Tiểu luận môn quản trị chiến lược Đề tài doanh nghiệp vinfast

Lời cảm ơn Trong suốt quá trình học tập tại Trường Đại học Văn Hiến, em đã có cơ hội học hỏi và phát triển bản thân qua những môn học chuyên sâu, và môn Quản trị chiến lược là một trong

DE TAI DOANH NGHIEP VINFAST

DANH SÁCH THÀNH VIÊN - NHÓM SỐ 6

STT HỌ VÀ TÊN MSSV THỰC HIỆN

1 | Vũ Thị Minh Chúc 221A370265 100%

3 | Ngô Thái Nguyên 221A030124 100%

4 | Bùi Công Đức Tài 221A370397 100%

5 | Nguyễn Quốc Toàn 221A370399 100%

6 Phan Thanh Trúc 221A030604 100%

7 _ | Huỳnh Quốc Việt 221A230358 100%

Lời cảm ơn

Trong suốt quá trình học tập tại Trường Đại học Văn Hiến, em đã có cơ hội học hỏi và phát triển bản thân qua những môn học chuyên sâu, và môn Quản trị chiến lược là một trong những môn học quan trọng giúp em mở rộng kiến thức và hiểu sâu hơn về cách thức xây dựng và triển khai chiến lược trong các tổ chức, doanh nghiệp Nhờ sự giảng dạy tận tâm của thầy Nguyễn Phương Duy, em đã có thể áp dụng những lý thuyết vào thực tiễn, từ đó nhận ra tằm quan trong của việc xây dựng chiến lược dài hạn trong môi trường kinh doanh đây cạnh tranh ngày nay

Em xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Phương Duy — giảng viên môn Quản trị chiến lược, người đã giúp em không chỉ năm vững các kiến thức lý thuyết mà còn áp dụng chúng vào thực tiễn thông qua những tình huống thực tế và bài tập phân tích chiến lược Thầy không chỉ là người truyền đạt kiến thức mà còn là người truyền cảm hứng, giúp em phát triển tư duy chiến lược và kỹ năng phân tích, đánh giá các chiến lược kinh doanh

Những bài học từ thầy đã giúp em hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của việc xác định mục tiêu, phân tích môi trường kinh doanh, đánh giá các yếu tổ nội tại và ngoại tại, từ đó có thể xây dựng các chiến lược phù hợp đề đạt được sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp Những kiến thức này sẽ là nền tảng vững chắc cho em trong sự nghiệp sau này, khi bước vào thế giới thực tế của quản trị doanh nghiệp

Bên cạnh đó, em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Trường Đại học Văn Hiến, nơi đã tạo

ra một môi trường học tập năng động, sáng tạo và đầy thử thách, giúp em không chỉ học hỏi kiến thức mà còn phát triển toàn diện về kỹ năng và tư duy chiến lược

Một lần nữa, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Nguyễn Phương Duy và Trường Đại học Văn Hiến đã đồng hành và hỗ trợ em trong suốt quá trình học tập

MỤC LỤC

CO SO DY they et 0800 8 585h AH

— Ban chat cia quan ly chién LC .cssccssesesesssscscsesecscsesscscsesssacsesececsesscscseseeecsesecaeaseneesseecaeas 1.1 ‹ 6: SMS .<4dd -d 1.2 Ba giai đoạn chính của quản lý chiến lược . + 2 2 s-s++=+szs£z£zseeezezsezrzeesescse 1 1.2.1 _ Hình thành chiến lược (Strategy Formulation): -2-2©-s©-s+cs+cxcsee- 1 1.2.2 Triển khai chiến lược (Strategy Implementation): -+-2©2s+c+zs+rxscss 1

1.2.3 Đánh giá chiến lược (Strateey Evaluation): -e ececxcxecxecrevreereereeree 2 1.3 Các thuật ngữ chính trong quản lý chiến lược 5-5-2 <5s-sc+<+s+e++szszzezezszeezszsz 2 1.3.1 Lợi thế cạnh tranh (Competitiive Advantage): -. -scc+cxecxecxecrevreerxereerxeree 2

1.3.2 Chiến lược giá (StrategisfS): - + ©c©xSteSEeSEEEEEEEEkerkerkrkeerkerrerrerrrree 2 1.3.3 Tầm nhìn và sứ mệnh (Vision and Mission SfateInerifS): - «s<ssssssssxseeses 3 1.3.4 Cơ hội và thách thức bên ngoài (External Opportunities and Threats): 3 1.3.5 Điểm mạnh và yếu nội bộ (Internal Strengths and Weaknesses): - 3 1.4 Lợi ích của quản lý chiến lược ¿- ¿+5 52+ ++s+t+zE+Ee.EeEexeeeeeeerrrererkerrrererrrrerecee £ 1.5 Tại sao một số doanh nghiệp không lập kế hoạch chiến lược? -cccceccc<sx<sexsss 4

1.6 Hướng dẫn đề quản lý chiến lược hiệu quả . - 55-522 <2<+2 << zszeze+eserzszsescee 5

1.7 So sánh chiến lược kinh doanh và chiến lược bì ng 0 ó.«ắẻ Ỏ 5

2 Tầm nhìn và sứ mệnh - + ++2S+* k£Ek£EE£ESEEEEEEEEEEEEEEEEEEEETEE-ELEEETEE.EEEEHCLEHLO

2.1 Khái niệm CC sọ cọ KH nọ Bi kh Ki kh

2.2 Tầm quan trọng của tầm nhìn và sứ mệnh . 5-22 22s +s++s+s£+S+z+exezszeezezxzzxescse 6

2.3 Sự khác biệt giữa tầm nhìn và sứ mệnh -2- 2s ©s++x++x+txe+xe+xezreerxerxerxee 6 2.4 Quy trình phát triển tầm nhìn và sứ mệnh: .- - 2-2-5252 2 +s+z£+sze£z£zszsezezszzrzeese 7 2.5 Đặc điểm của tuyên bố sứ mệnh hiệu quả . - 5-2 5-2S252s2s+e<+<+e£zezseseeeszzezrsse 7

2.6 Vai trò của tầm nhìn và sứ mệnh trong chiến lƯỢC . ¿<< c +6 xxx kESE SE Ereesssercss 7

2.7 _ Thách thức khi phát triển và áp dụng - =2 +ss++s+s+e+eE+sze+zEez+etzeexreezererrescee 7

2.8 Lot ich dai har 33333

3 Danh gia cdc yeu td ben ngoadi e.cceseccccsssecseseescscsesscsesseececsenscsessseeecsarscacsseessesenscaeaeeneseeeneeaes 3.1 Ban chất của việc đánh giá các yếu tố bên ngoài -. - 5-2 + +5s++s+s+z£zez+eeeseeezeseeees 8

3.1.1 Môi trường Vĩ mô (MacrOefnVITOHITHIẨ): 5 << SE re 8 3.1.2.Môi trường Vĩ mô (MICTO€TIVITOTITGTIY): S5 5 SE HH HH ri, 9

3.2 Quy trình chung để thực hiện đánh giá các yêu tô bên ngoài: . -s << s5 10 3.2.1 Xác định các yếu tô bên ngoài quan tFỌng:: -2-scs+©se©x2se+rvreerxerxeee 10

3.2.2 Thu thap ii 0n 10

3.2.3 PHAN TICN THONG tHe 10

3.2.4 Đánh giá và xếp hạng các yếu tỐ: ¿2-2 5s+©xeSxSE2EvEEEEEerkerkerreerxererrkerreee 11 3.2.5 Đưa ra kết luận và đỀ xuất: . - Set TT 1 1T 11T HT re re 11 3.2.6 Các công cụ hỗ tYỢ:: - ¿52x23 EEk 1 3115 111 1131111151111 1.1x 1x crec 11

3.3 Quan điểm của tổ chức công nghiệp (I/O)) 5-2 +52 +2 +z+see£+z+E+eeeseeeeesrrrrrsrscee 12

3.4 Mối quan hệ giữa áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài doanh nghiệp 12

3.5 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của pOFẨ€T- - - - <5 SH khe 12 3.6 Những kỹ luật và coong cụ dự báo .- co 1¢

3.7 Ma trận đánh giá các yếu tô bên ngoài (EFE — External Factor Evaluation) 13

3.8 Ma trận hình anhhr cạnh tranh (CPM- Competive Profiile Mattrix) 14

hố ca cố nh 6 4QQŒ:,[{|HẬ)H,|HH 1

4.1 Bản chất của việc damh gid n6i 6 .ccsecsscssescsssesscsesececsesececsesesscacseeceesesecaeseceeeeeasecaeas 1£

4.2 Quan điểm dựa trwn nguôồn lực (RB`V) - + S552 <+2+s++E+xet+ereretrrrerereersrrrrrrerecee 15 4.3 Sự tích hợp chiến lược và văn hóa - Ăn Y SE SE KHE TH KH Tư Hy cry 1É

AA, QUAN EID eee eee cee eee eee eee eae eee ee ee ee eee ee

0h eee 4.6 - Tài chính kế toán -+++5+++ SE TT TT 1.11111111111111 1e 4.7 Sản xuất, vận hảnh «552 ÉEk+ECTEEEE E71 11.111 rke °

4.8 Neghién ctru va phat trién (R&D) ccescscsccscsesseecsesececsesesecasseseesesesecaesssecacsasecaeseeseacacaees 2 0U on d.Ỉ )H 2

4.10 Phân tích chuỗi giá trị (VCA - Value Chain Analusic) -: s- 23

4.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (EFE - Internal Factor Evaluatio) 23

5, Các chiến lược chính -.c- c cĂ 3x x8 E1 K1 HT TH TH rkrr ‘ 5.1 Phân loại chiến lược - 6 E111 E1 1K HT KH HT HH Hit i 5.2 Các chiến lược cạnh tranh chung của Michael POTter -ccccccssssssserreerrserrserrs 25 5,3 Các chiến lược tích iu VỆEHHiiaiiaẳiaẳiđaiẳiđaiđaiđaiididđaitdddddddầẳẢ £ 5.4 Chiến lược trong tô chức phi lợi nhuận - - - + SE như ven 2E

6 Phân tích và lựa chọn chiến lược - - «<1 x11 1E E1EESESE KHE TH KH HH Hy rkct 2

6.1 Quá trình phân tích chiến lược -. - 5+ +52 ++s+s++E+E++eE+EeezEeEeeeeexeersreeeererereersre 2I

6.2 Các mô hình phân tích chiến lược - + + +2 2 s+s+s+s++e+zE+ze+szxeteszeezezszxrerse 2(

7 Thực hiện chiến lược - các vẫn đề quan ly và hoạt động - - Sàn reerrrrree 28 7.1 Bản chất của việc thực hiện chiến lược - - 6 << E31 E3 ExEEkES xHkkkry rưrưy 28 7.2 Mục tiêu và chính sách hàng năm - <5 S119 HH Ho KH Ho kh 21 7.3 Vai trò của cấu trúc tô chức trong thực hiện chiến lược s5 se +e<+szsx+szss+ 29

7.4 Tái cấu trúc và tái thiẾt kẾ - + 2k E11 T1E11.111111.111111T11.1 1e 3

7.5 Liên kết sản xuất/hoạt động với Chiến lƯỢC ác cà v11 KT KHE ky rrèp 30 7.6 Liên kết hiệu suất và lương thưởng với chiến ÏƯỢC -cc+c+c+e+evesrerererererereree 31

7.7 Kế hoạch sở hữu cô phiếu của nhân viên (ESOP) -.2- 2 25s+ce+zx+rxerxeces 31

7.8 Điều chỉnh văn hóa tổ chức ccc-++ee+stEEkeeitEEEkkkritrrirrikeeriie 31

7.9 Văn hóa ở Mexico và Nhật Bản: . - 2Ă SA 1v key 31

7.10 Rào cản "thủy tính trần" tại Hoa Kỳ -22©cs+ce+cxckerxerreereerxerxersrkerreee 31

8 Thực hiện chiến lược — Tiếp thị, tài chính/kế toán, R&D, và hệ thống thông tin 32 8.1 Phân khúc thị trường và định vị sản phâm . - 2-2 s2 s+©se2se+z+rxerxerxeres 32

8.2 Xác định giá trị doanh nghÄiỆp - Ă <1 31331111 1 12111 1H HH HH HH 32

8.3 Phân tích báo cáo tài chính dự kiến c -c2ccccstEEkkeritrrkrrrrrieeeriie 33 8.4 Sức hấp dẫn của nợ và cô phiếu 5-©5c©5¿©52©Se+E+EvExerxerkerkerrerrxerxerrerreee 34

8.5 Via trò của nghiên cứu và phát triển (R.&D) . -5-55c©5+©5eSse2xe+rvrxerxerxeree 34 8.6 Quản lý hệ thống thông tin (MIS), ¿22 2©2++EE+Ex+EeEEEerkerkerreerxerxereerreree 34

9 Đánh giá, kiểm tra và kiêm soát chiến lược . - 2-2 +5 +2cz se +szeeeeeseeezezsrezrse 34

9.1 Bản chất của việc đánh giá chiến lược: .-¿- ¿5+ 5+ SE EkeEekerkerkereereeee 34 9.2 Quy trình đánh giá chiến lược: . -©5+©52©52©5e+E+EEeExerxerxeereerxerxerxerrxerrervee 34 9.3 Khung đánh giá chiến lược: ¿2-2 +2 ©xe©xe2Ee+E+EvExerxerxerxerrerrxerxerxerveee 35 9.4 Thẻ điểm cân bằng (Balaneed SŠcorecard): -s+©s+©se©se+xe+rxerxerxerxerrxerxee 36 9.5 Các nguồn thông tin đánh giá chiến lược đã công bố: . - 252555 5<c52 37

9.6 Đặc điểm của một hệ thống đánh giá hiệu quả: -2 2- 2©52©525s+ce+cserxssss 37

9.7 Lap ké hoach dur phoning: scsscssssssssssssssssesseeseesscsscssesssesseseesssucsseaseeseeseeseesucaseaseeseesees 37 9.8 Kiém toan chién 1c tccccccccscccsscscesscescecsseseseceesesesecsesesecscassesesecaesesesecaearsesecaeanseaecaeens 38

9.9 Những thách thức của thế kỷ XXI trong quản lý chiến lược: .- - 38 9.10 Phần kết luận: 2 Sen re 38

Fan

1.4 Triét ly kinh doanh nh <S HHH é

1.6 Van héa doanh nghiỆp - .- -S Ăn KH Họ To kh 4 1.7 Lịch sử hình thành và phát trién cơ cấu cổ đông - 5-5-2 +-s++=+s++e+zszs=zezszxes 41

2 Phân tích mô hình - - + + 2 11x 1k HH Họ KH HH

2.1 Phân tích ma trận PES TELL - - + c2 Y ExY k kEE x nEK x k nhkvrreg 4 2.2 Phân tích ma trận SWOT Q0 2Q nọ nọ nọ KH Big 5 2.3 Phân tích ma trận 5 FOUVES - - Co ng nọ Ki ch 5

4 No na ẽẻ Ầ € 2.5 Phân tích ma trận SPACE - c3 ĐK Ki kh Ki kg re se 6

2.6 Phân tích ma trận yếu tổ bên trong - bên ngoài IE -2-s<+<z=<=<ss=s=s+ 68

2.7 Phan tích ma trận GS CS nọ họ Ki nọ ĐK BE Bến 7 2.8 Phân tích ma trận định lượng QSPM - ST TK kh kkrrx 74 II

2 Đề xuất chiến lược cho 5 phòng ban .- 5-5: 5-2 222+<+<£+E+E++E+E+eEeEeEetezeeeerrersreeerrerere 8t 2.1 Phòng ban quản trị - văn hóa - << 1S TH Ko Ko KT 8!

2.2 Phòng ban Marketing — PR tung sản phẩm 5-2 52 525 S2 +s+E+tztxezeesreresesrve €

2.4 Phong ban san xuat va R&D weescccscsssssssescsesecscsesesecsesesececsenecaesssscecsanecaesseseecsasacacseesenenens 9ì 2.5 Phòng ban Kinh doanh — Thị trường << HT HT HH ket

I`18)590081-7.1),1.4-7`@iiiiiiiiiiẳaẳaảaảäẢäẢäẢa.‹©

Lý do chọn doanh nghiệp

Lựa chọn VinFast là chủ để cho tiêu luận của chúng tôi xuất phát từ một số lý do quan trọng, cả về mặt cá nhân lẫn học thuật VinFast không chỉ là một thương hiệu ô tô mới nỗi trong ngành công nghiệp ô tô toàn cầu mà còn là biểu tượng cho sự đôi mới sáng tạo, khát vọng phát triển và bứt phá của doanh nghiệp Việt Nam trên trường quốc tế

VinFast ra đời từ năm 2017, đánh dấu sự đột phá lớn trong ngành công nghiệp ô tô tại Việt Nam, nơi trước đây chủ yếu tiêu thụ xe nhập khẩu hoặc xe của các hãng lớn nước ngoài Việc VinFast có thê nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường nội địa và vươn ra thế giới trong một thời gian ngắn là một câu chuyện thành công đáng chú ý Điều này cho thấy tiềm năng lớn và khả năng sáng tạo của doanh nghiệp Việt, điều mà chúng tôi muốn tìm hiểu sâu hơn trong tiêu luận của mình

VinFast di khang định vị thế của mình trong ngành ô tô không chỉ qua các sản phẩm chất lượng mà còn qua chiến lược phát triển bền vững, các buỗi event cÓ Sự tham gia của

các nghệ sĩ hạng A và các KOL đinh đám, bên cạnh đó VinFast còn liên tục tìm hiểu nhu cầu cua khách hàng về phát triển sản phâm theo nhu cầu của khách hàng Đặc biệt là trong

lĩnh vực xe điện, VinFast là một trong những công ty tiên phong ở Việt Nam trong việc chuyên mình theo xu hướng bảo vệ môi trường và giảm thiểu tác động của ô nhiễm Sự đầu

tư vào công nghệ xe điện và việc phát triển các trạm sạc điện cho thay VinFast dang hudéng đến một tương lai xanh và bền vững, điều này cũng rất phủ hợp với xu hướng toàn cầu hiện nay Đây là một chủ đê thú vị đề nghiên cứu vả tìm hiệu sâu trong tiểu luận

VinFast là một doanh nghiệp tiêu biểu trong ngành công nghiệp ô tô Việt Nam, không chỉ với những thành tựu đạt được trong nước mà còn với tham vọng quốc tế Việc nghiên cứu về VinFast không chỉ giúp tôi hiểu thêm về chiến lược phát triển của một doanh

nghiệp đang trên đà thành công mà còn cho chúng tôi cơ hội tìm hiểu về những xu hướng

và thách thức lớn trong ngành công nghiệp ô tô toàn cầu Chính vì vậy, tôi chọn VinFast là chủ đề cho tiểu luận của mình, mong muốn có thể đóng góp những cái nhìn sâu sắc về sự phát triển và tiềm năng của doanh nghiệp này trong tương lai

và phù hợp với bối cảnh thay đổi của thị trường

1.2 Ba giai đoạn chính của quản lý chiến lược

1.2.1 Hình thành chiến lược (Strategy Formulation):

- _ Phân tích môi trường bên ngoài là Xác định cơ hội (thị trường mới, xu hướng công nghệ) và thách thức (cạnh tranh, rào cản pháp lý)

- _ Phân tích nội bộ tìm hiểu điểm mạnh (năng lực cốt lõi, tài sản thương

hiệu) và điểm yếu (thiếu nhân lực, tài chính hạn chê)

- Xác định tầm nhìn và sứ mệnh:

+ Tầm nhìn: Tương lai mà doanh nghiệp hướng đến (VD: Tầm nhìn chính của VinFast vào năm 2024 là trở thành thương hiệu ô tô điện hàng đầu thế giới, tập trung vào việc phát triển các mẫu xe điện tiên tiến và mở rộng thị trường quốc tế, đặc biệt là tại các quốc gia như Mỹ và châu Âu, nhằm thúc đây nền công nghiệp ô tô xanh và bên vững)

+_ Sứ mệnh: Mục tiêu hiện tại và cách doanh nghiệp phục vụ khách

hàng

1.2.2 Triển khai chiến lược (Strategy Implementation):

Phân bồ tài nguyên là cần tối ưu hóa nguồn lực giữa các bộ phận để đạt được hiệu quả tối đa

Xây dựng chính sác đảm bảo rằng các quy định nội bộ hỗ trợ mục tiêu chiên lược

Khuyến khích sự tham gia nếu một chiến lược không thể thành công nếu không có sự đồng lòng từ cấp lãnh đạo đến nhân viên

1.2.3 Danh gia chién lwoc (Strategy Evaluation):

Đo lường hiệu suất là theo dõi các chỉ số hiệu quả chính (KPI) dé dam bảo chiến lược đang đi đúng hướng

Điều chỉnh linh hoạt là môi trường kinh doanh luôn thay đổi; việc

thay đôi chiến lược kịp thời là yếu tổ sống còn

Ứng dụng thực tế: Một doanh nghiệp như VinFast có thể tập trung vào việc mở rộng và phát triển xe điện tại các thị trường quốc tế Cụ thẻ, chiến lược của VinFast trong việc xuất khẩu xe điện và xây dựng các cơ sở sản xuất tại các thị trường như Mỹ và châu Âu đã giúp thương hiệu này không chỉ khăng định mình trên thị trường toàn cầu mà còn thê hiện cam kết phát triển bền vững Sự thành công của chiến lược này có thể được đánh giá qua các yếu tô như sự chấp nhận của người tiêu dùng quốc tế, hiệu quả sản xuất và mở rộng hạ tầng sạc điện tại các thị trường mục tiêu

1.3 Các thuật ngữ chính trong quản lý chiến lược

1.3.1 Loi thé canh tranh (Competitiive Advantage):

Day la diéu giúp doanh nghiệp vượt trội hơn so với đối thủ

Ví dụ: Một lợi thế cạnh tranh lớn của VinFast là sản xuất xe điện với giá thành cạnh tranh Nhờ vào việc tối ưu hóa chỉ phí sản xuất trong nước và áp dụng công nghệ hiện đại, VinFast có thê cung cấp xe điện với mức giá hợp lý hơn so với các đối thủ quốc tế, tạo ra lợi thế trong việc tiếp cận thị trường đại chúng và thúc đây sự chuyên đổi sang giao thông xanh

1.3.2 Chiến lược giá (Strategists):

Những người định hình, phát triển và thực thi chiến lược, thường là các nhà lãnh đạo cấp cao Vai trò của họ là đảm bảo chiến lược được điều chỉnh phù hợp với môi trường kính doanh

Chiến lược giá của VinFast tập trung vào cung cấp xe điện với giá thành cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng trong và ngoài nước Bằng cách tối ưu

2

hóa chỉ phí sản xuất trong nước và áp dụng công nghệ tiên tiến, VinFast đưa ra mức giá hợp lý hơn so với các đối thủ quốc tế, giúp tiếp cận thị trường rộng lớn và thúc đây sự chuyền dịch sang xe điện

1.3.3 Tầm nhin va st ménh (Vision and Mission Statements):

- Tam nhin: Muc tiéu dai hạn phản ánh khát vọng doanh nghiệp

- Sứ mệnh: Trả lời câu hỏi “ Tại sao doanh nghiệp tồn tài?”

Ví dụ: Tầm nhìn chính của VinFast vào năm 2024 là trở thành thương hiệu

ô tô điện hàng đầu thế giới, tập trung vào việc phát triển các mẫu xe điện tiên tiến và mở rộng thị trường quốc tế, đặc biệt là tại các quốc gia như Mỹ và châu Âu, nhằm thúc đây nền công nghiệp ô tô xanh và bền vững

1.3.4 Cơ hội và thach thire bén ngoai (External Opportunities and Threats):

- Co héi: sự tăng trưởng của các thị trường mới, công nghệ tiên tiến

Vị dụ: VinFast là sự phát triển mạnh mẽ của thị trường xe điện toàn cầu, khi các quốc gia đang chuyền dịch mạnh mẽ sang các phương tiện giao thông xanh và bền vững Điều nảy tạo ra một cơ hội lớn cho VinFast, đặc biệt là khi công ty đã sẵn sàng với các mẫu xe điện chất lượng cao và chiến lược mở rộng ra thị trường quốc tế

- Thách thức: Biến động chính trị, cạnh tranh khốc liệt từ đối thủ

Ví dụ: VinFast là cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu ô tô toàn cầu, đặc biệt là trong phân khúc xe điện, nơi các công ty như Tesla, Nissan, và các nha sản xuất lớn khác đã chiếm lĩnh thị trường Việc xây dựng uy tín và thị phần

tại các thị trường quốc tế khó tính như Mỹ và châu Âu là một thử thách không nhỏ đối với VinFast

1.3.5 Điểm mạnh và yếu nội bộ (Internal Strengths and Weaknesses):

- Điểm mạnh gồm đội ngũ chuyên gia, thương hiệu mạnh, tài chính tốt

Ví dụ: VinFast là khả năng sản xuất xe điện chất lượng cao với giá thành cạnh tranh, nhờ vào việc tối ưu hóa quy trình sản xuất trong nước, kết hợp với công nghệ tiên tiên và nguôn lực tài chính mạnh mẽ từ tập đoàn

3

Vingroup Điều này giúp VinFast không chỉ chiếm lĩnh thị trường trong nước

mà còn có tiềm năng mở rộng ra các thị trường quốc tế

- Điểm yếu có thể là quy trình lỗi thời, phụ thuộc quá ngiều vào một sản phẩm

Ví dụ: VinFast là khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế Mặc dù đã đạt được thành công ở thị trường trong nước, nhưng VinFast vẫn phải đối mặt với những thách thức lớn khi gia nhập các thị trường quốc tế, nơi có sự cạnh tranh khốc liệt từ các thương hiệu ô tô toàn cầu lâu đời như Tesla,

Volkswagen hay Toyota

1.4 Lợi ích của quản lý chiến lược

Lợi ích tài chính:

+ Tang trưởng lợi nhuận bền vững

+ Tang khả năng huy động vốn, vì các nhà đầu tư luôn ưa chuộng doanh nghiệp có chiến lược rõ ràng

Lợi ích phi tài chính:

+ Cải thiện văn hóa tô chức, khuyến khích nhân viên làm việc hướng đến

Thiếu kiến thức hoặc kỹ năng: Các nhà lãnh đạo không hiểu rõ giá trị của chiên lược

Lo ngại về chỉ phí: Một số doanh nghiệp nhỏ nghĩ răng lập kế hoạch chiến lược là xa xỉ

Tập trung vào mục tiêu ngắn hạn: Thay vi phát triển dai han, ho chi cham chi vào doanh thu tức thời

Hậu quả: Doanh nghiệp dễ bị mắt phương hướng, không thể cạnh tranh trong thị trường đầy biến động

1.6 Hướng dẫn để quản lý chiến lược hiệu quả

Giữ mọi thứ đơn giản: Không cần một chiến lược quá phức tạp, điều quan trọng là dễ hiểu và dễ thực hiện

Thu hút sự tham gia: Tất cả các cấp bậc trong tô chức phải được thông báo và

đóng góp ý kiến

Linh hoạt: Sẵn sàng thay đôi khi bối cảnh kinh doanh thay đối

1.7 So sánh chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự

Tương đồng: Tập trung vào lợi thế cạnh tranh và cần linh hoạt đề thích Ứng với tình huỗng không lường trước

Khác biệt: Chiến lược kinh doanh hướng đến sự hợp tác (như với đối tác), trong khi chiến lược quân sự là giải quyết xung đột

1.8 Những sai lầm trong lập kế hoạch chiến lược

Không rõ ràng: Kế hoạch không cụ thể, dẫn đến việc thực hiện thiếu nhất

+ Hình thành chiến lược

+ Triển khai chiến lược

+ Do luodng va danh gia

Mỗi bước đều yêu cầu sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận và sự cam kết

Sứ mệnh mô tả mục đích tôn tại của tô chức, trả lời câu hỏi: “Tai sao ching

ta ở đây?” và làm rõ cách tô chức đóng góp vào cộng đồng, khách hàng và cô đông

2.2 Tâm quan trọng của tâm nhìn và sứ mệnh

Cả tầm nhìn và sứ mệnh đều là nền tảng cho quá trình xây dựng chiến lược Chúng tạo sự thống nhất trong tô chức, giúp định hướng cho các quyết định quan trọng và xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Chúng cung cấp cho nhân viên lý do để làm việc, thúc đây sự gắn kết, đồng thời tạo niêm tin cho các bên liên quan về tương lai tô chức

+ Bao quát hơn, thường đi sâu vào chỉ tiết về khách hàng, sản phẩm, thi trường, và giá trị cốt lỗi

2.4 Quy trình phát triển tầm nhìn và sứ mệnh

Thu thập ý kiến: Đề tạo ra một tầm nhìn và sứ mệnh hiệu quả, cần có sự tham gia của các nhà quản lý và nhân viên để phản ánh đầy đủ các giá trị và mục tiêu của tô chức

Phân tích và tổng hợp: Xác định các yếu tổ cốt lõi như khách hàng mục tiêu, thị trường, và giá trị mang lại

Hoàn thiện: Xây dựng tài liệu rõ ràng, ngắn gọn và đễ hiểu Sau đó, triển khai rộng rãi trong toàn bộ tô chức

2.5 Đặc điểm của tuyên bố sứ mệnh hiệu quả

Ngắn gọn và cụ thê: Phải truyền tải rõ ràng mục đích và giá trị của tô chức Hướng đến khách hang: Uu tiên nhân mạnh lợi ich va gia tri ma tổ chức mang lại cho khách hàng

Linh hoạt: Cho phép tô chức điều chỉnh chiến lược khi môi trường thay đổi Truyền cảm hứng: Giúp khuyến khích nhân viên và tạo dựng niềm tin cho các

bên liên quan

2.6 Vai trò của tầm nhìn và sứ mệnh trong chiến lược

Chúng là cơ sở để xác định các mục tiêu và định hướng chiến lược đài hạn

Hỗ trợ xây dựng các quyết định quản lý, phân bổ nguồn lực, và ưu tiên phát triển sản pham/dich vụ

Tăng cường sự gắn kết của đội ngũ nhân viên và thu hút sự quan tâm của

khách hàng và nhà đầu tư

2.7 Thách thức khi phát triển và áp dụng

Một so tô chức xây dựng tâm nhìn và sử mệnh chỉ đê đáp ứng yêu câu hình thức, dân đên việc thiêu hiệu quả trong thực tê

Nếu tầm nhìn và sứ mệnh không phản ánh đúng giá trị thực sự hoặc không được truyền đạt tốt, nhân viên sẽ thiểu động lực và cam kết

Chúng cần được đánh giá và cập nhật thường xuyên để phù hợp với sự thay đôi của môi trường kinh doanh

2.8 Lợi ích đài hạn

Tạo ra sự tập trung chiến lược, giảm thiêu xung đột trong các quyết định Cung cấp công cụ để đo lường thành công thông qua việc so sánh với mục tiêu ban đầu

Xây dựng hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ hơn trong mắt khách hàng và cộng

đồng

3 Đánh giá các yếu tố bên ngoài

3.1 Bán chất của việc đánh giá các yếu tố bên ngoài

3.1.1 Môi trường Vĩ mô (Macroenvironmen£):

Yếu tổ kinh tế: Tốc độ tăng trưởng GDP, lãi suất, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, thu nhập khả dụng của người dân Ảnh hưởng trực tiếp đến sức mua và quyết định đầu tư của khách hàng

Yếu tổ chính trị - pháp luật: Các chính sách, quy định của nhà nước về thuế, môi trường, lao động, thương mại Tạo ra khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh, đồng thời cũng có thể tạo ra những rào cản hoặc cơ hội moi

Yếu tố xã hội - văn hóa: Dân số, cơ cấu dân số, xu hướng tiêu dùng, lối sống, giá trị văn hóa Ảnh hưởng đến nhu cầu và sở thích của khách

hàng

Yếu tố công nghệ: Sự phát triển của công nghệ mới, đổi mới sáng tạo Tạo ra những cơ hội mới để cải thiện sản phẩm, dịch vụ và quy trinh sản xuất, đồng thời cũng tạo ra những thách thức mới về cạnh tranh

Yếu tổ tự nhiên: Thiên tai, biến đổi khí hậu, nguồn tài nguyên thiên

nhiên Ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt

8

là các ngành sản xuất nông nghiệp, công nghiệp nặng

3.1.2 Môi trường Ví mô (Microenvironmenf):

Khách hàng: Sức mạnh mặc cả của khách hàng, nhu cầu và mong đợi của khách hàng

Nhà cung cấp: Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp, sự ôn định của nguồn cung

Đối thủ cạnh tranh: Số lượng đối thủ cạnh tranh, thị phần của đối thủ, chiến lược cạnh tranh của đối thủ

Sản pham thay thế: Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thé co thé lam giảm nhu cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Rào cản gia nhập ngành, khả năng các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường

- Cae ap lực khác:

+ Các nhóm lợi ích: Các nhóm xã hội, tô chức phi chính phủ có thé

gây áp lực lên doanh nghiệp về các vấn đề xã hội, môi trường +_ Sự kiện bất ngờ: Các sự kiện bất ngờ như khủng hoảng kinh tế, dịch bệnh có thể gây ra những tác động lớn và khó lường đến hoạt động kinh doanh

- _ Để đối phó với các áp lực từ môi trường bên ngoài, doanh nghiệp cần: + Thường xuyên theo dõi và phân tích môi trường: Xác định các yếu

tố có ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động kinh doanh

+ Xây dựng các kịch bản: Dự đoán các tinh huống có thê xảy ra và xây dựng các phương án ứng phó

+ Nâng cao khả năng thích ứng: Linh hoạt thay đôi chiến lược kinh

doanh đề phủ hợp với sự thay đổi của môi trường

+_ Xây dựng mối quan hệ hợp tác: Tìm kiếm sự hợp tác với các đối tác, nhà cung cấp, khách hàng để cùng nhau vượt qua khó khăn

- _ Ví dụ: Một doanh nghiệp sản xuất ô tô sẽ phải đối mặt với các áp lực như:

+ Môi trường vĩ mô: Chính sách khuyến khích sử dụng xe điện, biến đôi khí hậu, tăng giá nguyên vật liệu

+ Môi trường vi mô: Cạnh tranh khốc liệt từ các hãng xe khác, sự xuất hiện của xe tự lái, nhu cầu của khách hàng về xe điện và xe thân thiện với môi trường

3.2 Quy trình chung để thực hiện đánh giá các yếu tố bên ngoài:

3.2.1 Xác định các yếu tố bên ngoài quan trọng:

Môi trường vĩ mô: Kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ, pháp luật, môi trường

Môi trường vi mô: Khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, đối thủ tiém nang

Các yếu tố khác: Nhóm lợi ích, sự kiện bất ngờ

3.2.2 Thu thập thông tin:

Nghiên cứu tài liệu: Báo cáo thị trường, nghiên cứu ngành, báo cáo tài chính của đối thủ, báo cáo của các tổ chức nghiên cứu

Phỏng vấn chuyên gia: Các chuyên gia trong ngành, nhà tư vấn, khách hàng Khảo sát: Khảo sát khách hàng, đối thủ cạnh tranh

Quan sát trực tiếp: Tham gia các sự kiện ngành, triển lãm

3.2.3 Phân tích thông tin:

Ma trận EFE (External Factor Evaluation): Đánh giá từng yếu tô về mức độ quan trọng và mức độ tác động của doanh nghiệp

Phân tích SWOT: Xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

Phân tích PESTEL: Đánh giá các yếu tổ chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ,

môi trường và pháp ly

10

Phan tich Porter’s Five Forces: Danh gia sức mạnh của năm lực lượng cạnh tranh

3.2.5 Đưa ra kết luận và đề xuất:

Nhận diện cơ hội: Xác định các cơ hội mới để doanh nghiệp phát triển

Nhận diện thách thức: Xác định các rủi ro và thách thức mà doanh nghiệp cần đối mặt

Đề xuất các chiến lược: Đề xuất các chiến lược kinh doanh phù hợp để tận dụng cơ hội và đối phó với thách thức

Ví dụ: Đánh giá môi trường bên ngoài của một công ty sản xuất ô tô điện

Yếu tổ quan trọng: Chính sách hỗ trợ xe điện của chính phủ, giá nhiên liệu,

sự phát triền của công nghệ pin, sự cạnh tranh tử các hãng xe truyền thông và các

Phần mềm phân tích dữ liệu: SPSS, SAS, R

Các công cụ trực quan hóa dữ liệu: Tableau, Power BI

T1

3.3 Quan điểm của tổ chức công nghiệp (L/O)

Các lý thuyết gia về L/O cho răng các yếu tổ bên ngoài và yêu tố ngành mà doanh nghiệp đang cạnh tranh có ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả hoạt động hơn là các van dé xảy ra trong nội bộ các phòng ban của công ty như tiếp thị hay tài chính Theo họ, hiệu quả hoạt động phụ thuộc nhiều vào tính chất ngành như quy mô kinh tế, rào cản

để thâm nhập thị trường, sự khác biệt sản phẩm, nền kinh tế, và mức độ cạnh tranh hơn là nguồn lực nội bộ, năng lực, cấu trúc và tác nghiệp Cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu mới đây đã tác động tiêu cực lên cả doanh nghiệp yếu và mạnh đã củng cố quan điểm cho rằng các yếu tô bên ngoài doanh nghiệp quan trọng hơn là các yếu tố bên

3.5 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của porter

Theo Porter, bản chất của cạnh tranh trong một ngành công nghiệp nhất định có thể được xme như là một hỗn hợp gồm năm áp lực/ tác lực

-_ Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành

- _ Sự gia nhập của các đối thủ mới tiềm năng

- _ Tiềm năng phát triển của các san pham thay thé

- _ Quyền thương lượng của nhà cung cấp

- _ Quyền thương lượng của khách hàng

Ba bước sau sử dụng mô hình 5 áp lực của Porter có thể xác định mức cạnh tranh trong một ngành công nghiệp mà công ty có thể kiếm lợi nhuận

- - Xác định những yếu tố và khía cạnh chủ yếu của mỗi áp lực cạnh tranh mả ảnh hưởng đến công ty

12

- _ Đánh giá điểm mạnh và tầm quan trọng của mỗi yếu tô đối với công ty như thé nao

- _ Quyết định tổng hợp sức mạnh của các yếu tô có giá trị để công ty thâm nhập hay tiếp tục ở lại ngành

3.6 Những kỹ luật và coong cụ dự báo

Dự báo là những giả định có sơ sở về các sự kiện và xu hướng diễn ra trong tương lai Dự báo là một hoạt động có tính phức tạp cao bởi vì các yếu tố như đổi mới công nghệ, thay đổi văn hóa, sản phẩm mới, cải tiên dịch vụ, dối thủ cạnh tranh mạnh hơn, sự dịch chuyển những ưu tiên của chính phủ, sự thay đổi những giá trị xã hội, các điều kiện kinh tế không ôn định, và các sự kiện không thể dự đoán trước Các nhà quản lý thường phải dựa trên những dự báo được công bố rộng rãi đề nhận diện các

cơ hội và thách thứ quan trọng từ môi trường bên ngoài

3.7 Ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoài (EEE — External Factor Evaluation)

Ma trận đánh giá các yếu tô bên ngoai (EFE- External Factor Evaluation) cho

phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yêu tô kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khâu học, môi trường, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và thông tin cạnh tranh Minh họa ở bảng 3-10, Ma trận EFE có thê được xây dựng qua năm bước:

- Nêu các yếu tô bên ngoài được xác định trong quá trình đánh giá các yếu tô bên ngoài Liệt kê tông cộng từ I5 đến 20 yếu tô bao gồm cơ hội và thách thức

có ảnh hưởng đến công ty và ngành Nêu các cơ hội trước rồi đến các thách thức Càng chỉ tiết cảng tốt, sử dụng phần trăm, tỉ số hoặc số tương quan khi có

thê

- _ Xác định trọng số (weight) của các yếu tố theo tầm quan trọng, từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Trọng số này thể hiện mức quan trọng tương quan của yếu tô đó đến thành công trong ngành Các cơ hội thường có trọng số cao hơn thách thức, tuy nhiên thách thức có thể nhận được điểm cao nếu như chúng đặc biệt nghiêm trọng hoặc đe dọa Điểm số thích hợp có thê được xác định bằng cách so sánh các đối thủ cạnh tranh thành công với không thành công hoặc thảo luận các yếu tố và dạt được sự déng thuận nhóm Tổng điểm cho các yếu tô phải băng I,0

18

- Tính điểm (rating) từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tổ bên ngoài chú chốt để chỉ ra chiến lược hiện tại của công ty ứng phó với các yếu tô hiệu quả như thế nào, với 4 = phản ứng tốt (the response is superior), 3 = phản ứng trên trung bình (the response is above average), 2= phan ứng trung bỉnh (the response is average), va | = phản ứng kém (the response is poor) Xép hang duoc tién hành dựa trên hiệu quả của chiến lược của công ty Do đó, xếp hạng (rate) là dựa vào công ty (company-based), còn trọng số (weipht) ở bước 2 dựa vào ngành (industry-based) Chú ý quan trọng là có thê xếp hạng 1,2,3, hoặc 4 cho

3.8 Ma trận hình anhhr cạnh tranh (CPM- Competive Profiile Mattrix)

Ma trận Hình ảnh Cạnh tranh (CPM) là một công cụ hữu ích trong quản trị chiến lược, giúp doanh nghiệp so sánh vị thế cạnh tranh của mình với các đối thủ trong cùng một ngành Bằng cách đánh giá các yếu tố thành công quan trọng (CSF) của ngành, CPM cho phép doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của mình so với đối thủ

Cau trúc của Ma trận CPM:

- _ Các yếu tô thành công quan trọng (CSF): Đây là những yếu tô quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong ngành, ví dụ như chất lượng sản phẩm, giá cả, dịch vụ khách hàng, khả năng đổi mới, v.v

- _ Trọng số: Mỗi yếu tố CSF được gán một trọng số để phản ánh tầm quan trọng tương đối của nó đối với sự thành công của doanh nghiệp

- _ Xếp hạng: Doanh nghiệp tự đánh giá và đánh giá các đối thủ cạnh tranh trên từng yêu tô CSF theo một thang điểm nhất định

- _ Điểm số: Điểm số của mỗi yếu tô được tính bằng cách nhân trọng số với xếp hạng

14

- Tổng điểm: Tổng điểm của mỗi doanh nghiệp cho biết vị thế cạnh tranh tổng thê của doanh nghiệp đó

Lợi ích của việc sử dụng Ma trận CPM:

- _ Hiểu rõ hơn về vị thể cạnh tranh: CPM giúp doanh nghiệp xác định chính xác

vị trí của mình so với các đối thủ và hiểu rõ hơn về điểm mạnh, điểm yếu của mình

- - Xác định các cơ hội và thách thức: Bằng cách so sánh với đối thủ, doanh nghiệp có thẻ tìm ra những cơ hội đề khai thác và những thách thức cần vượt

Các bước xây dựng Ma trận CPM:

- _ Xác định các đối thủ cạnh tranh chính

- _ Xác định các yếu tổ thanh céng quan trong (CSF)

- _ Gán trọng số cho từng yếu tô CSE

- Đánh giá doanh nghiệp và các đối thủ trên từng yêu tố CSF

- _ Tính điểm và so sánh kết quả

Đánh giá các yếu tố bên trong

4.1 Bản chất của việc đánh giá nội bộ

- _ Các yếu tô bên trong

- Qua trinh danh được các lợi thé canh tranh trong một công ty

- _ Quá trình đánh giá thực hiện nội bộ

4.2 Quan điểm dựa trwn nguồn lực (RBV)

Trong bối cảnh, sở thích của khách hàng là một thứ không ôn định, định dạng

15

khách hàng đang thay đồi và những công nghệ phục vụ khách hàng đang phát triển không ngừng, thì việc định hướng chú trọng bên ngoài không thể cung cấp một nền tâng vững chắc cho việc xây dựng chiến lược lâu dài Khi môi trường bên ngoài đang trong trạng thái thăng trầm, thì nguồn lực và khả năng riêng của một công ty là cơ sở bền vững hơn để định hình chính mình Do đó, định nghĩa vê một doanh nghiệp theo những gì họ làm được có thê mang lại một nền tảng bền vững hơn cho chiến lược Phương pháp tiếp cận Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) về lợi thế cạnh tranh cho răng các nguồn lực bên trong quan trọng hơn các yếu tổ bên ngoài đối với một công ty trong việc giành và duy trì lợi thể cạnh tranh Đối nghịch với lý thuyết về I/ O được trình bày trong chương trước, quan điểm RBV nêu răng hiệu quả thực hiện của một tổ chức chủ yếu được xác định bởi các nguồn lực bên trong mà có thể được chia thành ba nhóm: nguồn lực vật chất (physical resources), nguồn lực con người (human resources), và nguồn lực tô chức (organizational re-SOUFC©S)

4.3 Sự tích hợp chiến lược và văn hóa

- Nghi thức (Rites): Tập hợp của những hoạt dộng đã được hoạch định để hợp nhất các hình thức văn hoa khác nhau vào một sự kiện

- _ Lễ hội (Ceremonials): Nhiều nghi thức kết nối lại với nhau

- _ Nghi lễ (Ritual): Một tập hợp của các hành vi đã được chuẩn hóa dùng dé điệu khiến sự lo âu/ mong ước

- Huyền thoại (Myth): Một câu chuyện của những sự kiện không có thật, thường không có cơ sở thực tế

- _ Trường ca (Saga): Một câu chuyện lịch sử kể về một thành tựu độc đáo của một nhóm người và lãnh đạo của họ

- _ Truyền thuyết (Legend): Một câu chuyện được truyền lại về các sự kiện tuyệt vời, thường không có cơ sở

- _ Truyện kể (Story): Một câu chuyện được dựa trên sự kiện có thật

- _ Cô tích (Folktale): Một câu chuyện hư cấu

-_ Biểu tượng (Symbol): Bất kỳ vật thể, hành động, sự kiện, chất lượng, mối

liên hệ nào được dùng để truyền tải ý nghĩa

16

- Ngôn ngữ (language): Cách giao tiếp thông tin giữa thành viên trong một nhóm

- _ Ấn dụ (Metaphors): Những lời ngắn gọn dùng đề chỉ ảo tưởng hay đề củng cô một giá trỊ cũ hay mới

- Cac gia tri (values): Các thái độ đối với cuộc sống được xem như là hướng dẫn về hành vi

- Niém tin (belief): Sự hiểu biết về một hiện tượng đặc biệt

- Anh hung (Heroes/ Heroines): Nhimg ca nhan được tôn trọng

4.4 Quan tri

- Chic nang quan tri bao gồm năm hoạt động cơ bản:

+ Hoach dinh (planning) + Tổ chức (Oeeganiz) +_ Động viên (Motivating) + Nhân sự (staffing) + Kiém tra (controlling)

4.5 Marketing

Bán những gì thị trường cần chứ không bán những gì ta có “ Đó là ý nghĩa của công tác Marketing, nó cho ta thấy vai trò quan trọng trong xác định chiến lược phát triển cho doanh nghiệp cũng như con đường đi tiếp theo cho doanh nghiệp

Công việc marketing trên thị trường khách hàng chính thức là do những người quản lý tiêu thụ, nhân viên bán hàng, những người quản lý sản phẩm và nhãn hiệu, những người quản lý thị trường và ngành, và phó chủ tịch phụ trách marketing thực hiện Mỗi công việc đều có những nhiệm vụ và trách nhiệm được xác định rõ ràng Trong số những công việc này có rất nhiều công việc liên quan đến việc quản lý những tài nguyên marketing cụ thể, như quảng cáo, nhân viên bán hàng hay nghiên cứu marketing Mặt khác, những người quản lý sản phẩm, những người quản lý thị trường và phó chủ tịch phụ trách marketing thì quản lý các chương trình Công việc của họ là phân tích, hoạch định vả triển khai các chương trình nhằm tạo ra các giao dịch như mong muốn với các thị trường mục tiêu

17

Bộ phận quan ly marketing phân tích các nhu cầu, thị hiểu của thị trường và hoạch định chiến lược hữu hiệu về sản phẩm,định giá và phân phối phủ hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

Các loại sản pham/ dich vu cua doanh nghiép, su da dang cua san pham

Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thi trường

Thị phần của doanh nghiệp

Cơ cấu mặt hàng/dịch vụ, khả năng mở rộng, chu kì sống các kênh sản phâm chính; tỷ lệ lợi nhuận so với tong doanh thu thu được

Các chiến lược về giá và tính linh hoạt trong định giá (trong nghành, đối thủ cạnh tranh) - Hoạt động quảng cáo, tiếp thị và PR

Hệ thông kênh phân phối

Các dịch vụ sau bán hàng

Thiện chí/ sự tín nhiệm của khách hàng Dựa trên những nghiên cứu, phân tích, việc định hướng, thu thập thông tin để tìm ra nhu cầu của Khách hàng Nhóm khách hàng là đối tượng của việc nghiên cứu thị trường nhằm xác định đúng mục tiêu và hướng đi dài hạn cũng như ngắn hạn cho doanh nghiệp

4.6 Tài chính kế toán

Tài chính là một vấn đề quan trọng đối với doanh nghiệp Quản lý tài chính luôn luôn giữ một vị trí trọng yếu trong hoạt động quản lý của doanh nghiệp, nó quyết định tính độc lập, sự thành bại của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất và kinh doanh Các yếu tố tài chính thường tác động đến chiến lượt hiện tại cũng như mục tiêu khác của doanh nghiệp

Việc phân tích tài chính là quá trình tổng hợp, thông kê, phân tích những chỉ số tài chính, những thông tín tài chính nhằm xác định các yếu tố, chỉ tiêu ảnh hưởng đến việc ra quyết đinh về tài chính Thông qua việc phân tích các chỉ số tài chính, doanh nghiệp có thể tự đánh giá về những điểm mạnh và điểm yếu & năng lực tài chính trong doanh nghiệp Từ đó thấy được nên điều chỉnh sao cho các chỉ số phù hợp và an toàn với doanh

18

“Nguyên tắc số I: Không bao giờ dé mat tiền; Nguyên tắc số 2: Không quên nguyên tắc số L”

(Warren Buffet)

Bộ phận có chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn doanh nghiệp Cũng như các lĩnh vực khác, bộ phận chức năng về tài chính có trách nhiệm liên quan đến các nguồn lực Trước hết, việc tìm kiếm nguồn lực bao gồm tìm kiếm cả nguồn

tiền Thứ hai là việc rà soát chế độ chỉ tiêu tài chính Khi phân tích tài chính cần chú ý

đến các khía cạnh sau:

- _ Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn

- _ Tỷ lệ vốn vay và cô phần

- _ Việc phân bồ và sử dụng nguồn vốn

- _ Quy mô tài chính

- _ Chí phí vốn so với toàn ngành và so với đối thủ cạnh tranh

“Chất lượng sản phẩm được định hình trong quá trình sản xuất chứ không phải là

trong qua trình kiểm nghiém” (William Edwards Deming- cha dé cua quan ly chat

lượng tại Mỹ)

Tóm lại khi phân tích yếu tổ này cần chú ý đến các mặt sau:

- Giá cả, chất lượng và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với nhà cung cấp

19

- _ Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, mức độ xoay vòng

- _ Sự bồ trí các phương tiện sản xuất, qui hoạch và tận dụng phương tiện

- Quan ly hiéu nang kỹ thuật của các phương tiện và việc sử dụng công suất của dây chuyền sản xuất - thiết bị và công nghệ sản xuất

- _ Mức độ hội nhập

- _ Chí phí, khả năng công nghệ so với toàn ngành và so với các đối thủ cạnh tranh

- _ Nghiên cứu, phát triển công nghệ

-_ Bằng phát minh, bảo hộ hàng hóa và các yếu tô bảo vệ bằng pháp luật

Giá cả, chất lượng và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với nhà cung cấp là một phần quyết định tới chất lượng sản phẩm cũng như tính liên tục của quá trình sản xuất Khi một tổ chức lựa chọn đúng nhà cung cấp tiềm năng đồng thời giữ được mối quan hệ lâu dài thi đầu vào cho hoạt động sản xuất sẽ được đảm bảo, tổ chức sẽ không bị ảnh hưởng bởi dự khan hiếm hay những biến động về thị trường

Sự bố trí các phương tiện sản xuất; qui hoạch và tận dụng phương tiện máy móc thiết bị, đòng thời quản lý hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc sử dụng công suất của dây chuyên sản xuất - thiết bị và công nghệ sản xuất là yêu tố cần quan tâm, nó sẽ ánh hưởng tới năng suất lao động của toàn bộ doanh nghiệp Các phân tích cân được tiên hành đề có thê đạt được năng lực sản xuât cao nhật

Những tiến trình nêu trên thực hiện tốt là điều kiện tiên quyết cho tô chức có thể quản lý đầu vào cũng như quản lý những hoạt động trước sản xuất một cách tốt nhất,

nó ảnh hưởng mật thiết tới quá trình sản xuất và cho ra đời sản phẩm Giai đoạn sản xuất hàng hóa là một khâu then chốt, đây là giai đoạn tạo ra sản phẩm vì thế chất lượng của sản phâm phụ thuộc phần nhiều vào nó Việc thực hiện tốt các hoạt động này sẽ làm tăng giá trị cho sản phẩm và tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đồng thời cũng trong giai đoạn này quyết định đến chi phí sản xuất của DN, yếu tổ ảnh hưởng đến giá thành và từ đó ảnh hưởng đến lợi nhuận của DN

Việc kiêm soát được chất lượng cũng như số lượng sản phâm đảm bảo cho đúng với mục tiêu để ra, đồng thời làm cho sản xuất đúng với tiến độ đã lên kế hoạch

20

Quản trị hàng tồn kho tốt là biện pháp hiệu quả để tối thiểu hóa chỉ phí, nó giúp doanh nghiệp thông qua đó quản trị mức độ quay vòng (chu kỳ chuyên hàng tồn kho); Nhiệm vụ này đảm bảo giúp cho doanh nghiệp có thể tính toán một cách đễ dàng sản lượng cũng như tối thiểu hóa chỉ phí tồn kho Khi đó DN sẽ không phải chỉ các khoản chi phí phụ trội cho các trường hợp đặc biệt xảy ra Đảm bảo tính kịp thời cho DN

4.8 Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Đây là việc nghiên cứu và đưa ra sản phẩm mới, đáp ứng với nhu cầu khách hàng, đồng thời tạo ra nhu cầu mới cho khách hàng Việc nghiên cứu cải tiễn cũng như ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất cũng làm tăng năng suất lao động, giảm chỉ phí, rút ngăn thời gian quay vòng Tất cả các điều đó nhằm duy trì vị thế chắc chắn cho DN trong hiện tại, đồng thời nó giúp DN vươn tới các vị trí cao hơn trong ngành Chất lượng của việc nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu về mặt chất lượng, giá thành sản phẩm hay công nghệ sản xuất so với các doanh nghiệp khác Chỉ có yếu tổ trình độ khoa học, công nghệ, kinh nghiệm và năng lực thi chưa đủ cho công tác nghiên cứu, phát triển tốt, bộ phận liên quan đến yếu tố này còn phải thường cập nhật thông tin liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin giữa các bộ phận khác với bộ phận nghiên cứu là rất quan trọng đối với sự thành bại của doanh nghiệp, đặc biệt là bộ phận marketing

“Anh không thê chỉ hỏi khách hàng muốn gì và cỗ đem nó cho họ Tới lúc anh

hoàn thiện nó họ đã muốn thứ khác rồi“.(Steve Jobs)

Khi nghiên cứu, phân tích yếu tô này, các nhà quản trị phải chú ý đến những điều

dau một cách cân trọng: Tốc độ phát triển sản phẩm mới, việc kiểm soát giá thành, mức độ phát triển công nghệ sản xuất, việc nghiên cứu các nguyên vật liệu mới vào quá trình sản xuất, việc cải tiến các sản phâm hiện có, chất lượng phòng thí nghiệm

và năng lực của đội ngũ nhân viên 4.9 Quản trị hệ thống thông tin

Nordstrom Inc trong những năm gần đây đã cô gáng đứng trên các đối thủ cạnh tranh băng cách đưa hệ thống tổn kho trong cửa hàng lên mạng, điều này cho phép người tiêu dùng quan sát được những sản phẩm có sẵn ở cửa hàng gần họ Hệ thống

21

trên mạng của Nordstrom được đánh giá 5 sao về theo dỗi mọi người đang nghĩ gì và nói gì trên các diễn đàn truyền thông xã hội Nordstrom mới vừa mua HauteLook Inc., một công ty bán hàng trực tuyến (flash online) chuyên kinh doanh các loại quần

áo xa xỉ được giảm giá, đang tăng trưởng nhanh

Thông tin nối các chức năng kinh doanh lại với nhau và cung cấp cơ sở cho tat cả quyết định quản trị Thế nên hệ thống thông tin là nền tảng cho tất cả các tổ chức Thông tin thế hiện nguồn chủ yếu của lợi thế cũng như bắt lợi về cạnh tranh Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu bên trong của một công ty trong hệ thống thông tin là một khía cạnh quan trọng cửa việc thực hiện đánh giá nội bộ

Mục đích của quản trị hệ thông thông tin là cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp băng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị

Kiểm soát việc quan tri hé théng thong tin

Các câu hỏi sau đây nên được nêu ra khi tiền hành xem xét vấn để này:

- Toàn bộ quản lý của công ty có dùng hệ thống thông tin để ra quyết định

không?

- Có vị trí giám đốc thông tin hay giám đốc hệ thống thông tin trong công ty

không?

- _ Dữ liệu trong hệ thống thông tin có được cập nhật thường xuyên không?

- _ Các nhà quản lý từ tất cả các bộ phận chức năng của công ty có đóng góp cho

đầu vào của hệ thống thông tin không?

- _ Có các mật khâu hiệu quả cho việc truy cập vào hệ thống thông tin của công

ty không?

- _ Các chiến lược gia của công ty có quen thuộc với hệ thống thông tin của các công ty đối thủ

- _ Hệ thống thông tin có thân thiện với người dùng không?

- _ Tát cả người dùng của hệ thông thông tin có hiểu được các lợi thế cạnh tranh

mà thông tin nay mang lai cho công ty không?

- Các buổi hội thảo đào tạo có được cung cấp cho người sử dụng hệ thống

22

thông tin không?

- _ Hệ thống thông tin của công ty có được liên tục cải tiến về nội dung và thân thiện với người dùng không?

4.10 Phân tích chuỗi giá trị (VCA — Value Chain Analusic)

Theo Porter, kinh doanh của một công ty có thể được miêu tả tốt nhất như là một chuối giá trị, trong đó tổng doanh thu trừ đi tổng chỉ phí của toàn bộ hoạt động được thực hiện để phát triển và đưa ra thị trường một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể tạo ra giá trị Tất cả các công ty trong cùng một ngành có một chuỗi giá trị giỗng nhau, bao gồm các hoạt động như thu thập nguyên liệu thô, thiết kê sản phẩm, xây dựng cơ sở sản xuất, phát triển các thỏa thuận hợp tác, cung cấp dịch vụ khách hàng Một công ty

sẽ sinh lợi khi tổng doanh thu vượt qua tông chỉ phí phát sinh từ việc tạo ra và phân phối các sản phẩm và dịch vụ Các công ty nên cổ găng am tường không chỉ chuỗi giá trị hoạt động của mình mà còn của những đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, và nhà phân phối của họ

Phân tích chuỗi giá trị (Value Chain Analysis-VCA) là quá trình trong đó một công ty xác định các chỉ phí liên quan đến những hoạt động của tô chức từ mua nguyên liệu thô tới sản xuất sản phẩm và cuối cùng là tiếp thị

VCA có thể cho phép các công ty xác định tốt hơn các điểm mạnh và điểm yếu của mình, đặc biệt là khi so sánh với phân tích chuỗi giá trị của các đối thủ và các dữ liệu của họ theo thời g1an

Chuyền các hoạt động trong chuỗi giá trị thành cạnh tranh bền vững

Các hoạt Năng lực tranh cét lõi năng lực

chuỗi giá trị , cốt lõi xuất nn thanh nang phát Hạc vượt trội peas

được xác hiện ở một lực canh đưa tới lợi định và đánh số hoạt nh + thê cạnh

giá động > tranh vượt trộ1/ đặc tranh bền vữn

biệt 8

4.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bén trong (EFE — Internal Factor Evaluatio) Bước cuối cùng trong đánh giá quản trị chiến lược bên trong đó là xây dựng ma

23

trận đánh giá các yếu tô bên trong (IFE) Công cụ xây dựng chiến lược này tóm tát và đánh gá những điểm mạnh và điểm yếu chính trong các bộ phận chức năng của một doanh nghiệp, và đồng thời cung cấp một cơ sở đề xác định và đánh giá mỗi quan hệ giữa các bộ phận này Quá trình phát triển ma trận IFE đòi hỏi các nhận định trực giác, do đó về mặt khoa học không được đánh giá là công cụ mạnh mẽ nhất Một sự hiều biết thấu đáo về các yếu tố được đưa vào ma trận có tam quan trọng cao hon la các con số Tương tự như ma trận EFE và CPM được miêu tả trong chương 3, ma trận IFE có thể được phát triển theo năm bước:

-_ Lập đanh sách các yêu tô nội bộ được xác định trong quá trình đánh giá các yếu tô bên trong Liệt kê từ 10 tới 20 yếu tố, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu Liệt kê điểm mạnh trước sau đó tới điểm yếu Càng chỉ tiết càng tốt, sử dung phan trăm, tỉ số hoặc số tương quan khi có thể Edward Deming đã từng nói "Chỉ có Chúa là đáng tin, còn tất cả những cái khác phải dựa trên dữ liệu"

- _ Xác định trọng số (weight) của các yếu tố theo tầm quan trọng, từ 0,0 (không quan trong) dén 1,0 (rất quan trọng) Trọng số này thể hiện mức quan trọng tương quan của yếu tô đó đến thành công trong ngành Không quan tâm yếu

tố chủ yếu là điểm yếu hay điểm mạnh nội bộ, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả hoạt động của tô chức nên được tính điểm trọng

số cao nhất Tổng của tất cả trọng số phải bằng L,0

- _ Tính điểm (rating) từ ! đến 4 cho mỗi yếu tô dé cho biết yếu tô này đại diện

cho điểm yếu chính (điểm = L), điểm yếu phụ (điểm = 2), điểm mạnh phụ

(điểm = 3) , điểm mạnh chính (điểm = 4) Lưu ý răng, các điểm mạnh phải được chấm điểm 3 hoặc 4 và điểm yếu phải được chấm điểm I hoặc 2 Do đó,

Do đó, tính điểm là dựa vào công ty (company-based), còn trọng số (weight)

ở bước 2 dựa vào ngành (industry-based)

- _ Nhân trọng số của từng yếu tô với điểm của chính nó đề xác định điểm theo trong sé (a weighted score)

- Céng tat ca điểm theo trọng số của các yếu tô dé tìm ra tổng điểm theo trọng

số (total weighted score) của tô chức

24

Không quan tâm đến việc có bao nhiêu yếu tổ bên trong một ma trận IFE, tông điểm theo trọng số cao nhất có thể cho một tổ chức là 4,0 và điểm theo trọng số thấp nhất có thê là 1,0 Tổng trung bình điểm theo trọng số là 2,5 Tổng điểm theo trọng số thấp hơn nhiều so với mức 2,5 thể hiện các tổ chức có nội bộ yếu, trong khi nếu tong diém nay vượt cao hơn mức 2,5 biểu thị một vị thế bên trong vững mạnh Tương tự như ma trận EFE, một ma trận IFE nên có từ 10 tới 20 yếu tố then chốt Số lượng yếu

tố không có ảnh hưởng gi lên tông trọng số, vì giá trị của tông này luôn luôn bằng L,0

5 Các chiến lược chính

5.1 Phân loại chiến lược

Chiến lược tăng trưởng (Growth Strategies): Thâm nhập thị trường: Tăng thị phần trong thị trường hiện tại băng cách quảng bá hoặc giảm giá

Phát triển thị trường: Mở rộng sản phẩm hiện tại vào thị trường mới (về địa lý hoặc phân khúc)

Phát triển sản phẩm: Cải tiễn hoặc ra mắt sản phẩm mới trong thị trường hiện tại

- - Đa dạng hóa:

+ Có liên quan: Bồ sung các sản pham/dich vu dén hoat déng hién tai

+ Không liên quan: Thâm nhập lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới

+ Chiến lược phòng thủ (Defensive Strategies): Cat giam quy mô (Retrenchment): Giảm chỉ phí hoặc quy mô hoạt động để tái cấu trúc + Vốn (Divestiture): Bán đi một phần hoặc toàn bộ một đơn vị kinh doanh + Thanh ly (Liquidation): Dong cwa va bản tài sản của công ty

5.2 Các chiến lược cạnh tranh chung cia Michael Porter

Chi phí thấp (Cost Leadership): Tập trung giảm chi phí để cung cấp sản phẩm/dịch vụ với giá thấp hơn đối thủ

Khác biệt hóa (Differentiation): Cung cấp sản phẩm/dịch vụ độc đáo mà khách hàng sẵn sàng trả giá cao

Tập trung (Focus): Nhắm vào một thị trường ngách với hai lựa chọn:

25

- _ Tập trung vào chỉ phí thấp

-._ Tập trung vào khác biệt hóa

5.3 Các chiến lược tích hợp

- _ Tích hợp dọc (Vertical Integration):

+ Phía trước: Kiểm soát các kênh phân phối hoặc bán lẻ

+ Phía sau: Kiểm soát nguồn cung ứng hoặc sản xuất

- Tich hop ngang (Horizontal Integration): Mua lại hoặc sáp nhập các đối thủ cạnh tranh củng ngành

5.4 Chiến lược trong tổ chức phi lợi nhuận

Các tô chức như, trường học, bệnh viện cần áp dụng chiến lược phù hợp để cải thiện hiệu quả hoạt động, tối ưu hóa nguồn lực

6 Phân tích và lựa chọn chiến lược

6.1 Quá trình phân tích chiến lược

- Bước I: Thu thập thông tin từ các phân tích nội bộ và bên ngoài

- Bước 2: Sử dụng các mô hình để xây dựng các lựa chọn chiến lược

- Bước 3: Đánh giá các chiến lược và lựa chọn phương án tối ưu

6.2 Các mô hình phân tích chiến lược

- SWOT Analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Danh gia diém manh, diém yếu nội bộ và cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài

Ví dụ:

+_ Điểm mạnh: Công nghệ tiên tiến

+ Điểm yếu: Thiếu vốn

+ Cơ hội: Thị trường mới nỗi

+_ Thách thức: Đối thủ cạnh tranh mạnh

- BCG Matrix (Boston Consulting Group Matrix):

Dùng đề đánh giá các danh mục sản phẩm/dịch vụ dựa trên + Thi phan tuong đối (Relative Market Share)

26

+ Tốc độ tăng trưởng thị trường (Market Growth Rate)

Phân loại:

+ Ngôi sao (Stars): Thị phần lớn, tăng trưởng cao

+ Bò sữa (Cash Cows): Thị phần lớn, tăng trưởng thấp

+ Dấu hỏi (Question Marks): Tăng trưởng cao, thi phan nhỏ

+ Chó (Dogs): Tăng trưởng và thị phần thấp

SPACE Matrix (Strategic Position and Action Evaluation Matrix):

Đánh giả vị thế chiến lược dựa trên 4 yếu tố:

+_ Sức mạnh tai chinh (FS)

+ Lợi thế cạnh tranh (CA)

+ Ôn định môi trường (ES)

+_ Sức mạnh ngành (IS)

Dùng đề xác định nên tập trung vào tăng trưởng, ôn định hay phòng thủ

Grand Strategy Matrix:

Dựa trên hai tiêu chí:

+_ Tăng trưởng ngành

+_ Vị thế cạnh tranh

Phân công ty vào 4 ô đề gợi ý chiến lược:

+ Ô 1: Tăng trưởng mạnh (thâm nhập, phát triển thị trường)

+ Ô 2: Cạnh tranh yếu (khác biệt hóa, phát triển sản phẩm)

+ Ô 3: Ngành yếu, cạnh tranh yếu (thoái vốn, cắt giảm)

+ O 4: Ngành tăng trưởng thấp nhưng cạnh tranh mạnh (tích hợp dọc/ngang)

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix):

So sánh và lượng hóa các lựa chọn chiến lược dựa trên trọng số và điểm số Bước thực hiện:

+ Liệt kê các yếu tô chính (nội bộ và bên ngoải)

+ Gán trọng số cho từng yếu tô

27

+ Chấm điểm từng chiến lược cho từng yếu tố

Ưu điểm:

+ Don gian va trie quan, dé str dung

+ Cung cấp định hướng chiến lược rõ ràng dựa trên vị thế và triển vọng thi trường

Hạn chế:

+ Không đưa ra chị tiệt về cách thực hiện chiên lược

+ Chỉ phủ hợp cho các phân tích cấp cao, không đầy đủ cho các tình huỗng phức tạp

7 Thực hiện chiến lược — các vấn đề quản lý và hoạt động

Toàn diện Quán lý chiến lược Người mẫu

Impl ‘ Implement

7 5 Generate, implemen Strategies—

Chapter8

Perform Internal Audit

Chapter 4

7.1 Bản chất của việc thực hiện chiên lược

Việc thực hiện chiến lược là quá trinh chuyên các mục tiêu chiến lược thành hành động cụ thể nhằm đạt được kết quả đã đề ra So với giai đoạn xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược phức tạp hơn do phải đối mặt với các yếu tô thực tế, bao gồm sự

28

kháng cự từ nội bộ, hạn chế nguồn lực, và yêu cầu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban Thành công trong thực hiện đòi hỏi khả năng lãnh đạo mạnh mẽ và sự cam kết từ tất cả các cấp trong tô chức

#.2 Mục tiêu và chính sách hàng năm

Mục tiêu hàng năm là công cụ đo lường ngắn hạn giúp tô chức tiễn gần hơn đến các mục tiêu chiến lược dài hạn Để các mục tiêu này hiệu quả, chúng phải cụ thể, đo lường được và khả thi Bên cạnh đó, chính sách là công cụ hỗ trợ, cung cấp các nguyên tắc hoạt động, đảm bảo sự nhất quán trong việc ra quyết định và thực hiện Sự kết hợp giữa mục tiêu hàng năm và chính sách giúp tổ chức đạt được cam kết mạnh

mé va giam thiểu sự mơ hồ trong triển khai

7.3 Vai trò của cấu trúc tô chức trong thực hiện chiến lược

Các Nhũ hoa Công ty Hệ thống phân cắp của Mục đích

LONG-TERM COMPANY OBJECTIVE ble company revenues in two years through

market development and market penctration,

(Current revenues are $2 million.)

ANNUAL OBJECTIVE ANNUAL OBJECTIVE ANNUAL OBJECTIVE

year and 40% next year

$1 million.) $0.5 million.) $0.5 million.)

Organizational << Anew organizational performance improves structure is established

Cau trúc tô chức đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ chiên lược Một câu trúc không phù hợp có thê dân đên các vân đê như chông chéo vai trò, mâu thuần

29

chức năng hoặc không tận dụng tối ưu nguồn lực Do đó, việc thiết kế cấu trúc tổ chức cần dựa trên đặc điểm chiến lược, ví dụ như câu trúc chức năng, phân chia, hoặc

ma trận Một cấu trúc hiệu quả giúp đảm bảo sự liên kết giữa các mục tiêu và hành động cụ thé

7.4 Tái cầu trúc và tái thiết kế

Tái cấu trúc liên quan đến việc tổ chức lại cơ cấu tổ chức nhằm nâng cao hiệu suất hoặc giảm chỉ phí Trong khi đó, tái thiết kế tập trung vào cải tiến quy trình để nâng cao hiệu quả hoạt động Ví dụ, tái cầu trúc có thê bao gồm việc sáp nhập các phòng ban, còn tái thiết kế có thể liên quan đến việc tự động hóa một quy trỉnh sản xuất Cả hai đều là công cụ quan trọng giúp tô chức thích ứng với các thay đôi trong chiến lược

7.5 Liên kết sản xuất/hoạt động với chiến lược

Sản xuất và hoạt động là trung tâm của việc triển khai chiến lược, giúp chuyển các kế hoạch thành sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thê Việc tối ưu hóa quy trỉnh sản xuất, quản lý chuỗi cung ứng và sử dụng công nghệ tiên tiến giúp doanh nghiệp giảm chỉ phí và tăng cường năng lực cạnh tranh Sự phù hợp giữa hoạt động sản xuất và chiến lược là yếu tô quyết định thành công

7.6 Liên kết hiệu suất và lương thưởng với chiến lược

Hệ thông lương thưởng cần được thiết kế đề phản ánh hiệu suất và hỗ trợ các mục tiêu chiến lược Các khoản thưởng dựa trên kết quả hoặc chỉ số đo lường hiệu quả công việc (KPIs) là cách đề thúc đây nhân viên tập trung vào các ưu tiên chiến lược Một hệ thống như vậy không chỉ tạo động lực mà còn giúp tổ chức đạt được sự liên kết giữa hiệu suất cá nhân và mục tiêu tong thé

7.7 Kế hoạch sở hữu cỗ phiếu của nhân vién (ESOP)

ESOP là một công cụ chiến lược, cung cấp cô phần doanh nghiệp cho nhân viên

để khuyến khích họ tham gia vào thành công của tô chức Khi cảm thấy mỉnh là một phần của doanh nghiệp, nhân viên sẽ có động lực công hiến hơn và đồng thời gắn bó lâu dài với tô chức Điều này đặc biệt quan trọng trong việc xây dựng lòng trung thành và duy trì đội ngũ nhân sự chủ chốt

7.8 _ Điều chỉnh văn hóa tổ chức

Đề thực hiện chiến lược mới thành công, tô chức cần điều chỉnh văn hóa dé phù hợp với các yêu cầu mới Văn hóa có thê được định hình thông qua các giá trị cốt lõi, phong cách lãnh đạo hoặc các chính sách Một văn hóa hỗ trợ sự thay đổi sẽ giúp tô chức dễ dàng vượt qua các rào cản khi triển khai chiến lược

7.9 Văn hóa ở Mexico và Nhật Bản

Ở Mexico, sự tập trung vào các mối quan hệ cá nhân và tinh thần đoàn kết đóng vai trò quan trọng trong xây dựng đồng thuận Trong khi đó, văn hóa Nhật Bản đặt nặng sự tôn trọng, kỷ luật và tập thể, yêu cầu cahs tiếp cận hợp tác và bền bỉ hơn trong thực hiện chiến lược

7.10 Rào cản "thủy tỉnh trần" tại Hoa Kỳ

"Thuy tinh trần" ám chỉ những rào cản vô hình cản trở phụ nữ và các nhóm thiểu

số đạt được các vị trí quản lý cấp cao Doanh nghiệp tại Hoa Kỳ cần nhận thức vẫn đề này và triển khai các chương trình phát triển nhân tài nhằm tạo ra môi trường bình đăng và tôi ưu hóa nguôn nhân lực

31