Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại sở tài chính tỉnh Đồng nai

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

***

LÊ THỊ KIM DUNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ TÀI CHÍNH

TỈNH ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỒNG NAI - NĂM 2024

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

***

LÊ THỊ KIM DUNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ TÀI CHÍNH

TỈNH ĐỒNG NAI

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS MAI THỊ ÁNH TUYẾT

ĐỒNG NAI - NĂM 2024

Đặc biệt, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới Cô TS Mai Thị Ánh Tuyết, người đã tận tình hướng dẫn tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này

Tác giả cũng xin gửi lời chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tác giả theo học và hoàn thiện luận văn này Cuối cùng, tác giả xin gửi lời chúc Ban giám hiệu nhà trường, Ban lãnh đạo khoa Sau đại học, quý Thầy cô, Ban lãnh đạo Sở Tài chính và các bạn học viên thật nhiều sức khỏe, gặt hái được nhiều thành công trong cuộc sống

Trân trọng cảm ơn!

Đồng Nai, ngày tháng năm 2024

Tác giả luận văn

Lê Thị Kim Dung

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai” là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện, được xuất phát từ

tình hình thực tiễn, cùng với sự hướng dẫn tận tình từ Cô TS Mai Thị Ánh Tuyết Nghiên cứu của tôi được hình thành qua việc nghiên cứu, xử lý tài liệu, số liệu và tình hình thực tiễn tại Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và nội dung của luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Đồng Nai, ngày tháng năm 2024

Tác giả luận văn

Lê Thị Kim Dung

MỤC LỤC Trang bìa

Lời cảm ơn

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục bảng biểu

Danh mục hình

Danh mục từ viết tắt

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do thực hiện đề tài 1

2 Các nghiên cứu liên quan 2

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4.1 Đối tượng nghiên cứu 3

4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Những điểm mới của đề tài 3

7 Bố cục của đề tài 3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT 4

1.1 Khái niệm nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực 4

1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực 5

1.3 Nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực 5

1.3.1 Thu hút nguồn nhân lực 5

1.3.2 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 13

1.3.3 Duy trì nguồn nhân lực 15

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ……… 18

1.4.1 Các yếu tố bên ngoài 18

1.4.2 Các yếu tố bên trong 20

1.5 Các chỉ tiêu đánh giá nâng cao chất lượng nguồn nhân lực………20

1.6 Bài học kinh nghiệm về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong và ngoài nước thuộc bộ máy nhà nước 21

1.6.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công chức tại Sở Tài

chính thành phố Cần Thơ……… … 21

1.6.2 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công chức tại tỉnh Bình Phước……… 22

1.6.3 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công tại Singapore……… ….… 24

1.6.4 Bài học kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực có thể áp dụng đối với Sở Tài chính Đồng Nai……… ………… …29

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ TÀI CHÍNH ĐỒNG NAI ……….31

2.1 Tổng quan về Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai 31

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 31

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ 32

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức 32

2.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ 34

2.1.3 Thực trạng nguồn nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai……… 45

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị NNL của Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai…… 48

2.2.1 Các yếu tố bên ngoài 48

2.2.2 Các yếu tố bên trong 50

2.3 Thực trạng chất lượng cán bộ công chức tại Sở Tài chính Đồng Nai.………51

2.3.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu 51

2.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực 51

2.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực 53

2.3.4 Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực 54

2.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 57

2.3.6 Đánh giá kết quả công việc 62

2.3.7 Trả công lao động 64

2.4 Đánh giá về chất lượng cán bộ công chức tại Sở Tài chính Đồng Nai …….67

2.4.1 Những ưu điểm………67

2.4.2 Những hạn chế 68

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 69

CHƯƠNG 3.GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI SỞ TÀI CHÍNH TỈNH ĐỒNG NAI ……… …70

3.1 Mục tiêu và định hướng phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai trong giai đoạn hiện nay 70

3.1.1 Định hướng phát triển chung 70

3.1.2 Định hướng và mục tiêu phát triển NNL của Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai… 71

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai ….71 3.2.1 Giải pháp hoạch định nguồn nhân lực 71

3.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng 73

3.2.3 Giải pháp bố trí, sử dụng nguồn nhân lực hợp lý đạt hiệu quả cao 73

3.2.4 Giải pháp đánh giá kết quả công việc 75

3.2.5 Giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 76

3.2.6 Giải pháp động viên khuyến khích 78

3.2.7 Giải pháp xây dựng văn hóa công sở tại Sở Tài chính Đồng Nai………79

3.3 Tổ chức thực hiện các giải pháp 80

3.4 Kiến nghị 81

3.4.1 Ủy ban nhân dân tỉnh Đồng Nai 81

3.4.2 Bộ Tài chính 81

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 82

KẾT LUẬN 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỀU

Trang

Bảng 2.1: Thống kê cơ cấu công chức theo giới tính 46

Bảng 2.2: Thống kê cơ cấu công chức theo độ tuổi 46

Bảng 2.3: Thống kê cơ cấu công chức theo thâm niên công tác 47

Bảng 2.4: Thống kê cơ cấu công chức theo trình độ 47

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về bố trí, sử dụng nguồn nhân lực 55

Bảng 2.6: Kết quả thống kê về đào tạo nguồn nhân lực 58

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về đào tạo nguồn nhân lực 59

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả công việc 63

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về đánh giá động viên, khuyến khích 66

DANH MỤC HÌNH

Trang Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 6 Hình 1.2: Quá trình tuyển dụng 11 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai 34

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu rộng với nền kinh tế thế giới Sự hội nhập đem đến nhiều cơ hội để phát triển kinh tế, đi kèm với nó là không ít thách thức, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì buộc phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình Nguồn nhân lực là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, nguồn nhân lực có chất lượng thì doanh nghiệp mới hoạt động hiệu quả và ngược lại

Tuy nhiên, nguồn nhân lực phát huy được vai trò của nó không phải ở ưu thế về số lượng mà là ở chất lượng Khi nguồn nhân lực có quy mô lớn nhưng chất lượng thấp, năng suất lao động thấp thì lại trở thành yếu tố kìm hãm sự phát triển Chính vì vậy, vấn

đề đặt ra là phải thường xuyên nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu phát triển của nền kinh tế nói chung và của doanh nghiệp nói riêng

Thực trạng hiện nay nhân lực giỏi thường tìm cơ hội làm việc tại những Doanh nghiệp, tổ chức qui mô lớn với mức thu nhập cao và chế độ đãi ngộ rất linh hoạt Trong khi tại các cơ quan hành chính công, công tác quản trị nguồn nhân lực thường thiếu linh hoạt, bị gò bó bởi những qui định theo khuôn khổ của pháp luật, mức thu nhập cứng nhắc theo thang bậc, thâm niên, chu kỳ; chế độ đãi ngộ thưởng chưa khuyến khích, thu hút được ứng viên Công tác đào tạo, phát triển chủ yếu dựa vào bằng cấp, lịch sử chính trị

mà chưa quan tâm nhiều đến năng lực, kỹ năng thật sự của nhân viên Từ đó, các cơ quan hành chính công thường thiếu hụt nguồn nhân lực giỏi hoặc không đủ chất lượng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Thực trạng đội ngũ CBCC thuộc Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai hiện nay cho thấy hầu hết khả năng tin học, ngoại ngữ còn hạn chế, đội ngũ cán bộ trẻ kế cận tuy có khả năng tiếp cận quy trình mới nhanh nhạy, song lại thiếu kinh nghiệm và chưa đáp ứng được nhu cầu thay thế khi các cán bộ lớn tuổi nghỉ hưu hoặc phải luân chuyển công việc theo quy định Việc sắp xếp vị trí, luân chuyển và điều động cán bộ còn nhiều lúng túng do vướng nhiều chính sách, chế độ đối với người lao động đã làm việc lâu năm trong ngành; Công tác đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho CBCC chưa được quan tâm một cách thiết thực và hiệu quả

Sở Tài chính là cơ quan chuyên môn tham mưu và giúp Ủy ban nhân dân tỉnh thực hiện chức năng quản lý nhà nước về tài chính, ngân sách nhà nước, thuế, phí, lệ phí và

thu khác của ngân sách nhà nước tại địa phương theo quy định của pháp luật Với những nhiệm vụ quan trọng đó đòi hỏi Sở Tài chính cần có biện pháp quản trị thật tốt nguồn nhân lực nhằm bảo đảm công tác tham mưu cho Ủy ban tỉnh chỉ đạo, điều hành, quản lý

về tài chính

Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên mà tác giả lưa chọn đề tài:" Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai” làm luận văn

Thạc sĩ của mình

2 Các nghiên cứu liên quan

Nói về công tác quản tr nguồn nhân lực hiện nay đã có khá nhiều công trình khác nhau,

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Luận văn nhằm mục tiêu nghiên cứu đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai

Mục tiêu cụ thể

– Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực

– Phân tích, đánh giá về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai trong thời gian qua

– Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai bao gồm công tác thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai

Về thời gian: Thu thập sử dụng số liệu từ năm 2019 đến 2022 Dữ liệu sơ cấp được

khảo sát trong tháng 8 năm 2023 tới tháng 12 năm 2023

Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 8/2023 đến tháng 12/2023

5 Phương pháp nghiên cứu

Khảo sát, tìm hiểu thực tế về lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực của Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai, kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp là các tài liệu liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực Đồng thời tiến hành khảo sát, thu thập ý kiến đánh giá của cán bộ, công chức của Sở về công tác quản trị nguồn nhân lực

Sau khi khảo sát tác giả phỏng vấn sâu một số chuyên gia và lãnh đạo Sở Tài chính để tìm hiểu làm rõ thêm và xác định nguyên nhân những vấn đề tồn tại của công tác quản trị nguồn nhân lực

6 Những điểm mới của đề tài

Nghiên cứu là kết quả sự phối hợp giữa 2 quan điểm tiếp cận nghiên cứu định tính và định lượng nhằm giải quyết vấn đề thực tiễn là đề xuất các nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai

7 Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục bảng biểu sơ đồ, luận văn được kết cấu gồm

3 chương:

Chương 1: Tổng quan về lý thuyết

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT 1.1 Khái niệm nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực

Tùy theo cách tiếp cận mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, nhân lực là nguồn lực của mỗi con người gồm thể lực và trí lực (Nguyễn Văn Điểm và Nguyễn Ngọc Quân, 2011)

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức do chính bản chất của con người (Trần Kim Dung, 2018)

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới (Tạ Ngọc Hải, 2013)

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu, nhưng ta

có thể thấy điểm chung của các định nghĩa là nguồn nhân lực khởi nguồn từ nguồn lực của con người và do liên quan đến con người nên công tác quản trị nguồn nhân lực luôn khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác trong một tổ chức

Do đó, cũng có nhiều quan điểm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2018)

Dưới góc độ nghiên cứu của luận văn tác giả nhận thấy khái niệm của Trần Kim Dung mang tính tổng quát hơn, có đề cập đến hệ thống triết lý và chính sách của một

tổ chức trong quản trị nguồn nhân lực, đồng thời có nêu lên được một số chức năng chính của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

Một là, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung và nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, đánh giá nhân viên chính xác, lôi kéo họ say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp sử dụng mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Về xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi, đề cao giá trị, vị thế của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và người lao động (Trần Kim Dung, 2018)

1.3 Nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Thu hút nguồn nhân lực

1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao; nhằm giảm thiểu tối đa các bất trắc, rủi ro và giảm bớt các sai lầm và lãng phí, giúp doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2018)

tích công việc

Dự báo/

xác địnhnhu cầu nhân lực

Thực hiện -Thu hút Đào tạo vàphát triển Trả công

và kích thích Quan hệ lao động

Chính sách

Phântíchcungcầu, khảnăng điều

Kiểm trađánh giátình hình thực hiện

Phân tíchhiệntrạngquản trịnguồn nhân lực

Kế hoach/

chương trình

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực:

Cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường, quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước ở sơ đồ hình 1.1

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, 2018) Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực:

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức vừa có tính chất

hệ thống, vừa có tính chất quá trình

Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức gồm các yếu tố: Nguồn nhân lực: số lượng, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ; Cơ cấu tổ chức: lọai hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; Các chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng, …

Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việc phân tích quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đòi hỏi phải đặt các yếu tố của hệ thống và quá trình họat động quản trị nguồn nhân lực vào trong môi trường làm việc cụ thể với các yếu tố: công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hóa, tinh thần trong doanh nghiệp

Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thường được thể hiện qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao động, hiệu quả sử dụng thiết bị, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc, mức độ vắng mặt, ý thức thực hiện kỷ luật…

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:

Thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về cung - cầu nhân lực Nhu cầu nguồn nhân lực thường phụ thuộc vào các yếu tố: khối lượng công việc phải thực hiện; trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật; sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc,…; cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc; khả năng nâng cao chất lượng nhân viên; tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên; yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ; khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động

Một số phương pháp dự báo nguồn nhân lực:

- Phương pháp định lượng: dựa vào các số liệu thu thập, báo cáo cụ thể, được

sử dụng rộng rãi trong thực tế nhưng có hạn chế là dựa quá nhiều vào dữ liệu quá khứ

và chỉ phù hợp với những đơn vị có môi trường kinh doanh lớn, ổn định

- Phương pháp định tính: dựa vào ý kiến của các chuyên gia thông qua việc thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của đơn vị; hoặc kết hợp với các công

cụ kỹ thuật để các chuyên gia có thể tự do lựa chọn các kết quả dự báo khác nhau và không bị chi phối bởi quyết định của những người khác (Trần Kim Dung, 2018)

1.3.1.2 Phân tích công việc

Là quá trình nghiên cứu những nội dung công việc đang và sẽ thực hiện nhằm

xác định điều kiện tiến hành các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc (Trần Kim Dung, 2018)

Để phân tích công viêc cần xây dựng được bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Qua phân tích công việc có thể cung cấp các thông tin về những yêu cầu đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào, các mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp trong thực hiện công việc

Phân tích công việc là công cụ hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Quá trình phân tích công việc thường không giống nhau, theo Dessler chủ yếu thực hiện theo 6 bước (Trần Kim Dung, 2018):

- Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

- Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ qui trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ

- Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau

- Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát

- Kiểm tra xác minh bạch tính chính xác của thông tin đã thu thập thông qua các nhân viên hoặc lãnh đạo có trách nhiệm giám sát công việc đó

- Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc thường áp dụng: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc, sử dụng nhật ký ngày làm việc

1.3.1.3 Quá trình tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút những người được coi là có đủ năng lực, tình nguyện ứng tuyển vào vị trí cần tuyển dụng của doanh nghiệp Hoạt động tuyển dụng trong doanh nghiệp chủ yếu từ 02 nguồn chính là từ bên trong nội bộ doanh nghiệp và từ bên ngoài

Nguồn ứng viên từ trong nội bộ: được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp Đây là hình thức tuyển dụng

có nhiều ưu điểm so với việc tuyển ứng viên từ bên ngoài như: nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc và tinh thần trách nhiệm, dễ kiểm soát và ít bỏ việc; có sẵn kinh nghiệm làm việc, mau thích nghi với điều kiện làm việc mới, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp; tạo sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, thông qua tuyển dụng nội bộ sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình, tận tâm hơn và hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên, việc tuyển nhân viên trực tiếp từ những người đang làm việc cũng có một số hạn chế như: tuyển theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây hiện tượng chây ỳ, không sáng tạo do phong cách làm việc của người giữ vị trí lãnh đạo trước đây dễ bị rập khuôn lại; có thể sẽ hình thành nhóm “những ứng viên không thành công”, họ là những người không được tuyển chọn vào một chức vụ nào đó nên từ đó có tâm lý không phục, bất hợp tác với lãnh đạo, dễ chia bè phái, hiệu quả công việc giảm

Nguồn ứng viên từ bên ngoài: theo các hình thức quảng cáo, tuyển thông qua trung tâm dịch vụ giới thiệu việc làm, tuyển sinh viên mới tốt nghiệp.… Khi chuẩn bị tuyển dụng cần phải dự báo tình hình kinh tế, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường nghề nghiệp, tỷ lệ lao động thất nghiệp ngày càng cao thì nguồn cung cấp ứng viên càng nhiều và doanh nghiệp càng dễ tuyển nhân viên Cần lưu ý về khả năng của thị trường trong việc cung cấp lao động cho một số ngành nghề đặc biệt hoặc cần tay nghề cao

Việc tuyển dụng nhân viên mang ý nghĩa hết sức quan trọng và là yếu tố có thể ảnh hưởng lâu dài đến tổ chức Trong quá trình tuyển dụng có 5 yếu tố có thể hạn chế khả năng tuyển dụng được ứng viên giỏi như sau:

- Công việc không hấp dẫn: những công việc thu nhập không cao, nhàm chán,

ít cơ hội thăng tiến, nhiều rủi ro, vị trí xã hội thấp… sẽ khó thu hút được ứng viên giỏi dù thị trường lao động thất nghiệp nhiều

- Doanh nghiệp không hấp dẫn: một số đơn vị có loại hình kinh doanh, tên gọi,

thành phần kinh tế, qui mô tổ chức, uy tín, triển vọng.… không tạo nên sự hấp dẫn trên thị trường, nhận diện thương hiệu thấp, ứng viên không chú ý hoặc có nhận thức, đánh giá thấp nên mặc dù công việc hấp dẫn cũng khó có khả năng thu hút được ứng viên

- Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: những doanh nghiệp có văn hóa làm việc theo kiểu cũ, luôn trung thành với chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ, không quan tâm nhiều đến hiệu suất làm việc cũng làm hạn chế số lượng ứng viên giỏi được tuyển dụng

- Những chính sách qui định của nhà nước: doanh nghiệp bị ảnh hưởng nhiều bởi các qui định của nhà nước như hộ khẩu thường trú, mức lương, xuất thân nhân viên.… cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút lao động giỏi

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: thực tế nếu doanh nghiệp có khả năng tài chính kém tất nhiên sẽ làm giảm lòng tin về một tương lai làm việc lâu dài, cơ hội phát triển đối với nhân viên và khả năng khó tuyển chọn được nhân viên tốt là tất yếu (Trần Kim Dung, 2018)

Qui trình tuyển dụng thường được tiến hành theo 10 bước theo Hình 1.2:

Hình 1.2: Quá trình tuyển dụng

(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, 2018)

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lượng, thành phần, quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng

Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: tiêu chuẩn chung, tiêu chuẩn của từng bộ phận và tiêu chuẩn của từng cá nhân

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Thông qua các kênh thu hút nguồn ứng viên từ nội bộ và bên ngoài Các hình thức thông báo tuyển dụng thường áp dụng như: quảng cáo trên báo, đài, tivi; thông báo tại cơ quan, doanh nghiệp; …

Nội dung thông báo ngắn gọn, nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ thông tin cơ bản cho ứng viên

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Thông qua việc nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm, điểm mạnh, điểm yếu cũng như nguyện vọng và tình trạng sức khỏe của ứng viên nhằm loại bớt số ứng viên không đạt tiêu chuẩn Nghiên cứu hồ sơ nhằm loại bớt những ứng viên hoàn toàn không đáp ứng được các tiêu chuẩn công việc

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Thường chỉ kéo dài 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện được

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất, các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành và đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo,…

Bước 6: Phỏng vấn lần 2

Nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kiến thức, trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng, năng lực, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng phẩm chất phù hợp với vị trí và công việc tuyển dụng

Bước 7: Xác minh điều tra

Là quá trình làm sáng tỏ những điều chưa rõ đối với ứng viên triển vọng thông qua các đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo, địa phương… Công tác xác minh điều tra cũng giúp tìm hiểu thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên Một số vị trí công việc đòi hỏi tính an ninh thì cần phải xác minh thêm về nhân thân, lý lịch gia đình

Bước 8: Khám sức khỏe

Nhằm chọn ra những ứng viên có đủ sức khỏe có khả năng hoàn thành công việc với thời gian và hiệu suất cao Một ứng viên có đủ trình độ, năng lực phẩm chất nhưng sức khỏe không đảm bảo thì khi tuyển dụng không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc mà còn gây nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên Đây là bước cuối cùng sau khi phân tích và chọn ra những ứng viên đạt yêu cầu về phẩm chất, trình độ tay nghề…

Bước 10: Bố trí công việc, định hướng, theo dõi giúp đỡ nhân viên mới

Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt tùy thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của tổ chức, trình độ Hội ddoognf tuyển chọn

1.3.2 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Trong thời đại toàn cầu hóa hiện nay chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp Việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn so với đầu

tư vào các yếu tố khác

Giữa đào tạo và phát triển có điểm tương đồng là có các phương pháp tương tự nhau được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng thực hành Tuy nhiên, đào tạo thường chú trọng vào công việc hiện tại của cá nhân, giúp các cá nhân có được những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc, còn phát triển thường chú trọng đến các công việc tương lai trong tổ chức, chủ yếu giúp các cá nhân chuẩn bị sẵn kiến thức, kỹ năng cần thiết khi được bố trí lên những chức

vụ mới với yêu cầu công việc mới (Trần Kim Dung, 2018)

Công tác đào tạo hiện nay rất đa dạng và phong phú Xét về nội dung đào tạo có đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp; đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên, đào tạo huấn luyện kỹ năng, đào tạo và phát triển năng lực quản trị; đào tạo mới và đào tạo lại Xét theo cách thức tổ chức đào tạo có: đào tạo chính qui, đào tạo tại chức, kèm cặp tại chỗ; đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc

Phương pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến người học nhằm đạt được mục tiêu đào tạo Có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, mỗi phương pháp có cách truyền đạt và có hiệu quả khác nhau nên việc chọn lựa phương pháp đào tạo hợp lý sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng đào tạo và mức tiếp thu của học viên Phương pháp đào tạo phổ biến trên lớp học dùng các công cụ như bảng - phấn/viết, đèn chiếu, video, phim, máy vi tính truyền đạt kiến thức cho học viên thông qua giảng bài, thuyết trình, kiểm tra, minh họa, bài tập, thảo luận nhóm, phân tích tình huống, hội thảo,… Phương pháp đào tạo phổ biến nơi làm việc như: đào tạo tại chỗ, cố vấn/tư vấn, huấn luyện, thực tập, luân phiên, luân chuyển,…

Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực thường có 4 bước chính sau:

Bước 1: Phân tích nhu cầu đào tạo

- Phân tích doanh nghiệp: đánh giá hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn

bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức, phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỉ lệ vi phạm kỷ luật,… từ đó xác định được những vấn đề cơ bản của tổ chức và thời điểm cần thiết

để áp dụng các hình thức đào tạo

- Phân tích tác nghiệp: nhằm xác định loại kỹ năng và hành vi cần thiết cho

nhân viên để thực hiện tốt công việc, đồng thời giúp định hướng nhân viên cần phải làm

gì để thực hiện công việc tốt Thường dùng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với các nhân viên

- Phân tích nhân viên: chú trọng năng lực và đặc tính cá nhân của nhân viên,

được sử dụng để xác định ai là người cần đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, lĩnh vực nào cần tập trung chú trọng đào tạo Việc phân tích nhân viên phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên

Bước 2: Thiết kế nội dung, chương trình đào tạo

Chọn chương trình huấn luyện phù hợp Thiết kế chương trình đào tạo sao cho

phù hợp với mục đích, yêu cầu sát với thực tế của doanh nghiệp Chuẩn bị các tài liệu có liên quan đến việc hướng dẫn, tài liệu tham khảo, bài tập tình huống

Bước 3: Tiến hành đào tạo

Tổ chức, doanh nghiệp có thể tiến hành đào tạo bằng các hình thức như: đào tạo tại nơi làm việc, kèm cặp hướng dẫn tại chỗ, tổ chức khóa đào tạo chính trong tổ chức, đào tạo ngoài nơi làm việc Trong bước này doanh nghiệp cần cẩn trọng vì tất cả các chi phí phải được tính toán có hiệu quả

Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo

Đánh giá kết quả nhân viên học tập các kiến thức về nghiệp vụ, kỹ năng trong quá trình đào tạo và khả năng vận dụng những điều đã học vào trong thực tế Những thay đổi của nhân viên sau khi được đào tạo

Để việc đào tạo có hiệu quả nhà quản trị cần phải phân tích nhu cầu đào tạo và xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các cán bộ quản lý, từ đó xác định nhu cầu đào tạo một cách hợp lý, mang lại hiệu quả tốt nhất Phân tích nhu cầu đào tạo được tiến hành trên ba góc độ:

Nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý phụ thuộc vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên, cần chú trọng đặc biệt đến đội ngũ cán bộ quản lý đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng phát triển cao hơn nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm nhận cương vị mới Khi xác định được nhu cầu đào tạo, cần phải chuyển các nhu cầu đào tạo này thành mục tiêu đào tạo và tiến hành triển khai thực hiện, sau đó đánh giá kết quả tiếp thu và vận dụng vào trong công việc (Trần Kim Dung, 2018)

1.3.3 Duy trì nguồn nhân lực

1.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá công việc giúp cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… qua đó có thể đánh giá mức độ thành công của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo Kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó và có phương án điều chỉnh phù hợp Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể sử dụng kết quả đánh giá như một công cụ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực

hiện công việc của họ và kích thích, động viên nhân viên có thêm những ý tưởng sáng tạo, thúc đẩy nỗ lực thực hiện nhiệm vụ

Để đánh giá công việc có hiệu quả doanh nghiệp cần phải có nội dung và trình tự thực hiện đánh giá cụ thể:

- Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá: phải xác định kỹ năng, lĩnh vực, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Các tiêu chí cần đánh giá cũng phải đáp ứng theo nguyên tắc SMART: (Specific) Cụ thể, (Measurable) Đo lường được, (Achievable) Đạt được, (Realistic) Thực tế, (Timebound) Đảm bảo thời gian

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: có rất nhiều phương pháp để đánh giá kết quả thực hiện và khó có thể xác định phương pháp nào là tốt nhất, do đó tùy theo điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp cần xác định phương pháp đánh giá phù hợp với đơn vị, với từng bộ phận trong đơn vị

- Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc: để công tác đánh giá được khách quan và có mức độ chính xác chấp nhận được doanh nghiệp cần phải phối hợp nhiều bộ phận có cùng mối liên quan Để mang lại kết quả đánh giá cao người tham gia đánh giá cần được huấn luyện về quan điểm, kỹ năng, nhận thức nhằm tránh tình trạng đánh giá một cách phiến diện, không chính xác, không công bằng gây ảnh hưởng xấu đến nhận thức, tâm lý nhân viên

- Nhân viên cần phải được biết về tiêu chuẩn, nội dung, phạm vi đánh giá và hiểu được kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng như thế nào đối với bản thân nhân viên và cả doanh nghiệp

- Người đánh giá so sánh kết quả đã thực hiện với các tiêu chí được giao từ

đó phân tích xác định kết quả Trong quá trình đánh giá phải luôn bảo đảm nguyên tắc khách quan tránh các quan điểm cảm tính để xác định đúng nhất Qua đó cần vạch

ra các phương hướng mới, các thức cải tiến thực hiện công việc và các chỉ tiêu mới cho nhân viên (Trần Kim Dung, 2018)

1.3.3.2 Trả công lao động

Tiền lương và cơ cấu thu nhập

- Tiền lương của người lao động do người lao động và tổ chức sử dụng lao động thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc

- Tiền lương tối thiểu là một định chế quan trọng nhằm bảo vệ quyền lợi của người lao động, lương tối thiểu được ấn định bắt buộc và người lao động phải trả cho người sử dụng lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu nhằm bảo đảm được nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội cho người lao động

- Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi, có nhiều rủi ro Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

- Tiền thưởng là loại tiền tăng thêm ngoài lương và phụ cấp có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc khuyến khích, phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn

- Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên gắn bó, trung thành với doanh nghiệp Phúc lợi người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố tác động khác nhau như: qui định của nhà nước, tập quán, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và văn hóa của doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp thường là các khoản về: bảo hiểm, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, du lịch, ăn trưa, trợ cấp, quà tặng,…

Mục tiêu của hệ thống tiền lương

Hệ thống tiền lương ngoài việc bù đắp sức lao động cho nhân viên còn thể hiện những mục tiêu khác mà doanh nghiệp muốn hướng tới để từ đó xây dựng và phát triển doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2018) Một số mục tiêu cụ thể của hệ thống tiền lương như sau:

- Thu hút nhân viên: những doanh nghiệp trả lương cao thường sẽ thu hút được nhiều ứng viên giỏi hơn Khi tuyển dụng, mức lương doanh nghiệp đề nghị cho từng vị trí và các chế độ, cơ hội thăng tiến sẽ là yếu tố cụ thể để ứng viên quyết định làm việc hay không, từ đó doanh nghiệp dễ dàng chọn được những ứng viên giỏi, có tài

- Duy trì nhân viên giỏi: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay việc duy trì nhân viên giỏi là công việc hết sức cần thiết của công tác quản trị nguồn nhân lực, đối với người nhân viên giỏi mức lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng ở nhiều lĩnh vực có liên quan Hệ thống lương, thưởng, chế độ của doanh nghiệp

phù hợp sẽ ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên với doanh nghiệp, họ sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp, hăng say làm việc, nhiệt tình cống hiến

- Kích thích, động viên nhân viên: những khoản tạo nên thu nhập của nhân viên nếu được tính toán cân đối, hợp lý và được trả một cách công bằng, tương xứng với nỗi lực và khả năng cống hiến của nhân viên sẽ tạo ra động lực kích thích rất lớn Chính sách và hoạt động quản trị của doanh nghiệp phải hướng đến việc để nhân viên nhận thấy được sự cố gắng, vất vả của họ trong công việc được đền bù xứng đáng, họ

sẽ cố gắng làm việc nhiều hơn, hăng hái hơn

- Hiệu quả về mặt chi phí: Trả lương không nên vượt quá cao so với thị trường, nhằm bảo đảm tính cạnh tranh của tổ chức Tổ chức, doanh nghiệp cũng cần phân tích cơ cấu chi phí nhân sự nhằm giúp tổ chức sử dụng có hiệu quả nhất chi phí nhân sự và quỹ lương không bị vượt quá khả năng tài chính của tổ chức

- Đáp ứng yêu cầu của luật pháp: Tổ chức, doanh nghiệp cần chú trọng đến những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động như: qui đinh về lương tối thiểu; qui định về thời gian và điều kiện lao động; qui định về lao động trẻ em; các khoản phụ cấp theo lương; các qui định về phúc lợi xã hội…

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực:

Trong những năm gần đây nước ta đã chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường từng bước hòa nhập với thế giới, do đó công tác quản trị nguồn nhân lực cũng đã có những thay đổi mạnh mẽ và từng bước thay đổi về nhận thức của nhà quản trị cũng như của người lao động Tuy nhiên, với sự thay đổi quá nhanh của kinh tế thị trường công tác quản trị nguồn nhân lực khó có thể theo kịp nên bị ảnh hưởng rất nhiều bởi nhiều yếu tố cả bên ngoài lẫn bên trong doanh nghiệp

1.4.1 Các yếu tố bên ngoài:

- Chính sách, pháp luật của nhà nước: hệ thống pháp luật và các văn bản

pháp qui của nhà nước vừa tạo cơ hội vừa gây hạn chế cho doanh nghiệp trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược về nguồn nhân lực Pháp luật của nhà nước bảo vệ người lao động bằng các qui định về mức lương, thời gian làm việc, các chế độ an sinh xã hội bắt buột,… các doanh nghiệp phải tuân thủ và thực hiện đúng qui định Đồng thời tạo cơ hội cho các doanh nghiệp có sự cạnh tranh công bằng và ngày càng chuẩn hóa các hoạt động tuân thủ theo các qui định pháp luật trong nước và thế giới

để hội nhập với quốc tế

- Các yếu tố về kinh tế: môi trường kinh tế có tác động mạnh mẽ đến nhiều

lĩnh vực trong hoạt động của doanh nghiệp Tốc độ phát triển, tình hình lạm phát,…

sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp và có thể ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, đời sống của người lao động Nhà quản trị về nguồn nhân lực phải đặc biệt chú ý những tác động tốt xấu của các yếu tố kinh tế có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp trước khi đưa ra quyết định chiến lược

- Các yếu tố trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật: trình độ khoa học kỹ thuật thế

giới ngày càng tiến bộ và phát triển với tốc độ rất nhanh chóng, doanh nghiệp nào nắm bắt và vận dụng kịp thời sẽ nắm chắc được thành công, có sức cạnh tranh mạnh trên thị trường Song song đó doanh nghiệp phải chuẩn bị lực lượng lao động có chuyên môn phù hợp, nắm bắt được kỹ thuật, nguồn lao động phải được tuyển dụng chính thức hoặc có chính sách đào tạo, bồi dưỡng phù hợp

- Các yếu tố văn hóa, xã hội: luôn thách thức công tác quản trị nguồn nhân

lực của doanh nghiệp và dần dần biến đổi giá trị văn hóa của doanh nghiệp Vì vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực phải luôn phù hợp và gắn bó với văn hóa, xã hội của địa phương, vùng miền, các phong tục tập quán bản địa để tạo môi trường làm việc tốt hơn, thu hút được nhiều nhân tài hơn

- Nguồn cung nhân lực: thực trạng hiện nay các thành phố lớn luôn có sức

thu hút nguồn nhân lực mạnh, người lao động thường tìm cơ hội việc làm tại các thành phố này mà ít quan tâm đến các tỉnh Nên một số địa phương thường gặp khó trong công tác tuyển dụng thu hút nhân tài, ít tuyển được người giỏi, có năng lực hoặc nếu tuyển được thì phải mất chi phí rất cao

- Các dịch vụ hỗ trợ: các dịch vụ đào tạo nguồn nhân lực đa phần tập trung

tại các thành phố lớn, một số tỉnh có trường đào tạo nhưng ngành nghề, lĩnh vực đào tạo chưa đầy đủ, cơ sở vật chất thiếu thốn nên chất lượng đào tạo không bảo đảm Đây là yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến công tác quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị phải đứng trước sự lựa chọn: chấp nhận chất lượng đào tạo của địa phương hoặc

cử đào tạo tại cơ sở lớn với chi phí đào tạo cao

- Chính sách, mức độ phát triển của địa phương: Các chính sách, chiến lược

phát triển chung của địa phương cũng có ảnh hưởng nhất định đến công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung, và ảnh hưởng đến từng chức năng cụ thể của quản trị nguồn nhân lực nói riêng Các chính sách về thu hút nhân tài, tốc độ phát triển cao

của địa phương sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức

1.4.2 Các yếu tố bên trong:

- Chiến lược và mục tiêu của tổ chức: chiến lược và mục tiêu của doanh

nghiệp được lập theo từng giai đoạn cụ thể, trong dài hạn sẽ bị ảnh hưởng bởi tốc độ phát triển kinh tế xã hội sẽ không còn phù hợp vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực phải được đánh giá, điều chỉnh trên nhiều mặt để phù hợp với tình hình mới, từ

đó khi triển khai thực hiện sẽ không gây biến động nhiều và doanh nghiệp đã có bước chuẩn bị phù hợp

- Quan điểm lãnh đạo: phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp trong mỗi giai

đoạn sẽ có quan điểm chỉ đạo khác nhau Mỗi quan điểm chỉ đạo sẽ quyết định nên văn hóa của doanh nghiệp, cách thức bố trí công việc và ảnh hưởng trực tiếp đến tác phong làm việc cũng như hành vi ứng xử của nhân viên Đồng thời các công việc như hoạch định, đào tạo, thi đua khen thưởng cũng có những phương thức thực hiện khác nhau

- Văn hóa doanh nghiệp: xã hội ngày càng phát triển, nhận thức con người

ngày càng được nâng lên, vị trí con người trong xã hội càng nổi bật, vì vậy trong công tác quản trị nguồn nhân lực nhà quản lý phải xây dựng được một môi trường làm việc luôn gắn với tư tưởng, tâm lý, hành vi của người lao động, phải để người lao động nhận thức được công việc họ làm là để cống hiến, phục vụ, làm việc như ở “nhà” của mình

- Nguồn lực tài chính của tổ chức: mỗi tổ chức với nguồn lực tài chính khác

nhau sẽ có mức độ tác động khác nhau đến công tác quản trị nguồn nhân lực Với nguồn lực tài chính dồi dào đơn vị có thể bố trí kinh phí lớn để thu hút nhân tài với các chế độ khuyến khích, đãi ngộ hấp dẫn, tăng cường đào tạo nhân viên cũng như

có chế độ thưởng, phụ cấp cao nhằm động viên nhân viên làm việc hăng say, hiệu quả hơn

- Đặc điểm, tính chất của từng tổ chức: các đặc điểm về giới tính, độ tuổi,

trình độ, tôn giáo, dân tộc, phong tục tập quán của địa phương… cũng có ảnh hưởng nhất định đến công tác quản trị nguồn nhân lực Nhà quản trị cần phân tích, đánh giá

để có chiến lược hiệu quả nhất và phù hợp với đặc điểm của tổ chức

1.5 Các chỉ tiêu đánh giá nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:

- Tình hình sức khỏe nguồn nhân lực: Đánh giá trạng thái thể lực, sức khỏe

của nhân viên Điều này bao gồm việc kiểm tra sức khỏe định kỳ, đảm bảo nhân viên

có đủ năng lực để thực hiện công việc

- Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực: Đánh giá trình độ học vấn, kiến

thức chuyên môn của nhân viên Điều này liên quan đến việc đảm bảo nhân viên có

đủ kiến thức và kỹ năng để thực hiện công việc một cách hiệu quả

- Trình độ chuyên môn, kỹ thuật của nguồn nhân lực: Đánh giá khả năng

thực hiện công việc cụ thể, kỹ năng chuyên môn của nhân viên Điều này đảm bảo nhân viên có đủ năng lực để đáp ứng yêu cầu công việc

- Chỉ số phát triển con người (HDI): HDI là một chỉ số đa chiều đánh giá sự

phát triển của một quốc gia, bao gồm tuổi thọ, giáo dục và thu nhập Đánh giá HDI của nguồn nhân lực có thể giúp xác định mức độ phát triển của họ

- Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiệu quả: Đề xuất các

biện pháp cụ thể để cải thiện chất lượng nguồn nhân lực, bao gồm đào tạo, phát triển

kỹ năng, tạo điều kiện làm việc tốt hơn, và thúc đẩy sự phát triển cá nhân

1.6 Bài học kinh nghiệm về nâng cao nguồn nhân lực trong và ngoài nước thuộc bộ máy nhà nước:

1.6.1 Kinh nghiệm quản trị NNL của Sở Tài chính thành phố Cần Thơ:

Sở Tài chính Cần Thơ là cơ quan chuyên môn thuộc UBND TP Cần Thơ, có chức năng tham mưu, giúp UBND thành phố thực hiện chức năng quản lý nhà nước về tài chính; ngân sách nhà nước; thuế, phí, lệ phí và thu khác của ngân sách nhà nước; tài sản nhà nước; các quỹ tài chính nhà nước; đầu tư tài chính; tài chính doanh nghiệp;

kế toán; kiểm toán độc lập; giá và các hoạt động dịch vụ tài chính tại địa phương, Đồng thời, thực hiện một số nhiệm vụ, quyền hạn theo ủy quyền của UBND TP và quy định của pháp luật Sở chịu sự chỉ đạo, quản lý về tổ chức, biên chế và công tác của UBND TP Cần Thơ; chịu sự chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra về chuyên môn, nghiệp vụ của Bộ Tài chính

Với nhiệm vụ hết sức quan trọng như trên công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở cũng rất được quan tâm Một số kinh nghiệm từ thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở:

- Công tác thu hút và bố trí nguồn nhân lực:

Biên chế của Sở được UBND tỉnh giao trong số chỉ tiêu biên chế của TP, việc bổ

sung biên chế mới phải qua thi tuyển tập trung do Sở Nội vụ tổ chức và theo số chỉ tiêu biên chế được giao còn thiếu, nên việc thu hút nguồn nhân lực của Sở không được chủ động, công tác hoạch định nguồn nhân lực cũng không mang tính lâu dài

- Công tác đào tạo, phát triển:

Ủy ban nhân dân thành phố Cần Thơ đã ban hành kế hoạch số 259/KH-UBND ngày 28 tháng 12 năm 2021 về đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức, viên chức năm

2022 dự kiến đào tạo 21 Tiến sĩ, 89 Thạc sĩ Kế hoạch cũng nêu rõ đào tạo Đại học chỉ

áp dụng đối với CBCC cấp xã và viên chức sự nghiệp một số ngành đặc thù Ngoài

ra cũng khuyến khích công chức, viên chức chưa đủ điều kiện tự học nâng cao trình độ chuyên môn

Theo Kế hoạch này Sở Tài chính Cần Thơ cũng được phân bổ số lượng đào tạo

02 Thạc sĩ là công chức của Sở Đây là một lợi thế của Sở do công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được Thành phố quan tâm, có định hướng lâu dài và kế hoạch chỉ đạo cụ thể

- Chính sách động viên, khuyến khích:

Các chính sách về lương, thưởng được Sở Tài chính Cần Thơ thực hiện theo hướng dẫn của Bộ Tài chính và UBND thành phố Cần Thơ Ngoài ra UBND TP Cần Thơ cũng đã ban hành Quyết định số 16/2018/QĐ-UBND ngày 08/8/2018 quy định về công tác thi đua khen thưởng, so với các qui định trước đây đã điều chỉnh cụ thể, rõ ràng hơn, nêu rõ các hình thức khen thưởng đột xuất và các bước thực hiện Đây cũng

là tiền đề để Sở Tài chính Cần Thơ dễ dàng thực hiện chính sách động viên khuyến khích công chức trong việc khen thưởng các tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc mang lợi hiệu quả cao, nguồn lợi lớn cho đơn vị

1.6.2 Kinh nghiệm quản trị NNL của Sở Kế hoạch đầu tư tỉnh Bình Phước:

Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình Phước là cơ quan chuyên môn thuộc UBND tỉnh Bình Phước, chịu sự chỉ đạo, quản lý về tổ chức, biên chế và hoạt động của UBND tỉnh, đồng thời chịu sự chỉ đạo hướng dẫn, thanh tra, kiểm tra về chuyên môn, nghiệp vụ của Bộ Kế hoạch và Đầu tư

Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình Phước cũng là đơn vị cấp Sở trực thuộc tỉnh có chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức được quyết định bởi UBND tỉnh theo định hướng chung Với chức năng tham mưu, giúp UBND tỉnh thực hiện quản

lý nhà nước về kế hoạch và đầu tư như: tổng hợp về qui hoạch, kế hoạch phát triển

kinh tế xã hội; tổ chức thực hiện và đề xuất các cơ chế, chính sách quản lý kinh tế xã hội trên địa bàn; đầu tư trong nước, đầu tư nước ngoài ở địa phương, quản lý nguồn

hỗ trợ phát triển chính thức, nguồn viện trợ phi chính phủ,… Với những nhiệm vụ hết sức quan trọng như trên công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở cũng rất được quan tâm thực hiện Một số kinh nghiệm từ thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở như sau:

- Công tác thu hút và bố trí nguồn nhân lực:

Biên chế của Sở được UBND tỉnh giao trong số chỉ tiêu biên chế của tỉnh, việc bổ sung biên chế mới phải qua thi tuyển tập trung do Sở Nội vụ tổ chức và theo số chỉ tiêu biên chế được giao còn thiếu Do không được chủ động trong việc tuyển dụng công chức nên việc thu hút nguồn nhân lực của Sở cũng bị ảnh hưởng, công tác hoạch định nguồn nhân lực cũng không mang tính lâu dài Tuy nhiên, Sở cũng đã tận dụng tuyển nguồn nhân lực giỏi từ nội bộ, là những công chức cùng khối nhà nước có chuyên môn phù hợp bằng cách chuyển ngành

- Công tác bố trí công việc:

Do bị động từ khâu tuyển dụng nên việc bố trí công việc tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước cũng có nhiều khó khăn, với số lượng công chức hiện tại đã có một số trường hợp phải bố trí công việc không đúng với chuyên môn, công chức không hình dung được những công việc cần phải làm để hoàn thành tốt nhiệm vụ do chưa có bảng phân tích công việc của từng vị trí Việc luân chuyển vị trí thực hiện theo qui định của Chính phủ chủ yếu tập trung vào thời gian và vị trí công tác, rất ít trường hợp luân chuyển để phù hợp với chuyên môn hoặc theo nguyện vọng

- Công tác đào tạo, phát triển:

Tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước công tác đào tạo chưa có chính sách cụ thể, rõ ràng, chủ yếu cử công chức tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn nhằm bổ sung kiến thức hoặc tập huấn chính sách mới của ngành Một số vị trí được đào tạo dài hạn

về chuyên môn, chính trị là lãnh đạo hoặc công chức được qui hoạch các chức danh lãnh đạo, còn lại chủ yếu khuyến khích công chức tự học tập nâng cao trình độ Việc đánh giá năng lực công chức còn mang nặng tính hình thức, đa số chỉ tập trung vào phẩm chất của công chức đó chứ chưa có tiêu chí rõ ràng trong việc xác định năng lực xử

lý, điều hành công việc, mức độ thực hiện hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn được giao

- Chính sách động viên, khuyến khích:

Trụ sở làm việc được xây dựng khang trang, sạch sẽ, cảnh quan, môi trường làm việc tại Sở khá, phương tiện làm việc được trang bị đầy đủ, hiện đại Các chế độ phụ cấp mặc dù đã có qui định rõ ràng nhưng đa phần công chức cảm thấy chưa hài lòng vì sự bất hợp lý khi triển khai thực hiện, một số chế độ chưa cập nhật kịp thời và chưa sát với mặt bằng giá hiện tại Chế độ khen thưởng động viên khuyến khích công chức chưa gắn liền với các thành tích mà họ thực hiện, những thành tích do phối hợp với bên ngoài chưa được nhận thấy

1.6.3 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực công của Singapore:

Cộng hòa Singapore là quốc gia có diện tích nhỏ (699km2), dân số khoảng 5 triệu người, rất ít về tài nguyên; nhưng lại được đánh giá là một trong những nước có nền kinh tế mở năng động và phát triển bậc nhất khu vực châu Á, thu nhập bình quân đầu người nằm trong nhóm cao trên thế giới Đạt được những kết quả này có nhiều nguyên nhân, trong đó có nguyên nhân quan trọng là do Chính phủ Singapore đã chú trọng việc thực thi chính sách phát triển nguồn nhân lực nói chung, nhân lực khu vực công nói riêng

Chính phủ Singapore không tổ chức chính quyền địa phương Quốc hội Singapore gồm 84 thành viên được bầu và 09 thành viên chỉ định Chính phủ có 15 bộ; khu vực công sử dụng 127.000 công chức, trong đó 15 bộ và trên 50 cơ quan chính phủ độc lập có khoảng 76.000 nhân viên(1) Cơ quan giám sát việc quản lý nguồn nhân lực khu vực công là Ủy ban Dịch vụ công (PSC), được thành lập năm 1959 và là một cơ quan trung lập chịu trách nhiệm tuyển dụng và quản lý nhân sự cho khối các cơ quan nhà nước (ngoại trừ lực lượng vũ trang, tòa án, cảnh sát) Tuy nhiên, từ năm 1995, Singapore đã tiến hành cải cách mạnh mẽ trong tuyển dụng và quản lý nhân sự, điển hình là việc cấu trúc lại PSC và phân quyền mạnh mẽ hơn cho các bộ, ngành về vấn đề tuyển dụng và bổ nhiệm nhân sự Hiện nay, PSC chủ yếu phụ trách quản lý nhân sự cấp cao cho chính phủ

Nhằm phát triển nguồn nhân lực khu vực công, Singapore đã thực hiện nhiều chính sách quan trọng, cụ thể là:

1.6.3.1 Về tuyển dụng nguồn nhân lực công:

Để có nguồn nhân lực chất lượng cao làm việc trong khu vực công, Chính phủ Singapore đã chi các suất học bổng lớn nhằm thu hút người trẻ có năng lực làm việc trong các cơ quan công quyền Từ năm 1962, hàng năm PSC cấp khoảng 60 suất học

bổng để nhằm thu hút những người có tài năng, đảm bảo đủ nhân lực chất lượng cao làm việc trong các cơ quan công quyền; cũng là để tạo nguồn bổ sung, thay thế những người chuyển sang khu vực khác hoặc nghỉ hưu Học bổng PSC được sử dụng vào việc tuyển dụng những người sau này sẽ đảm đương những trọng trách trong khu vực công đặc biệt

Bên cạnh đó, để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao làm việc trong khu vực công, từ năm 2002, Chính phủ Singapore đã có Chương trình phát triển nghề nghiệp cho các học giả (Chương trình MAP), nhằm cung cấp cho các ứng viên là học giả tham gia quản lý một lĩnh vực trong các dịch vụ dân sự sau khi tốt nghiệp Những người được PSC cấp học bổng cao hơn sẽ tham gia các chương trình phát triển nghề nghiệp không qua xét tuyển Ngoài ra, MAP còn tuyển dụng mở để thu hút các cá nhân ngoài khu vực công tham gia chương trình Chính phủ Singapore căn cứ vào các tiêu chí và nguyên tắc như trình độ học vấn, năng lực thực thi là cơ sở để đánh giá, lựa chọn đội ngũ công chức, đảm bảo sự công tâm, đại chúng, minh bạch, công khai và không độc quyền Hiện nay, Chính phủ Singapore đang nỗ lực thay đổi cơ chế tuyển dụng để có thể lựa chọn được những người tốt nhất, giao cho họ công việc mang tính thử thách và trả lương xứng đáng(2)

Qua quy định và thực tiễn công tác tuyển dụng công chức tại Singapore cho thấy, các tiêu chuẩn và sự cam kết là yếu tố then chốt quyết định khả năng tuyển chọn được người có năng lực cho nhà nước Thông qua bản mô tả công việc, hợp đồng thực thi, cam kết thực thi, thỏa thuận công việc , công chức cam kết với nhà nước thực hiện công việc theo tiêu chuẩn đề ra Đây là căn cứ quan trọng nhất để bảo đảm họ phải có trách nhiệm với những gì đã cam kết theo tiêu chuẩn của tổ chức để được trả lương

Yếu tố quyết định trong tuyển dụng công chức theo vị trí việc làm là xác định chính xác những kiến thức và kỹ năng cần có để thực hiện nhiệm vụ ở từng vị trí việc làm cụ thể Tương ứng với mỗi vị trí phải xác định rõ ràng một bản mô tả công việc với kết quả đầu ra chính xác Như vậy, xác định các yêu cầu cụ thể với vị trí việc làm cần tuyển là nội dung cơ bản trong thi tuyển công chức, từ đó lựa chọn được những công chức đáp ứng yêu cầu công việc

1.6.3.2 Về đánh giá, sử dụng, đề bạt nguồn nhân lực công

Việc đánh giá nguồn nhân lực khu vực công trên các phương diện như năng lực phân tích, sáng tạo, tính nhạy bén chính trị và tính quyết đoán trong xử lý công việc Bên cạnh đó, việc đánh giá về tố chất trí tuệ, tố chất lãnh đạo và tố chất thành tích cũng

là một trong những điều kiện khi tiến hành đánh giá công chức Quy chế đánh giá công chức của Singapore quy định mỗi công chức cần được đánh giá thống nhất và mang tính chu kỳ, ngoài ra còn yêu cầu những đánh giá này phải bao gồm các minh chứng về thành tích Nội dung đánh giá công chức được quy định rất chi tiết về trình độ học vấn, chuyên môn, kỹ thuật; khen thưởng; các khóa học đã tham gia; viết sách; sở thích; các hoạt động tham gia về chuyên môn, kỹ thuật, xã hội và văn hóa; trách nhiệm trong công việc; những cam kết cá nhân gắn bó với công việc; đánh giá hàng năm

Quy trình đánh giá công chức ở Singapore được tiến hành theo trình tự cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới, cấp dưới không đánh giá cấp trên và không có sự đánh giá giữa công chức cùng cấp Lãnh đạo trực tiếp cho điểm, kết quả đánh giá sẽ công khai với người được đánh giá, đồng thời chỉ ra những hạn chế cần góp ý để công chức hoàn thiện trong năm công tác tiếp theo Chính phủ Singapore cũng đưa ra các kỹ năng hỗ trợ cho người lãnh đạo, quản lý nhằm khích lệ tinh thần dám quản lý, duy trì nguyên tắc, có yêu cầu nghiêm khắc đối với cấp dưới

Tiêu chí đánh giá công chức được tiến hành trên cơ sở đánh giá ưu điểm và khuyết điểm của công chức, trên cơ sở đó tiến hành đánh giá toàn diện Quá trình đánh giá công chức nhằm giúp lãnh đạo sắp xếp nhân lực vào những vị trí việc làm phù hợp, đồng thời có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng công chức trong thời gian tiếp theo Đối với công chức được xem xét bồi dưỡng để trở thành lãnh đạo tương lai phải thể hiện những điểm nổi trội toàn diện, có phẩm chất ưu tú, kinh nghiệm công tác và tình trạng sức khỏe tốt đáp ứng yêu cầu công việc tại vị trí dự kiến được bổ nhiệm Sau khi có được kết luận của người đánh giá, tài liệu sẽ được giao cho lãnh đạo đơn vị quản lý, người lãnh đạo cũng cần phải nắm được hoàn cảnh của người được đánh giá Nếu cần thay đổi ý kiến đánh giá, lãnh đạo đơn vị quản lý sẽ đưa ra nguyên nhân thay đổi và thông báo cho người đánh giá được biết

Việc đánh giá công chức ở Singapore đề cao tính công bằng, khách quan, vì vậy đòi hỏi người đánh giá công chức cần phải nắm đầy đủ thông tin về quá trình công tác

và hành vi của công chức được đánh giá Người đánh giá công chức phải có thời gian

ít nhất là 06 tháng tiếp xúc với công chức được đánh giá, đồng thời cũng là người giám sát trực tiếp của công chức Người đánh giá công chức phải có chức vụ cao hơn người được đánh giá một bậc

1.6.3.3 Về chế độ, chính sách đối với nguồn nhân lực khu vực công

Một trong những điểm đặc biệt trong phát triển nguồn nhân lực công của

Singapore là việc thực thi chính sách tiền lương tạo động lực cho công chức Để thu hút được người có năng lực vào làm việc trong khu vực công, Chính phủ Singapore thường căn cứ vào thu nhập của khối tư nhân để đưa ra mức lương cho công chức Theo chế độ tiền lương ban hành năm 2007, ngân sách phải chi thêm 214 triệu đôla Singapore (SGD) và nâng tổng số quỹ tiền lương lên 4,7 tỷ SGD/năm(4)

Để duy trì tính cạnh tranh, việc đánh giá lương hàng năm của công chức rất được coi trọng, làm căn cứ để xem xét mức lương cần sửa đổi Nhờ đó, mức lương đã tăng đáng kể với các công chức hành chính (khoảng 20%) và các công chức khác (21-34%) Đặc biệt, Chính phủ Singapore chú trọng việc đánh giá lương của các bộ trưởng và công chức cao cấp để điều chỉnh nhằm bảo đảm mức cạnh tranh với khu vực tư Nếu như lúc đầu, lương của công chức cao cấp trong Chính phủ chỉ bằng 2/3 thu nhập của các vị trí tương đương trong khu vực tư nhân, thì sau này, mức lương của các bộ trưởng

và công chức cao cấp được điều chỉnh bằng lương trung bình của bốn nhóm người hưởng lương cao nhất trong sáu ngành, nghề của khu vực tư nhân(5)

Sau lần điều chỉnh mới nhất, hiện nay mức lương của các công chức cấp cao trong Chính phủ Singapore tương đương mức lương bình quân của tám nhóm người có mức lương cao nhất trong sáu ngành, nghề lương cao (giám đốc ngân hàng, giám đốc doanh nghiệp, giám đốc điều hành các công ty xuyên quốc gia, luật sư, kế toán trưởng

và kỹ sư trưởng) Việc chấp nhận chi trả lương cho công chức ở mức cao và bảo đảm tính cạnh tranh với khu vực tư nhân là một sự lựa chọn chiến lược của các nhà lãnh đạo Singapore trong nhiều thập niên qua, nhờ đó Singapore đã thu hút và giữ được những người tài năng nhất làm việc cho Chính phủ Tuy nhiên, Chính phủ Singapore cũng quy định chế tài xử phạt nghiêm khắc đối với những công chức có hành vi vi phạm pháp luật, đặc biệt là tham nhũng Khi công chức bị kết án về hành vi tham nhũng, nếu họ đã nghỉ hưu thì sẽ bị cắt lương hưu và những lợi ích khác Ngoài ra, tùy vào mức độ vi phạm có thể chịu án phạt tù, thậm chí là tử hình

1.6.3.4 Về đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực khu vực công

Trong khu vực Đông Nam Á, Singapore được coi là hình mẫu về đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực Thực tế đã minh chứng Singapore rất thành công trong việc xây dựng một đất nước có trình độ dân trí cao và hệ thống giáo dục phát triển hàng đầu châu Á Bên cạnh việc ứng dụng các tiến bộ của khoa học và công nghệ mới vào giảng dạy, chương trình đào tạo của Singapore luôn chú trọng vào giáo dục nhân cách, truyền thống văn hóa dân tộc

Vấn đề đào tạo, bồi dưỡng công chức nhằm phát huy cao sức sáng tạo của mỗi

cá nhân được Chính phủ Singapore đặc biệt quan tâm Điều đó được thể hiện trước hết

ở việc đầu tư rất lớn cho đào tạo (xây dựng cơ sở vật chất, phát triển đội ngũ giáo viên;

có chính sách ưu đãi ) Việc đào tạo, bồi dưỡng công chức theo hướng mỗi người đều cần được phát triển tài năng riêng; tạo thói quen học tập suốt đời, liên tục học hỏi để mỗi công chức đều có đầy đủ phẩm chất, năng lực, trình độ phục vụ tốt cho nền công

vụ

Chính phủ Singapore xây dựng chiến lược nhân lực thể hiện bằng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn, dài hạn, đào tạo kế nhiệm, đào tạo chính quy, đào tạo từ xa Thời gian đào tạo tối thiểu bắt buộc là 100 giờ trong một năm đối với mỗi công chức Trong đó 60% nội dung đào tạo về chuyên môn, 40% nội dung đào tạo liên quan đến phát triển năng lực, kỹ năng Có nhiều khóa học dành cho các đối tượng khác nhau như: khóa học làm quen với công việc dành cho công chức mới được tuyển dụng hoặc mới chuyển công tác từ nơi khác đến; khóa học đào tạo cơ bản dành cho người mới tuyển dụng trong năm đầu tiên công tác; khóa học nâng cao, bổ sung giúp công chức đạt hiệu quả cao nhất trong công việc và nâng cao khả năng làm việc trong tương lai; khóa học

mở rộng tạo điều kiện cho công chức được trang bị những kiến thức và nghiệp vụ bên ngoài lĩnh vực chuyên môn chính để có thể đảm đương những công việc liên quan khi cần thiết Các khóa học này liên quan chặt chẽ tới đường chức nghiệp của công chức

và việc chỉ định vị trí công việc của công chức Hàng năm, Singapore dành khoảng 4% ngân sách cho công tác đào tạo, bồi dưỡng công chức

Singapore thực hiện mô hình đào tạo và bồi dưỡng công chức thông qua các giai đoạn như sau:

1) Giới thiệu: giai đoạn này nhằm tổ chức cho nhân viên mới về nhận việc, trong vòng 01 đến 03 tháng Nội dung bồi dưỡng này cũng dành cho những người mới chuyển công tác từ nơi khác đến;

2) Cơ bản: đào tạo, bồi dưỡng để công chức thích ứng với vị trí công việc của mình Nội dung đào tạo, bồi dưỡng dành cho người mới được tuyển dụng trong năm công tác đầu tiên;

3) Nâng cao: đào tạo, bồi dưỡng giúp bổ sung kiến thức, kỹ năng cho công chức đạt hiệu quả cao nhất trong công việc Giai đoạn này được tổ chức trong khoảng 01 đến

03 năm đầu;

4) Mở rộng: tạo điều kiện cho công chức vượt ra khỏi công việc của mình, có thể làm những công việc liên quan khi cần thiết;

5) Tiếp tục: nội dung đào tạo, bồi dưỡng trong giai đoạn này không chỉ liên quan đến công việc hiện tại của công chức, mà còn nâng cao khả năng làm việc trong tương lai

(6) Các giai đoạn đào tạo, bồi dưỡng được tổ chức theo các hình thức chính quy hoặc tại chức Tùy theo yêu cầu của từng đối tượng, có thể có những phần hợp nhất giữa một vài giai đoạn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của công chức Cơ sở đào tạo công chức của Singapore là Học viện Công vụ Singapore (CSC) Học viện được thành lập năm 1996, trên cơ sở sáp nhập Viện Công vụ (CSI) và Học viện Công vụ (CSC) Học viện Công vụ Singapore hiện nay bao gồm Viện Phát triển chính sách, Viện Hành chính công và quản lý và Tổ chức tư vấn công vụ làm công tác tư vấn về chính sách và thực thi công tác đào tạo, tư vấn về các chương trình giảng dạy Đây là đầu mối liên hệ giữa Singapore và các nước về trao đổi kinh nghiệm và phương thức cải cách khu vực công Học viện Công vụ Singapore là trung tâm bồi dưỡng cho đội ngũ công chức, đặc biệt

là công chức cấp cao, các nhà quản lý cao cấp và trung cấp

1.6.4 Bài học kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực có thể áp dụng đối với Sở Tài chính Đồng Nai:

Qua nghiên cứu những kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một

số nơi, tác giả rút ra một số bài học kinh nghiệm cần được vận dụng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai như sau:

Một là, cần nhận thức rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển cơ quan, coi nhân lực là giá trị cốt lõi của sự thành công để từ đó ban hành chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phù hợp với từng giai đoạn phát triển góp phần quyết định sự thành công trong hoạt động quản lý nhà nước của Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai

Hai là, cần có chính sách xây dựng và duy trì đội ngũ nhân viên nòng cốt có trình

độ chuyên môn cao, làm việc có tinh thần đồng đội, trách nhiệm và bầu nhiệt huyết cao, gắn bó với cơ quan

Ba là, trong quản lý và sử dụng nguồn nhân lực, cần đề cao giá trị văn hóa tinh thần, kết hợp có những biện pháp động viên, khuyến khích

Bốn là, Cần có hệ thống phát triển nguồn nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, bố trí công việc, trả lương, khuyến khích và đánh giá mới phù hợp với yêu cầu quản trị nguồn nhân lự trong nền kinh tế thị trường hiện nay

Năm là, cần có kiểm tra giám sát đánh giá công tác phát triển nguồn nhân lực để

từ đó có hiệu chỉnh kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác nâng cao nguồn nhân lực

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày tóm tắt các lý thuyết liên quan đến quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực Chức năng thu hút nguồn nhân lực đã nêu cơ sở lý thuyết của công tác hoạch định nguồn nhân lực, cơ sở phân tích công việc, qui trình tuyển dụng Nhóm chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã trình bày qui trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực đã nêu cơ sở đánh giá kết quả thực hiện công việc, nội dung về trả công lao động và các hình thức động viên, khuyến khích nhân viên

Tại chương 1 cũng đã trình bày các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của tổ chức hành chính công Các yếu tố bên ngoài như: chính sách pháp luật của nhà nước, các yếu tố về kinh tế, các yếu tố khoa học kỹ thuật, văn hóa xã hội, nguồn cung nhân lực, các dịch vụ hỗ trợ và các chính sách, mức độ phát triển của địa phương Các yếu tố bên trong như: chiến lược, mục tiêu của tổ chức, quan điểm lãnh đạo, văn hóa của tổ chức, nguồn lực tài chính và đặc điểm tổ chức của tổ chức

Chương 1 cũng giới thiệu về kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Sở Tài chính Cần Thơ, Sở kế hoạch đầu tư tỉnh Bình Phước và đất nước Singapore theo từng nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân lực Tiếp theo chương 2 sẽ tập trung nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai, từ đó đánh giá những yếu tố tác động đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI SỞ TÀI CHÍNH ĐỒNG NAI

2.1 Tổng quan về Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Sau chiến thắng lịch sử năm 1975, đất nước hoàn toàn thống nhất, Đồng Nai cùng

cả nước tiến lên xây dựng chủ nghĩa xã hội, nhiệm vụ đặt ra lúc bấy giờ là khắc phục hậu quả chiến tranh, xây dựng chủ nghĩa xã hội và bảo vệ tổ quốc xã hội chủ nghĩa Sau ngày giải phóng tình hình kinh tế của tỉnh rất khó khăn, các cơ sở ngừng hoạt động do phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu và kỹ thuật từ nước ngoài, số người thất nghiệp gia tăng, tiền tệ lạm phát, thị trường hỗn loạn Do chiến tranh tàn phá các vùng nông thôn nên nông dân không có ruộng đất canh tác, người dân tập trung về các đô thị tạo nên áp lực lớn về an ninh lương thực Khả năng quản lý kinh tế xã hội của cán

bộ chưa đáp ứng được yêu cầu tình hình mới

Bên cạnh đó tỉnh cũng có những mặt thuận lợi để phát triển kinh tế, sau giải phóng khu kỹ nghệ Biên Hòa (Nay là khu công nghiệp Biên Hòa 1) là khu kỹ nghệ lớn nhất miền Nam bấy giờ được chính quyền tiếp nhận và nhanh chóng khôi phục sản xuất

Cơ sở sản xuất điện, nước được tiếp quản trong tình trạng tốt, chỉ mất một thời gian ngắn đã ổn định sản xuất phục vụ cho nền kinh tế Đồng Nai là tỉnh có nhiều đồn điền cao su rộng lớn được xây dựng từ thời Pháp, cách mạng đã thực hiện quốc hữu hóa các đồn điền này để khai thác và ổn định đời sống công nhân

Ngành Tài chính đứng trước nhiệm vụ mới, phải nhanh chóng chuyển đổi chiến lược nhiệm vụ tài chính phục vụ chiến đấu sang nhiệm vụ xây dựng và phát triển kinh

tế xã hội, phải tăng cường và xây dựng đội ngủ cán bộ đủ sức thực hiện chức năng nhiệm vụ được giao

Sau giải phóng Sở Tài chính tỉnh Đồng Nai được thành lập trên cơ sở là Ban Kinh tài khu Đông Nam Bộ, Ban Kinh tài Bà Rịa Long Khánh, Ban Kinh tài tỉnh Biên Hòa, lãnh đạo Ty lúc bấy giờ có các đồng chí Phan Cao Tường, Nguyễn Văn Y, Nguyễn Thiện Nhượng, Nguyễn Văn Bình và nhiều đồng chí là cán bộ, nhân viên được điều

từ các đơn vị trên Nhiệm vụ của Ty Tài chính là tham mưu cho Tỉnh ủy và UBND tỉnh thực hiện mọi hoạt động tài chính ở địa phương, quản lý toàn bộ cơ sở vật chất