Lòng trung thành của người lao Động Đối với tổ chức nghiên cứ trường hợp các doanh nghiệp nhỏ và vừa mới thành lập tại thành phố hồ chí minh

Kết quả CFA cho thấy 64 biến quan sát đủ điều kiện để phân tích cấu trúc tuyến tính SEM Kết quả phân tích cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy sự tham gia trực tiếp công việc của nhân viên S

Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

Cơ sở lý luận về lòng trung thành của NLĐ với tổ chức

2.1.1 Lòng trung thành của NLĐ

2.1.1.1 Các quan điểm liên quan đến lòng trung thành của NLĐ

Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức là một chủ đề quan trọng trong nghiên cứu hành vi tổ chức, thu hút sự quan tâm của nhiều học giả Trong lĩnh vực nhân sự, xây dựng lòng trung thành của người lao động là nhiệm vụ sống còn của doanh nghiệp, bên cạnh việc thu hút nhân tài mới Các chương trình nâng cao lòng trung thành luôn được các doanh nghiệp chú trọng và xem là trọng tâm trong chiến lược nhân sự Hơn nữa, theo Turyilmaz, A và cộng sự (2011), lòng trung thành của nhân viên được coi là một vũ khí quan trọng để nâng cao sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Lòng trung thành, hay cam kết gắn bó với tổ chức, đã được nghiên cứu bởi nhiều chuyên gia như Porter, Steers, Mowday và Boulian (1974) cũng như Mowday, Steers và Porter (1979) trong các lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực và hành vi tổ chức Nghiên cứu cho thấy lòng trung thành của nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến doanh thu của tổ chức (Meyer, Allen và Smith, 1993) Mowday et al (1979) định nghĩa lòng trung thành là “Ý định hoặc mong muốn duy trì trạng thái là thành viên của tổ chức.” Theo Man Power (2002), lòng trung thành bao gồm việc sẵn lòng giới thiệu công ty như một nơi làm việc tốt, giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của công ty, và có ý định gắn bó lâu dài với công ty.

Elizabeth Sekyi và cộng sự (2016) định nghĩa lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức là sự cam kết thực hiện công việc một cách nhất quán trong tương lai Điều này có nghĩa là nhân viên sẽ tiếp tục thực hiện công việc của mình, bất chấp sự lôi kéo từ các công ty khác nhằm thay đổi công việc.

Sự trung thành dựa trên nhận thức (cognitive loyalty) của khách hàng được hình thành từ thông tin và ý niệm về thực thể, chịu ảnh hưởng trực tiếp từ các đặc tính và danh tiếng của thực thể đó Trong giai đoạn này, sự thỏa mãn không đóng vai trò lớn, nhưng nếu khách hàng trải nghiệm sự thỏa mãn, điều này sẽ dẫn đến những trải nghiệm tích cực và góp phần hình thành lòng trung thành Đối với người lao động, lòng trung thành có thể được xem là cam kết tiếp tục làm việc tại doanh nghiệp.

Lòng trung thành của người lao động (NLĐ) được hiểu là việc họ tiếp tục thực hiện công việc cho tổ chức, thể hiện ý định hành vi của họ trong việc hoàn thành nhiệm vụ mà tổ chức giao phó (Keiningham, T & Aksoy, L 2009).

Lòng trung thành của người lao động (NLĐ) được hiểu là cảm giác gắn bó với tổ chức, với định nghĩa từ Bhappu (2000) rằng nó thường được xem như một hình thức cam kết Theo Korkki (2011), lòng trung thành thể hiện sự gắn bó với một cá nhân hoặc tổ chức, ngay cả khi điều đó có thể đi ngược lại với lợi ích cá nhân NLĐ thể hiện lòng trung thành qua sự sẵn sàng nỗ lực vì danh nghĩa của tổ chức, hướng tới các mục tiêu và giá trị chung, đồng thời mong muốn duy trì vai trò thành viên trong tổ chức.

LTT với tổ chức của NLĐ được hình thành từ sự gắn kết và cam kết của NLĐ Tuy nhiên, mức độ tác động của hai thành phần này đến LTT là khác nhau, vì vậy việc xác định ảnh hưởng của từng yếu tố là rất quan trọng Do đó, cần làm rõ sự khác biệt giữa cam kết và gắn kết với tổ chức để hiểu rõ tầm quan trọng của chúng đối với LTT của NLĐ.

2.1.1.2 Lợi ích khi xây dựng và duy trì lòng trung thành của NLĐ

Theo Cooil (2007), các công ty có nhân viên trung thành sẽ có lợi thế cạnh tranh vượt trội và tỷ lệ tồn tại cũng như thành công cao hơn so với những công ty có ít nhân viên trung thành Tanveer (2015) nhấn mạnh rằng nhân viên trung thành là tài sản quý giá của công ty, việc giữ chân họ chính là chìa khóa cho sự thành công của doanh nghiệp Các lợi ích từ việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên bao gồm giảm chi phí, giữ chân khách hàng và ổn định tổ chức, điều này dễ dàng nhận thấy bởi các nhà quản lý.

Yee và Faziharudean (2010) đã phát triển mô hình phân tích tác động của lòng trung thành của nhân viên (LTT NLĐ) đến hiệu suất công ty Nghiên cứu tại các công ty dịch vụ và sản xuất ở Hong Kong cho thấy rằng lòng trung thành của nhân viên có ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận thông qua chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng Joo và Bennett III (2018) cũng khẳng định rằng các công ty có mức độ lòng trung thành cao hơn giữa nhân viên, khách hàng và cổ đông sẽ đạt được lợi nhuận lớn hơn (Foster et al., 2008).

2.1.2 Các học thuyết nền về lòng trung thành

Nhu cầu của con người được phân chia thành năm bậc: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện, và khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ xuất hiện (Maslow, 1943) Thuyết nhu cầu của Maslow đã được công nhận và áp dụng rộng rãi từ thập niên 1960 đến 1970 (Robins và cộng sự, 2002) Lý thuyết này rất quan trọng trong nghiên cứu vì chỉ khi các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng, họ mới cảm thấy hài lòng trong công việc và có thể đạt được sự thỏa mãn trong công việc (Wong, S., Siu, V., & Tsang, N., 1999) Các nhu cầu trong lý thuyết này được thể hiện qua các biến khác nhau, chẳng hạn như sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợi công ty liên quan đến nhu cầu sinh lý và an toàn.

Hình 2.1 Tháp nhu cầu Maslow

Nguồn: Maslow, 1943 2.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết Herzberg chia các nhân tố thành hai loại: nhân tố động viên và nhân tố duy trì Nhân tố động viên bao gồm thành tựu, sự công nhận, bản chất và trách nhiệm công việc, thăng tiến, sự tiến bộ và triển vọng phát triển, giúp mang lại sự hài lòng trong công việc cho nhân viên Ngược lại, nhân tố duy trì như chính sách công ty, giám sát, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo công việc nếu được đáp ứng sẽ ngăn ngừa sự bất mãn Herzberg cho rằng chỉ có nhân tố động viên mới tạo ra sự thỏa mãn, trong khi nhân tố duy trì nếu không được chú trọng sẽ dẫn đến sự bất mãn Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự phân chia này không hoàn toàn chính xác và các nhân tố duy trì cũng có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc.

Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nguồn: Herzberg, 1959 2.1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người chủ yếu được xác định bởi nhận thức của họ về kỳ vọng tương lai, thay vì chỉ dựa vào thực tế hiện tại Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không chú trọng vào nhu cầu mà tập trung vào kết quả đạt được Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hoặc ba mối quan hệ quan trọng trong việc hiểu rõ động lực làm việc của con người.

Kỳ vọng là niềm tin rằng nỗ lực sẽ mang lại kết quả tích cực, thể hiện qua mối quan hệ giữa nỗ lực và hiệu suất.

Instrumentality refers to the belief that positive outcomes will lead to deserving rewards This concept highlights the relationship between performance and the resulting rewards, emphasizing how achieving good results can result in appropriate recognition or compensation.

Valence (hóa trị) là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc, thể hiện mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân Khái niệm này nhấn mạnh tầm ảnh hưởng của phần thưởng đến động lực và hiệu suất làm việc của cá nhân.

Hình 2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Nguồn: Vroom, 1964 2.1.2.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)

Nỗ lực Kết quả Phần thưởng Mục tiêu

Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóa trị

Tổng quan các nghiên cứu liên quan

2.2.1 Các nghiên cứu ngoài nước

* Turkyilmaz và cộng sự (2011) nghiên cứu đánh giá các yếu tố tác động đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức

Hình 2.4 Mô hình hiệu chỉnh trong nghiên cứu của Turkyilmaz và cộng sự (2011)

Nghiên cứu áp dụng lý thuyết Cronbach’s alpha để kiểm tra độ tin cậy của thang đo, thực hiện phân tích nhân tố khám phá và phân tích giá trị trung bình nhằm đánh giá kết quả nghiên cứu Đồng thời, phương pháp hồi quy tuyến tính bội được sử dụng để xác định mức độ tác động của các yếu tố Cuộc khảo sát được tiến hành trên 250 nhân viên.

Kết quả phân tích định lượng cho thấy rằng các yếu tố như đào tạo và phát triển, thưởng và ghi nhận, ủy quyền, hoạt động nhóm và điều kiện làm việc đều góp phần gia tăng sự hài lòng của nhân viên Hơn nữa, sự hài lòng này có tác động tích cực đến lòng trung thành của nhân viên Nhóm tác giả kết luận rằng các yếu tố nêu trên sẽ ảnh hưởng gián tiếp đến sự trung thành của nhân viên trong tổ chức.

Hạn chế của nghiên cứu này là chỉ nghiên cứu sự tác động của 4 yếu tố ảnh hưởng đến

Tưởng thưởng và ghi nhận

Cơ hội đào tạo và phát triển lòng trung thành của nhân viên bao gồm các yếu tố như tưởng thưởng và ghi nhận, sự tham gia, môi trường làm việc, cùng với cơ hội thăng tiến Lòng trung thành của nhân viên còn bị ảnh hưởng bởi sự hỗ trợ từ các thành viên trong tổ chức, mức độ trao quyền, và sự phù hợp với mục tiêu của công ty Tuy nhiên, cỡ mẫu nghiên cứu hiện tại còn nhỏ, chưa đủ đại diện cho toàn bộ tổ chức Nghiên cứu chỉ xác định mức độ tác động của các yếu tố đến lòng trung thành thông qua phương pháp hồi quy tuyến tính bội, do đó chưa làm rõ được ảnh hưởng của từng yếu tố trong mô hình nghiên cứu.

Nghiên cứu của Addis, S., Dvivedi, A và Beshah, B (2018) đã khảo sát 515 nhân viên trong ngành Viễn Thông để phân tích tác động của căng thẳng công việc (JS), môi trường làm việc (WE), phúc lợi và lương thưởng tổng thể (OCS), cùng với vai trò lãnh đạo và ảnh hưởng của họ đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên (EJS) thông qua công cụ Smart PLS và mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) Kết quả cho thấy mối quan hệ quan trọng giữa các yếu tố này và sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

WE, OCS, khả năng lãnh đạo và EJS Khả năng lãnh đạo điều chỉnh đáng kể mối quan hệ giữa

JS, WE, OCS và EJS Đặc biệt, sự căng thẳng công việc (JS) có ảnh hưởng xấu đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên (EJS)

* Jahanbazi Goujani và cộng sự (2019)

Nghiên cứu này phân tích ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Gas tỉnh Isfahan (IPGC), với mẫu nghiên cứu gồm 212 nhân viên được tuyển chọn ngẫu nhiên Dữ liệu được thu thập thông qua bảng câu hỏi liên quan đến sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân viên Nhân viên IPGC được phân loại thành bốn nhóm khác nhau dựa trên ma trận lòng trung thành, trong đó 78% thuộc về một nhóm cụ thể Mô hình phương trình cấu trúc đã được áp dụng để phân tích dữ liệu, và kết quả cho thấy sự hài lòng trong công việc không có ảnh hưởng đáng kể đến lòng trung thành của nhân viên.

* Sukor MS, Shah IM, Panatik S A., (2020)

Nghiên cứu này nhằm xác định tác động của các yếu tố gây căng thẳng trong công việc đến lòng trung thành với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với thiết kế cắt ngang, dữ liệu được thu thập từ 340 nhân viên y tế tại các bệnh viện và phòng khám công ở Malaysia Phân tích dữ liệu được thực hiện thông qua thống kê mô tả và hồi quy bội Kết quả cho thấy căng thẳng trong công việc có ảnh hưởng đáng kể đến lòng trung thành và ý định nghỉ việc của nhân viên.

* Atikur Rahaman và cộng sự (2022)

Nghiên cứu này khảo sát ảnh hưởng của môi trường làm việc và thù lao đến sự hài lòng của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) tại Bangladesh Sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất, 240 nhân viên SME đã tham gia khảo sát thông qua bảng câu hỏi Kết quả cho thấy môi trường làm việc và lương thưởng đều có tác động đáng kể đến sự hài lòng của nhân viên trong khu vực DNNVV ở Bangladesh.

*Nhận xét về tổng quan các nghiên cứu ngoài nước liên quan

Nghiên cứu quốc tế đã chỉ ra rằng nhiều yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của cá nhân trong tổ chức, bao gồm đào tạo và phát triển, hệ thống tưởng thưởng và ghi nhận, điều kiện làm việc, vai trò lãnh đạo và mức độ căng thẳng trong công việc.

Các nghiên cứu hiện tại vẫn chưa xác định rõ quy mô doanh nghiệp, cấu trúc ngành nghề và phân loại chi tiết nhóm đối tượng khảo sát Hơn nữa, chưa có sự chú trọng đến việc phân nhóm hay các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.

2.2.2 Các nghiên cứu trong nước

Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu về "Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam", tập trung vào mối quan hệ giữa sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và mức độ thỏa mãn trong công việc của họ.

Nghiên cứu này nhằm đo lường mức độ hài lòng công việc tại Việt Nam bằng cách áp dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp (1969), với việc bổ sung hai yếu tố mới là "Phúc lợi" và "Điều kiện làm việc" Kết quả cho thấy ba thành phần chính của sự gắn kết với tổ chức bao gồm lòng trung thành, lòng tự hào và sự nỗ lực, bị ảnh hưởng bởi bảy yếu tố: (1) Bản chất công việc; (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến; (3) Tác phong lãnh đạo; (4) Quan hệ đồng nghiệp; (5) Tiền lương; (6) Phúc lợi; và (7) Điều kiện làm việc Sau khi kiểm định, bốn yếu tố chính còn lại ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên là tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo và cơ hội thăng tiến.

Nghiên cứu này có một số hạn chế, bao gồm việc chưa phân tích các chỉ tiêu đánh giá lòng trung thành của người lao động, điều này làm cho thực trạng nghiên cứu chưa được làm rõ Hơn nữa, tác giả cũng chưa xác định mối quan hệ giữa các yếu tố độc lập và sự tác động qua lại giữa chúng khi sử dụng kỹ thuật hồi quy tuyến tính bội.

Theo Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), phong cách lãnh đạo và văn hoá tổ chức có tác động đáng kể đến lòng trung thành của nhân viên.

Lãnh đạo mới về chất có thể tác động đến lòng trung thành của nhân viên, nhưng điều này không áp dụng cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Trong môi trường làm việc khốc liệt của các doanh nghiệp này, nhiều nhân viên, mặc dù có hiệu suất làm việc tốt, nhưng không thể chịu đựng áp lực công việc cao trong thời gian dài và cuối cùng phải chuyển sang công ty khác.

Văn hóa hành chính có vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, trong khi đó, nó không tác động mạnh mẽ đến các doanh nghiệp nội địa Nhân viên khi ứng tuyển vào các doanh nghiệp FDI thường kỳ vọng vào một môi trường làm việc chuyên nghiệp, và nếu không đạt được mong đợi này, họ có xu hướng rời bỏ công ty Ngược lại, khi làm việc tại các doanh nghiệp nội địa, nhân viên thường dễ châm chước hơn, chấp nhận các điều kiện làm việc chưa chuyên nghiệp và có xu hướng thích nghi với môi trường làm việc của doanh nghiệp.

Mô tả các yếu tố trong mô hình và mô hình nghiên cứu

2.3.1 Mô tả các yếu tố trong mô hình

Theo nghiên cứu của Turkyilmaz, Akman, Coskunozkan và Pastuszak (2011), có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân lực, bao gồm chính sách tưởng thưởng công việc, sự tương tác trong hoạt động nhóm, chất lượng môi trường làm việc, cơ hội đào tạo và phát triển, cùng với mức độ hài lòng của nhân viên.

Theo Herzberg và cộng sự (1959), có hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của người lao động (NLĐ): nhân tố động viên và nhân tố duy trì Nhân tố động viên bao gồm thành tích, sự công nhận, công việc thử thách, sự tiến bộ và trưởng thành trong công việc, trong khi nhân tố duy trì liên quan đến chính sách công ty, cách quản trị, giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ giữa các cá nhân, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân và sự đảm bảo công việc Chỉ có nhân tố động viên mới mang lại sự thỏa mãn cho NLĐ, trong khi việc không chú trọng đến nhân tố duy trì có thể dẫn đến sự bất mãn (Tomic, I và cộng sự, 2018).

Nghiên cứu này xác định rằng sự trung thành của nhân viên phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm điều kiện làm việc, tiền lương và phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến, sự phù hợp với mục tiêu tổ chức, khen thưởng công bằng và sự trao quyền Những yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ trung thành của nhân viên; sự cải thiện hoặc suy giảm của chúng sẽ tác động tích cực hoặc tiêu cực đến lòng trung thành của nhân viên (Ye R W và cộng sự 2010).

Các yếu tố tác động đến LTT của NLĐ theo nghiên cứu trên bao gồm:

2.3.1.1 Cơ hội đào tạo và phát triển sự nghiệp

Cơ hội đào tạo là yếu tố quan trọng giúp thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên, theo Trần Kim Dung (2005) Việc trang bị kỹ năng chuyên môn cần thiết không chỉ kích thích nhân viên làm việc hiệu quả hơn mà còn tạo động lực để họ chấp nhận những nhiệm vụ thách thức và tìm kiếm cơ hội thăng tiến, từ đó gia tăng lòng trung thành với tổ chức Theo thuyết Maslow, yếu tố này phản ánh nhu cầu được tôn trọng và khẳng định bản thân, trong khi theo Herzberg, nó thuộc nhóm yếu tố môi trường có thể gây ra sự không thỏa mãn Nghiên cứu của Turkyilmaz và cộng sự (2011) chỉ ra rằng, cơ hội đào tạo và thăng tiến tốt sẽ nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên, khuyến khích họ gắn bó hơn với công việc.

2.3.1.2 Sự tham gia trực tiếp của nhân viên

Nhiều nghiên cứu cho thấy nhân viên gắn kết với công ty có hiệu suất làm việc và sức khỏe tốt hơn so với những người không tham gia (Shoha.M S và cộng sự 2017) Sự thiếu gắn kết dẫn đến thông tin không được truyền đạt chính xác, gây khó khăn trong làm việc nhóm và tạo ra môi trường tiêu cực Nhân viên tham gia thường sáng tạo và hợp tác hơn nhờ vào sự nhiệt tình với công việc và nơi làm việc của họ (Netemeyer, Richard G và cộng sự 1997) Điều này cho thấy họ không chỉ hoàn thành công việc với đam mê mà còn tích cực cải thiện kết quả kinh doanh.

2.3.1.3 Sự hỗ trợ của đồng nghiệp và cấp trên

Đồng nghiệp là những người làm việc cùng vị trí hoặc trong chuỗi nghiệp vụ liên quan trong tổ chức, và mối quan hệ giữa họ thường xuyên gắn bó với công việc Khi có mối quan hệ tốt, nhân viên có thể giao tiếp cởi mở, giúp giảm bớt căng thẳng và tạo tâm lý thoải mái, vui vẻ Quan hệ với đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng, giúp chia sẻ gánh nặng và khó khăn trong công việc Mối quan hệ thân thiết sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi công việc giữa nhân viên với nhau và với lãnh đạo, khuyến khích họ mạnh dạn nêu ý kiến và tìm hướng giải quyết vấn đề.

Sự ủng hộ của cấp trên đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra tâm lý an toàn cho nhân viên, giúp họ cảm thấy tự tin và chủ động hơn trong công việc Khi được cấp trên tán thành và hỗ trợ, nhân viên có khả năng áp dụng các phương pháp mới và phát huy sự sáng tạo, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và đạt được kết quả tốt hơn trong việc giải quyết các vấn đề Sự hỗ trợ này không chỉ làm tăng sự hài lòng của nhân viên mà còn góp phần vào sự thành công chung của tổ chức.

2.3.1.4 Môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường làm việc kết hợp yếu tố con người và các phương tiện vật chất, nhằm tối ưu hóa năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.

Môi trường làm việc bao gồm hai khía cạnh chính: vật chất và phi vật chất Khía cạnh vật chất liên quan đến các điều kiện thực tế như ánh sáng, không khí và thiết bị tại nơi làm việc, trong đó khung cảnh làm việc đóng vai trò tự tạo quan trọng Trong khi đó, khía cạnh phi vật chất bao gồm bầu không khí tâm lý, truyền thống tổ chức, văn hóa công sở và phong cách lãnh đạo Sự kết hợp của các yếu tố này tạo nên môi trường làm việc tổng thể.

(2005) đã khẳng định, môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hưởng mạnh đến sự hài lòng của nhân viên

2.3.1.5 Tiền lương, phụ cấp, phúc lợi

Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của sản phẩm xã hội mà người lao động (NLĐ) sử dụng để bù đắp hao phí lao động trong quá trình sản xuất, nhằm tái sản xuất sức lao động Tiền thưởng là khoản thu nhập bổ sung cho lương, giúp tăng thu nhập và khuyến khích NLĐ nỗ lực làm việc Phụ cấp là các khoản thu nhập thêm ngoài lương chính theo thỏa thuận trong hợp đồng lao động Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng tiền lương và phúc lợi là yếu tố quyết định quan trọng nhất đối với lòng trung thành của nhân viên Cụ thể, nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) cho thấy rằng khi tiền lương và phúc lợi tăng cao, sự hài lòng của nhân viên cũng tăng theo, dẫn đến lòng trung thành với tổ chức được cải thiện.

Khen thưởng công bằng đóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân sự, không chỉ trong doanh nghiệp mà còn ở các tổ chức công và trường học Hệ thống khen thưởng công bằng giúp nhân viên cảm thấy giá trị của mình và gắn bó hơn với tổ chức Theo lý thuyết công bằng, mỗi cá nhân có quy tắc công bằng riêng, ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của họ (Lane & Messe, 1971) Nhân viên nhận được khen thưởng công bằng thường có quan điểm tích cực và sẵn sàng hỗ trợ tổ chức Nghiên cứu của Turkyilmaz và cộng sự đã chứng minh nhận định này.

Khen thưởng công bằng có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Nghiên cứu năm 2011 cho thấy rằng việc tưởng thưởng hợp lý sẽ nâng cao mức độ hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.

2.3.1.7 Sự phù hợp với mục tiêu tổ chức

Sự phù hợp mục tiêu xảy ra khi nhân viên cảm thấy các mục tiêu và giá trị cá nhân của họ tương thích với những mục tiêu và giá trị của công ty, dẫn đến sự cam kết mạnh mẽ với tổ chức (Hart, 1994; Vancouver & Schmitt, 1991) Khái niệm này tương đương với sự phù hợp cá nhân - tổ chức, thể hiện sự hòa hợp giữa giá trị và niềm tin cá nhân với quy tắc và giá trị của tổ chức (Netemeyer & ctg, 1997; O’Reilly & ctg, 1991) Ngoài ra, còn có các khái niệm khác như sự phù hợp cá nhân - môi trường, cá nhân - nhóm và cá nhân - công việc Sự phù hợp cá nhân - tổ chức được xem là yếu tố dự đoán quan trọng nhất trong nhiều nghiên cứu (Van Vianen, 2000) và có mối liên hệ chặt chẽ với các kết quả hành vi như thời gian làm việc lâu hơn, sự tận tâm với tổ chức và hiệu suất công việc tốt hơn (Vancouver & Schmitt, 1991).

Sự trao quyền là quá trình mà người giám sát tin tưởng vào khả năng ra quyết định của nhân viên, khuyến khích họ sử dụng sáng kiến trong công việc Khái niệm này gần gũi với tự quản nhiệm vụ, với trọng tâm là việc người giám sát sẵn sàng ủy quyền cho cấp dưới ra quyết định trong khuôn khổ quy định Việc trao quyền không chỉ giúp tăng cường hiệu quả tổ chức mà còn nâng cao niềm tin vào khả năng thực hiện công việc của nhân viên Đặc biệt, sự trao quyền rất quan trọng đối với nhân viên tiếp xúc khách hàng, vì nó mang lại sự linh hoạt trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng trao quyền có tác động tích cực đến sự hài lòng với công việc của nhân viên Theo Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2016), trao quyền sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng với công việc của nhân viên Kết quả này cũng được khẳng định qua các nghiên cứu khác, chứng minh rằng mức độ trao quyền có mối quan hệ tích cực với sự hài lòng của nhân viên trong công việc.

2.3.1.9 Sự hài lòng trong công việc của NLĐ

Thiết kế nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo trình tự các bước như hình dưới đây:

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Để thực hiện mục tiêu thứ hai, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu và thang đo sơ bộ dựa trên lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước Mô hình này nhằm đo lường các yếu tố tác động đến lòng tin của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV).

Bước 3: Nghiên cứu định lượng được thực hiện qua 2 giai đoạn là nghiên cứu định lượng sơ bộ và nghiên cứu định lượng chính thức Cụ thể

Nghiên cứu định lượng sơ bộ nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo, giúp hạn chế dữ liệu rác và tiết kiệm thời gian, chi phí trong khảo sát chính thức Tác giả áp dụng phương pháp phân tích hồi quy đa tham số, yêu cầu tổng thể mẫu N ≥ 8*m + 50, với m là số biến nghiên cứu độc lập, dẫn đến N ≥ 114 (theo Tabachnick và Fidell 1996) Do đó, nghiên cứu được thực hiện qua khảo sát sơ bộ 150 quan sát để đảm bảo số quan sát tối thiểu cho phân tích dữ liệu đạt 114.

Nghiên cứu định lượng được thực hiện qua khảo sát 640 nhân viên tại các DNNVV ở Tp HCM nhằm đạt mục tiêu nghiên cứu thứ ba Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS và Amos, bao gồm các bước: phân tích độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) Các bước này nhằm kiểm định mô hình nghiên cứu, giả thuyết nghiên cứu và kiểm định độ phù hợp của mô hình SEM thông qua phương pháp Bootstrap.

Xây dựng thang đo

Thang đo được phát triển dựa trên ba phương pháp chính: (1) kế thừa từ các nghiên cứu trước đây trong và ngoài nước có liên quan đến chủ đề; (2) tổ chức thảo luận nhóm để thu thập ý kiến; và (3) thực hiện khảo sát định lượng sơ bộ nhằm đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của thang đo.

(1) Kế thừa thang đo từ các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan:

Thang đo cơ hội đào tạo và phát triển sự nghiệp được xây dựng dựa trên các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Turkyilmaz và cộng sự (2011), Sukor MS, Shah IM, Panatik S A (2018), Mohammad Saipol và cộng sự (2020), Atikur Rahaman và cộng sự (2022), cùng với Ha Nguyen Hong và Trung Thanh Nguyen (2022) Những nghiên cứu này đã cung cấp nền tảng vững chắc cho việc đánh giá cơ hội phát triển nghề nghiệp trong môi trường làm việc hiện đại.

Bảng 3.1 Thang đo sơ bộ cơ hội đào tạo và phát triển sự nghiệp

Mã hóa Phát biểu Nguồn

Cơ hội đào tạo và phát triển sự nghiệp

DTPT1 Anh/ chị được đào tạo đầy đủ các kỹ năng để thực hiện công việc của mình

Trần Kim Dung (2005); Sukor MS, Shah IM, Panatik S A., (2018), Mohammad Saipol và cộng sự (2020), Atikur Rahaman và cộng sự

(2022), Ha Nguyen Hong, Trung Thanh Nguyen,

DTPT2 Công ty luôn tạo điều kiện cho Anh/ chị được học tập để nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc

DTPT3 Các chương trình đào tạo hiện nay của DN là tương đối tốt DTPT4 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực

DTPT5 Các chính sách đào tạo, thăng tiến của DN rõ ràng, bình đẳng

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2023)

Thang đo sự tham gia trực tiếp của nhân viên đã được phát triển dựa trên các nghiên cứu của Turkyilmaz, Akman, Ozkan và Pastuszak (2011), Chu Tiến Đạt (2020), Sukor MS, Shah IM, Panatik S A (2018), Mohammad Saipol và cộng sự (2020), cùng với Atikur Rahaman và cộng sự (2022).

Bảng 3.2 Thang đo sơ bộ sự tham gia trực tiếp của nhân viên

Sự tham gia trực tiếp của nhân viên

STG1 Anh/Chị và đồng nghiệp có ý kiến thống nhất với nhau trong khi thực hiện công việc

Turkyilmaz, Akman, Ozkan và Pastuszak (2011); Chu Tiến Đạt

STG2 Anh/Chị cảm thấy được tham gia vào các công việc quan trọng của DN

STG3 Các chính sách trong doanh nghiệp thường bị ảnh hưởng đáng kể bởi quan điểm trong công việc của Anh/Chị

STG4 DN luôn tạo điều kiện cho Anh/chị tham gia các quyết định quan trọng

STG5 Anh/Chị tham gia xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp

STG6 Nhiệm vụ của mỗi công việc Anh/Chị tham gia được xác định rõ ràng

STG7 Anh/Chị tích cực, chủ động tham gia cả những công việc không được quy định trong nhiệm vụ

STG8 Doanh nghiệp ghi nhận sự tham gia của Anh/Chị

STG9 Anh/Chị có cơ hội ý kiến cũng như đề xuất ý tưởng trong công việc

Thang đo sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp đã được phát triển dựa trên các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang (2013), Sukor MS, Shah IM, Panatik S A (2018), Mohammad Saipol và cộng sự (2020), cùng với Atikur Rahaman và cộng sự (2022).

Bảng 3.3 Thang đo sơ bộ sự hỗ trợ của cấp trên và đồng nghiệp

Sự hỗ trợ của cấp trên và đồng nghiệp SHT1 Đồng nghiệp của Anh/ chị luôn hỗ trợ, cho Anh/ chị lời khuyên khi cần thiết

Trần Kim Dung (2005); Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang

(2013), Sukor MS, Shah IM, Panatik S A., (2018), Mohammad Saipol và cộng sự (2020), Atikur Rahaman và cộng sự (2022)

SHT2 Các thành viên trong doanh nghiệp luôn hỗ trợ nhau trong công việc

SHT3 Anh/ chị và đồng nghiệp luôn phối hợp làm việc tốt

SHT4 Đồng nghiệp luôn giúp đỡ Anh/ chị khi Anh/ chị gặp khó khăn

SHT5 Cấp trên luôn động viên hỗ trợ Anh/ chị khi cần thiết

SHT6 Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của Anh/ chị

SHT7 Cấp trên sẵn sàng bảo vệ Anh/ chị trước những người khác khi cần thiết

Anh/Chị được cấp trên tạo điều kiện thuận lợi trong công việc, vì vậy luôn sẵn sàng trong công việc

Thang đo môi trường và điều kiện làm việc đã được phát triển dựa trên nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Turkyilmaz và các cộng sự (2011), MS, Shah IM, Panatik S A (2018), Mohammad Saipol và các cộng sự (2020), cùng Atikur Rahaman và các cộng sự (2022).

Bảng 3.4 Thang đo sơ bộ môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc

MTDK1 Anh/ chị cảm thấy an toàn tại nơi làm việc của mình

Trần Kim Dung (2005); Sukor MS, Shah IM, Panatik

S A., (2018), Mohammad Saipol và cộng sự (2020), Atikur Rahaman và cộng sự

MTDK2 Anh/ chị không phải làm thêm giờ quá nhiều

Môi trường và điều kiện làm việc

MTDK3 Anh/ chị được cung cấp đầy đủ phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc

MTDK4 Nơi làm việc rất vệ sinh, sạch sẽ và rộng rãi

- Thang đo tiền lương, phụ cấp, phúc lợi được kế thừa từ Trần Kim Dung (2005); Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang (2013); Sukor MS, Shah IM, Panatik S A.,

(2018), Mohammad Saipol và cộng sự (2020), Atikur Rahaman và cộng sự (2022)

Bảng 3.5 Thang đo sơ bộ Tiền lương, phụ cấp, phúc lợi

Tiền lương, phụ cấp, phúc lợi

LPCL1 Mức lương của Anh/ chị hiện nay là phù hợp với năng lực và đóng góp của mình Trần Kim Dung

(2005); Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang (2013); Sukor

(2018), Mohammad Saipol và cộng sự (2020), Atikur Rahaman và cộng sự

LPCL2 Anh/ chị nhận được các khoản thưởng thỏa đáng với hiệu quả làm việc của mình LPCL3 Các mức phụ cấp của Công ty hợp lý

LPCL4 Anh/ chị có thể sống hoàn toàn dựa vào lương, thưởng và các khoản phụ cấp từ Công ty

LPCL5 Công ty luôn thực hiện đầy đủ các chính sách về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế

LPCL6 Công ty luôn tạo điều kiện cho Anh/ chị được nghỉ phép, nghỉ bệnh khi có nhu cầu

LPCL7 Các phúc lợi khác của công ty (như thưởng các dịp lễ tết,

Bảo hiểm thất nghiệp, lương thưởng thâm niên ) là tốt

LPCL8 Hàng năm Công ty luôn tổ chức cho nhân viên đi du lịch, nghĩ dưỡng, khám sức khỏe định kỳ

Thang đo khen thưởng công bằng được phát triển dựa trên các nghiên cứu của Turkyilmaz và cộng sự (2011), Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang (2013), Sukor MS, Shah IM, Panatik S A (2018), Mohammad Saipol và cộng sự (2020), cùng với Atikur Rahaman và cộng sự (2022), và Ha Nguyen Hong, Trung Thanh Nguyen (2022) Những nghiên cứu này cung cấp nền tảng vững chắc cho việc đánh giá công bằng trong khen thưởng, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý và động viên nhân viên trong tổ chức.

Bảng 3.6 Thang đo sơ bộ khen thưởng công bằng

KTCB1 Anh/ chị được xét thưởng công bằng trong việc hoàn thành nhiệm vụ của mình Turkyilmaz và cộng sự

(2011); Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang (2013); Sukor MS, Shah IM, Panatik S A.,

(2018), Mohammad Saipol và cộng sự (2020), Atikur Rahaman và cộng sự

KTCB2 Anh/ chị được xét thưởng công bằng qua trách nhiệm công việc

KTCB3 Anh/ chị được xét thưởng công bằng qua những nổ lực cống hiến

KTCB4 Anh/ chị được xét thưởng công bằng khi hoàn thành tốt công việc

KTCB5 Anh/ chị được xét thưởng công bằng khi làm việc dưới áp lực cao

- Thang đo phù hợp với mục tiêu tổ chức được kế thừa từ Trần Kim Dung (2005); Sukor

MS, Shah IM, Panatik S A., (2018), Mohammad Saipol và cộng sự (2020), Atikur Rahaman và cộng sự (2022), Ha Nguyen Hong, Trung Thanh Nguyen, (2022)

Bảng 3.7 Thang đo sơ bộ phù hợp với mục tiêu của tổ chức

Phù hợp với mục tiêu của tổ chức

PHMT1 Anh/ chị cảm thấy năng lực bản thân phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức Trần

PHMT2 Anh/ chị cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức đề ra

PHMT3 Anh/ chị đồng ý với chiến lược kinh doanh của tổ chức

PHMT4 Mục tiêu phát triển của Anh/ chị tương đồng với mục tiêu của tổ chức

Thang đo mức độ trao quyền được phát triển dựa trên các nghiên cứu của Ahmad Ismail Al-Ma’ani (2013), Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2016), Sukor MS, Shah IM, Panatik S A (2018), Mohammad Saipol và các cộng sự (2020), cùng với Atikur Rahaman và các cộng sự (2022).

Bảng 3.8 Thang đo sơ bộ mức độ trao quyền

MDTQ1 Cấp trên phân công công việc và để Anh/ chị tự thực hiện Ahmad Ismail Al-

S A., (2018), Mohammad Saipol và cộng sự (2020), Atikur Rahaman và cộng sự (2022)

MDTQ2 Cấp trên trao quyền cho Anh/ chị ra quyết định

MDTQ3 Cấp trên tin vào khả năng ra quyết định của Anh/ chị

MDTQ4 Cấp trên khuyến khích Anh/ chị sử dụng quyền quyết định được trao

MDTQ5 Cấp trên tin vào sự đánh giá kết quả công việc của

- Thang đo sự hài lòng được kế thừa từ Nguyễn Minh Tuấn (2020); Sukor MS, Shah IM, Panatik S A., (2018), Mohammad Saipol và cộng sự (2020), Atikur Rahaman và cộng sự (2022),

Ha Nguyen Hong, Trung Thanh Nguyen, (2022)

Bảng 3.9 Thang đo sơ bộ sự hài lòng

Sự hài lòng SHL1 Anh/ chị hài lòng với công việc đang làm Mohammad Saipol và cộng sự (2020), Atikur Rahaman và cộng sự (2022), Ha Nguyen Hong, Trung Thanh Nguyen,

SHL2 Anh/ chị hài lòng với chính sách đào tạo và thăng tiến của công ty SHL3 Anh/ chị coi công ty như ngôi nhà thứ hai của mình

SHL4 Anh/ chị hài lòng với thu nhập của mình

SHL5 Anh/ chị hài lòng với cấp trên và đồng nghiệp

Thang đo LTT của nhân viên được phát triển dựa trên các nghiên cứu của nhiều tác giả, bao gồm Ahmad Ismail Al-Ma’ani (2013), Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang (2013), Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2016), Nguyễn Minh Tuấn (2020), Sukor MS, Shah IM, Panatik S A (2018), Mohammad Saipol và cộng sự (2020), cùng với Atikur Rahaman và cộng sự (2022).

Bảng 3.10 Thang đo sơ bộ lòng trung thành

LTT1 Anh/ chị tự hào với thương hiệu công ty mình làm việc Ahmad Ismail Al-

Ma’ani, (2013); Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang (2013); Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi, (2016); Nguyễn Minh Tuấn

LTT2 Anh/ chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ tổ chức/nhóm làm việc thành công

LTT3 Anh/ chị sẵn sàng giới thiệu người thân, bạn bè về công ty Anh/ chị làm việc

LTT4 Anh/ chị sẽ gắn bó làm việc lâu dài với công ty mặc dù có nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn

(2) Thông qua thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh thang đo cho phù hợp về mặt ngữ nghĩa, văn hóa tại Tp HCM

Khảo sát định lượng sơ bộ được thực hiện nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo, tập trung vào mức độ rõ ràng về mặt ngữ nghĩa và câu chữ Kết quả của khảo sát này sẽ giúp xây dựng bảng câu hỏi chính thức một cách hiệu quả.

Phương pháp nghiên cứu định tính

Tác giả áp dụng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung để điều chỉnh mô hình nghiên cứu và thang đo các thành phần trong mô hình, nhằm phù hợp với thực tiễn nghiên cứu và văn hóa Việt Nam.

Phương pháp thảo luận nhóm, do tác giả tổ chức, cho phép các thành viên tự do bày tỏ quan điểm và phản biện ý kiến trước đó Các ý kiến được ghi nhận thành văn bản và thống nhất thông qua biểu quyết đa số Cuộc thảo luận này diễn ra vào tháng 10 năm 2022.

Cuộc thảo luận đã tạo ra cơ sở khẳng định tính đúng đắn của mô hình và phát triển các thang đo chính thức cho cuộc khảo sát với 640 nhân viên thuộc các DNNVV tại TP HCM Nhóm thảo luận gồm 14 thành viên, bao gồm 7 giám đốc nhân sự và 7 nhân viên, đã làm việc theo dàn bài thảo luận đã chuẩn bị từ trước dựa trên thang đo sơ bộ (phụ lục 1).

Sau khi tiế thảo luận nhóm, kết quả thảo luận nhóm được thể hiện như sau:

Bảng 3.11 Kết quả thảo luận về các thang đo trong mô hình nghiên cứu

Stt Yếu tố gốc Yếu tố điều chỉnh Tỷ lệ đồng ý/ Tổng số

Các yếu tố độc lập

1 Cơ hội đào tạo và phát triển sự nghiệp Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển bản thân 13/14 92,86

2 Sự tham gia trực tiếp của nhân viên Sự tham gia trực tiếp của nhân viên 13/14 92,86

3 Sự hỗ trợ của cấp trên và đồng nghiệp

Sự hỗ trợ trong công việc từ cấp trên và đồng nghiệp 13/14 92,86

4 Môi trường và điều kiện làm việc Môi trường làm việc 13/14 92,86

5 Tiền lương, phụ cấp, phúc lợi Chế độ đãi ngộ 13/14 92,86

6 Khen thưởng công bằng Sự công bằng trong khen thưởng 14/14 100

7 Phù hợp với mục tiêu của tổ chức Sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức 14/14 100

8 Mức độ trao quyền Mức độ trao quyền trong công việc 14/14 100

1 Sự hài lòng Sự hài lòng trong công việc 14/14 100

1 Lòng trung thành Lòng trung thành của nhân viên 14/14 100

Sau khi hoàn thiện mô hình nghiên cứu, tác giả đã thảo luận về nội dung thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Mục tiêu là điều chỉnh từ ngữ cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu và văn hóa Việt Nam Đồng thời, tác giả cũng khảo sát mức độ hiểu đúng ý nghĩa của từng biến quan sát trong bảng câu hỏi khảo sát để thực hiện các điều chỉnh cần thiết.

- Thang đo cơ hội đào tạo và phát triển sự nghiệp

Bảng 3.12 Kết quả thảo luận nhóm thang đo cơ hội đào tạo và phát triển sự nghiệp

Mã hóa Phát biểu Nguồn Hiệu chỉnh Nguồn

Cơ hội đào tạo và phát triển sự nghiệp Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển bản thân

Anh/ chị được đào tạo đầy đủ các kỹ năng để thực hiện công việc của mình Trần Kim Dung

(2018), Mohammad Saipol và cộng sự (2020), Atikur Rahaman và cộng sự (2022),

Ha Nguyen Hong, Trung Thanh Nguyen,

Công ty đào tạo đầy đủ các kỹ năng để nhân viên thực hiện công việc

Công ty luôn tạo điều kiện cho Anh/ chị được học tập để nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc

Các chương trình đào tạo hiện nay của Công ty là tương đối tốt

Các chương trình đào tạo hiện nay của Công ty là tốt

DTPT4 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực

Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực

DTPT5 Các chính sách đào tạo, thăng tiến của Công ty là rõ ràng

Các chính sách đào tạo, thăng tiến của Công ty là rõ ràng, minh bạch, công bằng

DTPT6 Hoạt động đào tạo diễn ra thường xuyên

Anh/ chị có cơ hội phát triển bản thân khi làm việc tại công ty

Sau cuộc thảo luận nhóm, các thành viên đã đồng ý điều chỉnh một số thang đo để làm rõ ý nghĩa khảo sát Họ cũng nhất trí bổ sung hai biến quan sát mới

- Thang đo sự tham gia trực tiếp của nhân viên

Bảng 3.13 Kết quả thảo luận nhóm sự tham gia trực tiếp của nhân viên

Sự tham gia trực tiếp của nhân viên Sự tham gia trực tiếp công việc của nhân viên

Anh/Chị và đồng nghiệp có ý kiến thống nhất với nhau khi thực hiện công việc

Turkyilmaz, Akman, Ozkan và Pastuszak (2011); Chu Tiến Đạt (2020);

Sukor MS, Shah IM, Panatik S

A., (2018), Mohammad Saipol và cộng sự

(2020), Atikur Rahaman và cộng sự

Khi làm việc trực tiếp, ý kiến của anh/ chị và đồng nghiệp luôn thống nhất với nhau

Anh/Chị cảm thấy được tham gia vào các công việc quan trọng của doanh nghiệp

Anh/ chị được tham gia trực tiếp vào các công việc quan trọng của doanh nghiệp

Các chính sách trong doanh nghiệp thường bị ảnh hưởng đáng kể bởi quan điểm trong công việc của Anh/Chị

Quan điểm trong công việc của anh/ chị có ảnh hưởng trực tiếp đến việc xây dựng các chính sách của doanh nghiệp

Doanh nghiệp luôn tạo điều kiện cho các Anh/chị tham gia vào các quyết định quan trọng

Công ty luôn tạo điều kiện cho Anh/chị tham gia trực tiếp vào các quyết định quan trọng

STG5 Anh/Chị tham gia vào các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra

Anh/Chị trực tiếp tham gia vào các mục tiêu của công ty đề ra

Nhiệm vụ của mỗi công việc mà Anh/Chị tham gia luôn được xác định rõ ràng

Mỗi công việc mà anh/ chị tham gia trực tiếp đều có nhiệm vụ rõ ràng

Anh/Chị tích cực, chủ động tham gia cả những công việc không được quy định trong nhiệm vụ

Anh/Chị tích cực, chủ động tham gia trực tiếp vào cả những công việc không được quy định trong nhiệm vụ

STG8 Doanh nghiệp ghi nhận sự tham gia của Anh/Chị

Doanh nghiệp luôn ghi nhận sự tham gia trực tiếp công việc của Anh/Chị

STG9 Anh/Chị có cơ hội đưa ra ý kiến cũng như đề xuất ý tưởng

Anh/Chị có cơ hội đưa ra ý kiến cũng như đề xuất ý tưởng trong công việc

Sau khi thảo luận nhóm, các thành viên đã thống nhất điều chỉnh một số thang đo để làm rõ ý nghĩa khảo sát, đồng thời giữ nguyên 9 biến quan sát thuộc yếu tố sự tham gia trực tiếp công việc của nhân viên, nhằm đảm bảo tính chính xác và toàn diện của kết quả nghiên cứu.

- Thang đo sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp

Bảng 3.14 Kết quả thảo luận nhóm thang đo sự hỗ trợ của cấp trên và đồng nghiệp

Sự hỗ trợ của cấp trên và đồng nghiệp Sự hỗ trợ trong công việc từ cấp trên và đồng nghiệp Thảo luận

Mã hóa Phát biểu Nguồn Hiệu chỉnh Nguồn SHT1 Đồng nghiệp Anh/ chị luôn hỗ trợ, cho Anh/ chị lời khuyên khi cần thiết

Trần Kim Dung (2005); Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang (2013), Sukor MS, Shah

A., (2018), Mohammad Saipol và cộng sự

(2020), Atikur Rahaman và cộng sự (2022) Đồng nghiệp luôn cho Anh/ chị lời khuyên khi cần thiết nhóm

Các thành viên trong doanh nghiệp luôn giúp đỡ nhau trong công việc

SHT3 Anh/ chị và đồng nghiệp luôn phối hợp làm việc tốt

Anh/ chị và đồng nghiệp luôn phối hợp hoàn thành tốt công việc được giao

SHT4 Đồng nghiệp luôn hỗ trợ Anh/ chị khi Anh/ chị gặp khó khăn Đồng nghiệp luôn hỗ trợ Anh/ chị khi Anh/ chị gặp khó khăn

SHT5 Cấp trên luôn động viên hỗ trợ

Anh/ chị khi cần thiết

Cấp trên luôn động viên hỗ trợ Anh/ chị khi cần thiết

SHT6 Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của Anh/ chị

Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của Anh/ chị

SHT7 Cấp trên sẵn sàng bảo vệ Anh/ chị trước những người khác khi cần thiết

Cấp trên sẵn sàng bảo vệ Anh/ chị trước những người khác khi cần thiết

Anh/Chị được cấp trên tạo điều kiện thuận lợi trong công việc, vì vậy luôn sẵn sàng trong công việc

Cấp trên luôn tạo điều kiện thuận lợi trong công việc cho Anh/ chị, vì vậy luôn sẵn sàng trong công việc

- Thang đo môi trường làm việc

Bảng 3.15 Kết quả thảo luận nhóm thang đo môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc Môi trường làm việc

MTLV1 Anh/ chị cảm thấy an toàn tại nơi làm việc của Anh/ chị

(2018), Mohammad Saipol và cộng sự

(2020), Atikur Rahaman và cộng sự (2022)

Anh/ chị cảm thấy an toàn tại nơi làm việc của mình

MTLV2 Anh/ chị không phải làm thêm giờ quá nhiều

Anh/ chị không phải làm thêm giờ quá nhiều

Anh/ chị được cung cấp đầy đủ các phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc

Anh/ chị được cung cấp đầy đủ các phương tiện, thiết bị phục vụ cho công việc

Mã hóa Phát biểu Hiệu chỉnh

Môi trường và điều kiện làm việc Môi trường làm việc

MTLV4 Nơi làm việc rất vệ sinh, sạch Môi trường làm việc thoải mái sẽ và rộng rãi

MTLV5 là công ty cung cấp điều kiện phục hồi sức khỏe tốt cho nhân viên trong thời gian giải lao Qua thảo luận nhóm, các thành viên đã nhất trí điều chỉnh một số thang đo để làm rõ ý nghĩa khảo sát, đồng thời thêm biến quan sát mới cho MTLV5 Kết quả thảo luận cho thấy, yếu tố môi trường làm việc đã được nâng từ 4 biến quan sát lên 5 biến quan sát, nhằm cải thiện hơn nữa chất lượng phục hồi sức khỏe cho nhân viên.

- Thang đo tiền lương, phụ cấp, phúc lợi

Bảng 3.16 Kết quả thảo luận nhóm thang đo chế độ đãi ngộ

Tiền lương, phụ cấp, phúc lợi Chế độ đãi ngộ

Mức lương của Anh/ chị hiện nay là phù hợp với năng lực và đóng góp của Anh/ chị

Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang

S A., (2018), Mohammad Saipol và cộng sự

(2020), Atikur Rahaman và cộng sự

Mức lương của Anh/ chị hiện nay là phù hợp với năng lực và đóng góp của Anh/ chị

Anh/ chị nhận được các khoản thưởng thỏa đáng với hiệu quả làm việc của mình

CDDN3 Các mức phụ cấp của Công ty hợp lý

Các mức phụ cấp của Công ty hợp lý CDDN4

Anh/ chị có thể sống hoàn toàn dựa vào lương, thưởng và các khoản phụ cấp từ Công ty

Công ty luôn thực hiện đầy đủ các chính sách về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế

Công ty luôn tạo điều kiện cho Anh/ chị được nghỉ phép, nghỉ bệnh khi có nhu cầu

Mã hóa Phát biểu Hiệu chỉnh

Tiền lương, phụ cấp, phúc lợi Chế độ đãi ngộ

Các phúc lợi khác của công ty (như thưởng các dịp lễ tết, Bảo hiểm thất nghiệp, lương thưởng thâm niên ) là tốt

Hàng năm Công ty luôn tổ chức cho nhân viên đi du lịch, nghĩ dưỡng

Hàng năm Công ty luôn tổ chức cho nhân viên đi du lịch, nghĩ dưỡng, khám sức khỏe định kỳ

Sau khi thảo luận, nhóm đã thống nhất điều chỉnh các thang đo khảo sát và thêm biến quan sát CDDN9 với nội dung “Công ty có chế độ đãi ngộ tốt” Kết quả cho thấy yếu tố chế độ đãi ngộ đã được mở rộng từ 8 lên 9 biến quan sát, nhằm làm rõ ý nghĩa khảo sát.

- Thang đo khen thưởng công bằng

Bảng 3.17 Kết quả thảo luận nhóm thang đo sự công bằng trong khen thưởng

Khen thưởng công bằng Sự công bằng trong khen thưởng

Anh/ chị được xét thưởng công bằng trong việc hoàn thành vai trò của Anh/ chị

Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang (2013); Sukor MS, Shah IM, Panatik

S A., (2018), Mohammad Saipol và cộng sự

(2020), Atikur Rahaman và cộng sự (2022)

Anh/ chị được xét thưởng công bằng trong việc hoàn thành vai trò của Anh/ chị

Anh/ chị được xét thưởng công bằng qua trách nhiệm công việc

Anh/ chị được xét thưởng công bằng qua những nổ lực cống hiến

Anh/ chị được xét thưởng công bằng khi hoàn thành tốt công việc

Anh/ chị được xét thưởng công bằng khi làm việc dưới áp lực cao

Anh/ chị được xét thưởng công bằng khi làm việc dưới áp lực cao Nguồn: Thảo luận nhóm (2023)

Sau khi thảo luận nhóm, các thành viên đã đồng thuận điều chỉnh một số thang đo để làm rõ ý nghĩa khảo sát Kết quả cho thấy yếu tố sự công bằng trong khen thưởng vẫn giữ nguyên 5 biến quan sát.

- Thang đo phù hợp với mục tiêu tổ chức

Bảng 3.18 Kết quả thảo luận nhóm thang đo phù hợp với mục tiêu của tổ chức

Phù hợp với mục tiêu của tổ chức Sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức

Anh/ chị cảm thấy năng lực bản thân phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức

Anh/ chị cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức đề ra Anh/ chị cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức đề ra PHMT3

Anh/ chị đồng ý với đường lối kinh doanh của tổ chức Anh/ chị đồng ý với đường lối kinh doanh của tổ chức PHMT4

Mục tiêu phát triển của Anh/ chị tương đồng với mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu phát triển của Anh/ chị tương đồng với mục tiêu của tổ chức PHMT5

Mục tiêu của tổ chức là kim chỉ nam để Anh/ chị xây dựng mục tiêu bản thân

- Thang đo mức độ trao quyền

Sau khi thảo luận nhóm, các thành viên đã thống nhất điều chỉnh một số thang đo để làm rõ ý nghĩa khảo sát Kết quả cho thấy yếu tố “mức độ trao quyền

Bảng 3.19 Kết quả thảo luận nhóm thang đo mức độ trao quyền

Mức độ trao quyền Mức độ trao quyền trong Thảo công việc luận nhóm MDTQ1

Cấp trên phân công công việc và để Anh/ chị tự thực hiện Sukor MS,

(2018), Mohammad Saipol và cộng sự (2020), Atikur

Cấp trên phân công công việc và để Anh/ chị tự thực hiện

MDTQ2 Cấp trên trao quyền cho

Anh/ chị ra quyết định

Cấp trên trao quyền cho Anh/ chị ra quyết định

MDTQ3 Cấp trên tin vào khả năng ra quyết định của Anh/ chị

Cấp trên tin vào khả năng ra quyết định của Anh/ chị MDTQ4

Cấp trên khuyến khích Anh/ chị sử dụng quyền quyết định được trao

Cấp trên tin vào sự đánh giá kết quả công việc của Anh/ chị

Cấp trên tin vào sự đánh giá kết quả công việc của Anh/ chị Nguồn: Thảo luận nhóm (2023)

- Thang đo sự hài lòng trong công việc

Bảng 3.20 Kết quả thảo luận nhóm thang đo sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng Sự hài lòng trong công việc

SHL1 Anh/ chị hài lòng với công việc đang làm

(2020), Atikur Rahaman và cộng sự (2022), Ha Nguyen Hong, Trung Thanh Nguyen, (2022)

Anh/ chị hài lòng với công việc đang làm

Anh/ chị hài lòng với chính sách đào tạo và thăng tiến của công ty

SHL3 Anh/ chị coi công ty như ngôi nhà thứ hai của mình

Anh/ chị coi công ty như ngôi nhà thứ hai của mình

SHL4 Anh/ chị hài lòng với thu nhập của mình

Anh/ chị hài lòng với thu nhập của mình

SHL5 Anh/ chị hài lòng với cấp trên và đồng nghiệp

Anh/ chị hài lòng với cấp trên và đồng nghiệp

Sau cuộc thảo luận nhóm vào năm 2023, các thành viên đã đồng thuận điều chỉnh một số thang đo để làm rõ ý nghĩa khảo sát Kết quả cho thấy yếu tố "sự hài lòng trong công việc" vẫn được giữ nguyên với 5 biến quan sát.

- Thang đo lòng trung thành

Bảng 3.21 Thang đo lòng trung thành của nhân viên

Lòng trung thành Lòng trung thành của nhân viên

Thảo luận nhóm LTT1 Anh/ chị tự hào với thương Ahmad Ismail Anh/ chị tự hào với thương

Mã hóa Phát biểu Nguồn Hiệu chỉnh Nguồn hiệu nơi mình làm việc Al-Ma’ani,

(2020), Atikur Rahaman và cộng sự (2022) hiệu của doanh nghiệp

Anh/ chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ tổ chức/nhóm làm việc thành công

Anh/ chị sẵn sàng giới thiệu người thân, bạn bè về công ty Anh/ chị làm việc

Anh/ chị sẽ gắn bó lâu dài với công ty mặc dù có nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn

Anh/ chị sẽ chấp nhận mọi sự phân công công việc để có thể tiếp tục làm việc trong tổ chức

Sau cuộc thảo luận nhóm, các thành viên đã thống nhất điều chỉnh một số thang đo để làm rõ ý nghĩa khảo sát Đồng thời, họ cũng quyết định thêm biến quan sát LTT5, thể hiện rằng "Anh/chị sẽ chấp nhận mọi sự phân công công việc để có thể tiếp tục làm việc trong tổ chức," và LTT6 nhằm củng cố sự trung thành với tổ chức.

Kết quả thảo luận nhóm cho thấy sự trung thành của nhân viên với tổ chức đã được điều chỉnh từ 4 biến quan sát lên thành 6 biến quan sát.

Phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu áp dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp giữa phương pháp phân tích định tính và định lượng, nhằm xác định và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của người lao động tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) ở thành phố Hồ Chí Minh.

3.4.1 Nghiên cứu định lượng sơ bộ

Để đánh giá sơ bộ độ tin cậy của thang đo, chúng ta cần tránh thu thập dữ liệu không chính xác, từ đó tiết kiệm thời gian và chi phí trong quá trình xử lý dữ liệu.

Tiến hành khảo sát sơ bộ trên 150 nhân viên bằng phương pháp lấy mẫu phi xác suất, tiếp cận thuận tiện các đối tượng khảo sát

Trước tiên tác giả tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua chỉ số Cronbachs Alpha Kết quả phân tích như sau:

Bảng 3.22 Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo sơ bộ

Hệ số Cronbach’s Alpha tổng biến

Hệ số tương quan biến tổng có giá trị nhỏ nhất

Cronbach’s Alpha nếu loại biến có giá trị nhỏ nhất

Kết luận về độ tin cậy

Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển bản thân 7 0,915 0,590 (DTTT2) 0,891 (DTTT6) Đạt yêu cầu

Sự tham gia trực tiếp công việc của nhân viên 9 0,927 0,584 (STG4) 0,915 (STG5) Đạt yêu cầu

Sự hỗ trợ trong công việc từ cấp trên và đồng nghiệp đạt yêu cầu với chỉ số 0,912 và 0,569, trong khi môi trường làm việc cũng đạt yêu cầu với chỉ số 0,936 và 0,769 Bên cạnh đó, chế độ đãi ngộ được đánh giá cao với chỉ số 0,970 và 0,817, khẳng định rằng tất cả các yếu tố này đều đáp ứng yêu cầu.

Sự công bằng trong khen thưởng 5 0,943 0,802 (KTCB1) 0,923 (KTCB4) Đạt yêu cầu

Sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức 5 0,920 0,668 (PHMT5) 0,888 (PHMT4) Đạt yêu cầu

Mức độ trao quyền 5 0,930 0,704 (MDTQ1) 0,901 (MDTQ3) Đạt yêu cầu

Sự hài lòng trong công việc 5 0,932 0,789 (SHL5) 0,910 (SHL1) Đạt yêu cầu

LTT của nhân viên 6 0,978 0,881 (LTT6) 0,969 (LTT5) Đạt yêu cầu

Kiểm định độ tin cậy của thang đo cho thấy tất cả thang đo đều đạt yêu cầu

Bảng 3.23 Kết quả EFA nghiên cứu định lượng sơ bộ

Hệ số KMO 0,831 Giá trị Eigenvalues 1,218

Sig của kiểm định Bartlett’s 0,000 Tổng phương sai trích (%) 77,901

Số nhân tố trích tại điểm > 1 10 Hệ số tải nhân tố > 0,5

Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu khảo sát, 2023, phụ lục 6

- Giá trị KMO đạt 0,831 > 0,6 chính vì vậy phân tích nhân tố là thích hợp với dữ liệu nghiên cứu thu được

- Kiểm định Bartlett có giá trị Sig= 0,000 < 0,05 nên các biến quan sát được chấp nhận có tương quan tuyến tính với nhân tố đại diện

- Có 10 nhân tố được trích tại Eigenvalues = 1,218 nên có thể khẳng định số nhân tố được rút trích là phù hợp

- Tổng phương sai giải thích là 77,901 > 50% Điều này có nghĩa 77,901% thay đổi của các yếu tố trong mô hình được giải thích bởi các biến quan sát

Hệ số tải nhân tố của các biến quan sát đều lớn hơn 0,5, cho thấy số nhân tố được trích rút là phù hợp và không có nhân tố mới nào được khám phá.

Sau khi tiến hành phân tích EFA, thang đo các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đã được rút gọn thành 10 thành phần với 64 biến quan sát, tất cả đều đạt độ tin cậy cao Tác giả đã xác định cỡ mẫu cần thiết và tiến hành thu thập dữ liệu cho nghiên cứu chính thức.

3.4.2 Nghiên cứu định lượng chính thức

Mục đích của nghiên cứu này là thực hiện khảo sát định lượng với 640 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại Tp HCM Nghiên cứu nhằm đo lường tác động của các yếu tố đến lòng tin và thái độ làm việc (LTT) của nhân viên.

Tác giả đã phát 640 bảng câu hỏi qua email và gặp gỡ trực tiếp nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện.

Dữ liệu nghiên cứu sau khi thu thập sẽ được xử lí theo trình tự sau:

- Thu thập bảng trả lời, tiến hành mã hóa các dữ liệu cần thiết trong bảng câu hỏi bằng phần mềm SPSS và AMOS

- Tiến hành thống kê mô tả dữ liệu thu thập được

- Phân tích độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha

- Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

- Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)

- Phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM)

- Kiểm định mô hình và kiểm định giả thuyết.

Phương pháp lấy mẫu và thu thập dữ liệu

Thiết kế mẫu nghiên cứu: Có nhiều công thức kinh nghiệm để tính kích cỡ mẫu khảo sát cho phù hợp

Kích thước mẫu: Cần thiết phụ thuộc vào kỹ thuật phân tích

Theo Hoelter (1983), kích thước mẫu tối thiểu cho nghiên cứu là 200 quan sát Đối với phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), Hair và cộng sự (2009) khuyến nghị kích thước mẫu tối thiểu là 50, lý tưởng là 100 với tỉ lệ quan sát/biến đo lường là 5:1 (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Đối với phân tích hồi quy, Tabachnick và Fidell (1996) đưa ra công thức kinh nghiệm N ≥ 8*m + 50, trong đó m là số biến độc lập, dẫn đến N ≥ 90 Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), tổng số quan sát cần thiết là 320.

Do đối tượng nghiên cứu là nhân viên của các DNNVV, tỷ lệ phản hồi về vấn đề nghiên cứu khá thấp Theo các nghiên cứu xã hội, thường sử dụng tỷ lệ thay đổi tổng thể là 50% để đảm bảo an toàn trong việc xác định kích cỡ mẫu Vì vậy, các nghiên cứu thực tiễn thường chọn mức p = 50% để đảm bảo độ chính xác và tính khả thi của kết quả.

Theo nghiên cứu của (1995), tỷ lệ p (ước lượng tỷ lệ % của tổng thể) và q=1-p (sai số cho phép) thường được ước tính là 50%/50%, phản ánh khả năng lớn nhất có thể xảy ra của tổng thể Điều này có nghĩa là nếu tỷ lệ trả lời đạt 50%, thì khi phát ra 2 bảng câu hỏi khảo sát, chỉ thu về 1 bảng trả lời Do đó, số phiếu khảo sát cần gửi là 640, tính theo công thức 320*(100+100)% Đề tài này áp dụng hai phương pháp phân tích là EFA và phân tích hồi quy, với kích thước mẫu 640 đủ đảm bảo cho cả hai phương pháp phân tích (5 x 64 = 320 cho EFA và 8 x 8 + 50 cho hồi quy).

3.5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

Mẫu được chọn bằng phương pháp xác suất, phân tầng và cân đối Tác giả thu thập dữ liệu và phân loại các doanh nghiệp theo ba khu vực kinh tế: (1) Khu vực dịch vụ; (2) Khu vực công nghiệp và xây dựng; (3) Khu vực nông lâm nghiệp và thủy sản Dữ liệu được lấy từ website của UBND các quận huyện, từ đó chọn ngẫu nhiên các ngành nghề với bước nhảy nhất định.

3 Tức là ngành nghề thứ nhất được lấy, kế đến là ngành nghề thứ tư được lấy Tổng số ngành nghề được khảo sát là 10 Mỗi ngành nghề sẽ tiến hành khảo sát 3 doanh nghiệp Sau khi chọn được 10 ngành nghề khảo sát, bước tiếp theo tác giả tiến hành chọn mỗi ngành nghề 3 doanh nghiệp theo phương pháp chọn mẫu sác xuất Sau khi chọn được các doanh nghiệp, tác giả tiến hành khảo sát các nhân viên đang công tác tại các DNNVV được lựa chọn bằng cách gửi mail và gặp trực tiếp dưới sự hỗ trợ của phòng nhân sự/ hành chính tổng hợp của các công ty Trước tiên tác giả thành lập một nhóm gồm 5 thành viên và tiến hành đào tạo các thành viên về mục đích nghiên cứu, các câu hỏi nghiên cứu, các thang đo và cách hướng dẫn khảo sát Tiếp theo các thành viên thu thập dữ liệu mail của các nhân viên tại các công ty theo danh sách bên dưới để gửi bảng hỏi qua công cụ Survey Monkey Một số các công ty có số lượng nhân viên ít sẽ được tiến hành khảo sát trực tiếp tại công ty trong giờ giải lao trưa Mỗi bảng câu hỏi được khảo sát trực tiếp trong tối đa 30 phút Sử dụng phương pháp chọn mẫu xác suất, phân tầng cân đối giúp kết quả khảo sát chính xác hơn (Nguyễn Đình Thọ, 2008)

Bảng 3.24 Phân bố mẫu khảo sát

Năm thành lập Ngành Vốn

Công ty TNHH KDTM Hương Việt

Công ty TNHH May thời trang Phúc Khang

Khí Duy Bảo 2021 Công nghiệp

Công ty TNHH Nông nghiệp Vĩnh Thành 2019 Nông nghiệp 22

Công ty TNHH Phát triển Bất động sản Điền Hưng

Công ty TNHH Sản xuất vải không dệt Uy Vũ

Quảng cáo truyền thông LetsViet

Công ty TNHH Sản xuất xây dựng và TM Thanh Lưu

8 Công ty CP Thiết bị điện ĐHĐ 2020 Công nghiệp

Công ty CP tư vấn

Công ty TNHH Thiết kế Trang trí nội thất Mai Anh

TM Dược phẩm Nam Long

Công ty TNHH Đầu tư năng lượng Miền Nam 2020 Năng lượng

Công ty TNHH TMDV đầu tư Cao Minh

Công ty TNHH đầu tư Thiên Hải

Công ty TNHH TMDV Hoàng Tuấn

Tư Vấn ĐTXD Thiên Bút

Năm thành lập Ngành Vốn

Y tế Việt Sing 2021 Dịch vụ 22

Phương pháp phân tích dữ liệu

3.6.1 Thống kê mô tả mẫu

Thống kê mô tả giúp trình bày dữ liệu dưới dạng cấu trúc và tổng kết Trong nghiên cứu này, các phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để phân tích và mô tả dữ liệu, bao gồm tần số, tỷ lệ, giá trị trung bình và độ lệch chuẩn.

3.6.2 Phân tích độ tin cậy (hệ số Cronbach’s Alpha)

Đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo được thực hiện thông qua hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) bằng phần mềm SPSS 22.0, nhằm sàng lọc và loại bỏ các biến quan sát không đạt tiêu chuẩn độ tin cậy, được gọi là biến rác.

Tiêu chuẩn Cronbach Alpha, theo đề xuất của nhiều nhà nghiên cứu như Nunally và cộng sự (1994), Peterson (1994) và Slater (1995), cho rằng hệ số Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên được xem là chấp nhận được, đặc biệt khi khái niệm nghiên cứu là mới hoặc chưa quen thuộc với người tham gia trong bối cảnh nghiên cứu.

Theo Nunnally và cộng sự (1994), hệ số Cronbach Alpha không chỉ ra biến nào cần loại bỏ hay giữ lại Do đó, ngoài việc sử dụng hệ số Cronbach Alpha, người ta còn áp dụng hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation), trong đó những biến có tương quan dưới 0,3 sẽ bị loại bỏ.

3.6.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Trong phân tích nhân tố, hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) cần đạt giá trị lớn hơn 0,5 để đảm bảo tính thích hợp của phân tích Nếu KMO nhỏ hơn 0,5, khả năng phân tích nhân tố sẽ không phù hợp với dữ liệu Hệ số tải nhân tố của từng biến quan sát cũng phải lớn hơn 0,5, và điểm dừng khi Eigenvalue lớn hơn 1 Tổng phương sai giải thích bởi từng nhân tố cần đạt trên 50% để thỏa mãn yêu cầu phân tích Tác giả đã áp dụng phương pháp trích xuất với phép xoay Varimax và sử dụng phương pháp Regression trong quá trình phân tích.

Tiêu chuẩn đánh giá: Hệ số tải nhân tố phải ≥ 0,5 để đảm bảo mức ý nghĩa

Các mức giá trị của hệ số tải nhân tố: > 0,3 là mức tối thiểu chấp nhận được; > 0,4 là quan trọng; > 0,5 là có ý nghĩa thực tiễn

Tiêu chuẩn chọn mức giá trị hệ số tải nhân tố phụ thuộc vào cỡ mẫu nghiên cứu: với cỡ mẫu ít nhất 350, hệ số tải nhân tố nên lớn hơn 0,3; nếu cỡ mẫu khoảng 100, hệ số tải nhân tố cần lớn hơn 0,55; và với cỡ mẫu khoảng 50, hệ số tải nhân tố phải lớn hơn 0,75 (Hair Jr & Black, 2009) Trong nghiên cứu này, với cỡ mẫu 500, yêu cầu về hệ số tải nhân tố là lớn hơn 0,3.

3.6.4 Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)

Phân tích CFA (Confirmatory Factor Analysis) mang lại nhiều lợi ích vượt trội so với EFA (Exploratory Factor Analysis), như đã được chỉ ra bởi Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011) Phương pháp CFA cho phép kiểm định cấu trúc lý thuyết của các thang đo, giúp xác định mối quan hệ giữa khái niệm nghiên cứu và các khái niệm khác mà không bị ảnh hưởng bởi sai số đo lường.

Để đánh giá độ phù hợp của mô hình với thông tin thị trường, cần xem xét các tiêu chí quan trọng như Chi-bình phương (Chi-square), Chi-bình phương điều chỉnh theo bậc tự do (χ2/df), chỉ số CFI (comparative fit index), chỉ số GFI (goodness of fit index), chỉ số TLI (Tucker & Lewis index) và chỉ số RMSEA (root mean square error approximation).

Mô hình được coi là phù hợp với dữ liệu thị trường khi kiểm định Chi-square có P-value > 0,05, mặc dù Chi-square có nhược điểm là phụ thuộc vào kích thước mẫu Một mô hình đạt giá trị GFI, TLI, CFI ≥ 0,9; CMIN/df ≤ 2 (hoặc ≤ 3 trong một số trường hợp); và RMSEA ≤ 0,08 (hoặc ≤ 0,05 được xem là rất tốt) sẽ được xem là tương thích với dữ liệu thị trường Đánh giá mô hình nghiên cứu dựa trên các chỉ tiêu GFI ≥ 0,9; TLI ≥ 0,9; CFI ≥ 0,9; CMIN/df ≤ 3; và RMSEA ≤ 0,08 cho thấy mô hình đó phù hợp với dữ liệu thị trường (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Mô hình được coi là phù hợp với dữ liệu thị trường khi đạt các chỉ số yêu cầu như: χ2/df < 3 (p-value > 5%), RMSEA < 0,08 và các giá trị CFI, GFI, TLI càng gần 1 càng tốt.

Các tiêu chí đánh giá bao gồm: hệ số tin cậy tổng hợp (composite reliability) phải lớn hơn 0,6; tổng phương sai trích được (variance extracted) đạt tối thiểu 50%; tính đơn hướng (unidimensionality) yêu cầu không có mối tương quan giữa sai số của các biến quan sát; giá trị hội tụ khi trọng số nhân tố λ phải lớn hơn hoặc bằng 0,5; và giá trị phân biệt khi hệ số tương quan giữa các khái niệm nghiên cứu r phải nhỏ hơn 1.

3.6.5 Đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa mới thành lập trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh bằng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)

Trong kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu, phương pháp SEM vượt trội hơn hồi quy đa tham số nhờ khả năng tính toán sai số đo lường SEM cho phép tích hợp các khái niệm tiềm ẩn với các phép đo, đồng thời xem xét các phép đo độc lập hoặc kết hợp trong một mô hình lý thuyết Các chỉ số đo lường độ phù hợp của mô hình trong SEM cũng tương tự như trong phương pháp CFA (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011).

3.6.6 Kiểm định Bootstrap nhằm đánh giá độ phù hợp của mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)

Trong PPNC định lượng bằng phương pháp lấy mẫu, thông thường phải chia mẫu thành

Mẫu con đầu tiên được sử dụng để ước lượng các tham số của mô hình, trong khi mẫu con thứ hai phục vụ cho việc đánh giá lại Cụ thể, mẫu con đầu tiên có vai trò khám phá, còn mẫu con thứ hai được áp dụng để thực hiện đánh giá chéo (Cross-Validation).

Chỉ số đánh giá chéo CVI (Cross-Validation Index) đo khoảng cách giữa ma trận Covariance của mẫu con đầu tiên và ma trận Covariance của mẫu Một chỉ số CVI nhỏ cho thấy trạng thái mẫu lặp lại ổn định hơn Tuy nhiên, việc lặp lại nghiên cứu với mẫu khác thường không thực tế do yêu cầu về kích thước mẫu lớn trong phân tích mô hình cấu trúc, dẫn đến tốn kém thời gian và chi phí (Anderson & Gerbing 1998) Trong những trường hợp này, phương pháp Bootstrap trở thành lựa chọn phù hợp (Schumacker & Lomax 1996) Bootstrap là phương pháp lấy mẫu lại có thay thế, trong đó mẫu ban đầu được coi là đám đông, và thực hiện với N lần lặp lại Kết quả ước lượng từ N mẫu được tính trung bình, và giá trị này thường gần với ước lượng tổng thể Khoảng chênh lệch giữa giá trị trung bình ước lượng bằng Bootstrap và ước lượng mô hình từ mẫu ban đầu càng nhỏ thì càng cho thấy các ước lượng mô hình có độ tin cậy cao.

So sánh giá trị C.R này với 1,96 (do 1,96 là giá trị của phân phối chuẩn ở mức 0,9750, nghĩa là 2,5% một phía, 2 phía sẽ là 5%)

P 1,96 thì suy ra p-value < 5%, chấp nhập Ha, kết luận độ lệch khác 0 có ý nghĩa thống kê ở mức tin cậy 95%

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Tổng quan lòng trung thành của NLĐ tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Thành phố Hồ Chí Minh

Nhân viên là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp, vì vậy chiến lược cắt giảm chi phí lao động kết hợp với việc tạo động lực cho người lao động đã dần thay thế cho việc đầu tư mạnh vào nguồn nhân lực Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và sự phát triển của dịch vụ tuyển dụng, mức độ gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp trở nên ngắn hạn, dẫn đến tình trạng "nhảy việc" thường xuyên Điều này gây khó khăn cho sự phát triển và thành công của doanh nghiệp, đặc biệt là sau đại dịch Covid-19, khi các doanh nghiệp nhỏ và vừa cần phục hồi hoạt động sản xuất và tìm cách giữ chân nhân viên.

TP HCM, với quy mô kinh tế lớn và lực lượng lao động chất lượng cao, cần ưu tiên đầu tư nâng cao nguồn nhân lực (NNL) để duy trì vai trò đầu tàu kinh tế quốc gia Việc chuyển đổi từ các ngành nghề thâm dụng lao động phổ thông sang các lĩnh vực thâm dụng lao động chất lượng cao và lao động tri thức là điều cần thiết, đặc biệt là trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV).

Tại TP HCM, lực lượng lao động hiện có khoảng 4,8 triệu người, trong đó chỉ hơn 2,5 triệu lao động tham gia bảo hiểm xã hội và bảo hiểm thất nghiệp tính đến hết quý I/2023 Số lao động còn lại đang làm việc trong khu vực phi chính thức, theo thông tin từ Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động TP HCM (FALMI).

2023) Bên cạnh đó, tình trạng nhảy việc của NLĐ đang diễn ra phổ biến hiện nay

Theo khảo sát của Công ty nghiên cứu thị trường lao động Anphabe năm 2019, trung bình một doanh nghiệp sẽ thất thoát khoảng 51% nhân tài sau thời gian làm việc Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên trong các DNNVV năm 2018 là 20%, trong đó 19% nhân viên cảm thấy thiếu gắn kết và quyết định ra đi, 1% nhân viên dù gắn kết nhưng vẫn ra đi vì có cơ hội tốt hơn Đặc biệt, có đến 31% nguồn nhân lực dù không gắn kết nhưng cũng không có ý định ra đi, dẫn đến mất động lực và thiếu nỗ lực, gây ra nhiều thách thức nội bộ cho cả văn hóa và hiệu suất của doanh nghiệp.

Sau hai năm chịu ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 và biến động thị trường, năm 2022 chứng kiến sự thay đổi lớn trong nguồn nhân lực và tổ chức Không chỉ có tình trạng nghỉ việc ồ ạt, người lao động còn chuyển đổi ngành nghề và yêu cầu mới từ nhà tuyển dụng Khảo sát của LinkedIn và Anphabe cho thấy trào lưu nghỉ việc đã trở thành hiện thực tại Việt Nam, đặc biệt tại TP HCM, nơi 58% người lao động đang tìm kiếm việc làm mới trong 6 tháng qua Bước sang năm 2022, sau quý I, hoạt động tìm kiếm việc làm đã trở nên mạnh mẽ hơn khi người lao động nhận lương thưởng.

Tỷ lệ nghỉ việc tại các doanh nghiệp hiện đang ở mức cao nhất trong 3 năm qua, đặc biệt ở các ngành pháp lý, nhân sự và marketing với tỷ lệ lên đến hơn 40% Đặc biệt, nhóm lao động trẻ có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất, đạt 36% Thực trạng này cho thấy mức độ gắn kết của người lao động tại Tp HCM đang ở mức thấp.

Theo khảo sát của LinkedIn và Anphabe, 40% người lao động có ý định chuyển ngành khi nghỉ việc, với tỷ lệ cao nhất từ ngành viễn thông (66%) và tiếp theo là du lịch (54%) Sự chuyển đổi này sẽ làm thay đổi cấu trúc ngành nhân lực, khiến việc tuyển dụng trở nên khó khăn hơn do nguồn cung giảm, đặc biệt ở các ngành chuyên môn Tuy nhiên, đây cũng là cơ hội cho những doanh nghiệp cởi mở đón nhận nguồn nhân lực mới Bên cạnh đó, 14% người lao động dự định làm việc tự do (freelance) sau khi nghỉ việc, trong khi 39% chọn công việc cố định nhưng vẫn sẵn sàng làm thêm Những xu hướng này phản ánh sự thay đổi trong cách làm việc của người lao động sau Covid-19, với sự ưa chuộng công việc tự do và nền kinh tế chia sẻ sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ.

Những lý do chủ yếu khiến người lao động muốn nghỉ việc bao gồm sự mơ hồ về tương lai tại công ty, thiếu niềm vui và hứng khởi khi làm việc, cùng với cảm giác mệt mỏi và thiếu động lực để hoàn thành công việc hiệu quả.

Theo LinkedIn, trong khi người lao động (NLĐ) kỳ vọng cao về sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, các doanh nghiệp lại gặp khó khăn trong việc đáp ứng điều này, dẫn đến tình trạng "thừa thách thức, thiếu cân bằng" và kiệt sức tại nơi làm việc Xu hướng nhảy việc ồ ạt không phải là giải pháp hiệu quả cho tình trạng chán nản, vì nhiều NLĐ vẫn đối mặt với vấn đề tương tự ở công ty mới Sự chuyển đổi và thích ứng với biến động do đại dịch khiến hầu hết các công ty gặp khó khăn trong việc đáp ứng kỳ vọng của NLĐ Đến năm 2023, tình trạng nhảy việc có xu hướng giảm, với 44% NLĐ không muốn chuyển việc trừ khi có cơ hội tốt hơn và 16% muốn gắn bó lâu dài với công ty hiện tại Điều này trái ngược với nửa năm trước, khi 80% NLĐ sẵn sàng tìm việc mới, cho thấy sự thận trọng hơn từ cả doanh nghiệp và NLĐ trong bối cảnh kinh tế không ổn định.

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc là chỉ số quan trọng phản ánh mức độ gắn kết giữa nhân viên và lãnh đạo trong bối cảnh doanh nghiệp biến động Để thích ứng với các xu hướng mới, các công ty cần đầu tư mạnh mẽ vào việc chăm sóc và gắn kết người lao động Đồng thời, việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng cũng rất cần thiết để mở rộng nguồn nhân lực tiềm năng và thu hút nhân tài, từ đó gia tăng khả năng gắn kết lâu dài với các giá trị cốt lõi phù hợp với mục tiêu mới của doanh nghiệp.

Theo khảo sát của Navigos Search (2023), môi trường làm việc đứng đầu trong 10 yếu tố mà người lao động lựa chọn để gắn bó với doanh nghiệp, chiếm 11,21% Tiếp theo là lương với 10,55%, văn hóa doanh nghiệp 9,56%, sự ổn định của hoạt động kinh doanh 8,05% và cơ chế làm việc linh hoạt 7,27%.

Nhân sự hiện đại ngày càng chú trọng đến môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp, trong khi các yếu tố vật chất như lương và thưởng không còn là yếu tố quyết định chính trong việc giữ chân nhân viên.

Theo khảo sát của HRInside thuộc Vietnamworks (2023), nhóm đối tượng nhảy việc nhiều nhất là những người trong độ tuổi từ 20 đến dưới 30, tức thế hệ "2000x" (Millennials) Thời gian nhảy việc trung bình của thế hệ này khoảng 5 năm, và họ cũng chỉ yên vị tại một công việc trong khoảng thời gian tương tự 5 năm được coi là thời gian hợp lý để tích lũy kinh nghiệm trước khi tìm kiếm cơ hội mới.

Một khảo sát của Trung tâm Tư vấn nguồn nhân lực Alpha (2023) với 500 nhân sự từ 25 đến 40 tuổi tại 48 DNNVV ở Tp.HCM cho thấy 67% người tham gia sẵn sàng nhảy việc khi có cơ hội, 56% đã từng đổi việc trong vòng chưa đầy 1 năm, và chỉ 1 người làm việc 20 năm tại một doanh nghiệp dù đã nhiều lần có ý định thay đổi Theo dữ liệu từ Trung tâm Dự báo nhân lực và thông tin thị trường lao động Tp.HCM (FALMI), sự dịch chuyển lao động hiện dưới 10%, cho thấy xu hướng của người lao động và doanh nghiệp đang hướng tới sự ổn định và phát triển Nhân lực ngày càng được coi là vốn quý, và sự nghiệp phát triển việc làm ngày càng được trân trọng.

Theo báo cáo năm 2023 của vieclam24h.vn, trong bối cảnh kinh tế mới, người lao động ngày càng chú trọng đến tiềm năng phát triển của công ty và môi trường làm việc, hơn là quy mô và danh tiếng Đặc biệt, có tới 75% người lao động dự định thay đổi công việc trong 6 tháng đầu năm 2023.

Theo trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động TP HCM (FALMI), 2023 các nguyên nhân phổ biến xuất phát từ

Khối lượng công việc nặng nề, không tương xứng với mức lương và vị trí

Vấn đề về quy trình tăng lương và thăng tiến trong công việc không rõ ràng Công việc nhàm chán, lặp đi lặp lại

Mối quan hệ giữa đồng nghiệp và cấp trên không tốt

Kết quả nghiên cứu

4.2.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát

Bảng 4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát

Chỉ tiêu Số lượng (khảo sát) Tỷ lệ (%) Giới tính

Khối kỹ thuật, sản xuất 42 7,8

Khối hành chính, văn phòng 171 31,8

Chỉ tiêu Số lượng (khảo sát) Tỷ lệ (%)

Nguồn: Tác giả tính toán, trích xuất từ phần mềm SPSS, phụ lục 1

Trong tổng số 640 khảo sát phát ra, 537 khảo sát hợp lệ đã được thu về, đạt tỷ lệ 83,91% Kết quả cho thấy phần lớn người tham gia là nam giới với 335 khảo sát, chiếm 62,4%, và độ tuổi chủ yếu từ 30 đến dưới 40 tuổi với 267 khảo sát, chiếm 49,7% Đối tượng khảo sát chủ yếu có trình độ học vấn đại học, với 334 khảo sát, chiếm 62,2%, và tập trung nhiều ở khối bán hàng với 245 khảo sát, chiếm 47,3%, có thu nhập dưới 10 triệu đồng/tháng Tỷ lệ nam giới trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) cao, do nhiều doanh nghiệp vẫn đang phục hồi sau đại dịch Covid-19, khiến phụ nữ gặp khó khăn hơn trong việc tham gia thị trường lao động và có nguy cơ thất nghiệp cao hơn so với nam giới.

4.2.2.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo

Scale Variance if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Bảng 4.2 Kiểm định độ tin cậy các thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha

Thang đo đã mã hóa

Cronbach’s Alpha tương quan biến tổng

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Sự tham gia trực tiếp công việc của nhân viên

Sự hỗ trợ trong công việc từ cấp trên và đồng nghiệp

Sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức

Sự công bằng trong khen thưởng KTCB1

Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển bản thân

Sự hài lòng trong công việc

Lòng trung thành của nhân viên

Kết quả phân tích cho thấy tất cả các thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha biến tổng lớn hơn 0,6 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến có giá trị nhỏ nhất cũng lớn hơn 0,6, cùng với hệ số tương quan biến tổng trên 0,3 Điều này chứng tỏ rằng các thang đo đạt tiêu chuẩn tốt và có độ tin cậy cao, do đó 64 biến thuộc các yếu tố đủ điều kiện để thực hiện phân tích EFA.

4.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá

Bảng 4.3 Kết quả EFA cho thang đo trong mô hình nghiên cứu

LPCL STG SHT KTCB DTT

T PHMT MDTQ LTT MTDK SHL

Hệ số KMO 0,928 Số nhân tố được rút trích 10

Mức ý nghĩa (Sig) Barlet 0,000 Tổng phương sai trích 68,444 Điểm trích lớn hơn 1 1,088

Nguồn: Tác giả tính toán, trích xuất từ phần mềm SPSS, phụ lục 1

- Giá trị KMO đạt 0,928 > 0,6 chính vì vậy phân tích nhân tố là thích hợp với dữ liệu nghiên cứu thu được

- Kiểm định Bartlett có giá trị Sig= 0,000 < 0,05 nên các biến quan sát được chấp nhận có tương quan tuyến tính với nhân tố đại diện

- Có 10 nhân tố được trích tại Eigenvalues = 1,088 nên có thể khẳng định số nhân tố được rút trích là phù hợp

- Tổng phương sai giải thích là 68,44 > 50% Điều này có nghĩa 68,44% thay đổi của các yếu tố trong mô hình được giải thích bởi các biến quan sát

Hệ số tải nhân tố của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, cho thấy số nhân tố được trích rút là hợp lý và không có nhân tố mới nào được phát hiện.

Như vậy, “thang đo các yếu tố trong mô hình nghiên cứu từ 10 thành phần nguyên gốc

Sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá, 64 biến quan sát đã được rút gọn thành 10 thành phần, tất cả các yếu tố được trích ra đều đạt độ tin cậy cao.

4.2.2.3 Phân tích nhân tố khẳng định

Tác giả phân tích bằng phần mềm SPSS và AMOS bằng kỹ thuật principal axis factoring với promax

* Phân tích nhân tố khẳng định cho các yếu tố độc lập

Bảng 4.4 Kết quả EFA thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến LTT của nhân viên

Thành phần Qua n sát Độ tin cậy

Hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất

Cronbachs Alpha nếu loại biến giá trị nhỏ nhất Chế độ đãi ngộ 9 0,920 0,634 (LPCL4) 0,904 (LPCL9) 21,200 Đạt yêu cầu

9 0,911 0,559 (STG8) 0,897 (STG2) 33,748 Đạt yêu cầu

8 0,909 0,644 (SHT1) 0,892 (SHT7) 43,114 Đạt yêu cầu

Môi trường làm việc 5 0,896 0,692 (MTDK1) 0,856

Sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức

5 0,936 0,727 (PHMT1) 0,908 (PHMT5) 60,954 Đạt yêu cầu

Sự công bằng trong khen 5 0,951 0,837 (KTCB1) 0,931 (KTCB5) 55,884 Đạt yêu cầu thưởng

Mức độ trao quyền 5 0,936 0,765 (MDTQ1) 0,913

Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển

7 0,887 0,589 (DTTT4) 0,861 (DTTT1) 50,059 Đạt yêu cầu

Giá trị và độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ số tin cậy tổng hợp và phương sai trích, cho thấy các thành phần thang đo về lòng trung thành của nhân viên đều đạt yêu cầu với phương sai trích thấp Kết quả CFA chứng minh rằng các thành phần của thang đo đạt được giá trị hội tụ, giá trị phân biệt, và đáp ứng tiêu chí về giá trị cũng như độ tin cậy.

Bảng 4.5 Bảng trọng số hồi quy đã chuẩn hóa Mối quan hệ Estimate S.E C.R P STG5 < - SUTG 1,000

Mối quan hệ Estimate S.E C.R P SHT7 < - SUHT 1,000

SHT2 < - SUHT 0,987 0,049 20,251 *** SHT5 < - SUHT 0,922 0,046 20,239 *** SHT8 < - SUHT 0,832 0,045 18,653 *** SHT6 < - SUHT 0,900 0,048 18,904 *** SHT3 < - SUHT 0,918 0,049 18,679 *** SHT1 < - SUHT 0,901 0,054 16,798 *** SHT4 < - SUHT 0,804 0,047 17,021 *** DTTT1 < - DATTT 1,000

DTTT3 < - DATTT 0,983 0,053 18,714 *** DTTT5 < - DATTT 0,989 0,051 19,288 *** DTTT7 < - DATTT 1,003 0,054 18,701 *** DTTT2 < - DATTT 0,665 0,047 14,009 *** DTTT6 < - DATTT 1,036 0,054 19,281 *** DTTT4 < - DATTT 0,872 0,059 14,873 *** KTCB5 < - KETCB 1,000

KTCB3 < - KETCB 0,937 0,026 35,422 *** KTCB2 < - KETCB 0,946 0,027 34,592 *** KTCB1 < - KETCB 0,989 0,031 32,096 *** KTCB4 < - KETCB 0,886 0,026 33,973 *** MDTQ2 < - MUDTQ 1,000

MDTQ4 < - MUDTQ 0,988 0,037 27,046 *** MDTQ3 < - MUDTQ 1,071 0,035 30,388 *** MDTQ5 < - MUDTQ 0,943 0,034 28,010 *** MDTQ1 < - MUDTQ 0,877 0,037 23,480 *** PHMT5 < - PHMTI 1,000

PHMT2 < - PHMTI 0,922 0,029 31,998 *** PHMT3 < - PHMTI 0,969 0,028 34,543 *** PHMT4 < - PHMTI 0,932 0,029 32,133 ***

Mối quan hệ Estimate S.E C.R P PHMT1 < - PHMTI 0,810 0,034 23,894 ***

Kết quả phân tích CFA cho thấy các biến quan sát đều có hệ số Estimate lớn hơn 0,5 và giá trị p bằng 0,000, chứng tỏ thang đo đạt giá trị hội tụ theo tiêu chuẩn của Gerbing & Anderson (1988).

Vì vậy các thang đo của các yếu tố đều đủ tin cậy và đủ điều kiện để phân tích SEM”

Hình 4.1 Phân tích CFA cho các yếu tố độc lập Nguồn: Tác giả 2023, trích xuất từ phần mềm AMOS, phụ lục 1

Kết quả phân tích CFA cho thấy mô hình có 1297 bậc tự do với giá trị kiểm định chi-square/df = 2,120, nhỏ hơn 3, và p-value = 0,000, cho thấy mô hình phù hợp với dữ liệu, với chỉ số CFI cao.

= 0,928 và RMSEA = 0,046; Pclose = 0,999; GFI = 0,842) Vì vậy, thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành nhân viên đều đạt giá trị phân biệt

* Phân tích nhân tố khẳng định cho yếu tố phụ thuộc

Bảng 4.6 Kết quả EFA thang đo sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên

Thành phần Quan sát Độ tin cậy

Hệ số tương quan biến tổng có giá trị nhỏ nhất

Cronbachs Alpha nếu loại biến có giá trị nhỏ nhất

Sự hài lòng trong công việc 5 0,906 0,718 (SHL3) 0,878 (SHL2) 56,211 Đạt yêu cầu

Lòng trung thành của nhân viên

6 0,869 0,597 (LTT6) 0,825 (LTT1) 66,363 Đạt yêu cầu

Scale Mean if Item Deleted

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared

Nguồn: Tác giả, 2023, trích xuất từ phần mềm SPSS, phụ lục 1

Giá trị và độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ số tin cậy tổng hợp và phương sai trích, kết quả cho thấy các thành phần của thang đo sự hài lòng trong công việc và thang đo lòng trung thành của nhân viên đều đạt yêu cầu về giá trị và độ tin cậy, thể hiện có phương sai trích lớn hơn 50%.

Phân tích CFA cho thấy các thang đo sự hài lòng trong công việc (SHL) và thang đo lòng trung thành của nhân viên (LTT) đều đạt giá trị hội tụ, giá trị phân biệt, cũng như đáp ứng yêu cầu về giá trị và độ tin cậy.

Bảng 4.7 Bảng trọng số hồi quy đã chuẩn hóa Mối quan hệ Estimate S.E C.R P Mối quan hệ Estimate S.E C.R P

LTT5 < - LOTT 1,135 0,073 15,469 *** SHL2 < - SUHL 1,067 0,048 22,170 *** LTT6 < - LOTT 1,001 0,069 14,607 *** SHL3 < - SUHL 0,934 0,048 19,485 *** LTT4 < - LOTT 1,104 0,070 15,841 *** SHL5 < - SUHL 0,997 0,047 21,236 *** LTT2 < - LOTT 1,006 0,065 15,434 *** SHL1 < - SUHL 1,013 0,046 21,914 *** LTT1 < - LOTT 1,214 0,067 18,167 ***

Nguồn: Tác giả, 2023, trích xuất từ phần mềm SPSS, phụ lục 1

Kết quả CFA cho các thang đo sự hài lòng trong công việc (SHL) và lòng trung thành của nhân viên (LTT) cho thấy hệ số Estimate lớn hơn 0,5, đạt tiêu chuẩn cho giá trị hội tụ theo Gerbing & Anderson (1988) Điều này chứng tỏ các thang đo này đều có độ tin cậy cao và đủ điều kiện để tiến hành phân tích SEM.

Hình 4.2 Phân tích CFA cho các yếu tố phụ thuộc Nguồn: Tác giả 2023, trích xuất từ phần mềm AMOS, phụ lục 1

Kết quả CFA cho thấy các biến quan sát đạt chuẩn với trọng số >= 0,5 và có ý nghĩa thống kê với p-value = 0,000 Điều này khẳng định rằng các yếu tố sự hài lòng trong công việc (SHL) và lòng trung thành của nhân viên (LTT) đạt giá trị hội tụ Mô hình có 42 bậc tự do, với giá trị kiểm định chi-square/df = 2,661 < 3 và các chỉ số cho thấy mô hình phù hợp (CFI = 0,980; GFI = 0,964; AGFI = 0,943; Pclose = 0,215; RMSEA = 0,056) Do đó, thang đo các yếu tố SHL và LTT đều đạt giá trị phân biệt.

* Phân tích nhân tố khẳng định cho toàn bộ mô hình

Bảng 4.8 Trọng số hồi quy đã chuẩn hóa của các biến quan sát

Mối quan hệ Ước lượng

Estimate Mối quan hệ Ước lượng

The estimates for various metrics reveal the following values: STG5 has a SUTG of 0.859, while DTTT1 shows a DATTT of 0.796 STG9 records a SUTG of 0.744, and DTTT3 has a DATTT of 0.759 Additionally, STG2's SUTG is 0.789, with DTTT5 at 0.780 STG8 has a SUTG of 0.592, while DTTT7 stands at 0.759 For STG3, the SUTG is 0.762, and DTTT2 shows a DATTT of 0.593 STG7 has a SUTG of 0.657, with DTTT6 at 0.782 STG1's SUTG is 0.781, while DTTT4 records a DATTT of 0.628 STG6 shows a SUTG of 0.700, with KTCB5 indicating a KETCB of 0.936 STG4 has a SUTG of 0.710, and KTCB3 shows a KETCB of 0.895 The LPCL metrics indicate LPCL9 with a LUPC of 0.838 and KTCB2 at 0.886, while LPCL8 has a LUPC of 0.876 and KTCB1 at 0.865 LPCL1 shows a LUPC of 0.738, with KTCB4 at 0.882 LPCL3 has a LUPC of 0.698, and MDTQ2 shows a MUDTQ of 0.870 LPCL7 has a LUPC of 0.764, while MDTQ4 stands at 0.859 LPCL2 shows a LUPC of 0.763, with MDTQ3 at 0.913 LPCL6 has a LUPC of 0.704, and MDTQ5 shows a MUDTQ of 0.877 LPCL5 indicates a LUPC of 0.730, while MDTQ1 has a MUDTQ of 0.798 Finally, LPCL4 shows a LUPC of 0.682, and PHMT5 indicates a PHMTI of 0.932.

Estimate Mối quan hệ Ước lượng

The estimates for various parameters are as follows: SHT7 shows a value of 0.810, while SHT2 is at 0.786, SHT5 at 0.784, SHT8 at 0.736, SHT6 at 0.746, SHT3 at 0.740, and SHT1 at 0.680, with SHT4 at 0.687 For PHMT values, PHMT2 is 0.870, PHMT3 is 0.893, PHMT4 is 0.871, and PHMT1 is 0.761 The MTDK values include MTDK5 at 0.882, MTDK3 at 0.732, MTDK2 at 0.813, MTDK4 at 0.819, and MTDK1 at 0.728 Lastly, LTT3 has a value of 0.692.

Nguồn: Tác giả 2023, trích xuất từ phần mềm AMOS, phụ lục 1

Kết quả phân tích CFA cho thấy các biến quan sát đều có hệ số Estimate lớn hơn 0,5, đáp ứng tiêu chuẩn hội tụ theo Gerbing & Anderson (1988) Điều này chứng tỏ rằng các thang đo của các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đều đáng tin cậy và đủ điều kiện để tiến hành phân tích SEM.

Hình 4.3 Kết quả CFA của toàn bộ mô hình nghiên cứu đã chuẩn hóa

Kết quả phân tích CFA cho thấy mô hình có 1.907 bậc tự do, với giá trị kiểm định chi-square/df là 1,989, nhỏ hơn 3, đạt yêu cầu đủ điều kiện P-value đạt 0,000, cùng với các chỉ số CFI = 0,925; GFI = 0,822; AGFI = 0,806 và RMSEA = 0,043 (Pclose 0,100), cho thấy mô hình phù hợp với dữ liệu Do đó, các thang đo của các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đều đạt giá trị phân biệt.

Bảng 4.9 Kiểm định giá trị phân biệt giữa các yếu tố trong mô hình nghiên cứu

Chú thích: *** tức là mức ý nghĩa 1%

Nguồn: Tác giả 2023, trích xuất từ phần mềm AMOS, phụ lục 1

Phân tích và thảo luận kết quả nghiên cứu

Hình 4.5 Mô hình nghiên cứu đã chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả nghiên cứu tác giả, 2023

Tiền lương, phụ cấp, phúc lợi

Sự công bằng trong khen thưởng

Sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức

Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển bản thân

SHL = 0,091*DTTT+0,125*STG+0,176*SHT+0,293*MTDK+0,132*PUCL +

Nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố như sự tham gia trực tiếp vào công việc (SUTG), cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân (DATTT), mức độ trao quyền (MUDTQ), sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp (SUHT), môi trường làm việc (MOTDK), chế độ đãi ngộ (LUPC), sự công bằng trong khen thưởng (KTHCB), và sự phù hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức (PHMTI) đều có tác động tích cực đến sự hài lòng (SHL) của nhân viên Hơn nữa, sự hài lòng này cũng ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành (LTT) của nhân viên Điều này chứng tỏ rằng các yếu tố nêu trên không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng mà còn gián tiếp tác động đến lòng trung thành thông qua sự hài lòng của nhân viên, phù hợp với các giả thuyết nghiên cứu đã được đề ra.

4.3.1 Yếu tố môi trường và điều kiện làm việc

Yếu tố môi trường và điều kiện làm việc có tác động mạnh nhất đến LTT của nhân viên thông qua yếu tố SHL (hệ số hồi quy beta = 0,293)

Bảng 5.1 Giá trị trung bình các thang đo yếu tố môi trường và điều kiện làm việc

Mã hóa Phát biểu GTTB

MTDK1 Anh/ chị cảm thấy an toàn tại nơi làm việc của mình 3,53 MTDK2 Anh/ chị không phải làm thêm giờ quá nhiều 3,44

MTDK3 Anh/ chị được cung cấp đầy đủ các phương tiện, thiết bị phục vụ cho công việc 3,45

Môi trường làm việc thoải mái

MTDK5 Công ty cung cấp điều kiện phục hồi sức khỏe tốt khi giải lao 3,51

Nghiên cứu cho thấy môi trường và điều kiện làm việc (MTDK) có tác động tích cực đến lòng trung thành (LTT) của nhân viên thông qua sự hài lòng (SHL) Cụ thể, khi MTDK tăng 1 đơn vị độ lệch chuẩn, SHL của nhân viên cũng tăng 0,293 đơn vị Môi trường làm việc không chỉ giúp nhân viên thể hiện khả năng mà còn gắn kết họ với tổ chức Môi trường làm việc bao gồm cả yếu tố vật chất như ánh sáng, không khí và thiết bị, lẫn yếu tố phi vật chất như bầu không khí tâm lý, văn hóa công sở và phong cách lãnh đạo Các nghiên cứu của Turkyilmaz và cộng sự (2011) cũng nhấn mạnh rằng một môi trường làm việc tốt sẽ ảnh hưởng tích cực đến LTT và hành vi của nhân viên Theo Trần Kim Dung (2005), MTDK ảnh hưởng mạnh đến SHL, từ đó giúp nhân viên trung thành hơn với tổ chức Đáp ứng tốt điều kiện làm việc không chỉ tăng năng suất lao động mà còn mang lại sự hài lòng cao hơn cho nhân viên Spector (1997) và nghiên cứu của Turkyilmaz đều khẳng định mối quan hệ đồng biến giữa điều kiện làm việc và SHL, đồng thời các nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang (2013) cũng cho thấy tác động tương tự.

Nghiên cứu của Ha Nguyen Hong và Trung Thanh Nguyen (2022) chỉ ra rằng các yếu tố điều kiện và môi trường làm việc có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) ở tỉnh Trà Vinh Tương tự, Nguyen Phan Thu Hang (2021) khẳng định rằng môi trường làm việc tác động đến sự hài lòng của nhân viên Atikur Rahaman và cộng sự (2022) cũng cho thấy rằng môi trường làm việc có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại DNNVV ở Bangladesh Các điều kiện làm việc, bao gồm thời gian làm việc hợp lý, sự an toàn và thoải mái tại nơi làm việc, trang thiết bị cần thiết, cùng với thời gian di chuyển từ nhà đến công ty, đều là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động.

* Đối với doanh nghiệp sản xuất

Các nhà quản lý cần đảm bảo cung cấp đầy đủ trang thiết bị và tạo ra một môi trường làm việc thoáng mát, sạch sẽ với nhiệt độ và ánh sáng phù hợp, nhằm khuyến khích nhân viên đầu tư tài năng cho tổ chức Bên cạnh đó, khi giao việc, TTKD cần cung cấp thông tin rõ ràng về mục tiêu và công việc để nhân viên thực hiện dễ dàng hơn Nội quy làm việc cũng cần được quy định cụ thể để tránh sự thay đổi thường xuyên, giúp nhân viên cân bằng giữa công việc và gia đình Để giảm căng thẳng và đảm bảo sức khỏe cho người lao động, Công đoàn các doanh nghiệp sản xuất nên thực hiện chế độ bổ sung nước, sữa chua và thực phẩm giải nhiệt vào mùa Hè Cuối cùng, việc tổ chức “Ngày thứ 7 xanh” và duy trì vệ sinh môi trường làm việc sẽ nâng cao ý thức của nhân viên trong việc giữ gìn môi trường làm việc xanh - sạch - đẹp.

Các doanh nghiệp sản xuất (DNSX) cần xây dựng kế hoạch phòng cháy chữa cháy và tổ chức tập huấn nội bộ cho toàn bộ nhân viên, đồng thời cập nhật nội quy an toàn vệ sinh lao động và quy chuẩn sử dụng máy móc cho phù hợp với thực tế Ngoài ra, cần thúc đẩy văn hóa an toàn lao động và khuyến khích sáng kiến cải tiến nhằm giảm thiểu rủi ro trong sản xuất Việc thi đua lao động giỏi và khen thưởng kịp thời cho những cá nhân, tập thể có sáng kiến cũng rất quan trọng Đầu tư vào không gian xanh thay thế khối bê tông, lắp đặt hệ thống thông gió và hút bụi sẽ tạo môi trường làm việc trong lành Cuối cùng, phát triển nguồn nhân lực và cơ sở vật chất cần hướng đến mục tiêu giảm thiểu tác động đến môi trường và bảo đảm sức khỏe cho người lao động.

Các doanh nghiệp sản xuất (DNSX) cần thiết lập phòng chuyên trách quản lý an toàn sức khỏe môi trường toàn công ty và xây dựng đội ngũ cán bộ bán chuyên trách để quản lý công tác an toàn vệ sinh lao động Họ cũng nên thành lập mạng lưới an toàn vệ sinh viên tại các ca làm việc Hằng năm, các DNSX cần đảm bảo trang bị đầy đủ bảo hộ lao động, thực hiện đo kiểm tra môi trường làm việc, khám sức khỏe định kỳ và phát hiện bệnh nghề nghiệp cho toàn thể công nhân viên, đồng thời kiểm định đúng hạn các thiết bị yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn lao động.

Để cải thiện môi trường làm việc, doanh nghiệp cần xây dựng một quy trình làm việc ổn định và đáng tin cậy Quy trình này không chỉ làm cho công việc của nhân viên trở nên thú vị hơn mà còn tăng hiệu quả cho toàn bộ tổ chức Tuy nhiên, khi khối lượng công việc tăng cao hoặc có sự thay đổi trong môi trường làm việc, điều này có thể dẫn đến sự dao động trong quy trình và làm cho nhân viên cảm thấy mệt mỏi, thiếu động lực Do đó, quản lý cần thông báo trước mọi thay đổi cho nhân viên và xây dựng kế hoạch để đảm bảo công việc vẫn được hoàn thành đúng hạn.

Để nâng cao sự cảm nhận của nhân viên, công ty cần đảm bảo công việc liên tục và ổn định, tránh tình trạng thất nghiệp và chậm trả lương Việc chuyển địa điểm làm việc và thay đổi giờ giấc cũng cần được hạn chế, nhằm tạo môi trường làm việc an toàn và ổn định Điều này sẽ giúp xây dựng lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt mà doanh nghiệp đang đối mặt.

Doanh nghiệp (DN) cần xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh hợp lý và hiệu quả để có thể cạnh tranh Nhân viên (NV) sẽ có công việc ổn định khi họ làm việc với năng lực tốt và phù hợp với yêu cầu của DN DN cần tạo dựng niềm tin cho NV rằng đây là nơi đáng để làm việc và cống hiến lâu dài thông qua các hoạt động và kết quả thực tế của mình.

* Đối với doanh nghiệp dịch vụ thương mại

Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên bắt đầu từ việc nâng cao chất lượng con người, đây là mục tiêu quan trọng hàng đầu Doanh nghiệp cần chú ý đến một số yếu tố thiết yếu để đạt được điều này.

Để tạo ra cơ hội phù hợp cho nhân viên, lãnh đạo cần thúc đẩy động lực làm việc và kết nối các thành viên trong đội ngũ, từ đó hình thành môi trường làm việc lành mạnh Cải thiện chất lượng đào tạo cho cả nhân viên mới và lâu năm là điều cần thiết, đảm bảo rằng mỗi công việc được giao đều có sự hướng dẫn và kèm cặp thích hợp.

Doanh nghiệp nên khuyến khích nhân viên nghỉ ngơi trong không gian yên tĩnh để tái tạo năng lượng và nâng cao hiệu suất làm việc Việc sử dụng các phương tiện đơn giản như ghế ngồi bên cây xanh, bàn trà cùng bể cá, hoặc phòng ngủ trưa yên tĩnh sẽ giúp nhân viên thư giãn và tăng cường sự tập trung.

Để nâng cao hiệu quả công việc, cần có sự kết hợp thống nhất giữa các cấp quản lý, đơn vị nghiệp vụ và nhân viên, giúp họ cảm nhận được sự gắn kết và coi công ty như gia đình thứ hai Doanh nghiệp cần đảm bảo sự hài hòa lợi ích giữa nhân viên và tổ chức, đồng thời trang bị đầy đủ trang thiết bị, tạo không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát Nhân viên nên được trao quyền quyết định trong phạm vi năng lực của mình, khuyến khích sáng tạo và cống hiến Cần có chính sách tuyên dương và khen thưởng cho những ý kiến đóng góp của nhân viên, cùng với việc quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm cho từng vị trí để họ có thể thực hiện tốt công việc được giao.

Doanh nghiệp nên tạo ra một môi trường làm việc tích cực, đảm bảo sự công bằng và minh bạch trong mọi hoạt động Việc phân chia trách nhiệm rõ ràng và thiết lập quy trình làm việc cụ thể cho từng chức danh là cần thiết để tránh tình trạng chồng chéo trách nhiệm Đồng thời, áp dụng phương pháp 5S sẽ giúp quản lý và sắp xếp nơi làm việc hiệu quả hơn.

Tiêu đề	Lòng Trung Thành Của Người Lao Động Đối Với Tổ Chức: Nghiên Cứu Trường Hợp Các Doanh Nghiệp Nhỏ Và Vừa Mới Thành Lập Tại Thành Phố Hồ Chí Minh
Tác giả	Nguyễn Thanh Tâm
Người hướng dẫn	TS. Mai Thị Trúc Ngân, TS. Lê Thị Thanh Hà
Trường học	Trường Đại Học Quốc Tế Hồng Bàng
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận Án Tiến Sĩ
Năm xuất bản	2024
Thành phố	Thành Phố Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	252
Dung lượng	3,68 MB