Luận văn thạc sĩ Kinh tế đối ngoại: Chiến lược khách hàng của các Ngân hàng Thương mại Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế: Trường hợp Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam

DANH MỤC CÁC CHU VIET TATTT | Từ viết tắt Nguyên nghĩa | ACB Ngan hang thuong mai cé phan A Chau 2 Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt nam 3 | BIDV Ngân hàng Đầu

ĐẠI HỌC QUOC GIA HA NỘI TRUONG DAI HỌC KINHTE

TRAN HUONG GIANG

Chuyén nganh: KTTG & QHKTQT

Mã số: 60 31 07

LUẬN VĂN THAC SY KINH TE BOI NGOẠI

NGƯỜI HUGNG DAN KHOA HỌC: TS NGUYEY MANH TUAN

Hà nội, 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên

cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong bản

luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.

Những kết luận khoa học của luận văn chưa từngđược ai công bố trong bat kỳ công trình nào

Tác giả luận văn

Tran Hương Giang

MỤC LUC Trang

Danh mục ký hiệu viết tắt i

Danh mục các bang, biểu, sơ đồ il

LOI MO DAU 01

Chuong 1: CO SO LY LUAN VA THUC TIEN CUA CHIEN LUQC

KHACH HANG DOI VỚI NGAN HANG THUONG MAI TRONG BOI CANH

HOI NHAP KINH TE QUOC TE 06

1.3 Nội dung của chiến lược khách hàng 15

1.3.1 Mục tiêu chiến lược khách hàng 151.3.2 Nghiên cứu nhu cầu khách hàng l6

1.3.3 Hoạch định chiến lược khách hàng 18 1.3.4 Các chính sách thu hút và đáp ứng nhu cầu khách hàng 20

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả và các nhân tố ảnh hưởng đến

3.1.1 Bối cảnh Quốc tế

3.1.2 Bối cảnh trong nước

3.1.3 Định hướng

3.2 Giải pháp hoàn thiện chiến lược khách hàng tại Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triên Nông thôn Việt Nam.

3.2.1 Hoàn thiện nội dung chiến lược khách hang theo hướng toàn diện

đồng bộ và hội nhập thị trường dịch vụ ngân hàng quốc tế

3.2.2 Tổ chức thực hiện có hiệu quả chiến lược khách hàng

86

89

89 97

107

107

111 115 117

DANH MỤC CÁC CHU VIET TAT

TT | Từ viết tắt Nguyên nghĩa

| ACB Ngan hang thuong mai cé phan A Chau

2 Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt nam

3 | BIDV Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt nam

4 | CLKH Chiến lược khách hàng

5 DNNN Doanh nghiệp nhà nước

6 DNNQD Doanh nghiệp ngoài quốc doanh

7 DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa

8 KBNN Kho bạc Nhà nước

9 KH Khach hang

10 | HTX Hop tác xã

I1 | NHNN Ngân hàng Nhà nước

12 | NHTM Ngân hàng thương mại

13 | NHTMCP_ | Ngân hàng thương mại cé phần

14 | NHTMNN | Ngân hàng thương mại nhà nước

15 | NHTMVN | Ngân hàng thương mại Việt nam

16 | SPDV San pham dich vu

17 | SXKD Sản xuất kinh doanh

18 | TCTD Tổ chức Tin dụng

19 |Techcombank | Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt nam

20 | TNHH Trách nhiệm hữu hạn

21 | TPKT Thành phan kinh tế

22 | Vietinbank | Ngân hàng thương mại Cổ phần Công thương Việt nam

23 | VCB Ngân hàng thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt nam

24 | WB Ngân hàng Thế Giới

25 | WTO | 7 chức Thuong mai Thế Giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

ISTT | S hiệu | Tên bảng (Trang |

1 |Bang 2.1] Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của Agribank năm 2008-2011 4I

2 |Bảng 2.2| Tổng tài sản so với các NHTM khác tại Việt nam 4]

3 |Bảng 2.3] Tinh hình tăng trưởng nguồn vốn của Agribank gd 2008-2011 54

4 |Bảng 2.4| Cơ cấu dư nợ của Agribank giai đoạn 2008 - 2011 57

5 |Bang 2.5) Tình hình du nợ của Agribank giai đoạn 2008-2011 57

6 |Bảng 2.6} Tình hình phát triển một số dịch vụ cơ bản của Agribank 58

7 |Bảng 2.7| Thi phần huy động vốn và du nợ của Agribank 75

8 |Bang 2.8 Két quả hoạt động dich vu của Agribank giai đoạn 2008 - 2011 | 78

DANH MUC BIEU DO, SO DO

STT| S hiệu Tên Biểu đồ 1

| m 2.1| Tăng trưởng tài sản của Agribank giai đoạn 2008 - 2011 - “40

2 |B.d6 2.2| Tăng trưởng nguồn vốn của Agribank giai đoạn 2008 - 2011 a3

3 |B.d6 2.3 [Tình hình tăng trưởng du nợ của Agribank giai đoạn 2008-2011 | 56

4 |B.d6 2.4| Số lượng phát hành thé của Agribank giai đoạn 2008 - 201 61

Sơ đồ 2.1| Mô Hình tổ chức của Agribank 43

ii

LOI MỞ DAU

1 Tinh cấp thiết của đề tài

Hoạt động trong lĩnh vực đầy những rủi ro và biến động khôn lường.với xu thé mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế, các ngân hàng thương mại phải

chấp nhận một cơ chế cạnh tranh khốc liệt chấp nhận quy luật “mạnh thăng,

yếu thua” Trong cuộc canh tranh không cân sức, với điểm xuất phát thấp về

chất lượng hoạt động, hạn chế về nguồn vốn và công nghệ, yếu kém về nguồnnhân lực, các ngân hàng thương mại Việt nam có thể mat dan thị trường và

khách hàng

Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, mỗi ngân hàng thương mại

đều hiểu được khách hàng chính là lực lượng nuôi sống mình Do đó việc tạolập và duy trì mối quan hệ với khách hàng có ý nghĩa đem lại sự thành công

lâu dài cho một ngân hàng và ngân hàng phải chủ động trong tất cả mối quan

hệ với khách hàng Dé tồn tại và phát triển, ngân hàng phải coi khách hàng là

yếu tố đầu tiên, đánh giá nhu cầu của khách hàng và các vấn đề liên quan,

thiết kế những sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cau và gây ấn tượng tốt dưới

con mắt khách hàng, ngoài ra còn bao gồm cả việc phục vụ khách hàng, hoànthiện mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng nghĩa là phải thực hiện tốt

chiến lược khách hàng Ngân hàng muốn mở rộng vươn xa, chen chân và trụ

vững trên thương trường thì cần phải xây dựng và thực hiện một chiến lược

khách hàng có tính cạnh tranh nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng

Đó chính là chìa khoá cho sự thành công của các ngân hàng thương mai.

Trong những năm gần đây, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt nam đang là ngân hàng có thế mạnh về mạng lưới rộng khắp,

có lực lượng khách hàng lớn nhất trong hệ thống ngân hàng thương mại

Việt nam cùng bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực hoạt động tín dụng, đầu tư

và các dịch vụ ngân hàng đã và đang tích cực cải tổ lại hoạt động

ngân hàng, đôi mới một cách toàn diện, triệt để và mạnh mẽ nhằm đáp ứng

những đòi hỏi của nền kinh tế hội nhập Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

Nông thôn Việt nam đã chú trọng đến việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược

kinh doanh nói chung và chiến lược khách hàng nói riêng Cu thé là chú trọng

đầu tư nguồn nhân lực, tổ chức nhân sự theo định hướng khách hàng; đầu tư

cơ sở vật chất; đổi mới công nghệ; mở rộng mạng lưới giao dịch, kênh phân

phối hiện đại; nghiên cứu triển khai nhiều sản phẩm dịch vụ mới

nhằm hướng tới mục tiêu thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng Có thể nói

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt nam đã đưa ra nhiều

biện pháp để duy trì phát triển mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàngtrên thị trường nhằm đạt mục đích kinh doanh thuận lợi, tăng sức cạnh tranh,

tăng lợi nhuận cho ngân hàng Tuy vậy, công tác khách hàng của Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt nam mới chỉ đạt được những

kết quả bước đầu, mạng lưới khách hàng vẫn còn mỏng, cơ cấu khách hàng

chưa hợp lý, chưa tạo được sự liên kết, hỗ trợ thúc day sự liên kết bền vững

cho ngân hang, mối quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng chưa ồn định

Với lý do đó, tác giả đã chọn dé tài: “Chiến lược khách hang của các ngân

hàng thương mại Việt nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế:

Trường hợp Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt nam”

làm luận văn tốt nghiệp

2 Tình hình nghiên cứu

Trong thời gian qua, đã có nhiều công trình nghiên cứu của các nghiêncứu sinh, của các thạc sỹ, hoặc các bài viết của các tác giả trên báo, tạp chí

về marketing ngân hàng nói chung, về khách hàng của ngân hàng thương mại

nói riêng, song chỉ dừng lại ở từng góc độ khác nhau, chưa có dé tài nào

nghiên cứu đây đủ nội dung và mang lại tính hệ thông vê chiên lược

khách hàng như dé tài tác giả lựa chọn Đặc biệt chưa có dé tài nào nghiêncứu về chiến lược khách hàng của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triểnNông thôn Việt nam Trong thời gian qua có một số công trình khoa học liên

qua đến dé tai của luận văn được công bé như:

“Giải pháp xây dựng nén khách hàng bền vững tại ngân hang Đầu tu và

phát triển Việt nam” (2008) của TS Trần Văn Hiệu - Luận văn Tiến sỹ

Kinh tế - Học viện Tài chính Hà nội nghiên cứu lý luận và thực trạng khách

hàng của ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt nam, từ đó đưa ra các

phương pháp xây dựng nền khách hàng bền vững nhằm nâng cao hiệu quả

kinh doanh của ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt nam.

“Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại tại Ngân hàngNông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt nam trong điều kiện hội nhập”

(2008) của Thạc sỹ Nguyễn Thị Hồng Liên - Luận văn Thạc sỹ kinh tế

Học viện Ngân hàng Hà nội nghiên cứu lý luận và thực trạng sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt nam từ đó

đưa ra một số các giải pháp nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại trong

điều kiện hội nhập để nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Ngân hàngNông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt nam

“Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh dịch vụ Tài chính củaNgân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt nam” của Thạc sỹ

Mạc Thị Lan - Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh MBA - EV9 Đại học Quốc gia

Hà nội nghiên cứu hoạt động kinh doanh dịch vụ tài chính của Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt nam từ đó đưa ra một số giải pháp

nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Nông nghiệp vàPhát triển Nông thôn Việt nam

Ngoài ra còn có một số các bài báo, công trình nghiên cứu đã được

đăng tải trên các tạp chí kinh tê, các báo điện tử có liên quan Song các công

trình khoa học và các nghiên cứu nói trên chỉ đề cập đến những khía cạnh

khác nhau liên quan đến dé tài (chủ yếu về mặt lí thuyết) về chiến lược kháchhàng, chưa có công trình nào nghiên cứu một cách có hệ thống, có tính cơ bản

về hoàn thiện chiến lược khách hang của Ngân hàng Nông nghiệp va Pháttriển Nông thôn Việt nam trong thời gian tới như mục tiêu của đề tài nêu trên

3 Mục đích nghiên cứu

Mục đích của luận văn là nghiên cứu, đánh giá chiến lược khách hàng

hiện tại của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt nam,trên cơ sở đó hình thành chiến lược khách hàng phù hợp cho chiến lượckhách hàng của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt namtrong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu:

Chiến lược khách hàng của ngân hàng thương mại nói chung cũng như

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt nam nói riêng trong

bồi cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

* Phạm vì nghiên cứu:

Nghiên cứu Chiến lược khách hàng của Ngân hàng Nông nghiệp và

Phát triển Nông thôn Việt nam trong giai đoạn 2008 - 2011

5 Phương pháp nhiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học cơ bản là phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử Bên cạnh đó, luận văncũng sử dụng các phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê, so sánh nhằm

nêu rõ thực trạng chiến lược khách hàng của Ngân hàng Nông nghiệp vàPhát triển Nông thôn Việt nam

6 Những đóng góp mới của luận văn

- Tổng hợp những cơ sở có tính hệ thống, luận giải góp phan bổ sung,phát triển những cơ sở lý luận về khách hàng, chiến lược khách hàng nhằm

hoàn thiện chiến lược khách hàng của các ngân hàng thương mại

- Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược khách hàng của Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt nam; chỉ rõ những kết quả đạt

được, nguyên nhân của những hạn chế trong việc thực hiện chiến lược

khách hàng của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt namtrong thời gian qua.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược khách hàng của

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt nam trong thời gian tới.

7 Bố cục của Luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được

kết cầu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của chiến lược khách hàng

đối với ngân hàng thương mại trong bối cánh hội nhập kinh tế quốc tế

Chương 2: Thực trạng chiến lược khách hàng của Ngân hàngNông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt nam

Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện chiến lược khách

hàng của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt nam

trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

Chương I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN CUA

CHIEN LƯỢC KHÁCH HÀNG DOI VỚI NGÂN HÀNG

THUONG MẠI TRONG BOI CẢNH HỘI NHẬP KINH TE QUOC TE

1.1 Khách hang của ngân hang thương mai1.1.1 Khái niệm về khách hàng

Quá trình tồn tại và Phát triển của các NHTM luôn là quá trình đi tìm

câu trả lời “làm thế nào để chinh phục KH?” Tất cả các SPDV_ được ngân

hàng cung cấp đều nhằm mục đích để thỏa mãn một hay một số nhu cầu nhất

định của KH, dé không nằm ngoài hi vọng được KH hài lòng chấp nhận sử

dụng KH được mặc nhiên công nhận là quan trọng nhất và là lí do cho sự tồntại của bất cứ một ngân hàng nào Vậy thực sự KH của NHTM là ai? Cónhững đặc điểm gì? Vì sao hoạt động của các NHTM phải luôn hướng tới KH

KH của NHTM là bất cứ một cá nhân, một nhóm người, một tổ chức

nào đó có sử dụng sản phẩm của ngân hàng trên cơ sở những cam kết giữa

họ và ngân hàng (Biểu hiện như KH dau tư gửi tiền vào ngân hàng, KH vayvốn và KH sử dụng các dịch vụ ngân hàng)

KH của NHTM rất đa dạng và phong phú, khi tiếp cận các dịch vụ của

ngân hàng họ có những nhu cầu rất khác nhau, vì vậy các ngân hàng phải tìm

mọi cách để thỏa mãn các nhu cầu của họ Bằng phương cách nào là

phụ thuộc vào ý tưởng kinh doanh của từng ngân hàng, được hình thành bởi

những tác động của sự phát triển và đa dạng hóa các nhu cầu của KH

1.1.2 Vai trò của khách hàng

KH có vai trò vô cùng quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào

bởi họ là chìa khóa để tạo ra khả năng sinh lời cho các doanh nghiệp

Theo Philip Kotler: “Những công ty giỏi về marketing xếp theo thứ tự tâm

quan trọng thì KH được xếp đâu tiên Việc thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của KH

so với các đối thủ cạnh tranh sẽ tạo khả năng sinh lời cho công ty”[10]

* KH là trung tâm, là định hướng của ngân hàng:

Theo Joan Koop Cannie và Captine thì: “Không có KH, các doanh

nghiệp không có lý do dé tôn tai” [22] Đúng vay, KH là lý do tồn tại củangân hàng nếu không có KH thì không có ngân hàng, bởi nếu không có KH

có nghĩa là SPDV của ngân hàng sẽ không có người mua, người sử dụng.Bởi vậy, các ngân hàng phải bằng mọi cách, mọi giá có được KH để tổn tại

KH được đặt vào vi trí trung tâm trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

* KH là cơ sở tiền dé, nên tang cho hoạt động của ngân hàng:

Khi đã xây dựng thu hút được một số lượng KH mục tiêu nhất định sẽ

tạo nền tảng cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng Khi có KH rồi ngân

hàng sẽ có thị trường và ngân hàng sẽ thuận lợi hơn trong việc đưa ra các

chính sách như chính sách SPDV, chính sách giá cả, chính sách phân phối

SPDV để nhằm mục đích phục vụ KH, đây chính là nền tảng cho hoạt động

của một ngân hàng.

* KH là mục tiêu, là cơ sở tạo nguồn thu cho ngân hàng:

Sự phát triển của ngân hàng gắn liền với KH, ngân hàng tồn tai đượcchính là nhờ KH của mình đã tin ở ngân hàng gửi tiền, vay vốn và thực hiện

các dịch vụ ngân hàng tạo cho ngân hàng có một vị thế cao hơn Lợi nhuận

mà ngân hàng thu được là nhờ có phần đóng góp to lớn của KH, từ đóngân hàng có thê trang trải các chi phí cho ngân hàng hoạt động và tạo đà cho

sự phát triển kinh doanh của ngân hàng

* SỐ lượng KH của NHTM lớn và hoạt động trên phạm vi rộng:

Tất cả mọi chủ thể trong nên kinh tế đều có thé quan hệ giao dịch với

ngân hàng Hàng ngàn doanh nghiệp, tổ chức kinh tế, hàng triệu hộ gia đình,

cá nhân, ngoài ra còn có các KH là người nước ngoài Hầu hết đều có nhu

cầu sử dụng SPDV của ngân hàng nên lực lượng KH của NHTM rất đông và

trên diện rộng, ở khắp mọi miền đất nước Do đặc điểm này, nên các NHTM

có mạng lưới hoạt động rộng hơn nhiều so với các doanh nghiệp khác

* KH tham gia trực tiếp vào quá trình cung ứng SPDV, đồng thời làngười thụ hưởng và trực tiếp đánh giá chất lượng các SPDV của ngân hàng:

KH của ngân hàng vừa là nhà cung cấp vừa là nhà tiêu thụ Người gửi

tiền mang tiền đến gửi ngân hàng và ngân hang sử dụng chính sé tiền đó để

cho vay đối với những KH khác.

KH là người trực tiếp sử dụng SPDV ngân hang, do đó cũng là người

trực tiếp đáng giá chất lượng các SPDV đo ngân hàng cung cấp KH mua một

SPDV của ngân hàng thực chất là mua một khả năng thỏa mãn nhu cầu nào

đó, KH chỉ đánh giá được chất lượng SPDV sau khi đã sử dụng chúng Do

vậy, đề thu hút và giữ được KH, ngân hàng phải tạo được sự khác biệt trong

việc thiết kế các SPDV và đảm bảo thỏa mãn nhu cầu KH Theo PhilipKotler: “Các ngân hang déu có thé nhận ra rang thu hút mọi người đếnngân hàng thì dễ nhưng biến họ thành KH trung thành mới khó "[10].

1.1.4 Phân loại khách hàng

Khác với KH của các doanh nghiệp khác, KH của NHTM có đặc điểm,

nhu cầu, năng lực kinh doanh, tiềm lực tài chính rất đa dạng và phức tạp

Dé phục vụ tốt hơn nhu cầu của KH, ngân hàng phải phân loại KH để thuận

tiện cho quá trình nghiên cứu, theo dõi KH dé từ đó đề ra những chính sách.

chiến lược KH phù hợp với nhu cầu của từng nhóm KH, đồng thời thực hiệntốt mục đích kinh doanh của mình Có rất nhiều nhóm KH khác nhau tùy theo

tiêu thức phân loại của NHTM như:

1.1.4.1 Phân loại theo nghiệp vụ ngân hàng:

- KH gửi tiền: Đây là nhóm KH gửi tiền vào ngân hang dé hưởng một

mức thu nhập qua mức lãi mà ngân hang trả cho họ KH gửi tiền có thé là

cá nhân, là các tổ chức kinh tế, hay các tổ chức xã hội, hoặc các tổ chức

tài chính phi ngân hàng.

- KH vay vốn: Là nhóm KH quan hệ với ngân hàng để thảo mãnnhu cầu sử dụng một khoản vốn không phải của mình để nhằm mục đích

kinh doanh hoặc tiêu dùng tạo lợi nhuận cho chính mình và cả nền kinh tế hiện nay Đây là nhóm KH tạo ra thu nhập chủ yếu cho ngân hàng, KH vay

vốn của ngân hàng rất da dạng và phức tạp họ có thể là cá nhân, doanh

nghiệp, hộ gia đình, tô hợp tac

- KH sử dụng dịch vụ phí tín dụng: Là nhóm KH quan hệ với ngân hàng với mục đích sử dụng các dịch vụ như: thanh toán chuyền tiền trong và

ngoài nước, mua bán ngoại tệ, dịch vụ ủy thác, thông tin tư vấn, bảo lãnh,

môi giới mua bán chứng khoán

Nhóm KH gửi tiền, nhóm KH vay vốn và nhóm KH sử dụng dịch vụ phi

tín dụng có mối quan hệ biện chứng với nhau, khi ngân hàng đáp ứng tốt

nhu cau nào đó của nhóm KH này, sẽ tạo điều kiện để đáp ứng tốt nhu cầu của

nhóm KH kia và ngược lại Vì vậy các ngân hàng cần phải quan tâm đến lợi ích

tổng thể trong quan hệ với KH để có chính sách phù hợp với từng nhóm KH

cũng như từng KH và có chính sách phục vụ toàn diện các nhu cầu của KH,

có như vậy ngân hàng mới tạo được một đội ngũ KH trung thành với mình.

1.1.4.2 Phân loại theo thành phan kinh tế:

- KH là doanh nghiệp:

Nhóm KH này sử dụng hau hết các SPDV ngân hàng, được ngân hàngxác định là đối tượng KH quan trọng và có xu hướng phục vụ trọn gói đối với

họ Nhóm KH này có thể là các doanh nghiệp nhà nước, các doanh nghiệp

ngoài quốc doanh Đối với nhóm KH này các ngân hàng phải có chiến lược KH

thận trọng, đặc biệt là trong phân loại đánh giá để đưa ra quyết định đúng đắn

trong chính sách phục vụ KH.

- KH là hộ gia đình và cá nhân:

Đây là nhóm KH có nhu cầu nhiều về SPDV, đặc biệt là SPDV ngân

hàng bán lẻ như mở tài khoản tiền gửi thanh toán, sử dụng thẻ ATM, thẻ tíndụng, gửi tiền tiết kiệm, các dịch vụ ủy thác Nhóm KH này chính là những

phương tiện thông tin tuyên truyền về uy tín, chất lượng sản phẩm, phong cách giao tiếp của ngân hàng, chính vì vậy ngân hàng cần quan tâm đến việc tư vấn cho họ để họ tin tưởng và trở thành KH truyền thống của ngân hàng.

1.1.4.3 Phan loại theo thời gian quan hệ:

- KH truyền thống: Là những KH đã sử dụng sản phẩm của ngân hàng

nhiều lần và trong một thời gian tương đối dài Đây là nhóm KH hoạt động ổn

10

định, trung thành với ngân hàng, giúp ngân hàng có điều kiện tuyên truyền,

quảng bá, xây dựng thương hiệu và là điều kiện để phát triển thêm KH mới

- KH mới: Là những KH mới sử dụng sản phâm của ngân hàng lần đầutiên hay một số ít lần với thời gian quan hệ còn ngắn Có những KH chỉ quan

hệ với ngân hàng nhằm mục đích thăm dò, có KH do mới có nhu cầu vềSPDV, có KH đến với ngân hàng do ngân hàng có chính sách hấp dẫn hơn so

với các ngân hàng khác

- KH tiềm năng: Là những cá nhân, tổ chức chưa sử dụng SPDV của

ngân hàng nhưng trong tương lai họ có khả năng sẽ sử dụng dịch vụ của ngân hàng Nhóm KH này có vai trò rất quan trọng trong việc cơ cấu lại KH,

cơ cấu lại SPDV của ngân hàng Ngân hàng cần có chính sách, chiến lược,

giải pháp thích hợp để thu hút họ.

Một chiến lược KH có hiệu quả là phải duy trì được KH truyền thống,biến những KH mới thành KH truyền thống và đánh thức được thị trườngtiềm năng

1.1.4.4 Phân loại theo ngành kinh té:

- KH hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp - xây dựng: bao gồm các tôchức kinh tế, các doanh nghiệp hoạt động trong các ngành công nghiệp chế

biến, chế tạo, sản xuất sản phẩm vật chất và dịch vụ tư liệu tiêu dùng, sản xuất

và phân phối điện khí đốt, khai khoáng xây dựng cơ sở hạ tầng, xây dựngcông nghiệp dân dụng nhóm KH này thường có nhu cau vay vốn lớn,

có nhu cầu sử dụng dịch vụ thanh toán thường xuyên nhưng lượng tiền gửi ít

- KH hoạt động trong lĩnh vực nông - lâm nghiệp - thủy sản: bao gồm

các doanh nghiệp, tô chức kinh tế, cá nhân hoạt động trong ngành trồng trọt,chăn nuôi, khai thác và nuôi trồng thủy sản Nhóm KH này chủ yếu có nhu

câu vay vôn, ít có tiên gửi và các dịch vụ ngân hàng khác.

11

- KH hoạt động trong lĩnh vực thương mại - dịch vụ: bao gồm các

doanh nghiệp, tổ chức kinh tế, cá nhân hoạt động trong ngành thông tin truyềnthông, ngân hàng tài chính và bảo hiểm, kinh doanh bat động sản, nghệ thuật

vui chơi giải trí Nhóm KH này có vòng quay vốn nhanh, thường tạo ra các

nguồn thu luân chuyển nhanh, vừa có nhu cầu vay vốn, nhu cau gửi tiền,

thanh toán và các dịch vụ ngân hàng khác Đây là nhóm KH làm ăn có

hiệu quả và mang lại nguồn thu lớn cho ngân hàng

Việc phân loại KH theo nhóm giúp NHTM phân tích được tốc độ pháttrién chung của nền kinh tế và tốc phát triển của từng ngành, từ đó ngân hàng

sẽ quyết định ưu tiên đầu tư vào ngành nào, duy trì ngành nào và không pháttriển ngành nào

1.2 Khái quát về chiến lược khách hàng của ngân hàng thương mại

1.2.1 Khai niệm.

Đề cập đến chiến lược là nói đến phương hướng của một tổ chức, đơn

vị trong dai hạn, kèm theo là cách thức hoạt động, mục tiêu, nguồn nhân lực

Theo Alfred Chandler (ĐH Harward) “Chiến lược bao hàm việc ấn

định các mục tiêu cơ bản đài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cáchthức hoặc tiến trình hành động của doanh nghiệp nhằm phân bố các tàinguyên thiết yếu đề thực hiện các mục tiêu đó” [22]

Theo giáo sư tiến sỹ Philippe Lasserre trong “Chiến lược quan ly vakinh doanh” thì: “Chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng dé địnhhướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công Mục tiêu tốithiếu là làm sao có thé tôn tại được, nghĩa là phải có khả năng thực hiệnđược các nghĩa vụ một cách lâu đài và có thể chấp nhận được”.[L1]

12

Theo Ông Philippe Kotller: “Hoạch định chiến lược là quá trình thuộc về

quan trị nhằm phát triển và duy trì sự thích nghỉ giữa một bên là các mục tiêu và

khả năng của doanh nghiệp và bên kia là các cơ may tiếp thị đây biến động) [10].

Theo từ điển tiếng Việt: “Chiến lược là phương châm và kế hoạch có

tính toàn cục, xác định mục tiêu chủ yếu và sự xác định lực lượng (đề thựchiện mục tiêu) trong suốt một thời kỳ hoạt động lâu dài của don vị" [23]

Với các NHTM, KH tham gia vào cả quá trình cung cấp “đầu vào” nhưtiền gửi tiết kiệm, mua kỳ phiếu, trái phiếu đồng thời cũng là bên tiêu thụ

“đầu ra” khi vay vốn của ngân hàng hay sử dụng các SPDV của ngân hàng

Mối quan hệ của ngân hang va KH là mdi quan hệ hai chiều, tạo điều kiện chonhau cùng tồn tại và phát triển Khi KH trở thành van đề tiên quyết đối với sựphát trién của mỗi ngân hàng thì CLKH có vai trò vô cùng quan trong

Từ các khái niệm về chiến lược đã được đề cập ở trên có thé đưa ra kháiniệm về CLKH của NHTM: Chién lược KH là quá trình hoạch định và tổ chức

thực hiện các hoạt động nhằm duy trì và phát triển mạng lưới KH trên cơ sở

thỏa mãn tot nhất các nhu cau của KH, nhằm mục tiêu duy trì phối hợp các khảnăng của ngân hàng với điều kiện thị trường

1.2.2 Vai trò của chiến lược khách hàng

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu sắc và cạnh

tranh ngày càng quyết liệt, nền kinh tế nước ta xuất hiện ngày càng nhiều các

tổ chức tài chính lớn, quá trình mua bán và sát nhập các ngân hàng là một xuthé tất yêu Do đó, để tồn tại và phát triển buộc các NHTM _ phải xây dựng

cho mình một lộ trình phát triển để đối mặt với sức ép cạnh tranh đó Việcxây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh nói chung và CLKH nói riêng

đã trở thành yêu cầu bức xúc đối với NHTM CLKH được thực hiện nhằm

hoàn thiện mối quan hệ giữa KH và ngân hàng trên thị trường - yếu tố quyết

13

định sự tồn tại và phát triển của ngân hàng Vì vậy, CLKH được các NHTM

rất quan tâm khi xây dựng hệ thống chiến lược kinh doanh Vai trò của CLKH

của NHTM được thể hiện ở các khía cạnh sau:

Một là, CLKH là một chiến lược bộ phận quan trọng trong toàn bộ hệthống chiến lược kinh doanh của NHTM Bởi CLKH giúp ngân hàng giảiquyết được các vấn đề cơ bản đó là: xác định KH của ngân hàng là ai? Họ yêucầu gì ở ngân hàng? Trên cơ sở nghiên cứu và dự báo KH, ngân hàng tiến

hành phân đoạn thị trường thành các nhóm KH có nhu cầu khác nhau giúp các

nhà quản tri ngân hàng có thể xác định rõ mục tiêu cần đạt được đối với nhóm

KH và đưa ra các chính sách, biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn tốt nhu cầu

của KH, nâng cao uy tín, hình ảnh và khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên

thị trường.

Hai là, CLKH là điều kiện để xây dựng và thực hiện các chiến lượckhác như chiến lược nguồn vốn, chiến lược sử dụng vốn, chiến lượctài chính Chiến lược KH giúp cho ngân hàng nắm vững được thị trường và

hiểu rõ đối thủ cạnh tranh trên cơ sở đó xây dựng các chiến lược khác không

chỉ phù hợp với thị trường mà còn dé chiến thắng đối thủ cạnh tranh

Ba là, CLKH giúp ngân hàng xác định rõ các loại hình dịch vụ mà KH

của mình dang cần và sẽ cần Vì biết được nhu cầu của KH là quan trọng song

phải biết được khả năng đáp ứng của ngân hàng CLKH sẽ giúp xác định rõnhững nhu cầu mà khả năng ngân hàng đáp ứng tốt nhất và thu được nhiều lợi

nhuận nhất, tạo điều kiện cho ngân hàng nâng cao chất lượng hoạt động và

mở thêm hình thức kinh doanh của mình.

Bon là, CLKH giúp ngân hàng hoàn thiện mối quan hệ trao đổi giữa

KH và ngân hàng trên thị trường Hau hết các KH không chỉ mua SPDV củangân hàng một lần nên các ngân hàng luôn luôn phải tiến hành song song một

lúc hai việc: thiệt lập các môi quan hệ mới và duy trì các môi quan hệ cũ.

14

Như vậy, CLKH có vị trí và vai trò rất quan trọng, nó có quan hệ

mật thiết với các chiến lược khác và tạo ra các tiền đề cho việc xây dựng vàthực thi hệ thống chiến lược kinh doanh, giúp cho ngân hàng thu hút đượcmột lực lượng KH đông đảo, có chất lượng và quan hệ lâu bền với ngân hàng

Tạo điều kiện cho hoạt động của ngân hàng đạt được kết quả như mongmuốn, nâng cao năng lực cạnh tranh, đảm bảo sự tổn tại và phát triển không

ngừng của một ngân hàng.

1.3 Nội dung của chiến lược khách hàng

1.3.1 Mục tiêu chiến lược khách hàngMục tiêu được hiểu là đích hoặc những kết quả cần đạt được về phục

vụ KH của ngân hàng trong một khoảng thời gian nhất định CLKH của NHTM thường hướng tới các mục tiêu co bản sau:

- Tăng số lượng KH, mở rộng thị phần: Xây dựng CLKH cho ngân

hàng là nhằm tìm kiếm cho ngân hàng những thị trường kinh doanh phù hợp,

giúp ngân hàng duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh.

- Nâng cao khả năng cạnh tranh, vị thế và uy tín trên thị trường: KH

luôn hoài nghi khi thiết lập mối quan hệ với ngân hàng lần đầu tiên, đây là

phản ứng tự nhiên của KH CLKH với nội dung tìm hiều nhu cầu KH để đáp

ứng một cách tốt nhất nhu cầu và tạo niềm tin cho họ Duy trì KH cũ cũng

chính là thực hiện mục tiêu tăng khả năng cạnh tranh, vị thế và uy tín của ngân hàng trên thị trường.

- Tăng thêm lợi nhuận cho ngân hàng: Mục tiêu lợi nhuận trong CLKH

cũng như trong các chiến lược khác của ngân hàng là mục tiêu cuối cùng

nhưng cũng là mục tiêu cao nhất mà các mục tiêu khác phải hướng tới:

mở rộng thị phân, hạn chê rủi ro, tăng trưởng mức dư nợ, nâng cao trình độ

15

nhân viên, cải tạo cơ sở vật chất xét cho cùng là dé ngân hang thu được lợinhuận tối ưu, tăng vị thế và uy tín.

- Đảm bảo an toàn cho ngân hàng: Kinh doanh ngân hàng là hoạt động

kinh doanh có nhiều rủi ro Một trong những việc làm quan trọng của CLKH

để giảm rủi ro là đánh giá KH thông qua quan hệ giao tiếp, theo dõi, giám sát

hoạt động Khi rủi ro kinh doanh càng thấp có nghĩa sự an toàn của ngân hàng càng cao và hiệu quả CLKH càng cao.

1.3.2 Nghiên cứu nhu cầu khách hàng

Khi đi nghiên cứu nhu cầu KH nhà quản trị cần phải tiến hành phân

loại thị trường KH và lựa chọn cho mình thị trường mục tiêu Đây cũng là một trong những nội dung quan trọng nhất của CLKH bởi vì thị trường tổng

thê luôn bao gồm một số lượng rất lớn KH với những nhu cầu rất khác nhau

1.3.2.1 Phân đoạn thị trường khách hàng:

Phân đoạn thị trường khách hàng là việc phân chia thị trường KH thành

những bộ phận khác nhau căn cứ vào kỹ thuật và tiêu thức phân đoạn nhất

định, đảm bảo sao cho trong cùng một đoạn thị trường các KH đều có chungmột đặc điểm tiêu dùng như nhau đối với sản phẩm

Để tiến hành phân đoạn thị trường khách hàng có thể sử dụng các tiêu

thức như:

+ Theo vi trí dia lí : KH ở các khu vực địa lý khác nhau sẽ khác nhau

về đặc điểm, thói quen tiêu dùng

+ Theo các yếu tô dân cư: độ tuôi, giới tính, trình độ đặc biệt là thu

nhập là tiêu thức quan trọng dé phân đoạn KH của ngân hàng

+ Theo những yếu tố tâm lý, xã hội như: giai tầng, lối sống, đặc điểm

tính cách các yếu tố này ảnh hưởng đến việc lựa chọn, tiêu dùng sản phẩm

của KH.

16

+ Theo các yếu tố thuộc về hành vi của người tiêu dùng như: động cơtiêu dùng, lợi ích tìm thấy từ sản phâm, mức độ chung thủy với sản phẩm

Mỗi một ngân hàng thường chỉ có một vài thế mạnh xét trên phương

diện nào đó trong việc thỏa mãn nhu cầu thị trường KH Lựa chọn KH thực

chất là biết tập trung nỗ lực của ngân hàng vào đúng đối tượng KH, xây dựng

cho mình một hình ảnh riêng, rõ nét và nhất quán đề khả năng vốn có của ngânhàng được khai thác một cách hiệu quả nhất

1.3.2.2 Lựa chọn KH mục tiêu:

KH mục tiêu là những KH có cùng nhu cầu hoặc mong muốn màngân hàng có khả năng đáp ứng được, đồng thời có thể tạo ra ưu thế hơn sovới đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đã định

KH mục tiêu của ngân hàng sẽ thay đổi khi ngân hàng thay đổi hình

thức kinh doanh dịch vụ hoặc khi KH phải thay đổi nếu ngân hàng không thay

đổi, thì có thể sẽ bị từ bỏ

KH mục tiêu của ngân hàng là những KH có tính hấp dẫn cao thẻ hiện:

quy mô lớn, có khả năng sinh lời cao, có mức độ rủi ro thấp, phù hợp vớinhững mục tiêu chiến lược của ngân hàng trong mỗi giai đoạn phát triển

cụ thể, phù hợp với khả năng và nguồn lực của ngân hàng

Tuy nhiên, thị trường KH của ngân hàng là thị trường chứa đựng nhiều

yếu tố rủi ro Do đó, cùng với lựa chọn KH mục tiêu, ngân hàng phải tiếnhành lựa chọn cho mình những KH tiềm năng

1.3.2.3 Lựa chọn KH tiềm năng:

KH tiềm năng là những đối tượng KH mà ngân hàng có thé thỏa mãn tốtnhất nhu cầu của họ trong phạm vi khả năng, nguồn lực của mình,

Đây là công việc nên làm bởi những KH này ngoài việc mang lại cho ngân hàng những món lợi nhuận ôn định mà họ còn là những nhân tô tạo

17

thêm uy tin cho ngân hàng nếu được ngân hang đáp ứng những nhu cau cần

thiết của họ Phục vụ tốt KH tiềm năng cũng thể hiện trình độ của nhân viên

ngân hàng trong kinh doanh và trong giao tiếp

1.3.3 Hoạch định chiến lược khách hàng1.3.3.1 Đánh giá KH:

Bat kỳ một KH nào khi quan hệ với ngân hàng đều tiềm ân những yếu

tố rủi ro đối với ngân hàng, có thể là rủi ro mang tính chủ quan hoặc khách

quan, những rủi ro thông tin hoặc rủi ro đạo đức Vì vậy, ngân hàng luôn phải đánh giá KH, cho dù KH đó là mới hay cũ.

Đánh giá KH hay còn gọi là thâm định KH thực chat là tìm hiểu về quá

trình hoạt động kinh doanh, năng lực tài chính, uy tín và nhiều nhân tố khác của KH.

Đối với CLKH, đánh giá KH nhằm góp phan giảm thiểu rủi ro cho

ngân hàng, quá trình xây dựng CLKH cán bộ ngân hàng phải có tầm nhìn

tổng quát về nhu cầu KH, tìm hiểu họ và cần đánh giá lại họ về nhiều khía

cạnh tạo điều kiện dễ dàng cho công tác thâm định tín dụng.

1.3.3.2 Thu hút KH mới:

Để ngân hàng thành công trong việc thu hút KH, các nhà hoạch định

CLKH cần hiểu biết nhu cầu và động cơ của các KH hiện tại cũng như cách

họ tiến tới những quyết định mua hàng Tuy nhiên, không phải mọi KH đều ứng xử giống nhau trong các tình huống hoặc là không phải lúc nào cách

cư xử của họ cũng chịu tác động của cùng một nhóm yếu tố.

Các động cơ của KH thường được hiểu là một nhu cầu nhất định thúc

đây con người tìm cách thỏa mãn nhu câu đó.

18

Khi KH có nhu cầu tìm đến một ngân hàng, họ thường có các động cơ như:lợi nhuận hoặc tiết kiệm, tính linh hoạt của dịch vụ, chất lượng dịch vụ, tốc độgiao dịch, thuận tiện, danh tiếng và kỹ thuật hiện đại,

Một khi đã phân loại được KH và hiểu được động cơ của họ thì việc

thu hút KH đối với ngân hàng trở nên dễ dàng hơn Trong cạnh tranh, ngânhàng ngoài việc không ngừng là quảng cáo tiếp thị về hình ảnh của ngân hàngtrên thị trường mà còn nên chủ động tìm đến với những KH của mình, cho họ

biết những lợi ích mà họ được hưởng khi quan hệ với ngân hàng của mình

Trao đôi với KH về các SPDV ngân hàng dang có hiện nay dé có thé tìm hiểu

và phát hiện nhu cầu của KH.

1.3.3.3 Duy trì KH:

KH cũ là KH đã và đang có mối quan hệ với ngân hàng, nhưng cũng có

thể là KH đã từng có quan hệ với ngân hàng KH cũ là những người đã sử

dụng dịch vụ ngân hàng, do đó, họ sẽ có nhận xét đánh giá về các dịch vụ, có

thể là những nhận xét tích cực nhưng cũng có thể những nhận xét tiêu cực

Xét về góc độ tâm lý, khi KH được nói lên những ý kiến nhận xét cũng là lúc

họ được thỏa mãn nhu cầu mang tính chất cảm tính của họ Chính những

nhu cầu mang tính cảm tính này cũng là nhân tố quyết định việc lựa chọn

ngân hàng của KH.

Do vậy, dé duy trì KH của mình, hãy luôn lắng nghe sự phan nàn của KH

về những sai lầm, yếu điểm của mình và nhanh chóng tìm cách giải quyết

Điều đó vừa có lợi cho ngân hàng trong việc thu thập thông tin phản ánh về

ngân hàng của KH vừa tạo cho KH tin tưởng rằng họ được ngân hàng coi trọng,thừa nhận vị trí của họ trong quan hệ giao tiếp

19

1.3.4 Các chính sách thu hút và đáp ứng nhu cầu khách hàng

Để thực hiện tốt việc chăm sóc KH thì ngân hàng cần phải lấy

phương châm “thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của KH” làm chủ trương hàng đầu.Muốn làm được như vậy cần phải có sự kết hợp của nhiều yếu tố như:

sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến hỗn hợp, quy trình cung ứng dịch vụ và

đặc biệt là yếu tố con người

nhu cầu thị trường, đây là chính sách nên tảng, “xương sống” của CLKH

Để có thể chăm sóc KH thông qua chính sách sản phẩm thì các ngân

hàng phải không ngừng hoàn thiện sản phẩm của mình, cung cấp cho KH

những sản phẩm chất lượng cao, có nhiều tính năng tiện ích mới Đồng thời

phải cung cấp sản phẩm nhanh chóng, kịp thời và quan trọng nhất là phải đảm

bảo chữ “tín” trong kinh doanh.

1.3.4.2 Chính sách giá:

Giá cả SPDV là số tiền mà ngân hàng hay KH phải trả để được quyền

sử dụng một khoản tiền hay một SPDV trong một thời gian nhất định

Trên thực tế, nhà quản trị rất khó lựa chọn và ra quyết định về giá sảnphẩm ngân hàng vì giá cả phải cân bằng giữa lợi ích của ngân hàng và KH

Giá sản pham ngân hàng thường được biểu hiện dưới hai hình thức là lãi suất

và phí dịch vụ Giá cả này chịu nhiều tác động của thị trường trong nước và

thế giới do đó lãi suất ngân hàng cũng phải linh hoạt, có thể thay đổi theo

ngày, giờ Vì thê, mức độ nhạy cảm của ngân hàng với lãi suat là rat cao.

20

Việc đưa ra một chính sách giá hợp lý có ý nghĩa rất quan trọng đối vớingân hàng nó quyết định đến lợi nhuận, ưu thế cạnh tranh trên thị trường và

sự phát triển của ngân hàng

1.3.4.3 Chính sách phân phối sản phẩm dịch vụ:

Xây dựng được một chính sách sản phẩm tốt, giá cả hợp lý chưa đủ, đểđảm bảo thành công trong kinh doanh của ngân hàng đòi hỏi phải hoạch địnhmột chính sách phân phối phù hợp để đưa SPDV đến KH một cách tốt nhất.Đây chính là điều kiện quan trọng để phát huy hiệu quả hai chính sách trên.Như vậy xác định hệ thống kênh phân phối hợp lý là van dé vô cùng quan

trọng và phức tạp vì nó liên quan đến nhiều yếu tố và nó ảnh hưởng lớn đến

kết quả hoạt động của một ngân hàng

1.3.4.4 Chính sách xúc tiễn tong hop:

Chính sách xúc tiến tông hợp là tổng hợp các hoạt động của ngân hàngnhằm kích thích việc sử dụng các SPDV hiện tại và SPDV mới, đồng thời làm

tăng mức độ trung thành của KH hiện tại, thu hút KH tương lai, tạo điều kiện

cho KH tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ, đặc biệt làm tăng uy tín,

hình ảnh của ngân hàng trên thị trường.

Một trong những đặc điểm nổi bật của sản phẩm ngân hàng là tính vô

hình, thực hiện chính sách xúc tiến hỗn hợp cho phép ngân hàng hữu hình hóasản phẩm của mình, làm tăng thêm hiểu biết cho KH, kích thích tiêu dùng vàlôi kéo KH sử dụng sản phẩm

Ngân hàng thường sử dụng công cụ khuyến mại và quan hệ công chúng

trong chăm sóc KH Hoạt động khuyến mại thường được thực hiện nhiều nhất

trong các dịp lễ tết, ngân hàng có thé áp dụng khuyến mại cho toàn bộ KH

hay từng loại KH tùy thuộc vào mức độ sử dụng dịch vụ và sự trung thành

của họ Quan hệ công chúng thường được thực hiện dưới hình thức các

21

sự kiện: giao lưu, gặp gỡ giữa lãnh đạo và nhân viên ngân hàng với KH nhân

dịp lễ tết, các dip có những sự đổi mới trong ngân hàng tạo sự thân mật,

hiểu biết tin cậy lẫn nhau; tô chức các cuộc hội thảo, tọa đàm gitta ngân hàngvới các hiệp hội doanh nghiệp, các tổ chức, các nghành

Như vậy, một ngân hàng có quy trình cung ứng dịch vụ nhanh, thuận

tiện và hiệu quả sẽ có lợi thế trong cạnh tranh và là cơ sở để KH lựa chọn sử

dụng dịch vụ của ngân hàng lâu dài.

1.3.4.5 Chính sách phát triển nguôn nhân lực:

Đây là chính sách mau chốt cho tất cả các chiến lược kinh doanh vì mọihoạt động kinh doanh muốn diễn ra đều phải có sự tham gia của con nguời.Trong NHTM, đội ngũ nhân viên cần được đào tạo chuyên sâu và bài bản vì

họ chính là hình ảnh của ngân hàng Ngoài nghiệp vụ chuyên môn, nhân viên ngân hàng còn phải được tiếp cận và hướng dẫn sử dụng thành thạo những máy móc hiện đại phục vụ cho quá trình làm việc Bên cạnh đó, ngân hàng thường xuyên phải đào tạo cho nhân viên các kiến thức liên quan đến KH để

có thể nắm bắt được tâm lý KH, cho nhân viên thấy được tầm quan trọng của

KH Đồng thời ngân hàng cần xây dựng văn hoá doanh nghiệp trong bộ phận

cán bộ, nhân viên dé tao dựng hình ảnh riêng cho ngân hang minh.

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả và các nhân tố ảnh hưởng đến

chiến lược khách hàng

1.4.1 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả chiến lược khách hang

* Các chỉ tiêu định lượng:

- Nguồn lực tài chính: Sau giai đoạn chấn chỉnh củng cố, nguồn lực tài

chính của Agribank đã được cải thiện đáng kể Từ số vốn điều lệ 400 tỷ đồng

từ thời điểm năm 1994 đến tháng 12 năm 2011, vốn điều lệ của Agribanktăng lên 24 tỷ đồng Với vốn điều lệ như hiện nay Agribank có thé phát triển

a2

kinh doanh 6n định, đây mạnh dau tư về công nghệ và hạ tầng kỹ thuạt đểphát trién.

- Hạ tầng công nghệ: Với hệ thống công nghệ hiện đại, là cơ sở để triển

khai và phát triển các sản phẩm tài chính ngân hàng hiện đại

- Môi trường nhân lực: Nguồn nhân lực Agribank đã dần được trẻ hóa,tuy nhiên trình đọ học vấn còn khiêm tốn, trình độ ngoại ngữ, tin học của cán

bộ nhìn chung còn thấp Ngoài ra Agribank chưa có chiến lược dài hạn đề thuhút nguồn nhân lực chất lượng cao đương đầu với xu thế cạnh tranh trong quá

trình hội nhập kinh tế quốc tế.

- Sản phẩm dịch vụ:

+ Huy động vốn: Tiết kiệm thuần túy, tiết kiệm cầm có, tiền gửi thanh

toán cá nhân, và các tô chức bằng VNĐ, USD, EUR với nhiều kỳ hạn

tốc độ tăng trưởng huy động vốn đạt ở mức cao, tuy nhiên vẫn còn chưa

tương ứng với tiềm năng và uy tín của thương hiệu Agribank.

+ Tín dụng: Mặc dù hoạt động tín dụng Agribank đã có nhiều bước cải

tiến tăng trưởng tốt tuy nhiên hoạt động tín dụng chưa thực sự đa dạng, Các

khoản chỉ vay tập trung chủ yếu tập trung chủ yếu là có tài sản thế chấp nên

đã hạn chế đối tượng khách hàng

* Các chỉ tiêu định tính:

- Danh tiếng và uy tín của ngân hàng:

Danh tiếng và uy tín của ngân hàng: hay nói cách khác là thương hiệucủa ngân hàng là một chỉ tiêu quan trọng dé đánh giá hiệu quả của chiến lượchoạt động của ngân hàng nói chung và CLKH nói riêng Nếu một ngân hàng

có thương hiệu tốt, được nhiều người biết đến sẽ có khả năng thu hút được

nhiều KH hơn, đặc biệt là KH gửi tiền và KH sử dụng các dịch vụ phi

tín dụng.

22

- Mức độ hài lòng, thỏa mãn KH:

KH hài lòng với ngân hàng, các KH truyền thống, KH cũ duy trì đều

đặn các giao dịch với ngân hàng, sử dụng khép kín các SPDV ngân hàng,đồng thời lượng KH mới, KH tiềm năng của ngân hàng không ngừng giatăng Đây là chỉ tiêu quan trọng thê hiện ngân hàng đã xây dựng và thực thi

một CLKH có hiệu quả, thu hút được một lực lượng KH én định, hoạt động

thường xuyên, lâu dài.

- Năng lực quản lý, điều hành của ban lãnh đạo ngân hàng:

Nếu ban lãnh đạo của một ngân hàng có trình độ chuyên môn, có đạo

đức nghề nghiệp, có kỹ năng quản lý một NHTM hiện đại sẽ tạo điều kiện

cho ngân hàng xây dựng và thực hiện tốt CLKH của mình và ngược lại.

# Vous Vu:

1.4.2 Các nhân tô ảnh hưởng đến chiến lược khách hàng

Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và thực hiện CLKH

của NHTM nhưng có thé chia làm hai nhóm chính đó lá nhân tố bên trong và

nhân tố bên ngoài

* Các nhân tố bên trong:

Việc hoạch định CLKH của NHTM trước hết phải căn cứ vào đặc điểm

và năng lực bên trong của mỗi ngân hàng Chính bản thân các yếu tố nội tại củacác NHTM có vai trò quyết định rất lớn tới việc thu hút, xây dựng cho mình một

lực lượng KH của mình có chất lượng, có quan hệ hợp tác bên vững và có cơ cầu

hiệu quả, giúp cho việc điều hành quản lý của hệ thống ngân hàng thuận lợi và

có hiệu qua cao Các nhân tô này biéu hiện ở các khía cạnh sau:

Thứ nhất: Quy mô vốn và tình hình tài chính của mỗi ngân hàng - đây

là nhân tố cơ bản quyết định tới năng lực kinh doanh của mỗi ngân hàng,

24

nó thể hiện khả năng vật chất mà mỗi ngân hang có được dé đầu tư cho các

hoạt động nghiệp vụ của mình.

Thứ hai: Năng lực quản lý điều hành của các nhà quản trị và của bộ

phận chiến lược - đây là nhân tố tác động có tính quyết định và thực thi có

hiệu quả CLKH.

Thứ ba: Cấu trúc tổ chức của ngân hàng - là một chỉ tiêu quan trọng

phản ánh cơ chế phân bổ cấc nguồn lực của một ngân hàng, phù hợp với đặc

trưng cạnh tranh của ngành và yêu cầu của thị trường.

Thứ tư: Chất lượng cán bộ nhân viên ngân hàng - nhân viên ngân hàng là

người trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh, trong quá trình giao dịch

trực tiếp với KH, họ chính là một hình thức biểu hiện chủ yếu của SPDV, tạo ra

nét riêng của từng ngân hàng, tạo cho KH phân biệt ngân hàng này với ngân

hàng khác, tạo ra uy tín cao và hình ảnh đẹp cho ngân hàng.

Thứ năm: Quản trị chiến lược kinh doanh và kiểm soát - một trongnhững nhân tố quan trọng dẫn đến sự thành công của một ngân hàng là đổimới cung cách quản trị theo lối tư duy chiến lược, đồng thời tuân thủ chặt chẽ

quá trình quản trị chiến lược Bên cạnh đó hệ thống kiểm soát ngân hàng là

nơi cung cấp thông tin toàn diện về sức mạnh nguồn lực của các ngân hàng sẽ

giúp ban lãnh đạo ngân hàng hạn chế được những nhược điểm của loại hìnhchiến lược kinh doanh đang lựa chọn, từ đó tìm cách điều chỉnh thúc đây hoạtđộng của toàn bộ té chức ngân hang theo hướng có hiệu quả hơn

Thứ sáu: Hệ thống thông tin - đối tượng kinh doanh của NHTM là tiền

tệ nên rất nhạy cảm trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh Thông tin

sẽ thực sự trở thành sức mạnh cạnh tranh của ngân hàng khi thông tin đầy đủ,

chính xác và kip thời.

2

Thứ bảy: Công nghệ cung ứng SPDV ngân hàng - bao gồm các kỹ năng, cách thức của quá trình cung ứng SPDV trong một ngân hang va dang

được ngân hàng sử dụng như một vũ khí lợi hại dé thu hút KH

Thứ tám: Thương hiệu ngân hàng - nhân tố này thuộc nguồn lực

vô hình, song lại có giá trị kiến tạo nên sức mạnh cạnh tranh.

* Các nhân tô bên ngoài:

Một là: Nhu cầu mong muốn của KH - nhân tố này có vai trò rất quan

trọng đối sự tồn tại và phát triển của ngân hàng Nhu cầu mong muốn và cách

thức sử dụng SPDV của KH sé là nhân tố quyết định cả về số lượng, chat

lượng, kết cầu SPDV mà ngân hàng cung ứng trên thị trường

Hai là: Đối thủ cạnh tranh - đối thủ cạnh tranh có tác động rất lớn đến

việc xây dựng và thực hiện CLKH của một NHTM Do đó các ngân hàng phải

tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, phân tích khả năng cung ứng SPDV của họ,

điểm mạnh, thế yếu của họ để củng cô hoặc thay đổi CLKH của mình cho

phù hợp với môi trường cạnh tranh phức tạp của ngành.

Ba là: Môi trường vĩ mô - môi trường vĩ mô bao gồm các tác nhân rộng

lớn nằm ngoài sự kiểm soát, quản lý của ngân hàng, nó mang tính khách

quan, ngân hàng không có khả năng điều chỉnh hay thay đổi, nó tác động trực

tiếp đến hoạt động kinh doanh của cả ngân hàng và KH Do vậy để CLKH

phát huy hiệu quả, các nhà hoạch định chiến lược phải xem xét, cân nhắc đếncác yếu tố như môi trường tự nhiên, môi trường dân số, môi trường kinh tế -

xã hội, môi trường chính trị pháp luật, môi trường công nghệ.

Bốn là: Môi trường quốc tế - sự thay đổi của môi trường quốc tế ảnh

hưởng rất lớn đến sự phát triển của các doanh nghiệp và các NHTM, do đó

ảnh hưởng đến CLKH của các NHTM Chính vì vậy trong quá trình xây dựng

và thực hiện chiến lược KH, các NHTM luôn phải cập nhật và dự báo được

26

các xu thé thay đổi của môi trường kinh tế quốc tế cho phù hợp với đặc thù và

điều kiện, định hướng phát triển của ngân hàng

Tóm lại, để xây dựng và thực hiện được một CLKH có hiệu quả,

ngân hàng cần quan tâm tới cả các nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài ngân hàng Xét về mặt lý luận cũng như thực tiễn, nhân tố bên trong là quyết

định, nhân tố bên ngoài là quan trọng Vì vậy, trong xây dựng và thực thi

CLKH, ngân hàng phải thấy rõ tầm quan trọng, khả năng, nguy cơ của mỗiloại nhân tố dé có cách xử lý thích hợp và hiệu quả

1.4.3 Hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực Ngân hàng

1.4.3.1 Khái quát về hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng:

Kinh nghiệm quốc tế cho thấy hệ thống tài chính - ngân hàng cạnhtranh và mở cửa là những hệ thống hỗ trợ hiệu quả cho phát triển và tăngtrưởng kinh tế Cạnh tranh sẽ làm cho hệ thống ngân hàng vững mạnh, hiệuquả và lành mạnh hơn Do vậy, các nước đang phát triển nói chung mong

muốn hội nhập quốc tế, phát triển và cải cách hệ thống ngân hàng nhằm nâng

cao khả năng thu hút và phân bổ các nguồn lực, tạo thuận lợi cho các tổ chức kinh tế có thể tiếp cận các dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao hơn nhưng

với chỉ phí thấp hơn

Về mặt chính sách nhằm khuyến khích hội nhập quốc tế, chính phủ các

nước thường thực hiện mở cửa tiếp cận thị trường, đối xử quốc gia, xây dựng

môi trường chính sách trong nước hỗ trợ cho cạnh tranh, từng bước cho phép

các ngân hàng nước ngoài cạnh tranh trong một sân chơi công bằng và tạo thuận lợi cho các tổ chức tin dụng trong nước thâm nhập thị trường quốc tế, đồng thời chính phủ các nước cũng áp dụng các tiêu chuẩn thông lệ tốt nhất

của quốc tế liên quan đến hoạt động ngân hàng làm cho thương mại và luân

chuyền vốn quốc tế tự do hơn Mức độ hội nhập quốc tế đạt được trên thực tế

27

tuỳ thuộc vào sự phản hồi của các ngân hàng nước ngoài và các ngân hàngtrong nước đối với các cơ hội do sự thay đổi chính sách tạo ra Hội nhập quốc

tế trong lĩnh vực ngân hàng được thé hiện thông qua: Mức độ sở hữu nướcngoài trong các ngân hàng trong nước; thị phần dịch vụ ngân hàng của cácngân hàng nước ngoài; Phạm víap dụng các tiêu chuẩn, qui chế và quy định

theo thông lệ quốc tế; và Phạm vi dịch vụ ngân hàng cung cấp cho các hội gia

đình và doanh nghiệp là người cư trú.

1.4.3.2 Kinh nghiệm của các nước trong quá trình hội nhập quốc tế

* Các nước phát triển:

Mở cửa hội nhập quốc tế ngành ngân hàng diễn ra sau khi các nước đãphát triển một hệ thống tài chính - ngân hàng ở mức độ nhất định Hội nhậpquốc tế đối với các nước này là một lựa chọn chính sách nhằm phân bổ hiệu

quả hơn các nguồn lực và tăng cường khả năng tăng trưởng nền kinh tế thông

qua các hình thức khuyến khích cạnh tranh Các nước phát triển tiến hành hội

nhập quốc tế với các đặc điểm như sau: Các thị trường vốn tương đối phát

triển và thường được tự do hoá trước khi mở cửa hệ thống ngân hàng Các

ngân hàng thương mại quốc doanh thường được tổng công ty hoá trước khi tư

nhân hoá Đối với một số ngân hàng vẫn thuộc sở hữu nhà nước, chính phủ sẽ

thành lập một pháp nhân độc lập thay mặt chính phủ đóng vai trò cô đông Quá trình tư nhân hoá các ngân hàng thuộc sở hữu nhà nước không cần các đối tác chiến lược vì đa số các ngân hàng ở các nước phát triển đã có đủ nội

lực để hoạt động theo sở hữu tư nhân

* Các nước châu Á sau khủng hoảng tài chính:

Ở các nước này, hội nhập quốc tế nhìn chung mới diễn ra gần đây, phần lớn là do yêu cầu phải cải cách lại hệ thống ngân hàng đã bị tổn thất nghiêm

trọng Quá trình hội nhập quôc tê của các nước này có một sô đặc diém

28

chung: Các ngân hàng bị sụp đồ và yêu kém được sáp nhập và một số bị quốc

hữu hoá khi chính phủ phải đứng ra xử lý các khoản nợ của ngân hàng Cácngân hàng này được tư nhân hoá ngay khi đã hồi phục thông qua việc cấp vốn

bổ sung và bán danh mục nợ xấu Các ngân hàng nước ngoài được mời làm

đối tác chiến lược để tiếp quản điều hành các ngân hàng yếu kém Đồng thời

Chính phủ các nước này cũng mở rộng phạm vi dịch vụ mà các ngân hàng

nước ngoài được phép cung cấp và thực hiện cải cách mạnh mẽ trong lĩnh vực

thanh tra, giám sát an toàn theo hướng làm cho ngân hàng trung ương độc lập

hơn Một số tách riêng vai trò thanh tra, giám sát và chính sách tiền tệ bằng cách

thành lập cơ quan thanh tra riêng Ngoài ra, các nước cũng tăng cường và áp

dụng nghiêm túc các luật điều chỉnh về quyền sở hữu của các ngân hàng

* Các nước Đông Âu chuyên đôi:

Các nước thuộc Đông Âu cũ nhìn chung đều nhanh chóng hội nhậpquốc tế hệ thống tài chính của mình.Tại một số nước, quá trình hội nhập được

thực hiện thông qua việc áp dụng một cách dập khuôn toàn bộ hệ thống ngân

hàng mới theo nền kinh tế thị trường thay thế cho hệ thốngngân hàng một cấp

trước đây Ngoài ra, nhiều nước Đông Âu tăng cường các hoạt động hội nhập

quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng với kỳ vọng sớm đáp ứng được các tiêu

chuẩn dé ra nhập EU Các bước hội nhập phỏ biến nhất đối với các nước này

là: Kiên quyết giảm sở hữu nhà nước trong các ngân hàng; Cho phép người

nước ngoài mua cổ phan chi phối trong các ngân hang đã từng là ngân hàng thương mại quốc doanh các nhà đầu tư nước ngoài chủ yếu quan tâm mua lại các ngân hàng hoạt động yếu kém và không muốn thành lập các ngân hàng

mới khó cạnh tranh với các ngân hàng trong nước; Chính phủ các nước này thường cho phép các ngân hang con hơn là các chi nhánh Các nước với các

ngân hàng thương mại quốc doanh được tư nhân hoá sớm đã thu được nhiều

lợi ích bao gôm: Các luông tiét kiệm trong nước tăng lên, lòng tin của dân

29

chúng vào hệ thống ngân hàng và chính phủ tăng lên, các chương trình cảicách cơ cấu kinh tế hiệu quả hơn.

* Trung Quốc sử dụng các cam kết WTO dé hội nhập quốc tế:

Trung Quốc là trường hợp điền hình thực hiện hội nhập quốc tế khu

vực ngân hàng thông qua các cam kết trong quá trình đàm phán gia nhập

WTO.Tiến trình hội nhập quốc tế của Trung Quốc được tiến hành từng bước

và được hỗ trợ bằng các chương trình cải cách nhằm củng cố khu vực ngân

hàng và các khu vực tài chính khác, đồng thời với quá trình cải cách khu vựcdoanh nghiệp Nhà nước Phương pháp hội nhập quốc t ế trong lĩnh vực ngân

hàng của Trung Quốc bao gồm tự do hoá các hạn chế đối với sự tham gia vàhoạt động của các ngân hàng nước ngoài thông qua việc cho phép thành lập “

mới” các ngân hàng 100% vốn nước ngoài và cho phép mua các cô phan thiêu

số mang tính chất đối tác chiến lược trong các ngân hàng thương mại quốc

doanh trung bình hoặc lớn hơn nhưng không được quyên chi phối Các ngân

hàng thương mại quốc doanh lớn sẽ thu hút các luồng vốn quốc tế thông qua

việc phát hành cổ phiếu lần đầu trên các thị trường quốc tế và có thể bán cho

các đối tác chiến lược Quá trình cải cách này được tiếnhành đồng thời với các biện pháp tăng cường công tác thanh tra, giám sát (thiết lập một cơ quan thanh tra ngân hàng độc lập) nhằm phát triển các thị trường vốn, cải thiện các

công cụ và điều hành chính sách kinh tế vĩ mô

1.4.3.3 Các bài học về hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng cho

Việt Nam:

* Mức độ phát triển tài chính góp phan vào sự tăng trưởng của nền kinh

tế Các chính sách hạn chế tăng trưởng kinh tế sẽ làm giảm cơ hội cho các ngân hàng.Tương tự như vậy, các chính sách hạn chế khả năng của khu vực

tài chính — ngân hang để đáp ứng các yêu cầu của nền kinh tế sẽ làm giảm

triển vọng phát triển kinh tế bền vững.

30

* Các chính sách của chính phủ duy trì sự kiểm soát “ trực tiếp” đối vớihoạt động ngân hàng có xu hướng làm giảm khả năng và các động lực đổimới và do vậy giảm lợi thế so sánh của các ngân hàng trong nước Một khuônkhổ đảm bảo an toàn, quản trị kinh doanh, giám sát phù hợp và các chính sáchkhuyến khích thị trường là những yếu tố quan trọng dé hoạt động ngân hang

đạt kết quả tốt trong dài hạn

* Để hội nhập quốc tế thành công cần phải xây dựng một môi trườngpháp lý ngân hàng trong nước hấp dẫn với các cơ chế chính sách nhất quán,

có quy định quyền sở hữu rõ ràng, công tác thanh tra giám sát an toàn vớimức độ độc lập cao, chế độ báo cáo và kiểm toán minh bạch, tạo lập một sânchơi bình đẳng và hỗ trợ cho các hoạt động kinh doanh để tất cả các ngân

hang ( trong nước và nước ngoài) phát triển

¢ Trình tự hội nhập quốc tế tối ưu tuỳ thuộc vào mức độ phát triển của

hệ thống tài chính ngân hàng.Tự do hoá tài khoản vốn mang lại nhiều lợi ích

về mặt tiếp cận các nguồn vốn, nhưng từ cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á

cho thấy việc tự do hoá như vậy cũng tạo ra các rủi ro ở những nước có hoạt

động thanh tra hệ thống ngân hàng yếu kém và công tác quản trị doanhnghiép

thiếu hiệu quả Hệ quả là phải điều chỉnh các vấn đề này trước khi tiến hành tự

do hoá tài khoản vốn cho các luồng vốn ngắn hạn cháy vào Kinhnghiệm của các

nước phát triển và đang phát triển cho thấy sự tham gia thị trường của các ngân

hàng nước ngoài không gây tác động lớn đến sự luân chuyền vốn ngắn hạn.

* Hội nhập quốc tế với nguyên tắc chung là tiến tới đối xử quốc gia, đối

xử tối huệ quốc và thực hiện các chính sách khuyến khích cạnh tranh Cho

phép các ngân hàng con và các chi nhánh ngân hàng nước ngoài tham gia với

lộ trình phù hợp ( đặc biệt là đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ), đồng thời cho

phép thực hiện sáp nhập và mua lại các ngân hàng trong nước Khuyến khích

sử dụng các yêu câu vê vôn tôi thiêu căn cứ theo mức dộ rủi ro là băng với

31

các yêu cầu về vốn quy định trong thoả thuận Basel I Tăng cường năng lực

thanh tra tại chỗ và giám sát từ xa, phối hợp giữa các cơ quan thanh tra Ngân

hàng TW cân nghiên cứu tách biệt giữa tráchnhiệm đối với chính sách tiền tệ

và thanh tra, giám sát khu vực ngân hàng.

« Trì hoãn dé có thời gian cho các ngân hàng trong nước cải cách bằngcách hạn chế sự tham gia của ngân hàng nước ngoài là một chiến lược khôngphù hợp từ khi các cam kết về cải cách là chắc chăn Một khi đã cho phép

ngânhàng nước ngoài vào hoạt động thì việc hạn chế sự tham gia trên cơ sở

nguồn gốc quốc gia sẽ giảm áp lực cạnh tranh Những hạn chế làm tăng chỉ

phí tương đối của các ngân hàng nước ngoài trong quá trình tham gia thịtrường có thể tạo ra lợi thế cho các ngân hàng trong nước nhưng lại dẫn đến

hoạt động kém hiệu quả và mức độ cạnh tranh thấp trên thị trường

* Một hệ thống ngân hàng hiệu quả cần có mức độ cạnh tranh cao Do

vậy, sở hữu nhà nước chỉ phối trong các ngân hàng cần được nắm giữ ở mức phù hợp sao cho không ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh của hệ thống ngân

hàng, nếu các ngân hang có sở hữu nhà nước chi phối thì các ngân hàng này

cần phải có khả năng hoạt động như một pháp nhân độc lập

* Các ngân hàng thương mại quốc doanh là những ngân hàng gặp phảikhó khăn đáng kê trong việc nâng cao hiệu qua hoạt động do cấu trúc có tínhlịch sử, thách thức lớn là phải tạo ra áp lực đối với ban quản lý để hoạt động

có tính cạnh tranh Điều này đòi hỏi các ngân hàng phải hoạt động trên cơ sởthương mại, theo khuôn khổ bảo đảm an toàn đã được quy định cho lĩnh vực

ngân hàng Nếu các ngân hàng thương mại quốc doanh không được chuyên sang hoạt động hoàn toàn trên cơ sở cạnh tranh, sự phát triển của hệ thống

ngân hàng sẽ bị hạn chế và Chính phủ sẽ phải gánh chịu những hậu quả phát

sinh từ hoạt động kém hiệu quả của các ngân hàng này Các ngân hàng

thương mại quốc doanh có t hé giữ được thị phần của minh trong một thi

32

trường đang tăng trưởng nhanh chóng nhưng về lâu dài trong bối cảnh hộinhập quốc tế khó có thé duy trì được nếu đặt dưới sự sở hữu tập trung của nhànước Để giữ vị trí có tính chất chi phối của mình, các ngân hàng này cần

chuyển đồi theo một cau trúc có tính cạnh tranh day đủ, cho phép phan ứng

được với các tác nhân thị trường trong chiến lược kinh doanh và quy trình quản lý của ngân hàng Các bước để đạt được mục tiêu này bao hồm: Đánh

giá chính xác về vốn, giá trị danh mục tài sản và các dịch vụ kinh doanh, điềunày đòi hỏi phải hoàn thành việc chuyên sang thực hiện chuân mực kế toánquốc tế (IAS); Áp dụng nhất quán các tiêu chuẩn và yêu cầu về đảm bảo an

toàn; Phân biệt rõ ràng vai trò của cơ quan quản lý, cơ quan có vai trò cô

đông/chủ sở hữu và ban điều hành của các ngân hàng thương mại quốc doanh;

Các cơ quan có vai trò cỗ đông phải đưa ra các yêu cau rõ ràng về tỷ lệ lợi

nhuận trên vốn và các hạn mức về việc cấp bổ sung vốn mới đối với các ngân hàng thương mại quốc doanh; Tăng cường quyền hạn của ban quản lý các

ngân hàng thương mại quốc doanh, ban quản lý phải độc lập có thâm quyềnđược tuyên dụng và cho thôi việc, quy định mức lương và các điều kiện, mở

và đóng cửa các chi nhánh và phải chịu trách nhiệm trước cơ quan có vai trò

cổ đông/chủ sở hữu và được hưởng lương thưởng trên cơ sở kết quả hoạt

động Cơ quan có vai trò cổ đông/ chủ sở hữu cần tích cực đây mạnh sử dụngcác cơ chế quản lý phù hợp căn cứ vào rủi ro và lợi nhuận trong quá trình hoạt

động của ngân hàng.

1.4.3.4 Tác động của hội nhập kinh té Quốc té đến việc xây dựng và

thực thi chiến lược khách hàng của ngân hàng thương mại

Bản chất của hội nhập quốc tế về hoạt động ngân hàng là sự tự do hóa

mà trước hết là quá trình xóa bỏ các hạn chế hay ràng buộc trong việc huyđộng va phân bổ các nguồn lực tài chính cũng như cung ứng các dịch vu

khác; là việc mở rộng cạnh tranh giữa các ngân hàng và châm dứt việc

33

phân biệt đối xử về mặt pháp lý giữa các loại hình ngân hàng khác nhau;

là việc giảm thiểu sự can thiệp của nhà nước vào các quan hệ và các giao dịch

tài chính, hệ thống tài chính được tự do thực hiện theo tín hiệu thị trường

Không những thế, mọi hoạt động điều tiết đều được đặt trên cơ sở thỏa thuận.

Hội nhập kinh tế quốc tế là xu hướng tat yếu của thời đại Có thé nói tiễn trình hội nhập sẽ tác động sâu rộng đến hoạt động kinh doanh của các

NHTM Việt nam.

* Thuận lợi:

Hội nhập kinh tế quốc tế tạo ra khá nhiều thuận lợi và cơ hội để các

NHTM Việt nam xây dựng và thực hiện thành công CLKH, phát triển thành

các hệ thống ngân hàng năng động, hoạt động an toàn, hiệu quả và phù hợp

với thông lệ quốc tế Điều này được thé hiện ở các khía cạnh sau:

- Hội nhập mở ra cơ hội trao đổi hợp tác quốc tế giữa các NHTM tronghoạt động kinh doanh tiền tệ, đề ra biện pháp tăng cường giám sát và phòng

ngừa rủi ro, từ đó nâng cao vị thế thương hiệu của hệ thống ngân hàng

Việt nam trong các dịch vụ tài chính quốc tế Đồng thời các NHTM Việt nam

có điều kiện tranh thủ vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý đào tạo đội ngũ

cán bộ, phát huy lợi thế so sánh của mình để theo kịp yêu cầu cạnh tranh

quốc tế và mở rộng thị trường ra nước ngoài

- Hội nhập kinh tế quốc tế mà cụ thể là sự tham gia tích cực hơn của

các ngân hàng nước ngoài tại Việt nam buộc các NHTM khác phải tự học hỏi,

phải đổi mới mình để chuyên môn hóa sâu hơn các nghiệp vụ ngân hàng,

nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, cải thiện chất lượng SPDV ngân hàng truyền thống và phát triển các SPDV mới mà các ngân hàng nước ngoài dự kiến sẽ

áp dụng ở Việt nam Hơn nữa, việc mở cửa thị trường cho hàng hóa xuất nhập

khâu của Việt nam cũng sẽ là một cơ hội tốt để các NHTM tiếp cận nhiều hơn

34