Dẫn dắt nguồn nhân lực vượt qua khủng hoảng Tài lãnh đạo được đánh giá được qua những giai đoạn thuận lợi không có giá trị bằng được nhìn nhận qua những khó khăn và thử thách.. Thẳng th
Trang 1Dẫn dắt nguồn nhân lực vượt qua khủng hoảng
Tài lãnh đạo được đánh giá được qua những giai đoạn thuận lợi không có giá trị bằng được nhìn nhận qua những khó khăn và thử thách Khủng hoảng, suy thoái là cơ hội để tài lãnh đạo được phô diễn Ngoài giải pháp kinh doanh, sáng kiến xoay chuyển tình hình thì lãnh đạo cần quan tâm đến một khía cạnh tinh tế hơn: lãnh đạo con người
Dẫn dắt nguồn nhân lực vượt qua khủng hoảng
Trang 21 Chấp nhận thực tại khó khăn
Đôi khi “No idea is good idea” (không có ý tưởng gì lại hay hơn), mà chỉ nên
có những ý tưởng để lại ít hậu quả nhất Thay vì cố gắng chứng tỏ “cái gì, lúc nào, ở đâu tôi cũng biết, tôi cũng làm được”, lãnh đạo khôn ngoan biết nương theo tình huống, nhận diện được tình hình
Thẳng thắn đối diện và cho thấy khả năng chấp nhận tình hình, không né tránh cảm giác thất thế, chông chênh, không đóng vai trò “giảm xóc” cho các cộng sự cao cấp là những việc cần làm của các nhà lãnh đạo trong thời kỳ khó khăn
2 Luôn giữ vững tầm nhìn và truyền cảm hứng cho cấp dưới
Hơn lúc nào hết, thời điểm khủng hoảng là lúc toàn bộ đội ngũ hướng về những người lãnh đạo với vô vàn kỳ vọng Bên cạnh đó, việc truyền cảm hứng cho đôi ngũ cấp dưới để cùng có chung “một hướng nhìn và một niềm tin” là việc không thể không làm của nhà lãnh đạo trong giai đoạn này
Nhiều lãnh đạo DN vì quá quan tâm đến việc người khác - nhân viên - nghĩ gì
về mình, và tự buộc mình phải “làm cái gì đấy cho mọi người thấy” tại một thời điểm nhất định, mà quên đi mục tiêu dài hạn đã đặt ra
Thậm chí, rất nhiều lãnh đạo khi chưa đủ “tầm” đã lạm dụng từ “linh động”
để đi lệch khỏi sứ mệnh, không còn quan tâm đến tầm nhìn và mục tiêu đã định cho DN của mình
Trang 33 Hiểu và tạo động lực cho mọi người - Tối ưu sức mạnh tập thể
Phần lớn các lãnh đạo khi đối diện với khủng hoảng thường chuyển thành những người cô độc, hoặc tự cô lập
Cũng gần giống như việc tìm nơi trú ẩn, né tránh, nhà lãnh đạo thường bị tác động mạnh bởi áp lực phải chứng minh vai trò lèo lái, mà quên đi việc mình
có cả một đội ngũ quản lý và chuyên môn bên dưới có khả năng hỗ trợ và cùng gồng gánh
Hãy tạo ra một cơ chế thông suốt về thông tin, hãy thật sự làm công tác lãnh đạo thông qua hỗ trợ, định hướng và giúp mọi người làm đúng việc theo cách đúng, kiểm soát, ghi nhận kết quả công việc, của phòng ban
4 Tập trung cao độ và quyết đoán
Vào những giai đoạn khủng hoảng, rất nhiều DN có xu hướng chuyển hướng kinh doanh, hoặc thu hẹp các hoạt động hiện tại Nhưng nhiều DN không chọn 2 hướng này
Thay vào đó, họ tập trung làm tốt hơn những gì đang làm Sự tập trung ở đây được định nghĩa là loại bỏ triệt để những thứ làm mất tập trung
Nhận diện những kế hoạch, sáng kiến chưa ưu tiên và mạnh dạn bỏ qua hoặc tạm để đấy những kế hoạch, sáng kiến chưa thể có kết quả thiết thực
5 Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp trong thời khủng hoảng
Trang 4Hiển nhiên mỗi nhà lãnh đạo đều có phong thái, phương pháp riêng, nhưng trong giai đoạn khủng hoảng, sự uyển chuyển trong xây dựng hệ thống, sử dụng phương pháp lãnh đạo nào phù hợp nhất cần được nhà lãnh đạo cân nhắc
Xây dựng một Đội đặc nhiệm chuyên xử lý khủng hoảng, hay phân loại và phân bổ rủi ro cho từng phòng ban chịu trách nhiệm? Co cụm phòng thủ, hay bung ra mở rộng chiếm giữ luôn những miếng bánh to nhỏ mà đối thủ không
đủ lực để gặm
Văn hóa DN trong giai đoạn này cần điều chỉnh theo M hay A?
6 Truyền thông - Chia sẻ - Lắng nghe:
Cần có một bản Kế hoạch truyền thông chi tiết, lâu dài bên cạnh bản Kế hoạch hành động trong khủng hoảng vừa kể trên Truyền thông xoa dịu, làm yên lòng, thể hiện cam kết, cung cấp thông tin chính thống, ngăn ngừa sự manh động và khủng hoảng tinh thần trong đội ngũ
Bản kế hoạch truyền thông này hướng đến chia sẻ đầy đủ thông tin về những
gì đang diễn ra, sắp diễn ra, những ảnh hưởng tác động cụ thể đến DN ở hiện tại và các rủi ro trong tương lai gần, các định hướng, mục tiêu và vai trò của từng thành viên trong DN
7 Nhìn ra viễn cảnh sau khủng hoảng
Trang 5Thống kê Đánh giá xu hướng tính cách cá nhân D.I.S.C qua hàng chục năm với hàng trăm triệu cá nhân tham gia cung cấp thông tin cá nhân, đã cho thấy
tỷ lệ những cá nhân có xu hướng làm lãnh đạo - tức là có xu hướng hành vi thiên về D (Dominance: chiếm ưu thế, áp đảo, thống trị, nổi trội) chỉ chiếm khoảng 3% đến 5%
Là nhóm thiểu số rất đặc biệt, các nhà lãnh đạo hơn hẳn những người khác về mặt định hướng, nhìn xa trông rộng, khả năng dẫn dắt đám đông đi cùng định hướng Không chỉ nhìn ra một cách thụ động, nhà lãnh đạo thực thụ luôn là những người kiến tạo tương lai