Nguyên mẫu mô hình kinh doanh Điện tử Để tạo lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Koh University of Sheffield, UK Tóm Tắt: Nghiên cứu này khám phá những cách mới để các doanh nghiệp nhỏ và vừa Small and Medium-sized Enterprises -SMEs tao loi thé canh tranh thông qua

LỰC

BARIA VUNGTAU UNIVERSITY CAP SAINT JACQUES

BAI TAP NHOM 4

Nguyên mẫu mô hình kinh doanh điện tử để tạo lợi thế cạnh

tranh cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Môn học: Khởi Nghiệp Thời Đại Số Giảng viên: TS Tạ Văn Thành Lớp MBA22K27

Học viên: Nhóm 4: Nguyễn Thành Trung

Lương Tuấn Trung

MỤC LỤC

Chương 13: Nguyên mẫu mô hình kinh doanh điện tử để tạo lợi thê cạnh tranh cho các

doanh nghiệp vừa và nhỏ L0 22011121112 12 115115 1111151115 11H51 kệ

1 Mục Tiêu và Mục Đích 2 HS 1 gu cty

2 Phương Pháp Nghiên Cứu 0 21122112121 11211 1211 1101120111 1111101110111 1111k kky

3 Tổng quan lý thuyẾt -.c St 1E 1E111111121121111 21111211121 run

4 Sự cạnh tranh của SMEs trong nên kinh tế Kinh tế số mới 222 S22 22525222552 53 Những động lực và rào can trong việc áp dụng Kinh doanh điện tử

6 Kinh doanh điện tỬ - St Sọ TS S111 11111111111 11111111111 1111 11 HH TH TH hưu 7 Mô hình kinh doanh điện tỬ - St Sn S91 191111211111 111 H111 H1 nh HH He

§ Kết quả và Phân tích s- 5c S1 1E111111121111111 12111 121111 H HH rat 8.1 Nghiên cứu trường hợp l: Gripple Lítd c1 2 1222122 11121115212 xe ray 8.2 Nghiên cứu trường hợp 2: ŠMP EUrope c c1 122222112 HH He 10 8.3 Phân tích hai trường hợp nghiên cứu c1 2122212121112 1 112212 11tr II

9 Tom Tắt Các Nghiên Cứu Trường Hợp Khác 2-5 SE tren 12

10 Nguyên mẫu của một mô Hình Kinh doanh điện tử mới + 52 + szszszs2 14

LOD CAM ODL a 19 Thảo luận nhóm và Liên hệ thực tế với Khởi nghiệp & đôi moi tai Viét Nam 20 TÀI LIỆU THAM KHẢO.

Danh mục hình

Hình 1 Nguyên mẫu mô hình CA TE-b ©5©Ÿ 565% SS*S+*YEEESEXEYEEEEY E111 1141141111111 crxcrr 15

Hình 2 Thiết kế chuỗi giá trị truyền thống (Nguồn: Hill and Jons, 1998) 5c 55555 serv2 16

Hình 3 Phương pháp lập kế hoạch kinh đoanh điện tử (nguồn: Kalakota and Robinson, 2001) 1ó

Danh mục bảng

Bảng I Ví dụ về các động lực và rào cản trong việc áp dụng chiến lược Internet trong SMEs 5

Chương 13: Nguyên mẫu mô hình kinh doanh điện tử để tạo lợi thế

cạnh tranh cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ

S Pavic University of Sheffield, UK

M Simpson University of Sheffield, UK S.C L Koh University of Sheffield, UK Tóm Tắt:

Nghiên cứu này khám phá những cách mới để các doanh nghiệp nhỏ và vừa (Small and

Medium-sized Enterprises -SMEs) tao loi thé canh tranh thông qua việc sử dụng kinh

doanh điện tử Nó xem xét mức độ sử dụng CNTT trong SMEs và xác định các yếu tô thúc đây và rào cản mà chủ sở hữu/quản lý đối mặt khi áp dụng kinh doanh điện tử Ngoài

ra, nghiên cứu này cũng khám phá mức độ nhận thức của SMEs về cơ hội có sẵn cho họ

trong việc phát triển nhân viên, chiến lược kinh doanh của họ và thái độ đối với các sang

kiến và lựa chọn về việc sử đụng kinh doanh điện tử Hành vi của ngành công nghiệp và

văn hóa tô chức liên quan đến việc tạo lợi thế cạnh tranh thông qua kinh doanh điện tử

cũng được nghiên cứu Các nghiên cứu điền hình và tông quan lý thuyết được sử dụng để thu thập thông tin từ và về SMEs tại Vương quốc Anh Kết quả của những nghiên cứu này

được sử dụng đề đề xuất một mô hình kinh doanh nguyên mẫu, có tên là CATE-b — “Lợi

thê cạnh tranh qua kinh doanh điện tử.”

Giới Thiệu

Môi trường kinh tế mà các doanh nghiệp hiện nay phải đối mặt có lẽ là bất ôn nhất trong lịch sử Nó được chỉ phối bởi ba ảnh hưởng mạnh mẽ: toàn cầu hóa, cuộc cách mạng kiến thức và thông tin, và sự thay đôi cầu trúc của tổ chức (Booz Allen Hamilton, 2002) Do

đó, trong kỷ nguyên mới của nền kinh tế số, điểm xuất phát truyền thống cho tư duy chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) không còn phù hợp nữa Thống kê của Dịch vụ doanh nghiệp nhỏ cho thấy SMEs là xương sống của nên kinh tế Vương quốc Anh (chiếm 99.8% tất cả các doanh nghiệp tại Vương quốc Anh), tuy nhiên,

họ chậm chạp trong việc áp dụng kinh doanh điện tử làm cơ sở cho giao tiếp va giao dich

kinh doanh (DI, 2003) Điều này có thể làm giảm hiệu quả hoạt động hiện tại và tương lai cũng như khả năng đổi mới của họ bằng cách hạn chế lợi thế cạnh tranh mà kinh doanh điện tử có thể mang lại cho doanh nghiệp của họ

1 Mục Tiêu và Mục Đích

Do đó, chương này tập trung vào các lĩnh vực sau:

1 Xem xét cả văn học học thuật và thực tiễn liên quan đến CNTT, kinh doanh điện tử

và các mô hình kinh doanh khác nhau, đã xuất hiện do những tiến bộ công nghệ gần đây

2 Xác định các yếu tổ thúc đây và rào cản mà chủ sở hữu/quản lý gặp phải trong việc áp

dụng kimh doanh điện tử

3 Điều tra mức độ nhận thức của SMEs về cơ hội có sẵn cho họ trong việc phát triển nhân viên và chiến lược kinh doanh của họ

4 Phân tích thái độ đối với các sáng kiến và lựa chọn, cũng như mức độ tiếp nhận, về

việc sử dụng kinh doanh điện tử

5 Phát triển một mô hình nguyên mẫu CATE-b ("Lợi Thế Cạnh Tranh Qua Kinh doanh điện tử") để tạo lợi thê cạnh tranh cho SMEs, giúp tăng cường hiệu quả tổ chức và tốc

độ trong kỷ nguyên kinh tế số mới

Như mục tiêu cuối cùng đã đề xuất, kết quả của nghiên cứu này là một mô hình nguyên mẫu CATE-b mới Sự phát triển của nó đựa trên các mô hình sắp xếp chung (Scott Morton, 1995; Chen & Ching, 2002; Fillis, Johansson, & Wagner, 2003), dua trén cac ly thuyết tiên tiễn và giả định hợp lý, và được hình thành thông qua việc phỏng vấn các nhà

thực hành tại chín SMEs Mô hình nguyên mẫu đại điện cho một khung làm việc dé phat

triển chiến lược kinh doanh điện tử cho SMEs Một cách thực dụng, người ta giả định rằng các SMEs như vậy muốn xây dựng chiến lược kinh doanh điện tử của họ trên nền tảng công nghệ hiện tại mà không áp dụng cách tiếp cận cực đoan đối với kinh doanh điện

tử

2 Phương Pháp Nghiên Cứu

Các phương pháp nghiên cứu chính được sử dụng cho chương này là tổng quan lý thuyết

và phỏng vấn với chín chủ sở hữu/quản lý SMEs Một mô hình nguyên mẫu kinh doanh

điện tử khả thị được xây dựng dựa trên tong quan văn học đã được xem xét và chín

nghiên cứu trường hợp Nghiên cứu này đã áp dụng cách tiếp cận nghiên cứu thăm dò (Yin, 2003) với mục đích cung cấp một mức độ hiểu biết về hành vi của SMEs, khả năng

thích nghĩ của họ với nhụ cầu kinh tế mới, và khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách

sử dụng kinh doanh điện tử Nghiên cứu này dựa trên phương pháp nghiên cứu trường hợp đa dạng (Yin, 2003) trong đó các cuộc phỏng vấn bán cấu trúc được sử dụng đề thu thập dữ liệu từ chủ sở hữu/quản lý của SMEs Xét đến khó khăn nỗi tiếng trong việc thu

thập dữ liệu thực tế của loại này, việc chọn công ty để thực hiện nghiên cứu này mang

hiện thông qua các quản lý cấp cao, được cá nhân người nghiên cứu biết đến Vai trò của nhà nghiên cứu là giải thích các sự kiện (Ym, 2003) Hai nghiên cứu trường hợp chuyên sâu được báo cáo ở đây và kết quả tổng hợp được cung cấp cho bảy SMEs khác được điều

tra

3 Tổng quan lý thuyết

Việc sử dụng Internet tiếp tục tăng mạnh trên toàn thể giới Trái ngược với lĩnh vực của các công ty dof-com, nhiều doanh nghiệp truyền thông đã tìm ra các ứng dụng khả thi cho công nghệ Web (Coltman, Devinney, Latukefu, & Midgley, 2001) Sự phát triển năng động của công nghệ thông tin đã dẫn đến những cải cách lớn đối với môi trường kinh

doanh truyền thông và cách thức thực hiện kinh doanh Dẫn đầu sự chuyên đổi nảy là sự

lan rộng liên tục của Internet, với lượng người dùng trên toàn thế giới có thê đạt 1 ty trong

10 năm tới (Mentzas, Halaris, & Kavadias, 2001) Điều này đã cung cấp cho các doanh

nghiệp khả năng liên hệ trực tiếp và thực hiện giao dịch điện tử dễ đàng với khách hàng

trên toàn thé giới, thường dẫn đến sự giảm giá thành đáng kể và ảnh hưởng nghiêm trọng

đến cách các đoanh nghiệp tìm kiếm lợi thế cạnh tranh Kết quả là, vai trò của Internet đã được mở rộng từ một phương tiện giao tiếp toàn cầu thành một nền tảng chính cho sự

phát triển kinh doanh toàn cầu (Apostolou & Mentzas, 1999),

Hiệu quả hoạt động của các SMEs là một vấn đề quan trọng đối với sự phát triển kinh tế của các xã hội hiện đại Có ý kiến cho rằng nếu SMEs muốn tạo lợi thê cạnh tranh trong nền kinh tế số mới, họ cần phải xem xét lại chiến lược của mình, cải thiện thái độ đối với

nhu cầu thay đổi ngày càng tăng và nâng cao hồ sơ kỹ năng hiện tại của họ (DTI, 2003)

Đề đối phó với những thay đổi và ảnh hưởng toàn cầu này mà vẫn giữ được sự cạnh tranh,

SMEs cần sự hỗ trợ và khích lệ của chính phu (Bennett, Robson, & Bratton, 2001) Trong

ba năm qua, Chính phủ Vương quốc Anh đã chỉ 67 triệu bảng Anh, nhiều hơn bất kỳ quốc gia nào khác, cho một chương trình toàn điện nhằm đưa doanh nghiệp Vương quốc Anh lên mạng Mục tiêu là tăng cường sự sẵn sàng của SMEs cho việc kinh doanh điện tử (Booz Allen Hamilton, 2002) Thách thức cho chính phủ là thuyết phục những chủ sở hữu/quản lý SMEs thường do dự về nhu cầu lắng nghe lời khuyên từ bên ngoài và thuyết phục họ hành động theo lời khuyên đó Tuy nhiên, nhiều chủ sở hữu có niềm tin mãnh liệt

vẻ tính độc đáo của doanh nghiệp của họ, điều này khiến họ trở nên hoài nghi về những lời khuyén moi (Simpson & Docherty, 2004)

Thuật ngữ “lợi thế cạnh tranh” là một trong những chủ đề lâu dài nhất trong tài liệu chiến lược kinh doanh, và các lý thuyết của nó đã được xác lập rõ ràng (Porter, 1985, 1986;

(Ansoff, I., 1965); Barney, 1991) Porter (1995, tr 16) chi ra rằng ý tưởng về lợi thế cạnh

tranh là nền tảng cho nhiều cuốn sách kinh doanh Ông định nghĩa nó là “ giá trị mà một công ty có thê tạo ra cho người mua vượt quá chi phí của công ty trong việc tạo ra nó” (Porter, 1985, tr 3) Dựa trên định nghĩa của Porter, lợi thế cạnh tranh là kết quả của các chiến lược được một công ty áp dụng với mục đích tăng giá trị cho khách hàng Điều này

sẽ đặt công ty vào một vị trí thuận lợi và cho phép nó cạnh tranh trong một khoảng thời gian Lập luận chưng là một công ty có “lợi thế cạnh tranh” khi tỷ suất lợi nhuận của nó

cao hơn mức trung bình của ngành, và nó có “lợi thế cạnh tranh bền vững” khi nó có thê

duy trì tỷ suất lợi nhuận nay trong nhiều năm Điều kiện cơ bản được biết đến rong rai dé đạt được lợi thế cạnh tranh, điều phải được thỏa mãn, là số lượng giá trị mà khách hàng

đặt vào hàng hóa hoặc dịch vụ của công ty phải vượt quá chỉ phí sản xuất Nói cách khác, khái niệm tao gia tri nằm ở trung tâm của lợi thế cạnh tranh (Porter, 1985)

Trong mô hình truyền thống, các nhà quản lý tập trung vào việc đạt được hiệu quả và tính cạnh tranh bằng cách đưa ra thị trường những sản phâm đã được nhiều người biết đến ra thị trường Tuy nhiên, vào đầu những năm 1990, khi CNTT bắt đầu mở rộng, Venkatraman (1994) đã lập luận rằng đề tạo ra giá trị trong môi trường mới, các nhà quản

lý cần đảo ngược tư duy truyền thông về chuỗi giá trị mà trong đó các doanh nghiệp định nghĩa bản thân qua sản phẩm của họ Kê từ đó, nhiều nhà nghiên cứu khác đã ủng hộ ý tưởng rằng trong thê giới công nghệ điện tử (e-technology) mới này, chuỗi giá trị truyền thống cần được đảo ngược (Poon & Swatman, 1999: Kalakota & Robinson, 2001; Daniel,

2003) Do đó, thách thức mới đặt ra bởi cuộc cách mạng kinh doanh là nêu SMEs muốn duy trì sự cạnh tranh, họ phải đạt được sự thông thạo về thông tin và mỗi quan hệ trong

nên kinh tế điện tử (kinh tế số) ảo mới

5, _ Những động lực và rào cản trong việc áp dụng Kinh doanh điện tử

Mac da co 1.9 triệu doanh nghiệp nhỏ ở Vương quốc Anh đã kết nối với Internet, vượt qua mục tiêu ban đầu của chính phủ là I.5 triệu (DTI, 2003), nhưng nghiên cứu của Liên đoàn Doanh Nghiệp Nhỏ Vương quốc Anh (2002) cho thấy việc sử dụng Internet bởi SMEs vẫn còn tương đối kém phát triển SMEs vẫn có xu hướng chỉ sử dụng Internet dé

gửi email, tuyên tệp hoặc tài liệu, hoặc thu thập thông tim Mặc dù bằng chứng thông kê

này cho thấy các công nghệ truyền thông mới đang được sử đụng bởi SMEs, Bảng I cho

thấy một loạt các yêu tố được cho là ảnh hưởng đến SMEs và quản lý của họ khi quyết định có nên áp dụng và đầu tư vào công nghệ hiện đại hay không

6 Kinh doanh điện tử

Không có một định nghĩa chung được chấp nhận rộng rãi cho kinh doanh điện tử Đề làm

rõ thuật ngữ kinh doanh điện tử, trong chương này, chúng tôi đã áp dụng định nghĩa được

su dung boi IBM (Van Hooft & Stegwee, 2001, tr 44):

Một cách tiếp cận an toàn, linh hoạt và tích hợp nhằm mạng lại giá trị kinh doanh khác

biệt bằng cách kết hợp các hệ thống và quy trình điều hành hoạt động kinh doanh cốt lỗi với sự đơn giản và khả năng tiếp cận được tạo ra bởi công nghệ Internet

Kinh doanh điện tử là một phương tiện mạnh mẽ cho các loại cải tiến khác nhau trong

một công ty Nó có thê được sử dụng để quản lý hiệu quả sự chuyên đổi của một chiến

lược kinh doanh truyền thông đại điện cho nền kinh tế cỡ sang một chiến lược zmới cho nên kinh tế kinh tế số, tượng trưng cho một cách tiếp cận kinh doanh hiện đại và có tầm

nhìn (Van Hooft & Stegwee, 2001) Mặc dù kinh doanh điện tử cho phép tô chức mở rộng được kết nối với nhau (Van Hoof & Stegwee, 2001), nó vẫn tương đối mới và chưa phát triên ở SMEs ở Vương quốc Anh (Waters, 2000; Liên đoàn Doanh Nghiệp Nhỏ, 2002)

Do đó, đối với những chủ sở hữu/quản lý đã nhận thức được những lợi ích liên quan đến các ứng dụng kinh doanh điện tử và muốn nhân rộng kết quả này, kiến thức và hiểu biết

về kinh doanh điện tử và các thực tiễn của nó là cần thiết (Kalakota & Robinson, 2001; Local Future Group 2001; DTI, 2003), King va Clift (2000) da dua ra quan điểm thú vị

rằng "ẹ" trong kinh doanh điện tử sẽ sớm bị loại bỏ và kinh doanh điện tử sẽ trở thành

kinh doanh như chúng ta thường hiểu Chìa khóa để thành công trong kinh doanh điện tử

là hiểu cách khách hàng hoạt động cũng như việc thích nghỉ quản lý kinh doanh Dây là

một khái niệm đơn giản nhưng mạnh mẽ giúp kết nối khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và phân phối với các hệ thống kinh doanh và thông tin ma ho can (Van Hooft & Stegwee, 2001; Rodgers et al., 2002; Koh & Maguire, 2004)

Bang 1 Vi dy vé cac déng lye va rao can trong việc áp dụng chiến luge Internet trong SMEs STT | Động Lực Rao Can

Cải thiện khả năng cạnh tranh kinh Thiếu thông tin về SME phù hợp với

doanh (Chapman et al., 2000) SME (Chappell et al., 2002)

Cơ hội thử nghiệm các mơ hình kinh

doanh điện tử mới (Sadowski et al.,

2002)

Khơng tin tưởng ngành cơng nghiệp

IT (Van Akkeren & Cavaye, 1999)

Cĩ sẵn các kênh thơng tin và liên lạc tốt

hơn, nhanh hơn, thị trường tồn cầu cĩ

thê tiếp cận (Chappell et al., 2002)

Sự sẵn sàng và áp dụng cơng nghệ ec- technology tuy theo ngành (Bodorick

et al., 2002; Martin & Matlay, 2001)

Cơ hội dựa trên chi phi chứ khơng phải

vi lý do chiến lược (Sadowski et al.,

2002)

Han ché vé nguồn lực về thời gian và

nỗ lực để tích hợp cơ sở hạ tầng IT (Chappell et al., 2002)

Khi một cơng ty phát triển về quy mơ,

việc giao tiếp với khách hàng trở nên

khĩ khăn hơn, do đĩ kinh doanh điện tử

va Internet tro nén quan trọng hơn

(Daniel & Myers, 2000; (Actinic, 2002);

UK Online, 2002)

SME càng lâu đời càng ít cĩ khả nang str dung e-technology (Daniel & Myers, 2000; Simpson & Docherty, 2004)

Áp lực từ khách hàng mới và đề xuất giá

trị của họ về "cái gì, khi nào và như thế

nào họ muốn, với chi phí thấp nhất"

(Kalakota & Robinson, 2001)

Chi phi vận hành cao, thiếu nhận

thức về e-technolòy, thiếu kỹ năng cơng nghệ, kiến thức và giáo đục

khơng đủ, thiếu sự hỗ trợ và thời gian

(Darch & Lucas, 2002) Cải thiện mối quan hệ với khách hàng

(Danel & Myers, 2000); Chính phủ

Vương quốc Anh hỗ trợ từ quan điểm

Internet là điều "tốt" (Martin & Matlay,

2001)

Nhận thức về lợi ích của chủ sở

hữu/người quản lý trong SMEs (lacovou và cộng sự, 1995: Kirbi & Tumer, 1993; Thong & Yap, 1995) — Chủ sở hữu/người quan ly khơng

nhất thiết nghĩ rằng Internet là một thứ “tốt”

Internet như là "phao cứu sinh" cho các

doanh nghiệp đang gặp khĩ khăn (Wroe,

2002) Hầu hết doanh nghiệp muốn sử dụng

ICT đề tăng cường sự thay đơi trong

cách họ kết nối với khách hàng và

giảm chi phí thơng qua quản lý hiệu quả hơn các quy trình nội bộ của họ

(UK Online, 2002)

Công nghệ mang lại sự linh hoạt hơn và

SMEs có khả năng thích ứng tốt hơn với

sự thay đối do quy mô của họ (Carrier,

1994; d Amboise & Muldowney, 1988);

SMEs có thể hành động nhanh hơn

(Katz, 1970) và dễ tiếp thu những ý

tưởng và kỹ thuật mới hơn (Hitt và cộng

sự, 1991; Woo, 1987)

Thiếu giáo dục, kỹ năng IT, và trình

độ tin học cũng như quản lý không

muốn chịu trách nhiệm về thay đôi

công nghệ (Kalakota & Robinson, 2001; Kirby & Tumer, 1993; Thong

& Yap, 1995; DTI, 2003; Local

Future Group, 2001)

10

Internet cung cấp một kênh ít tốn kém

hơn và hiệu quả hơn cho quảng cáo, tiếp

thị và phân phối hàng hóa và thông tin

dich vu (Verity & Hof, 1994; Hoffman &

Novak, 1996

SMEs thiéu nguồn lực nhân sự và tài

chính cũng như khả năng của các công ty lớn (Ettie, 1983; March, 1981); thiếu nguồn lực tài chính

khiến việc chọn chiến lược của SMEs

trở nên quan trọng (Lymn et al., 1999)

ll

Khi đữ liệu trở nên phong phú và ít tốn

kém hơn, SMEs có thê sử đụng thông tin

một cách tĩnh v1 hơn (Fann & Smeltzer,

1989) Nhiều SMEs chi str dung may tinh dé

giri email va thiét lap cac trang web don gian (DTI, 2003); việc trién khai chậm trễ của băng thông rộng cũng khiến nhiều SMEs thất vọng (FSB, 2002)

7, Mô hình kinh doanh điện tử

Sự xuất hiện, tăng trưởng, toàn cầu hóa, và sự quan tâm đối với công nghệ Internet đã dẫn

đến việc tạo ra các mô hình kinh doanh điện tử khác nhau liên quan đến chiến lược

Internet Có nhiều mô hình kinh đoanh điện tử, nhưng không phải tất cả đều phù hợp cho nghiên cứu này Đề phân loại các mô hình này để dàng hơn, chúng tôi xác định ba loại mô

hình kinh doanh điện tử khác nhau:

© _ Mô hình dựa trên quản lý chuỗi cung ứng,

® - Mô hình dựa trên hoạt động,

® - Mô hình chiến lược

Vì chương này tập trung vào lĩnh vực quản lý chiến lược, chúng tôi hướng nghiên cứu của mình về phương pháp tiếp cận chiến lược đối với các mô hình kinh doanh điện tử Những

mô hình này, được trình bày tiếp theo, đề xuất một cơ sở vững chắc cho việc áp dụng và

tích hợp chiến lược kinh doanh điện tử trong một tô chức Tuy nhiên, các mô hình hiện tại

này thiếu sự thống nhất trong việc kết hợp ngành công nghiệp, IT, tổ chức và yếu tổ con người lại với nhau Chăng hạn, khuôn khổ của (Afuah, A & Tucci, C.L., 2001) cung cap các chiến lược và tác động cho kỷ nguyên điện tử mới này và có giá trị cho cả nhà nghiên cứu và quản lý đang cô gắng tìm hiểu thế giới mới này Mặt khác, Jelassi và Enders (2005) (Ansoff, I., 1965) áp dụng một cách tiếp cận cô điển hơn, áp dụng ý tưởng của Porter (1985) Không có cách tiếp cận nào trong số này đưa ra một bức tranh hoàn chỉnh

về những gì thực sự cần thiết đề tạo ra lợi thế cạnh tranh trong việc SMEs sử dụng kinh

doanh điện tử Điều này cho thấy một mô hình kinh doanh điện tử mới cần được hỗ trợ với các mục tiêu sau: tập trung vào khách hàng, công nghệ Internet là một năng lực cốt lõi, sự sẵn sàng của tô chức, chỉ phí thấp và hiệu quả cao hơn Chỉ khi tích hợp Internet

vào chiến lược tong thé thi công nghệ mới mạnh mẽ này mới trở thành một lực lượng

mạnh mẽ cho lợi thế cạnh tranh (Porter, 2001) Vấn đề chính cho đến nay là điều này

chưa được thực hiện một cách có y nghia (Wagner, Fillis, & Johansson, 2003)

Khung MIT90 là một mô hình sử dụng khả năng dựa trên IT của tô chức (Morton, 1995) Trong mô hình này, một tô chức có thê được coi là bao gồm năm thành phân tương quan:

quy trình quản lý, cầu trúc, chiến lược, công nghệ, cá nhân và vai trò Các thành phần nảy

tương tác chặt chẽ với nhau, đo đó, thay đôi bất kỳ thành phần nào sẽ yêu cầu thay đôi các thành phần khác đề đưa mục tiêu và hoạt động của chúng trở lại thông nhất Khung nay ban đầu được phát triển để hướng dẫn các tổ chức áp dụng IT như một nguồn lực tô chức

và chiến lược từ môi trường tự động hóa máy tính của họ (ví dụ: xử lý dữ liệu, báo cáo tự động, sản xuất tích hợp máy tính, v.v.) Điều này được thực hiện trong bối cảnh của mô hình kinh doanh truyền thống Nó xem xét các yếu tô vi mô ảnh hưởng đến việc áp dụng kinh đoanh điện tử và không phải các yếu tô riêng lẻ Giả định cơ bản trong mô hình bao gồm việc áp dụng một chiến lược tô chức mới và IT Đề tổ chức hưởng lợi từ sự chuyển

đổi này, tất cả các bộ phận phải được thiết kế đề làm việc cùng nhau Tuy nhiên, khung

MIT90 không đề xuất tính áp dụng của nó đối với kinh doanh điện tử (vì đây là một mô hình kinh doanh tập trung vào IT) hoặc chỉ ra chuỗi sự kiện dẫn đến thành công Chen va Ching (2002) đã phát triển một khung để chuyển đôi sang mô hình kinh doanh điện tử Mô hình này dựa trên khung MIT90 và mục đích của nó là hướng dẫn quá trình chuyển đổi thành công từ một tổ chức truyền thống sang mô hình kinh doanh điện tử Trong mô hình này, họ đề xuất rằng tất cả các khía cạnh của hoạt động tổ chức phải được đồng bộ hóa và phối hợp Các tác giả gợi ý rằng tô chức cần thay đổi chiến lược và công nghệ trước tiên, phù hợp với ý tưởng của Morton (1995) Họ tin rằng điều này sẽ xác định cầu trúc, quy trình quản lý, cá nhân và vai trò Họ dựa vào lý thuyết đựa trên nguồn lực,

giúp tô chức duy trì lợi thế cạnh tranh Tuy nhiên, mô hình này không xem xét thái độ của chủ sở hữu/quản lý đối với sự thay đôi, sự sẵn sàng của tổ chức, các giai đoạn áp dụng, áp lực bên ngoài, kích thước và độ tuổi, kỹ năng IT và kiến thức, v.v Đây là hạn chế lớn của phương pháp tiếp cận của Chen và Ching (2002)

Filis và cộng sự (2003) đã phát triển một mô hình khái niệm về sự phát triển kinh đoanh điện tử Mô hình khái niệm này cố gắng xem xét cách thức một loạt các yếu tố nội bộ và bên ngoài ảnh hưởng đến thái độ đối với kinh doanh điện tử, cũng như việc triển khai nó như một phân của chiến lược kinh doanh của công ty Các yêu tổ được xem xét trong mô hình là: các yếu tố vĩ mô, yếu tô ngành/nghè, và yếu tố công ty/quản lý Nhiều yếu tố quan trọng có thê ảnh hưởng đến sự áp dụng thành công của một chiến lược kinh doanh điện tử đã được xem xét, tuy nhiên, đây là một mô hình lý thuyết và chưa được kiểm chứng Ngoài ra, mô hình này không gợi ý khi nào các thay đổi cầu trúc sẽ xảy ra và điều

gì sẽ xảy ra ở cấp độ vĩ mô, ngành nghề và công ty Trên thực tế, nó chi trình bày các rào

cản và lợi ích của việc áp dụng kinh doanh điện tử thay vì trình tự các sự kiện có thể dẫn

đến thành công

8 Kết quả và Phân tích

Các phần sau đây cung cấp cái nhìn tông quan về lịch sử và mức độ tích hợp kinh doanh điện tử tại các công ty được chọn Nghiên cứu trường hợp của hai công ty được phân tích chỉ tiết dựa trên cơ sở cả hai đều là công ty sản xuất và đều sử dụng các ứng dụng kinh

doanh điện tử Những đặc điểm này đã tạo điều kiện cho việc so sánh Bảy công ty nghiên cứu trường hợp còn lại được thảo luận riêng biệt do sự đa dạng của họ và thiếu ứng dụng kinh doanh điện tử nói chung

8.1 Nghiên cứu trường hợp 1: Gripple Ltd

time (ERP/JIT) và có bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) rất mạnh Khoản đầu tư

công nghệ mới nhất của họ là vào sản phẩm mới "Loadhog" (một thiết bị có thể tái sử dụng đề có định các hộp vào pallet thay vì bọc nhựa) Chiến lược tiên phong và đầu tư vào cơ sở hạ tầng IT phù hợp đã mở rộng thị trường toàn cầu cho công ty Về ICT, công

một trang web định vị họ trên thị trường toàn câu, và thương mại điện tử nơi họ có thê đặt hàng và thanh toán trực tuyến, tôi đa hóa khả năng tiếp cận và tốc độ Tuy nhiên, công ty

gặp bất lợi trong lĩnh vực tích hợp chuỗi cung ứng với các công ty khác, những chủ sở hữu/quản lý của họ thiếu hứng thú với việc đầu tư IT và ngăn cản Gripple đạt được tích hợp toàn diện kinh doanh điện tử Ví dụ, các quản lý của công ty vẫn cần sử dụng điện thoại và máy fax đề đảm bảo rằng các đơn đặt hàng và giao hàng cuối cùng được diễn ra như kế hoạch Điều này do tỷ lệ lỗi con người đã xảy ra trước đây rất cao khứ và nhà cung cấp của họ thiêu cơ sở hạ tầng IT phù hợp Đề hoàn thiện chuỗi cung ứng, Gripple Ltd có thê cần hỗ trợ đối tác kinh doanh của họ (nhà cung cấp và khách hàng) bằng cách xác định cấu hình phần cứng/phần mèềm/nhà cung cấp địch vụ Internet Điều này sẽ nhắn mạnh tầm quan trọng của mối quan hệ chặt chẽ giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng như một điều kiện tiên quyết để áp dụng kinh doanh điện tử Cụ thẻ, công ty có thể cần khởi xướng việc xây dựng mối quan hệ kinh doanh điện tử từ doanh nghiệp đến doanh nghiệp (B2B) và từ doanh nghiệp đến khách hàng (B2C) Những điều này có thê được thực hiện thông qua việc sử dụng một extranet, cho phép công ty chia sẻ một phần thông tin hoặc hoạt động kinh đoanh của mình với nhà cung cấp, nhà phân phối, đối tác, khách hàng, hoặc các doanh nghiệp khác Điều này sẽ giúp các đối tác kinh doanh phát triển sự đánh

giá thực sự về sức mạnh của Internet

8.2 Nghiên cứu trường hợp 2: SMP Europe

SMP Europe là một công ty sản xuất phụ tùng xe cơ giới có try sé tai Yorkshire, Vuong quốc Anh, với 250 nhân viên và đoanh thu 15 triệu bảng vào năm 2004 SMP Europe đã kinh doanh dưới một tên khác cho đến năm 1996 Công ty ban đầu được thành lập vào năm 1967 Công ty phát triển dần đần qua các năm Tuy nhiên, sản phâm chính của họ là bản sao của các phụ tùng xe cơ giới nguyên bản, và hiệu suất kinh doanh của công ty đã đạt đến đỉnh điểm và bắt đầu suy giảm vào đầu những năm 1990 Do đó, công ty đã chuyền từ thắng lợi sang thất bại nhanh chóng, vì họ không có khả năng tạo ra giá trị mới thông qua đổi mới Họ cũng bỏ qua những tiến bộ nhanh chóng trong công nghệ, và hệ thống máy tính lỗi thời của họ đã đưa một công ty từng rất thành công đến tình trạng bề tắc Khả năng kiểm soát công ty kém, với hiệu suất thấp và chi phí sản xuất cao Thiếu đầu tư vào công nghệ tốt hơn và giai đoạn suy giảm của chu kỳ sống ngành (sản xuất bản sao của phụ tùng gốc) buộc chủ sở hữu công ty phải liên doanh với một công ty ở Hoa

Kỳ Tuy nhiên, vào năm 1996, SMP Europe đã lấy lại quyền kiểm soát công ty ban đầu,

và giờ đây họ là chỉ nhánh sở hữu toàn bộ Vào năm 1999, chủ sở hữu công ty nhận ra rằng tương lai của họ nằm trong đối mới chứ không phải làm bản sao Kết quả là, một

công ty khác đã được mua lại Điều này đã định vị SMP Europe như một nhà sản xuất có

phương pháp tiếp thị sáng tạo Hơn nữa, vào năm 2002, họ đã đầu tư l triệu bảng vào cơ

sở hạ tầng IT mới Do cơ sở hạ tầng IT kém trước đó, nên phải mắt 18 tháng cho công ty

để trở lại vị trí ban đầu trước khi nâng cấp TT Họ cũng đầu tư vào đào tạo nhân viên, hệ

thống điện thoại mới, hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp (ERP) mới, và cơ sở đữ liệu khách hàng mới Những khoản đầu tư này chỉ là bước đầu tiên cho công ty trong việc

áp dụng các ứng dụng kinh doanh điện tử Giờ đây, họ sẵn lòng học hỏi từ những sai lầm của mình và cô gắng theo kịp với những tiền bộ công nghệ mới nhất trong tương lai

8.3 Phân tích hai trường hợp nghiên cứu

Mặc dù cả hai doanh nghiệp đều có doanh thu hàng năm khoảng l5 triệu bảng, thật thủ vị khi lưu ý rằng Gripple Ltd có lực lượng lao động ít hơn gần 50% so với SMP Europe Trong cuộc phỏng vấn với SMP Europe, đã xác nhận được rằng do công ty sử dụng lao động tay nghề thấp và tô chức không sử dụng hết tiềm năng cơ sở hạ tầng IT mới của họ Mặt khác, Gripple Ltd có hệ thống gần như hoàn toàn tích hợp và chỉ đang chờ đợi các nhà cung cấp và khách hàng tham gia vào các tiến bộ công nghệ đề hoàn thiện việc tích hợp chuỗi cung ứng của họ SMP Europe, hiện đang trên đà tích hợp, cho thấy rằng các nhà quản lý của các công ty có lợi nhuận phải dự đoán nhu cầu tự chuyền đôi và thay đổi khi họ có thể, không chỉ khi đối mặt với khó khăn Việc từ chối thay đôi đã dẫn đến sự đình trệ của kinh doanh và mắt khả năng tạo ra giá trị mới thông qua đổi mới Công ty đã

đi từ thăng lợi sang thất bại khi họ phớt lờ qua những tiến bộ nhanh chóng trong công nghệ Quan điểm của chúng tôi ở đây là công nghệ và chiến lược kinh doanh điện tử nên

được coi như là một kỹ thuật khác để tái tạo hoặc làm mới lại kinh doanh

Hơn nữa, trong ba năm qua, chính phủ Vương quốc Anh đã chi 67 triệu bảng vào một chương trình toàn diện đề đưa doanh nghiệp Vương quốc Anh lên mạng và tăng cường sự sẵn sàng cho kinh doanh điện tử trong SMEs (Booz Allen Hamilton, 2002) Mặc dù chính sách của chính phủ đã được đề ra đề thúc đây công nghệ thông tin và truyền thông cho SMEs, kinh nghiém cua chung tdi cho thay SMP Europe không sử dụng "UK online" cho kinh doanh hoặc bất kỳ cơ quan liên quan đến chính phủ nào khác Có thê lập luận rằng nếu họ có thê thay đổi thái độ đối với những sáng kiến này, họ có thê bắt đầu tận dụng chúng Mặt khác, Gripple Ltd nhận thức rất rõ ràng về các sáng kiến của chính phủ liên quan đến việc cải thiện tiêu chuẩn công nghệ của SMEs Khác với SMP Europe, Gripple Ltd tham gia vào nhiều sáng kiến do chính phủ điều hành và họ cũng sử dụng sự hỗ trợ và trợ giúp sẵn có để phát huy tối đa lợi thế của mình Ngoài ra, nếu chính phủ Vương quốc

Anh muốn SMEs trở thành những người dẫn đầu trong các nước G8, họ phải nhận ra tầm quan trọng của năng lực nguồn nhân lực sẽ hỗ trợ những tiến bộ công nghệ mới Chính phủ cần cam kết và tập trung vào tầm quan trọng của chủ sở hữu/quản lý và quan điểm của họ về kinh đoanh điện tử và những lợi ích tiềm năng của công nghệ sẽ góp phần vào

sự áp dụng thành công của các ứng dụng kinh doanh điện tử trong tương lai (Poon & Swatman, 1997) Trên hét, chinh phủ Vương quốc Anh cần xem xét lại chiến lược của họ

và tập trung vào những cách thức hiệu quả hơn đề truyền đạt thông điệp đến SMEs Tuy nhiên, chỉ biết về tầm quan trọng và cầu trúc của kinh doanh điện tử không đủ SMEs

cần tạo ra và thực hiện một kế hoạch cho phép họ chuyển đổi từ một hệ thông cũ sang

một tổ chức kinh doanh điện tử mới Mặc dù đối với Gripple Ltd, quá trình lập kế hoạch kinh doanh điện tử có thể nghe có vẻ như là điều hiển nhiên, nhưng déi voi SMP Europe, việc lập kế hoạch kinh doanh điện tử lại khó khăn hơn nhiều Tuy nhiên, đề triển khai một

chiến lược kinh doanh điện tử một cách chính xác đòi hỏi sự cam kết liên tục về thời gian

và năng lượng Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy cả hai công ty đều sẵn lòng thực hiện

cam kết này vào thời điểm hiện tại với lưu ý rằng mặc dù họ đại diện cho các công ty

truyền thông, nhưng niềm tin của chủ sở hữu/quản lý là công nghệ đã thay đôi và sẽ tiếp tục thay đôi cách họ kinh doanh

9 Tóm Tắt Các Nghiên Cứu Trường Hợp Khác

Hầu hết các công ty được nghiên cứu trong nghiên cứu này là các đoanh nghiệp siêu nhỏ với ít hơn I0 nhân viên; một công ty là doanh nghiệp nhỏ với 25 nhân viên Các doanh nghiệp siêu nhỏ thường gặp khó khăn về nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực tài chính, và điều này ảnh hưởng đến hành vi của họ đối với bất kỳ khoản đầu tư nào Trong các cuộc phỏng vấn với bảy chủ sở hữu/quản lý SME khác, đã được xác nhận rằng họ không muốn

bị ai thúc ép, đặc biệt là bởi chính phủ hoặc Bộ Thương mại và Công nghiệp (DTI) về mức độ sẵn sàng công nghệ và tổ chức của họ Các cuộc phỏng vấn tiết lộ rằng các công

ty muốn thực hiện từng bước một và đần dần tích hợp kinh đoanh điện tử vào chiến lược hiện tại của họ khi họ cảm thấy sẵn sảng Những phát hiện này ủng hộ khuyên nghị trước

đó của chúng tôi trong chương này rằng cần có một mô hình kinh doanh điện tử mới giúp SMEs trong giai đoạn chuyên đôi nay Tất cả bảy chủ sở hữu/quản lý được phỏng vẫn đều bày tỏ mong muốn thay đôi chiến lược kinh doanh của họ nhưng có xu hướng vẫn vướng vào cách làm việc cũ Lý do cho điều này là những chủ sở hữu/quản lý này thiếu kỹ năng

và kiến thức thích hợp và không có đủ thông tin về nơi có thê tìm kiếm sự giúp đỡ Có thể lập luận rằng những phát hiện này hỗ trợ về thách thức cho chính phủ trong việc thuyết phục chủ sở hữu/quản lý SME thường do dự về nhu cầu lắng nghe lời khuyên bên ngoài (Hankinson, 2000; Hankinson, Bartlett, & Ducheneaut, 1997; Simpson & Docherty,