy trình và thiết lập cơ sở dữ liệu tối ưu cho nhân viên Quan trọng là công nghệ phải dễ sử dụng để người dùng không gặp khó khăn trong quá trình vận hành.
Con người là yếu tố thiết yếu trong mỗi tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng doanh nghiệp và quản lý mối quan hệ với khách hàng Để duy trì lòng trung thành của cả khách hàng lẫn nhân viên giỏi, doanh nghiệp cần công nhận và khen thưởng những thành tích của nhân viên trong việc thu hút và giữ chân khách hàng có giá trị.
Văn hóa doanh nghiệp bao gồm những giá trị và niềm tin giúp cá nhân hiểu rõ khách hàng và lẫn nhau, tạo ra một khuôn mẫu hành vi chung Đây là yếu tố quan trọng nhất trong việc thực hiện chiến lược quản trị quan hệ khách hàng Sự thay đổi trong cách tiếp cận khách hàng toàn tổ chức là điều cần thiết, và định hướng khách hàng chính là một kiểu văn hóa tổ chức, giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Hơn nữa, văn hóa còn là yếu tố quyết định chất lượng giao dịch.
DN và yếu tố tạo nên sự hiểu biết về khách hàng.
Ngân sách đóng một vai trò không nhỏ trong công tác đào tạo và quản lí CRM.
Chi phí cho phần mềm CRM không hề rẻ, và việc lựa chọn không kỹ lưỡng cùng với chiến lược phát triển không hợp lý có thể dẫn đến tổn thất lớn cho doanh nghiệp Chi phí ban đầu chỉ chiếm khoảng 30% tổng chi phí, trong khi 70% còn lại dành cho việc tùy chỉnh hệ thống, tích hợp với các ứng dụng khác, duy trì, triển khai, đào tạo và nâng cấp hệ thống CRM.
Chiến lược CRM đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng cho các chương trình và hoạt động quản lý quan hệ khách hàng của doanh nghiệp Để lựa chọn chiến lược phù hợp, doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố như nhu cầu khách hàng, xu hướng thị trường và khả năng nội bộ Việc áp dụng chiến lược CRM hiệu quả sẽ giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tăng cường mối quan hệ lâu dài với họ.
Để xây dựng chiến lược CRM hiệu quả, doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố cốt lõi và lựa chọn kiểu chiến lược phù hợp với điều kiện kinh doanh cụ thể Nhà quản trị cần nắm vững kỹ năng tổ chức và huy động sự tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp để thực hiện quá trình này.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG TẠI CHI NHÁNH HÓA DẦU ĐÀ NẴNG
Khái quát về Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của chi nhánh Đầu năm 1990, để tiến hành hoạt động kinh doanh dầu mỡ nhờn tại thị trường Việt Nam, Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam (TCT XD VN) – hiện nay là Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam quyết định thành lập Phòng Kinh doanh Dầu nhờn; ngành kinh doanh dầu mỡ nhờn của TCT XD VN chính thức ra đời và bước vào chuyên môn hóa, nhiệm vụ khởi đầu là kinh doanh dầu mỡ nhờn mang thương hiệu Castrol BP.
Các công ty xăng dầu lớn thuộc Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam (TCT XD VN) bao gồm Công ty Xăng dầu Khu vực I, Công ty Xăng dầu Khu vực II và Công ty Xăng dầu Khu vực III.
XD Khu vực V đã thành lập Phòng Kinh doanh Dầu nhờn (Phòng KD DN)
Ngày 09/06/1994, TCT XD VN thành lập Công ty Dầu nhờn, đánh dấu bước đầu tiên trong việc phát triển doanh nghiệp kinh doanh dầu mỡ nhờn 100% vốn nhà nước, tạo dựng thương hiệu Petrolimex Để xây dựng hệ thống kinh doanh toàn quốc, các Phòng Kinh doanh Dầu nhờn tại các Công ty Xăng dầu khu vực đã được tách ra và nâng cấp thành các Chi nhánh hạch toán kế toán phụ thuộc Công ty Dầu nhờn.
Chi nhánh Dầu nhờn Đà Nẵng hiện nay là Chi nhánh Hoá Dầu Đà Nẵng thuộc Tổng Công ty Hoá Dầu Petrolimex – CTCP Chi nhánh này được tách ra từ Phòng KD DN của Công ty XD Khu vực V.
Chi nhánh Dầu nhờn Đà Nẵng được thành lập vào ngày 16/08/1994 theo quyết định số 162/TM/TCCB của Bộ trưởng Bộ Thương Mại, với phạm vi hoạt động trải dài trên 14 tỉnh, bao gồm 8 tỉnh miền Trung từ Quảng Bình đến Ninh Thuận và 4 tỉnh Tây Nguyên từ Kon Tum đến Đắk Nông Văn phòng Chi nhánh đặt tại tầng trệt của toà nhà Văn phòng Công ty XD Khu vực V, hướng ra bờ sông Hàn, và chuyên kinh doanh duy nhất trong lĩnh vực dầu mỡ nhờn.
Hinh 2.1 Ban lãnh đạo của Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng qua các thời kỳ
Vào năm 1997 và 1998, Chi nhánh Dầu nhờn Đà Nẵng đã phát triển kinh doanh thêm mặt hàng nhựa đường và hóa chất Petrolimex theo chủ trương của TCT XD Việt Nam Để phù hợp với lĩnh vực kinh doanh mở rộng, từ ngày 14/10/1998, Công ty Dầu Nhờn đã được đổi tên thành Công ty Hoá Dầu Petrolimex, và các Chi nhánh Dầu Nhờn cũng được đổi tên thành Chi nhánh Hoá Dầu, trong đó Chi nhánh Dầu Nhờn Đà Nẵng trở thành Chi nhánh Hoá Dầu Đà Nẵng.
Công ty Hoá dầu Petrolimex được cổ phần hóa theo quyết định số 1801/2003/QĐ/BTM ngày 23/12/2003 của Bộ Thương mại, thực hiện chủ trương cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước Ngày 31/12/2003, Công ty tổ chức Đại hội đồng cổ đông, chính thức thành lập Công ty CP Hóa dầu Petrolimex (PLC) Từ ngày 01/03/2004, PLC hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, với Chi nhánh Hoá dầu Đà Nẵng trở thành đơn vị trực thuộc, chuyên kinh doanh mặt hàng dầu nhờn.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức Chi nhánh:
2.1.3 Sản phẩm và thị trường
Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng, thuộc Tổng công ty Hóa Dầu Petrolimex, là một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm hóa dầu Doanh nghiệp chuyên cung cấp các sản phẩm như dầu nhờn, nhựa đường và hóa chất, góp phần quan trọng vào sự phát triển của ngành công nghiệp hóa dầu tại Việt Nam.
BỘ PHẬN KHO trúc hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, Tổng công ty đã phát triển mạnh mẽ trên ba ngành hàng chủ chốt Với các lĩnh vực chuyên sâu, đơn vị này trở thành những người tiên phong trong công nghệ, hạ tầng và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới trên thị trường.
Bảng 2.1 Danh mục sản phẩm Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng Stt Nhóm sản phẩm Số chủng loại
3 Dầu mỡ nhờn Hàng Hải 98
Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng chuyên kinh doanh sản phẩm Dầu mỡ nhờn với cơ cấu sản phẩm đa dạng, được phân loại thành nhiều nhóm chính Để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, chi nhánh đã sản xuất và phân phối nhiều loại dầu nhờn, bao gồm cả thương hiệu nội bộ và các thương hiệu bên ngoài.
Sự xuất hiện của hơn 200 thương hiệu dầu mỡ trên thị trường đã tạo ra một cuộc cạnh tranh khốc liệt trong ngành Tại khu vực do chi nhánh phụ trách, sản lượng tiêu thụ ở mỗi địa phương cũng có sự khác biệt đáng kể.
Bảng 2.2 Sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Chi nhánh hóa dầu Đà
Nẵng tại các tỉnh miền Trung năm 2021
Stt Tên khu vực Sản lượng (kg) Cơ cấu
Năm 2021, Đắk Lắk, Khánh Hòa và Thừa Thiên Huế dẫn đầu về sản lượng tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh, trong khi Phú Yên, Ninh Thuận và KomTum ghi nhận mức tiêu thụ thấp nhất trong toàn bộ thị trường của chi nhánh.
Để khai thác hiệu quả các thị trường, chi nhánh cần tiến hành nghiên cứu thị trường và chăm sóc khách hàng Đồng thời, tăng cường quản trị quan hệ khách hàng sẽ giúp nắm bắt chính xác nhu cầu của khách hàng, từ đó thu hút họ lựa chọn sản phẩm của chi nhánh.
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh giai đoạn 2017-2021
Trong bối cảnh đại dịch COVID-19 đã ảnh hưởng sâu sắc đến nền kinh tế toàn cầu và trong nước, Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng đã nỗ lực vượt bậc để duy trì hoạt động kinh doanh Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh trong giai đoạn 2017-2021 cho thấy những thành tựu đáng kể, được thể hiện qua các chỉ tiêu trong Bảng 2.3.
Bảng 2.3 Kết quả kinh doanh của chi nhánh giai đoạn 2017-2021 ĐVT: triệu đồng
Chỉ tiêu 2017 2018 2019 2020 2021 Tốc độ tăng BQ (%)
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 277.555 283.693 291.987 274.283 302.478 2,17
Trong đó: Doanh thu nội bộ 870 1.699 967 1.666 2.187 25,90
Trong đó: Giá vốn hàng bán 237.610 225.098 234.973 216.606 241.211 0,38
3.Lợi nhuận trước thuế 6.587 21.497 18.431 17.614 18.598 29,62 4.Thuế thu nhập doanh nghiệp 1.318 4.299 3.686 3.684 3.719 29,62
5.Lợi nhuận sau thuế 5.271 17.198 14.745 13.930 14.878 29,62 6.Tỷ suất lợi nhuận (%) 1,90 6,06 5,05 5,08 4,92 26,86 7.Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí (%) 1,94 6,54 5,37 5,41 5,22 28,12
Theo bảng 2.3, hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh đã phát triển ổn định, mặc dù gặp một số khó khăn Cụ thể, doanh thu trung bình giai đoạn 2017-2021 tăng trưởng đạt 2,17% mỗi năm, trong khi lợi nhuận sau thuế bình quân đạt mức cao 29,62% mỗi năm.
Thực trạng áp dụng CRM tại Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng
2.2.1 Mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng của Chi nhánh
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) giúp doanh nghiệp tối ưu hóa kết nối với khách hàng, giảm chi phí và tăng doanh thu thông qua việc chăm sóc khách hàng hiện tại Nhờ vào CRM, doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về nhu cầu của khách hàng, từ đó đưa ra các giải pháp hiệu quả để đáp ứng mong muốn của họ.
Khi nắm vững thông tin về khách hàng, nhà quản lý có thể xây dựng chiến lược và quy trình làm việc hiệu quả hơn cho doanh nghiệp.
Lãnh đạo Chi nhánh nhận thức rõ tầm quan trọng của quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và đã xác định những mục tiêu cụ thể cho hoạt động này nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và phục vụ khách hàng.
Sử dụng CRM như một công cụ kiểm soát thị trường Miền Trung và Tây Nguyên giúp chiếm lĩnh và làm chủ thị phần hóa dầu ở thị trường này.
Sử dụng công cụ CRM một cách hiệu quả giúp phân loại khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu, từ đó đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Sử dụng công cụ CRM giúp thu thập thông tin khách hàng nhanh chóng, từ đó dự đoán chính xác nhu cầu tiêu thụ Điều này không chỉ giảm thiểu khiếu nại về sản phẩm mà còn cho phép giải quyết các vấn đề một cách nhanh chóng, tạo dựng niềm tin và sự tín nhiệm từ khách hàng, thu hút ngày càng nhiều khách hàng trung thành.
Công cụ CRM hỗ trợ chi nhánh trong việc truyền tải thông tin, thông điệp và thông báo đến khách hàng một cách nhanh chóng và rộng rãi, dựa trên dữ liệu khách hàng mà công cụ này thu thập được.
Công cụ CRM là giải pháp hiệu quả để nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, từ đó gia tăng sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng này không chỉ giúp duy trì lượng khách hàng hiện tại mà còn thu hút khách hàng mới thông qua dịch vụ tốt hơn và sự truyền miệng tích cực từ khách hàng cũ.
2.2.2 Thu thập dữ liệu khách hàng
Thu thập dữ liệu khách hàng là một yếu tố quan trọng trong quản trị quan hệ khách hàng Tại Chi nhánh hóa dầu Đà Nẵng thuộc Tổng công ty hóa dầu Petrolimex, quy trình này được thực hiện thông qua các bước cụ thể.
Bước 1: Thu thập thông tin
Có hai phương pháp chính để thu thập thông tin khách hàng: trực tiếp và gián tiếp Chi nhánh hóa dầu Đà Nẵng thuộc Tổng công ty hóa dầu Petrolimex áp dụng cả hai phương pháp này thông qua các cách thức cụ thể.
Cách tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cho phép nhân viên kinh doanh thu thập thông tin qua phỏng vấn hoặc phát phiếu khảo sát Phương pháp này mang lại lợi ích về tốc độ và độ chính xác của thông tin Tuy nhiên, nhược điểm là nguồn nhân lực có hạn và chi phí thu thập thông tin tương đối cao.
Để thu thập thông tin khách hàng, chi nhánh sử dụng các phương tiện kỹ thuật như điện thoại, Email và Fax Các phương tiện này giúp việc lấy thông tin trở nên nhanh chóng và hiệu quả hơn.
Lấy thông tin từ khiếu nại của khách hàng là một phương pháp quan trọng giúp chi nhánh hiểu rõ hơn về giá trị sản phẩm và dịch vụ mà mình cung cấp Những khiếu nại này cung cấp cái nhìn sâu sắc, cho phép chi nhánh điều chỉnh và cải thiện dịch vụ để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Bước 2: Ghi nhận thông tin
Sau khi thu thập thông tin từ nhiều kênh, dữ liệu về khách hàng đại lý được chi nhánh quản lý chủ yếu qua các phần mềm cơ bản như Excel và Word, bao gồm các thông tin như tên đại lý, địa điểm, số điện thoại, fax, mã số thuế, sản lượng mua, chính sách marketing và tình trạng thanh toán Tuy nhiên, phương pháp quản lý thông tin này quá thô sơ, dẫn đến khó khăn trong việc quản lý và truy vấn thông tin khách hàng Luận văn sẽ mô tả chi tiết các thông tin khách hàng mà chi nhánh đã thu thập.
Bảng 2.5 Mẫu thông tin khách hàng của Chi nhánh
Thông tin khách hàng bao gồm các dữ liệu do khách hàng cung cấp hoặc yêu cầu từ chi nhánh trong lần giao dịch đầu tiên, như tên khách hàng (cá nhân hoặc đại lý), địa chỉ, số điện thoại, số Fax, Email, tình hình tài chính, mặt hàng và ngành nghề kinh doanh Những thông tin này giúp tạo ra sự hiểu biết lẫn nhau giữa các bên.
Sau khi thu thập thông tin từ mẫu, phòng kinh doanh sẽ nhập dữ liệu vào Excel để quản lý khách hàng Các thông tin bao gồm tên khách hàng, mã khách hàng, địa chỉ email, số điện thoại/Fax, ngày sinh (nếu có), hình ảnh (nếu có), và mã khách hàng theo ký hiệu riêng Dữ liệu này được lưu trữ dưới dạng “Bảng T-Khách hàng”.
Hinh 2.2 Bảng dữ liệu truy xuất thông tin khách hàng
Kiểm soát đánh giá hiệu quả CRM
2.3.1 Kiểm soát và điều chỉnh CRM chi nhánh
Ngành hóa dầu là một lĩnh vực đặc thù với sản phẩm và hình thức kinh doanh riêng biệt, đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế phát triển Tại Việt Nam, ngành hóa dầu gặp khó khăn về tính cạnh tranh và số lượng doanh nghiệp cung cấp hạn chế, dẫn đến việc kiểm soát và điều chỉnh CRM chưa được chú trọng Gần đây, Chi nhánh hóa dầu Đà Nẵng đã bắt đầu quan tâm hơn đến khách hàng cũ và nỗ lực tìm kiếm khách hàng mới, cho thấy sự chuyển biến tích cực trong chiến lược kinh doanh.
Bảng 2.11 Quy mô khách hàng của Chi nhánh giai đoạn 2017-2021
Tiêu chí Năm Tốc độ tăng BQ
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là yếu tố quan trọng giúp kết nối và duy trì mối quan hệ với khách hàng, từ đó tạo ra sự trung thành Tuy nhiên, Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng hiện chưa kiểm soát hiệu quả quá trình này, dẫn đến việc ít chăm sóc và quan tâm đến cảm nhận của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ Hơn nữa, chi nhánh chưa có bộ phận chuyên trách để đánh giá hiệu quả của quản trị quan hệ khách hàng, cũng như chưa khai thác tốt tiềm năng khách hàng, gây khó khăn trong việc xây dựng các chính sách CRM phù hợp.
Mặc dù quy mô khách hàng của Chi nhánh đang gia tăng, nhưng tốc độ tăng khách hàng mới chỉ đạt 2,02%, trong khi số lượng khách hàng cũ tăng trung bình 13,8% mỗi năm Nguyên nhân chủ yếu là do nhiều khách hàng cũ đã rời đi trong quá khứ và sau đó quay lại với chi nhánh Với đặc thù ngành hàng và số lượng đối thủ cạnh tranh không nhiều, việc khách hàng cũ quay lại diễn ra thường xuyên Tuy nhiên, tốc độ tăng khách hàng mới thấp cho thấy chi nhánh chưa thu hút được khách hàng tiềm năng.
Phân tích môi trường bên trong của Chi nhánh là cần thiết để đánh giá thực lực và năng lực quản trị quan hệ khách hàng Các yếu tố như chiến lược phát triển, nguồn nhân lực, tài chính, năng lực kinh doanh và công nghệ tạo nên năng lực cốt lõi của Chi nhánh Thông qua việc đánh giá những yếu tố này, Chi nhánh có thể xác định vị thế và năng lực thực sự của mình, từ đó đề ra mục tiêu và giải pháp cụ thể nhằm phát triển hoạt động quan hệ khách hàng, góp phần khẳng định vị thế mới trong tương lai.
2.3.2.1 Chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh
Chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao năng lực nội tại của Chi nhánh, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của nguồn nhân lực là cơ sở để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, từ đó cải thiện khả năng quản trị quan hệ khách hàng của Chi nhánh.
Nguồn nhân lực của Chi nhánh trong giai đoạn này ổn định, không có biến động lớn Điều này chứng tỏ rằng nhân sự của Chi nhánh đã đáp ứng tốt nhu cầu lao động hàng năm.
Tuy nhiên, để phân tích sâu thêm chất lượng của nguồn nhân lực Chi nhánh, chúng ta xem kết cấu nhân lực ở hình 2.3 Đơn vị tính: Người
Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính
Hinh 2.3 Cơ cấu trinh độ nhân lực Chi nhánh giai đoạn 2017-2021
Kinh tế xã hội phát triển kéo theo nhu cầu về cơ sở hạ tầng và nhiên liệu tăng cao, dẫn đến sự gia tăng tiêu thụ sản phẩm dịch vụ từ Chi nhánh hóa dầu Đà Nẵng Tuy nhiên, sự cạnh tranh từ nhiều đối thủ trên thị trường đặt ra thách thức cho chi nhánh Để phát triển bền vững, việc cung ứng sản phẩm dịch vụ tốt nhất và giữ chân khách hàng là rất cần thiết Yếu tố lao động đóng vai trò quan trọng trong chất lượng sản phẩm dịch vụ, với phần lớn lao động tại chi nhánh có trình độ Đại học, nhưng vẫn còn nhiều lao động chưa qua đào tạo Số lượng lao động chưa có trình độ cao và làm việc ở các vị trí như lái xe, bốc hàng cho thấy chất lượng lao động của chi nhánh cần được cải thiện để đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường.
2.3.2.2 Năng lực tài chính của Chi nhánh
Tài chính đóng vai trò quan trọng như "mạch máu" của doanh nghiệp, giúp duy trì hoạt động liên tục và ổn định Doanh nghiệp cần vốn ngắn hạn và dài hạn để phục vụ cho các hoạt động thường xuyên, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công hay thất bại trong kinh doanh.
Đánh giá năng lực tài chính của chi nhánh là cần thiết để hiểu rõ hơn về khả năng nội tại của nó, từ đó có kế hoạch phân bổ tài chính hiệu quả cho hoạt động quản trị quan hệ khách hàng Để thể hiện tình hình tài chính của chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng trong giai đoạn 2017-2021, chúng ta sẽ tiến hành phân tích bảng 2.12.
Bảng 2.12 Tông hợp tinh hinh tài chính của Chi nhánh giai đoạn 2017-2021
TÀI SẢN Thuyết minh/ ĐVT 2017 2018 2019 2020 2021 I.Tài sản ngắn hạn (A) Tr.đ 21253 19072 17016 17260 21550
1.Tiền và các khoản tương đương tiền Tr.đ 9012 6856 4902 5026 3892
2 Các khoản phải thu ngắn hạn Tr.đ 6085 7495 8136 4973 6068
4 Tài sản ngắn hạn khác Tr.đ 0 188 0 0 42
II.Tài sản dài hạn (B) Tr.đ 2128 2127 1869 2784 3689
1 Các khoản phải thu dài hạn Tr.đ 0 0 0 0 0
TÀI SẢN Thuyết minh/ ĐVT 2017 2018 2019 2020 2021
2 Tài sản cố định Tr.đ 2128 1862 1626 2606 3469
3.Tài sản dài hạn khác Tr.đ 0 265 243 177 219
III.Nợ phải trả ( C) Tr.đ 18111 4002 4141 6114 10362
IV.Vốn chủ sở hữu (D) Tr.đ 5270 17197 14745 13930 14878
VI.Khả năng thanh toán ngắn hạn
Hệ số khả năng thanh toán hiện hành Lần 1,17 4,77 4,11 2,82 2,08
Hệ số khả năng thanh toán nhanh Lần 0,83 3,63 3,15 1,64 0,97
Hệ số khả năng thanh toán tức thời Lần 0,50 1,71 1,18 0,82 0,38
VII.Cơ cấu nguồn vốn
Tỷ lệ vốn cố định % 9,10 8,78 8,61 13,00 13,74
Tỷ lệ vốn lưu động % 13,44 71,09 68,17 55,61 44,32
Tỷ số nợ trên VCSH % 22,54 81,12 78,07 69,50 58,95
VIII.Hiệu suất sử dụng vốn
Hiệu suất sử dụng toàn bộ vốn Lần 11,87 13,38 15,46 13,68 11,98 Hiệu suất sử dụng vốn cố định Lần 130,43 152,36 179,57 105,25 87,19 Hiệu suất sử dụng vốn lưu động Lần 88,34 18,83 22,68 24,61 27,04
Nhìn vào bảng 2.12 ta thấy: a) Về khả năng thanh toán
Khả năng thanh toán hiện hành của Chi nhánh đã có nhiều biến động trong giai đoạn từ 2018 đến 2021 Cụ thể, chỉ số này tăng mạnh từ 1,17 lần năm 2017 lên 4,77 lần năm 2018, nhưng sau đó liên tục giảm trong các năm 2019 (4,11 lần), 2020 (2,82 lần) và đến năm 2021 chỉ còn 2,08 lần Nguyên nhân chính của sự giảm sút này là do nợ phải trả cho người bán, thuế và các khoản phải nộp cho nhà nước, cũng như nợ phải trả ngắn hạn nội bộ tăng đột biến Mặc dù vậy, hệ số khả năng thanh toán hiện hành của chi nhánh vẫn khá cao, luôn lớn hơn 2 từ năm 2018 đến 2021, cho thấy khả năng tự chủ tài chính tốt Tuy nhiên, nhược điểm của chỉ số cao này là hiệu quả sử dụng vốn có thể không cao và đòn bẩy tài chính thấp, dẫn đến khó khăn trong việc đạt được bước tăng trưởng vượt bậc.
Khả năng thanh toán nhanh của Chi nhánh đã trải qua nhiều biến động, từ 0,83 lần vào năm 2017 tăng vọt lên 3,63 lần vào năm 2018, nhưng sau đó liên tục giảm xuống còn 0,97 lần vào năm 2021 Sự biến động này chủ yếu do ảnh hưởng của dịch bệnh COVID-19, khiến hàng tồn kho tăng cao và gây khó khăn trong việc tiêu thụ hàng hóa Mặc dù hệ số thanh toán nhanh giảm trong những năm qua, nhưng vẫn duy trì trong khoảng từ 0,5 đến 1, cho thấy Chi nhánh vẫn giữ được tính thanh khoản cao và khả năng thanh toán tốt.
Khả năng thanh toán tức thời của chi nhánh thường biến động tương tự như hai hệ số thanh toán đã đề cập trước đó Tuy nhiên, trong giai đoạn đầu từ năm
Từ năm 2018 đến 2019, khả năng thanh toán tức thời của chi nhánh cao với tỷ lệ lần lượt là 1,71 và 1,18 Tuy nhiên, sang năm 2020, tỷ lệ này giảm mạnh xuống còn 0,82 và đặc biệt vào năm 2021 chỉ còn 0,38 Sự sụt giảm này cho thấy chi nhánh đã phải đối mặt với vấn đề thanh khoản nghiêm trọng, không thể thu hồi các khoản phải thu, dẫn đến khả năng không thanh toán được các khoản nợ ngắn hạn nếu tất cả các khoản nợ đến hạn cùng lúc, cho thấy tình trạng tài chính kém của chi nhánh.
Kết quả phân tích cho thấy khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của Chi nhánh ổn định trong những năm đầu, nhưng gặp nhiều bất ổn trong các năm tiếp theo do khó khăn trong tiêu thụ hàng hóa và sự gia tăng mạnh mẽ của các chi phí ngắn hạn.
Tỷ số vốn của Chi nhánh đang ở mức thấp và có xu hướng giảm dần, cho thấy khả năng tài chính của Chi nhánh chưa được cải thiện Điều này ảnh hưởng đến hiệu suất sử dụng vốn của Chi nhánh.
Đánh giá công tác quản trị quan hệ khách hàng (CRM) tại chi nhánh
Trong bối cảnh thị trường kinh doanh biến động và cạnh tranh gia tăng, Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng đã nỗ lực thu hút khách hàng thông qua quản trị quan hệ khách hàng (CRM) Nhờ đó, hoạt động CRM của chi nhánh đã đạt được những kết quả tích cực.
Số lượng khách hàng có quan hệ tín dụng với Chi nhánh đã tăng trưởng ổn định qua các năm, với mức tăng trung bình 12,66% mỗi năm Điều này phản ánh nỗ lực của Chi nhánh trong việc thu hút khách hàng thông qua quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả Đặc biệt, việc thu hút lại 13,8% khách hàng cũ mỗi năm là một thành công đáng kể, cho thấy tốc độ tăng trưởng ấn tượng đối với nhóm khách hàng này.
Chi nhánh đang nâng cao công tác quan hệ khách hàng thông qua việc đầu tư vào các chính sách bán hàng và chăm sóc khách hàng Chiết khấu lên đến 22% so với giá công bố giúp tăng cường tính cạnh tranh Bên cạnh đó, chi nhánh cũng triển khai các chính sách hỗ trợ quảng cáo, chuyên viên khách hàng và khuyến khích vượt sản lượng Đặc biệt, chi nhánh còn chú trọng đến việc chăm sóc khách hàng trong các dịp Lễ, Tết.
Công tác quản trị quan hệ khách hàng tại chi nhánh đã được nâng cao, với việc thu thập thông tin, đánh giá và phân loại khách hàng Chi nhánh cũng đang nghiên cứu để xây dựng các chính sách sản phẩm và dịch vụ phù hợp cho từng loại khách hàng Nhờ vào thông tin khách hàng thu thập được, chi nhánh đã cải thiện công tác chăm sóc khách hàng, từ đó đạt được kết quả kinh doanh tích cực.
Doanh thu của Chi nhánh đã tăng đều qua các năm, luôn đạt mục tiêu đề ra, cho thấy hoạt động quản trị quan hệ khách hàng đã đạt được kết quả tích cực Công tác này đã góp phần chăm sóc và khai thác lực lượng khách hàng tiềm năng, với số lượng khách hàng mới tăng trung bình 2,02% mỗi năm trong thời gian qua.
Chi nhánh đã tối ưu hóa việc chăm sóc khách hàng bằng cách sử dụng đa dạng kênh liên lạc như điện thoại, email và Zalo Đồng thời, để tăng cường kết nối, Chi nhánh cũng thực hiện các cuộc gặp gỡ trực tiếp với khách hàng theo một lịch trình cố định Những nỗ lực này chứng tỏ Chi nhánh cam kết nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 2.4.2.1 Những hạn chế
Công tác quản lý và lưu trữ hồ sơ khách hàng tại chi nhánh hiện chưa được thực hiện theo quy trình chuẩn, thiếu phần mềm công nghệ hiện đại để quản lý hệ thống thông tin Việc quản lý thông tin khách hàng đang ở mức thô sơ, dẫn đến khó khăn trong việc tổng hợp và tìm kiếm thông tin, gây cản trở cho quản trị quan hệ khách hàng của chi nhánh.
Chất lượng nhân lực tại Chi nhánh còn hạn chế, với nhiều lao động chưa được đào tạo Hơn nữa, Chi nhánh thiếu nhân viên có trình độ chuyên môn phù hợp với hoạt động CRM, điều này gây khó khăn trong việc tư vấn cho phòng và lãnh đạo cấp trên về các kế hoạch và chiến lược CRM.
- Chi nhánh chưa thật sự quan tâm đến công tác quản trị quan hệ khách hàng.
Do đó, ngân sách chi công tác quản trị khách hàng tại Chi nhánh còn quá ít.
Các chính sách cá biệt hóa khách hàng hiện tại chưa phong phú và hấp dẫn, điều này ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng và khả năng thu hút khách hàng mới.
Chăm sóc khách hàng thụ động thường chỉ diễn ra qua gặp mặt trực tiếp, điện thoại hoặc email, dẫn đến thiếu sự khác biệt và đa dạng trong các chính sách và chương trình Hơn nữa, chi phí cho các hoạt động chăm sóc khách hàng hiện tại cũng khá thấp.
Chi nhánh hiện tại chưa có bộ phận chăm sóc khách hàng riêng biệt, dẫn đến việc nhân viên thường phải kiêm nhiệm nhiều công việc Điều này khiến cho công tác chăm sóc khách hàng trở nên thiếu chuyên nghiệp và có phần thụ động, chỉ được thực hiện khi có sự cố phát sinh.
2.4.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế
Quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh chịu ảnh hưởng từ nhiều nguyên nhân khác nhau Trong luận văn này, tác giả phân loại các nguyên nhân thành hai nhóm chính: nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan.
- Nhóm nguyên nhân khách quan
Chi nhánh hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh Hóa dầu tại Miền Trung – Tây Nguyên, phục vụ một lượng khách hàng lớn với nhu cầu đa dạng Tuy nhiên, chi nhánh gặp khó khăn trong việc đáp ứng đầy đủ mọi yêu cầu của khách hàng.
Chi nhánh hiện tại có quy mô nhỏ, dẫn đến chi phí vận hành hệ thống CRM hiện đại cao hơn doanh thu Do đó, việc triển khai đào tạo chuyên môn cho nhân viên và áp dụng công nghệ hiện đại trong quản trị quan hệ khách hàng chưa thể thực hiện.
Lãnh đạo Chi nhánh chưa chú trọng đến quản trị quan hệ khách hàng, dẫn đến việc thiếu chỉ đạo trong việc hình thành, nghiên cứu và đầu tư cho hoạt động này.
Kết luận chương 2
Hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng hiện còn ở mức cơ bản và thiếu sự đa dạng trong chính sách cá biệt hóa khách hàng Điều này dẫn đến việc chưa đủ hấp dẫn để hỗ trợ bán hàng và phát triển khách hàng mới Hơn nữa, việc thiếu công cụ và phương tiện hỗ trợ cũng là một trở ngại lớn cho hoạt động này.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NHÁNH HÓA DẦU ĐÀ NẴNG
3.1 Căn cư và đề xuất giải pháp cho hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng
3.1.1 Chiến lược phát triển của chi nhánh trong 5 năm tới Để thực hiện tốt công tác quản trị quan hệ khách hàng trong thời gian tới, Chi nhánh Hóa dầu Đã Nẵng đã đưa ra một số chiến lược cho hoạt động này cụ thể như sau:
Chi nhánh nghiên cứu thị trường và phân tích tình hình phát triển ngành Hóa dầu nhằm xây dựng kế hoạch kinh doanh hiệu quả Mục tiêu đề ra là đạt doanh thu năm sau tăng hơn 15% so với năm trước.
Đầu tư vào thiết kế và xây dựng hệ thống CRM là rất quan trọng Cần chú trọng nghiên cứu và hiểu rõ nhu cầu của người tiêu dùng để phát triển một hệ thống thông tin khách hàng toàn diện Điều này sẽ tạo nền tảng cho việc đề ra các chính sách phù hợp, nhằm cá biệt hóa khách hàng, từ đó thúc đẩy doanh số bán hàng và mở rộng quy mô khách hàng.
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NHÁNH HÓA DẦU ĐÀ NẴNG
Cơ sở để hoàn thiện hoạt động CRM của Chi nhánh
Quản trị quan hệ khách hàng đạt hiệu quả cao nhờ vào ứng dụng công nghệ hiện đại Nhận thức được vai trò quan trọng này, lãnh đạo chi nhánh đã quyết định đăng ký sử dụng phần mềm CRM trong năm tới Phần mềm sẽ giúp chi nhánh lưu trữ thông tin khách hàng một cách hệ thống, quản lý cơ hội kinh doanh, triển khai chiến dịch tiếp thị hiệu quả, quản lý lịch làm việc, xử lý khiếu nại của khách hàng và thiết lập tổng đài liên lạc.
Lãnh đạo Chi nhánh nhận thức rõ rằng chất lượng nhân lực ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả kinh doanh Do đó, Chi nhánh đang hoàn thiện bộ máy nhân sự và cải thiện chính sách đãi ngộ để khuyến khích nhân viên nhiệt tình phục vụ khách hàng Trong thời gian tới, Chi nhánh sẽ tiếp tục nâng cao đội ngũ nhân sự bằng cách tuyển dụng nhân lực chuyên trách công nghệ thông tin cho CRM, đồng thời triển khai kế hoạch đào tạo để nâng cao trình độ và tay nghề cho cán bộ, nhân viên và công nhân.
Chăm sóc khách hàng là yếu tố quan trọng để giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới Mỗi chi nhánh cần có tiêu chuẩn riêng trong công tác này, bao gồm việc ứng xử, giải thích và thuyết phục khách hàng trong từng tình huống cụ thể Việc xử lý các tình huống một cách thấu tình đạt lý sẽ giúp tạo sự đồng thuận giữa hai bên, giúp khách hàng hiểu và đồng hành với mọi hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
Để nâng cao sự hài lòng của khách hàng và khuyến khích họ sử dụng lại sản phẩm, dịch vụ của Chi nhánh, việc thực hiện đầy đủ công tác chăm sóc khách hàng và tăng cường hỗ trợ sau bán hàng là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp khách hàng cảm thấy được quan tâm mà còn tạo động lực để họ giới thiệu Chi nhánh cho người khác.
Trong marketing bán hàng, các chi nhánh cần nâng cao tiện ích và ứng dụng công nghệ để đưa sản phẩm đến tay khách hàng trong nền kinh tế thị trường Chỉ khi đó, CRM mới có thể phát huy hiệu quả tối ưu.
Vận dụng quy tắc 20/80 trong phân khúc khách hàng mục tiêu là rất quan trọng Việc sàng lọc và phân loại khách hàng xấu trong CRM giúp các đơn vị bán hàng tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh Nếu xác định chính xác phân khúc khách hàng, 20% khách hàng tiềm năng có thể mang lại 80% thị phần và 80% lợi nhuận cho chi nhánh Ngược lại, nếu không chú trọng, chi nhánh sẽ gặp khó khăn trong việc cạnh tranh trên thị trường.
3.1.2.4 Ngân sách Đầu tư ngân sách cho hoạt động CRM của Chi nhánh, bên cạnh việc đầu tư công nghệ hiện đại bằng việc trang bị phần mềm CRM, chi đầu tư máy tính mới,chi cho việc tuyển dụng nhân sự chuyên trách về CRM và các chi phí khác liên quan đến CRM của Chi nhánh trong thời gian tới.
Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng
Để nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng, Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng cần áp dụng nhiều giải pháp phối hợp khác nhau.
3.2.1 Giải pháp về hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng Để làm tốt công tác quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng thì Chi nhánh cần phải hoàn thiện công tác này Mặc dù hiện nay, dữ liệu khách hàng đã được chi nhánh xây dựng Tuy nhiên tính liên tục và đầy đủ của dữ liệu khách hàng để thực hiện chương trình CRM chưa được đáp ứng, cần bổ sung thêm một số nội dung để hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng.
Chi nhánh đã thu thập được nhiều thông tin cơ bản về khách hàng như tên, tuổi, ngày sinh, cũng như thông tin về hợp đồng mua bán, lịch sử quan hệ và khiếu nại của khách hàng Tuy nhiên, để hiểu rõ hơn về đặc tính và nhu cầu của khách hàng, chi nhánh cần bổ sung các thông tin cần thiết, bao gồm thông tin chi tiết về hành vi mua sắm, sở thích sản phẩm và phản hồi từ khách hàng Việc này sẽ giúp chi nhánh cải thiện dịch vụ và tăng cường mối quan hệ với khách hàng.
- Thông tin hành vi khách hàng: Tính cách, sở thích, năng lực tài chính
- Các thông tin về tình hình tài chính của khách hàng: Phân tích chung về số lượng đơn hàng, tình hình thanh toán, quy mô kinh doanh…
Lưu trữ thông tin tiếp xúc với khách hàng là rất quan trọng, bao gồm số lần gặp gỡ và thăm hỏi, nội dung làm việc và yêu cầu của khách hàng Việc này giúp doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu và mong muốn của khách hàng, từ đó cải thiện dịch vụ và tăng cường mối quan hệ.
- Các thông tin về tiềm năng phát triển của khách hàng.
- Thông tin phản hồi từ các tác động marketing, thông tin về sản phẩm, thông tin về cách thức chăm sóc khách hàng…
3.2.1.2 Các yêu cầu về cơ sở dữ liệu
- Tính bảo mật của dữ liệu: Phân quyền nhập, khai thác thông tin đối với từng chức danh, từng cán bộ cụ thể.
- Có khả năng liên kết giữa các thông tin rời rạc.
- Mã hóa các thông tin lưu trữ để thuận tiện trong quá trình khai thác.
- Phải được cập nhật thường xuyên, đầy đủ.
- Các thông tin cập nhật phải có bằng chứng lưu trữ.
3.2.1.3 Quy trình thu thập thông tin khách hàng và quản lý dữ liệu khách hàng
Chúng ta cần trải qua5 bước đơn giản, gồm:
Bước đầu tiên trong quá trình thu thập thông tin là xác định rõ đối tượng cần thu thập, bao gồm các đại lý kinh doanh hóa dầu, khách hàng công nghiệp và các khách hàng nội bộ trong Petrolimex.
Phạm vi thu thập: Từ Quảng Bình đến Ninh Thuận và 4 tỉnh Tây nguyên (gồm Gialai, KomTum, Đăk Lăk, Đăk Nông)
Cách thu thập: Sử dụng hai cách thu thập gồm:
- Thu thập trực tiếp do nhân viên thị trường (bán hàng) thu thập bằng phiếu thông tin
Để thu thập thông tin khách hàng qua các kênh gián tiếp như ứng dụng di động, email và Zalo, nhân viên bán hàng sẽ hướng dẫn khách hàng tải ứng dụng và điền thông tin ngay từ lần đầu đặt hàng tại chi nhánh Đồng thời, họ cũng có thể gửi file thông tin qua Zalo hoặc email để tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng.
Để tối ưu hóa quá trình thu thập dữ liệu khách hàng cho sản phẩm hóa dầu, chi nhánh nên thực hiện vào đầu mỗi quý, vì sản phẩm này được tiêu thụ liên tục trong suốt cả năm.
Bước 3: Phương pháp thu thập dữ liệuChi nhánh nên sử dụng 2 phương pháp thu thập dữ liệu gồm:
2 Phương pháp điều tra thăm dò Bước 4: Thu thập dữ liệu
Sau khi hoàn thành kế hoạch thu thập dữ liệu, Chi nhánh tiến hành thực hiện chiến lược và bắt đầu thu thập dữ liệu Dữ liệu có thể được lưu trữ và sắp xếp bằng phần mềm chuyên dụng, file Excel hoặc file cứng, và cần bám sát kế hoạch cũng như thường xuyên kiểm tra tiến độ Để tạo ra báo cáo chất lượng, Chi nhánh cần đảm bảo rằng số liệu đầu vào phản ánh chính xác thực tế, mong muốn và mục tiêu của quy trình thu thập thông tin khách hàng, vì bất kỳ sai sót nào trong dữ liệu đều có thể giảm tỷ lệ chính xác của kết quả cuối cùng.
Bước 5: Phân tích dữ liệu và báo cáo kết quả cuối cùng rất quan trọng trong việc tổng hợp và sắp xếp dữ liệu vào cuối mỗi quý Giai đoạn này chuyển đổi dữ liệu thô thành thông tin chi tiết có giá trị, giúp chi nhánh nâng cao chiến lược tiếp thị, quản trị quan hệ khách hàng và đưa ra quyết định kinh doanh hiệu quả.
Chi nhánh có thể áp dụng các công cụ phân tích dữ liệu để tối ưu hóa quy trình quản lý quan hệ khách hàng (CRM) Việc sử dụng phần mềm CRM như AMIS CRM Việt Nam, Sugar CRM, Sheet CRM, Microsoft Dynamics, Zoho CRM, hoặc bất kỳ phần mềm nào phù hợp sẽ giúp chi nhánh thu thập thông tin cần thiết Qua đó, chi nhánh có thể thực hiện hiệu quả công tác CRM, đồng thời lưu trữ và quản lý dữ liệu khách hàng một cách chuyên nghiệp và bảo mật.
Nếu thực hiện giải pháp này Chi nhánh sẽ đạt được những kết quả dự kiến như sau:
- Có được nguồn dữ liệu khách hàng đầy đủ
- Công tác thu thập và quản lý dữ liệu khách hàng trở nên chuyên nghiệp, khoa học hơn
- Nắm được thông tin khách hàng mỗi quý để có kế hoạch cho công tác CRM ở quý tiếp theo tốt hơn.
- Có được cơ sở dữ liệu khách hàng khoa học làm nền tảng cho các quyết định trong công tác CRM của Chi nhánh.
3.2.2 Hoàn thiện công tác phân loại và cá biệt hóa khách hàng tại Chi nhánh Để thực hiện giải pháp này Chi nhánh cần xây dựng lại tiêu chí phân biệt khách hàng, xác định rõ khách hàng mục tiêu và xây dựng chính sách cho từng nhóm khách hàng mục tiêu, cụ thể như sau:
3.2.2.1 Xây dựng tiêu chí phân biệt khách hàng
Việc phân biệt khách hàng là cần thiết để Chi nhánh xác định những khách hàng có giá trị cao Dựa trên sự khác biệt giữa các nhóm khách hàng, Chi nhánh có thể xây dựng tiêu chí phân biệt phù hợp Sau đó, Chi nhánh sẽ đánh giá và lựa chọn phương pháp chăm sóc khách hàng thích hợp cho từng đối tượng, nhằm đạt được mục tiêu CRM Tác giả đề xuất các tiêu chí phân biệt khách hàng để hỗ trợ quá trình này.
Tiêu chí 1: Phân biệt khách hàng theo giá trị dài hạn – LCV (Lifetime Customer Value)
Tiêu chí phân biệt khách hàng dựa trên phân tích cơ sở dữ liệu (CSDL) nhằm xác định khả năng sinh lợi hiện tại và tương lai của từng khách hàng Mỗi khách hàng sẽ được gán một chỉ số lợi nhuận riêng, được tính toán dựa trên giá trị giao dịch với chi nhánh Tiêu chí LCV giúp phân loại khách hàng thành các nhóm khác nhau, từ đó giúp chi nhánh nhận diện những khách hàng có giá trị cao, tăng cường các chiến lược marketing và giảm chi phí chăm sóc cho những khách hàng có LCV thấp.
Công thức tính giá trị khách hàng dài hạn:
Phân tích cơ sở dữ liệu (CSDL) khách hàng dựa trên chỉ số LCV thông qua phần mềm phân tích giúp phân loại khách hàng thành các nhóm khác nhau Việc thiết kế CSDL dựa trên các chỉ số LCV đã được tính toán là rất quan trọng để xác định và phân loại khách hàng một cách hiệu quả.
Phân loại khách hàng theo các nhóm có LCV tương đồng giúp nhận diện tầm quan trọng của từng nhóm Nhóm 1 bao gồm những khách hàng quý giá nhất, tiếp theo là nhóm 2 và nhóm 3, tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý và tối ưu hóa chiến lược marketing.
- Phân loại khách hàng thành các loại 1, 2, 3, 4 dựa trên cở sở sau:
+ Kỳ vọng tìm ra các khách hàng có chỉ số LCV cao nhất.
+ Các chỉ số LCV của khách hàng tương đồng nhau thì nằm trong một khoảng giá trị.
+ Tỷ trọng LCV của mỗi khách hàng trong tổng LCV của toàn bộ khách hàng tương đồng nhau.
Tiêu chí 2: Phân biệt khách hàng theo lợi ích mang lại cho Chi nhánh
Kết luận chương 3
Qua việc phân tích thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống CRM tại chi nhánh này.
- Giải pháp hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng.
- Giải pháp hoàn thiện phân loại và cá biệt hóa khách hàng.
- Giải pháp tăng cường hoạt động tương tác khách hàng.
- Một số giải pháp hỗ trợ khác.