Nghiên cứu các nhân tố Ảnh hưởng Đến Động lực làm việc của cán bộ công nhân viên tại ngân hàng tmcp sài gòn thương tín (sacombank) – khu vực tp hà nội

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯ

Tính cấp thiết của đề tài

Ken Robinson đã từng nói: “Nguồn nhân lực cũng giống như tài nguyên thiên nhiên – thường bị chôn sâu Bạn phải đi tìm vì tài nguyên không có đâu đó trên bề mặt” Quả đúng là như vậy, trong giai đoạn hội nhập và phát triển như thời điểm hiện tại, đất nước chúng ta đang có những bước tiến đáng kể, việc đảm bảo một số lượng nguồn nhân lực đủ về cả số lượng nhân viên và chất lượng nhân sự là vô cùng quan trọng Các nhà quản trị nguồn nhân lực tại các cơ quan, doanh nghiệp, tổ chức lúc này luôn cần làm song song hai nhiệm vụ chính, đó là làm cách nào để tuyển dụng được những nhân sự có kỹ năng chuyên môn tốt và giữ chân được những nhân tài có nhiều đóng góp cho tổ chức của mình

Thị trường việc làm hiện tại đang diễn ra sự cạnh tranh rất lớn giữa nhiều đơn vị, tổ chức trên các lĩnh vực và họ đang sử dụng những cách thức và phương pháp riêng để kéo về mình những nhân tài mới cũng như giữ lại nhân tài hiện có Trong đó, ngành tài chính - ngân hàng là lĩnh vực luôn tồn tại những áp lực và vấp phải sự cạnh tranh cao Chính điều này đang dần gây ra tình trạng ngày càng nhiều nhân viên từ bỏ công việc mà họ đang làm để tìm kiếm những công việc trong ngành khác có mức độ công việc phù hợp hơn và môi trường ít áp lực hơn với họ Dưới tình hình biến động đó, các nhà lãnh đạo trong ngành đang cần tìm ra hướng xử lý hiệu quả làm hạn chế tối đa tình trạng nghỉ việc để không bị mất đi những cánh tay đắc lực trong tổ chức Những hướng xử lý tốt nhất có thể được biểu hiện bằng các hình thức như gia tăng lương, các khoản chi thưởng, phúc lợi và cơ hội thăng tiến Cùng với đó, chủ động áp dụng thêm nhiều các giải pháp khác với đặc điểm phù hợp hơn với cụ thể từng tổ chức, doanh nghiệp đó

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín, giao dịch dưới tên Sacombank, là một Ngân hàng TMCP của Việt Nam, thành lập vào năm 1991 Năm 2012, Sacombank có vốn điều lệ là 14.176 tỷ đồng, được coi là ngân hàng TMCP có vốn điều lệ và hệ thống chi nhánh lớn nhất Việt Nam

Trong những năm đầu mới thành lập, Sacombank là một tổ chức tín dụng nhỏ với vốn điều lệ khoảng 3 tỷ đồng Nhưng với sự nỗ lực, cố gắng và không ngừng phát triển sau 30 năm đến nay đã trở thành một ngân hàng có sự tăng trưởng tốt, hiện diện tại 64 tỉnh trong cả nước

Từ 100 nhân viên, đến nay đội ngũ nhân sự của Sacombank hiện đã vượt mốc 18.000, trở thành mảnh ghép không thể thiếu trong quá trình kiến tạo sức mạnh nội lực mà ngân hàng luôn tự hào Tuy nhiên, theo số liệu được nghiên cứu từ các chuyên gia, số lượng nhân sự của Sacombank suy giảm ở cả ngân hàng mẹ và các công ty con qua các năm Mặc dù có những đợt tuyển dụng liên tục với số lượng chuyên viên được tuyển khá lớn, nhưng trong năm 2023, số lượng nhân sự của Sacombank vẫn bị giảm 223 người Và Ngân hàng Sacombank Khu vực TP Hà Nội trong năm 2023 cũng giảm 32 người do thuyên chuyển công tác và chấm dứt HĐLĐ Điều này gây áp lực rất lớn tới việc kinh doanh tại Khu vực vì những người làm việc tại các vị trí quan trọng nghỉ việc sẽ tạo nên rất nhiều trở ngại cho Ngân hàng để tìm kiếm được ra người thay thế và dẫn đến những tác động không mấy tích cực đến hiệu quả trong việc thực hiện các nghiệp vụ của Ngân hàng

Do đó, ngân hàng Sacombank Khu vực TP Hà Nội đã có những biện pháp bổ sung để giữ chân các nhân viên ở lại làm việc Ban Giám Đốc Khu vực luôn đưa ra rất nhiều các biện pháp, phương án về tổ chức nhân sự một cách rõ ràng để đáp ứng được những nhu cầu về cả vật chất và tinh thần cho nhân viên của mình, làm cho họ thêm gắn bó với Ngân hàng hơn Mặc dù vậy, thực tế là vẫn tồn tại một số nhân viên nghỉ việc không lý do rõ ràng, làm việc với kiểu làm cho xong việc, năng suất công việc chưa thực sự đạt đến mức cao nhất Điều này đã trực tiếp gây ra nhiều trở ngại cho Ban Giám đốc trong việc củng cố, duy trì và phát triển nhân lực lại Khu vực

Xuất phát từ thực tiễn đó, em quyết định lựa chọn đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (SACOMBANK) – Khu vực TP Hà Nội” để làm đề tài khóa luận tốt nghiệp với chuyên ngành Quản trị Kinh doanh

Mục tiêu, câu hỏi và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu: a) Mục tiêu chung:

Mục tiêu của đề tài là tìm hiểu và phân tích về ĐLLV cho người lao động, nghiên cứu về thực trạng ĐLLV và các nhân tố tác động đến ĐLLV của CBNV Ngân hàng Sacombank Khu vực TP Hà Nội, qua đó nêu một số đề xuất và trình bày thêm phương hướng, giải pháp để hoàn thiện các chính sách tạo động lực nhằm thỏa mãn và thúc đẩy hơn nữa tinh thần làm việc của CBNV tại Ngân hàng Sacombank trong thời gian tới b) Mục tiêu cụ thể:

Tiến hành làm rõ lý thuyết liên quan đến ĐLLV của người lao động, các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV của người lao động trong công ty và tổ chức;

Xây dựng một mô hình về các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của CBCNV Sacombank Khu vực TP Hà Nội Thực hiện khảo sát, kiểm tra và tiến hành đánh giá mô hình nghiên cứu về tạo ĐLLV cho nhân viên

Có những đánh giá về mặt thực tiễn của nhân tố tác động đến ĐLLV của CBCNV Sacombank Khu vực TP Hà Nội;

Thực hiện công tác kiểm định về sự khác biệt ở mức độ ảnh hưởng tới ĐLLV với đặc điểm về các yếu tố nhân khẩu học như: giới tính, độ tuổi, thu nhập, chức vụ, địa điểm làm việc, tình trạng hôn nhân, trình độ học vấn Đề xuất một số biện pháp tạo ĐLLV của Cán bộ công nhân viên Sacombank nói chung và KV TP Hà Nội nói riêng

Yếu tố Ký hiệu Biểu quan sát Nguồn

TP1 - Tiền lương tại Ngân hàng được chi trả lương đúng theo quy định

TP2 - Mức thu nhập và phúc lợi được nhận tương xứng với công việc đang làm

(2021) , Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi

(2014), Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Văn Trưng

TP3 - Được nâng lương đúng với thời hạn theo quy định của Ngân hàng

TP4 - Quy định về tiền lương công bằng hợp lý

TP5 - Ngân hàng luôn có các chính sách phúc lợi như: đóng bảo hiểm xã hội, chế độ thai sản, khám sức khỏe định kỳ…đầy đủ

TP6 - Các khoản phúc lợi được ghi nhận đúng lúc và chi trả kịp thời

Mối quan hệ với đồng nghiệp

DN1 - Đồng nghiệp hòa đồng, thân thiện Chu Tuấn Anh

(2022), Henni Zainal (2017), Nguyễn Tiến Dũng

DN2 - Đồng nghiệp thường xuyên trao đổi, hỗ trợ trong công việc

DN3 - Đồng nghiệp phối hợp tốt khi làm việc

DN4 - Đồng nghiệp chấp nhận sự khác biệt của nhau Đào tạo và

DT1 - Ngân hàng thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo cho cán bộ nhân viên

DT2 - Ngân hàng luôn tạo điều kiện, khuyến khích các cán bộ công nhân viên học tập, nâng cao trình độ chuyên môn

Tiến Dũng (2021), Bùi Thị Minh Thu và

Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Văn Trưng

DT3 - Ngân hàng có kế hoạch, quy hoạch đào tạo đội ngũ kế thừa

DT4 - Kinh nghiệm, năng lực làm việc của cán bộ công nhân viên được nâng cao trong quá trình làm việc và đào tạo

DT5 - Ngân hàng có chính sách rõ ràng và đảm bảo công bằng trong việc đào tạo đối với nhân viên

TT1 - Ngân hàng luôn tạo điều kiện cho những cán bộ công nhân viên có chí tiến thủ lên các vị trí cao hơn

TT2 - Ban lãnh đạo tại đơn vị quan tâm và hỗ trợ nhiệt tình cho nhân viên

TT3 - Ngân hàng định hướng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho nhân viên từ khi mới vào làm

MT1 - Thời gian làm việc phù hợp Chu Tuấn Anh

(2022), Nguyễn Tiến Dũng (2021), Bùi Thị Minh Thu và

MT2 - Không gian làm việc đảm bảo những điều kiện tốt

MT3 - Cán bộ công nhân viên được cung cấp đầy đủ trang thiết bị, công cụ, đồng phục khi đi làm

MT4 - Bầu không khí tại Ngân hàng thoải mái, không căng thẳng

LD1 - Lãnh đạo luôn đặt mình vào vị trí của nhân viên

Bùi Thị Minh Thu và

LD2 - Người lãnh đạo luôn tôn trọng, lắng nghe và tiếp thu ý kiến từ nhân viên

LD3 - Người lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng

LD4 - Người lãnh đạo luôn thúc đẩy nhân viên hoàn thành nhiệm vụ

LD5 - Người lãnh đạo có khả năng hoạch định và phân công công việc rõ ràng Động lực làm việc

DL1 - Tôi muốn gắn bó lâu dài với Ngân hàng

DL2 - Công việc phù hợp với thời gian và trình độ của tôi

DL3 - Tôi hài lòng về các chính sách của Ngân hàng

Nguồn: Nghiên cứu trong khóa luận của tác giả

- Nghiên cứu tổng quan ĐLLV của CBCNV Ngân hàng Sacombank Khu vực

- Nghiên cứu nhân tố định tính để khẳng định mô hình nghiên cứu, tìm hiểu về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của Cán bộ công nhân viên Ngân hàng Sacombank Khu vực TP Hà Nội

- Nghiên cứu định lượng kiểm tra mô hình và các giả thuyết nghiên cứu các nhân tố tác động đến ĐLLV của CBCNV Ngân hàng Sacombank Khu vực TP Hà Nội

- Đề xuất thêm một số giải pháp tạo ĐLLV cho Cán bộ công nhân viên Sacombank nói chung và KV TP Hà Nội nói riêng.

Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện đề tài về “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (SACOMBANK) – Khu vực TP Hà Nội”, tác giả kết hợp phân tích hai phương pháp nghiên cứu là định tính và định lượng

- Tiến hành thu thập và khát quát kiến thức, dữ liệu và thông tin qua các giáo trình, bài báo, tài liệu số trên thư viện, luận văn, các trang web tìm kiếm trên Internet cùng với những nghiên cứu xoay quanh đề tài này cả trong nước và ngoài nước Căn cứ vào đó để phân tích cơ sở lý thuyết và các bảng khảo sát hỗ trợ cho quá trình thực hiện nghiên cứu

- Quan sát, ghi chép và khái quát những hành vi, biểu hiện liên quan đến bài nghiên cứu với các đối tượng là các cán bộ công nhân viên làm việc trực tiếp tại Sacombank trên địa bàn TP Hà Nội

- Nghiên cứu và đưa ra bộ câu hỏi để thu thập dữ liệu và ý kiến từ các CBCNV làm việc tại ngân hàng để hỗ trợ nghiên cứu, điều tra và phân tích về các yếu tố tác động đến ĐLLV các CBCNV này

- Mục đích thu thập nguồn tin thông tin dưới dạng định lượng, và kết quả điều tra là những thông tin lượng hóa được dưới dạng các con số Điều này nhằm phục vụ cho hệ thống đo lường và diễn giải các khái niệm trong quá trình nghiên cứu Các kỹ thuật được sử dụng là điều tra cá nhân qua câu bảng câu hỏi

- Thực hiện gửi thông tin về các câu hỏi khảo sát tới tất cả CBCNV hiện làm việc tại các điểm giao dịch trong khu vực thành phố Hà Nội từ ngày 1/4/2024 đến ngày 7/4/2024 bằng cách sử dụng form Google Mục đích của việc gửi phiếu khảo sát là để thuthập ý kiến cá nhân của họ về các mức độ đồng ý đối với các nhân tố tác động đến ĐLLV của mình được đưa ra trong bảng câu hỏi Cuối cùng, thu về được

271 phiếu câu hỏi được phản hồi qua Google Form Trong đó có 264 phiếu hợp lệ và

7 phiếu không hợp lệ đã bị loại bỏ

- Kết quả là các số liệu được tổng hợp từ khảo sát thực tế, trung thực và có độ chính xác cao về hoạt động thực tế tại các chi nhánh của Sacombank Khu vực TP Hà Nội được giám sát chặt chẽ Sử dụng phương pháp nghiên cứu thông qua định lượng với mục đích đánh giá lại và kiểm định các thang đo trong mô hình nghiên cứu để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công nhân viên Ngân hàng

- Dữ liệu sẽ được xử lý trên phần mềm SPSS 20.0 và AMOS 24 để đo lường các yếu tố tác động đến ĐLLV của CBCNV Sacombank Khu vực TP Hà Nội.

Cấu trúc đề tài nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 2: Tổng quan về ngân hàng Sacombank và Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái quát về nguồn nhân lực: a) Khái niệm nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực hữu hình, tạo nên lợi thế cạnh tranh, ảnh hưởng đáng kể đến thành công của một công ty Nền kinh tế của mỗi khu vực nói chung và mỗi đất nước nói riêng phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng nguồn nhân lực Để hiểu về nguồn nhân lực, có khá nhiều khái niệm đã từng được phân tích trong các nghiên cứu cũ Theo các nhà nghiên cứu vĩ mô: Nguồn nhân lực được coi là nguồn đầu vào quan trọng và đóng vai trò quyết định đến sự phồn thịnh của một quốc gia Cách diễn đạt này được sử dụng rộng rãi khi đề cập đến vai trò, vị trí của con người trong mối quan hệ với thế giới

Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xuất bản năm 2006 thì Nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương

Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường

Nói chung, chúng ta có thể hiểu: “Nguồn nhân lực là năng lực lao động của xã hội, là nguồn lực để phát triển kinh tế – xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia các hoạt động xã hội”

Phát triển nguồn nhân lực bao gồm 3 hoạt động chính là: giáo dục, đào tạo, phát triển

● Giáo dục: Hoạt động chuẩn bị kiến thức, kỹ năng cần thiết cho nhân lực trước khi chính thức đảm nhận vị trí công việc hay chuyển sang công việc khác Đây chính là bước nền tảng cốt lõi để xây dựng tư duy cho nhân viên

● Đào tạo: Hoạt động đào tạo giúp nhân viên thực hiện chức năng, xử lý công việc hiệu quả hơn Nhân viên sẽ được học và nắm vững kiến thức, kỹ năng để áp dụng vào công việc Qua đó, giúp nhân viên nâng cao trình độ để mang lại hiệu quả công việc cao hơn

● Phát triển: Dựa trên định hướng tương lai của công ty, năng lực cá nhân mỗi người mà sẽ có quy trình phát triển khác nhau, giúp tạo ra cơ hội phát triển mới

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực là một trong những bộ phận thiết yếu, quyết định phần lớn đến sự thành bại của một công ty, tổ chức Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực phải được triển khai bài bản, triển khai và giám sát một cách kỹ lưỡng để tối đa hóa giá trị của nguồn lực lao động tại mỗi doanh nghiệp

Theo Mô hình Quản lý nguồn nhân lực (HRM) của Harvard, do Michael Beer tạo ra, Quản trị nguồn nhân lực là một cách tiếp cận chiến lược đối với việc làm, phát triển và phúc lợi của những người làm việc trong một doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực có liên quan đến tất cả các quyết định và hành động quản lý mối quan hệ giữa CBCNV với công ty của mình

Theo nét nghĩa đơn giản, chúng ta có thể hiểu Quản trị nguồn nhân lực là quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và duy trì lực lượng lao động để đáp ứng các yêu cầu về công việc của tổ chức

Nhưng để đi sâu vào cụ thể của vấn đề thì bản chất: “Quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động”

1.1.3 Khái quát về tạo động lực trong công việc a) Khái niệm:

Tổ chức doanh nghiệp nào cũng muốn nhân viên của mình hoạt động với hiệu quả tối đa vì họ luôn mong muốn và hướng sự quan tâm lớn nhất đến lợi nhuận Chính vì vậy, việc tạo ĐLLV cho nhân viên là vô cùng quan trọng và cấp thiết Để làm được điều đó, các nhà quản trị cần hiểu sơ qua về động lực làm việc

Theo quan điểm của Frederick Herzberg (1959) về động lực làm việc thì: “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

Ngoài ra, Maehr & Braskamp (1986), Schou (1991) (trích trong Bjorklund,

2001, tr.17) cho rằng động lực làm việc nên được đo lường thông qua “sự thỏa mãn công việc” và “sự cam kết với tổ chức” Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu của Mathieu

& Zajac (1990); Leong, Randall & Cote (1994) (trích trong Bjorklund, 2001) lại cho thấy “sự thỏa mãn công việc” và “sự cam kết với tổ chức” có mối liên hệ khá yếu với biến ĐLLV Để có cái nhìn tổng quan hơn về tạo động lực làm việc, em muốn khái quát qua về “Động lực” Có thể hiểu, động lực bao gồm những nhân tố thúc đẩy con người cố gắng, nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ của mình để đạt được mục tiêu đã đề ra.Có được động lực là điều rất cần thiết với mỗi con người để họ có thể gặt hái được thành công và hạnh phúc trong cuộc sống

Tầm quan trọng của việc tạo được động lực làm việc cho nhân viên

Hành trình đi đến thành công của một tổ chức không phải lúc nào cũng bằng phẳng, kể cả khi các thành viên đã nắm vững tầm nhìn và mục tiêu, bởi không phải lúc nào họ cũng tràn trề ý chí và sự hứng khởi ban đầu Vì thế, một khi nhân viên có được động lực làm việc và thực hiện công việc một cách năng suất, điều này đem đến rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp:

➢Duy trì trạng thái tích cực cho nhân viên: Nếu không có ĐLLV trong doanh nghiệp, nhân viên chỉ làm việc theo tinh thần làm cho có Những động lực trong công việc sẽ làm đòn bẩy để họ thực hiện tốt công việc của mình

➢Tăng sự gắn kết của nhân viên: Khi nhân viên có được động lực trong quá trình làm việc, nhìn chung họ sẽ nỗ lực hết mình trong các nhiệm vụ được giao Động lực tạo ra niềm tin cho nhân viên trong việc thỏa mãn nhu cầu của họ trong công ty

Họ luôn chọn cách ở lại và tăng thu nhập hơn là rời khỏi công ty và tăng thu nhập của họ Với động lực, tỉ lệ nhân viên nghỉ việc sẽ ít hơn vì những nhân viên hài lòng không bao giờ rời bỏ công việc

➢Sự hài lòng của nhân viên được nâng cao: Sự hài lòng của nhân viên là quan trọng đối với mọi công ty vì nó có thể dẫn đến sự phát triển tích cực của công ty

➢Phát triển nhân viên: Động lực giúp cho nhân viên hoàn thành mục tiêu và hình thành cho họ suy nghĩ về phát triển cá nhân Người lao động sẽ tiếp tục phấn đấu làm việc ở mức độ cao hơn sau khi họ đạt được một số mục tiêu ban đầu Khi họ

14 nhận ra mối liên hệ rõ ràng giữa nỗ lực của họ và kết quả mà họ nhân được, họ sẽ tiếp tục làm việc hiệu quả hơn

➢Cải thiện hiệu quả của nhân viên: Mức độ hiệu quả của một nhân viên không chỉ dựa trên khả năng hoặc trình độ của họ Để công ty có được kết quả tốt nhất, nhân viên cần có sự cân bằng tốt giữa khả năng thực hiện nhiệm vụ được giao và sự sẵn sàng muốn thực hiện nhiệm vụ

Và những lợi ích vừa rồi sẽ là đòn bẩy lớn để nâng cao lợi nhuận cho công ty: Nhân viên chính là đội ngũ sáng tạo cho công ty, họ giúp cho công ty tạo ra sản phẩm dịch vụ, hàng hóa Tài sản, trang thiết bị và tài chính đều là tài nguyên của công ty Tuy nhiên, tài nguyên nhân lực con người lại quan trọng hơn cả Nếu không có đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả thì chắc chắn công ty sẽ không thể phát triển ổn định và đạt được mục tiêu lâu dài

Ngoài ra, nền kinh tế tri thức đang được coi là rất quan trọng trong xã hội hiện đại, do đó một trong những hành động mang tính chiến lược là tạo ĐLLV cho nhân viên Xã hội liên tục đổi mới, các công ty cũng ngày càng phát triển không ngừng thì nguồn lực con người sẽ là vô tận Nếu nhà quản lý biết khai thác đúng cách, nguồn nhân lực sẽ tạo nên của cải, vật chất cho cuộc sống Hiện nay, công nghiệp hóa, hiện đại hóa đang ngày càng phổ biến, sẽ có nhiều loại máy móc, robot dần thay thế các công việc mà con người đang làm Tuy nhiên, dù có thông minh, tiện lợi và hiệu quả đến đâu thì chúng cũng không thể thay thế trí óc, sự sáng tạo của con người được.

Các học thuyết liên quan đến tạo động lực cho nhân viên

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Hệ thống phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow là một trong những lý thuyết nổi tiếng nhất về động lực Học thuyết Maslow cho rằng hành động của chúng ta được thúc đẩy bởi những nhu cầu sinh lý và tâm lý nhất định, tiến triển từ cơ bản đến phức tạp Học thuyết này được nghiên cứu và phát triển bởi nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Harold Maslow (1908 - 1970) Ông thuộc nhóm những nhà tâm lý học đáng chú ý nhất và nổi tiếng nhất với lý thuyết mô hình tháp "Nhu cầu của con người" (Hierarchy of Needs) Ông được xem là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong tâm lý

15 học vì ông tập trung vào việc hiểu và giải quyết nhu cầu và khao khát của con người, đặc biệt là trong ngữ cảnh xã hội và tâm lý Học thuyết dựa trên việc đáp ứng nhu cầu cơ bản của con người được ưu tiên hàng đầu Maslow đã chia hệ thống nhu cầu thành

5 nhóm khác nhau và xếp hạng theo mức độ quan trọng từ dưới lên theo mô hình sau:

Hình 1: Tháp nhu cầu Maslow

Nguồn: Sưu tầm của tác giả trên Internet

Tháp gồm năm tầng tương ứng với năm cấp độ nhu cầu của con người Mỗi tầng của kim tự tháp phản ánh theo những mức độ phức tạp khác nhau, càng lên cao thì nhu cầu của con người càng cao hơn Maslow tin rằng những nhu cầu này giống như bản năng và góp phần thúc đẩy hành vi Có 5 mức độ khác nhau trong tháp nhu cầu của Maslow, bắt đầu từ mức thấp nhất là nhu cầu sinh lý và cao nhất là nhu cầu được thể hiện bản thân Cụ thể như sau:

Nhu cầu sinh lý (Physiological Needs) là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu nhất của con người, bao gồm các nhu cầu về thức ăn, nước uống, không khí, giấc ngủ, quần áo và mái ấm Đây là những nhu cầu mà nếu không được đáp ứng đủ sẽ làm xáo trộn và tác dộng lớn đến cuộc sống Việc đáp ứng các nhu cầu sinh lý là điều kiện tiên quyết để con người có thể tồn tại và phát triển Nhu cầu sinh lý là cấp thấp nhất

Nhu / cầu an / toàn (Safety / Needs) / là nhu / cầu được / cảm / thấy an / toàn / và được bảo vệ khỏi / những / nguy / hiểm / có / thể / xảy / ra Nhu cầu này bao gồm cả an toàn về thể chất, tinh thần và xã hội Nhu cầu đảm bảo an toàn là cấp bậc thứ 2 trong tháp nhu cầu Maslow Nhu cầu này bao gồm:

● An-toàn về mặt thể chất: Gồm các nhu cầu như có một nơi ở an toàn, bảo vệ khỏi nguy cơ về thức ăn, nước uống, y tế và môi trường Con người cần cảm thấy rằng họ và gia đình của họ được bảo vệ khỏi các nguy cơ về thảm họa và thiệt hại về tài sản

● An toàn tinh thần: Là những nhu cầu cảm thấy an toàn về mặt tinh thần và xã hội Con người cần cảm thấy rằng họ không bị đe dọa bởi xung đột, bạo lực hoặc tình trạng tinh thần không ổn định Họ muốn có một môi trường xã hội ổn định và an toàn để phát triển và thể hiện bản thân

● An toàn về xã hội: Là nhu cầu được bảo vệ khỏi những nguy hiểm về xã hội như bạo lực, bất công,

Nhu - cầu - xã - hội - (Love/ Belonging - Needs): Những nhu cầu thỏa mãn về tinh thần bắt đầu xuất hiện ở cấp bậc thứ ba này Những nhu cầu này bao gồm mong muốn mở rộng các mối quan hệ như gia đình, tình yêu và bạn bè để giảm bớt cảm giác cô đơn và buồn bã khi ở một mình, đồng thời mang lại sự thân thuộc, gần gũi và chia sẻ

Nhu - cầu - được kính - trọng - (Esteem - Needs): Trong tháp nhu cầu Maslow, nhu cầu được đánh giá cao là mong muốn được người khác coi trọng Biểu hiện rõ ràng nhất của nhu cầu này là:

● Mong muốn về sự tôn trọng và danh tiếng: bao gồm tiếng tăm, vị trí và mức độ thành công

● Lòng - tự - trọng - với - bản - thân: Điều này thể hiện ở một người có đạo đức và phẩm giá cao Những người thiếu lòng tự trọng sẽ lo lắng và mặc cảm khi gặp khó khăn

Thực tế là mọi người sẽ cảm thấy tự tin và tôn trọng hơn khi nhận được sự công nhận và tôn trọng từ những người khác

Nhu - cầu - được - thể - hiện - bản - thân - (Self-Actualization - Needs) là cấp độ cao nhất trong tháp nhu cầu Maslow và cho thấy sự phát triển và thăng tiến cá nhân đến đỉnh cao của tiềm năng của mỗi người Khi bốn cấp bậc khác đã được thỏa mãn, vị trí này sẽ xuất hiện Tuy nhiên, nó khác với bốn nhu cầu trước đó vì nó bắt nguồn từ những mong muốn phát triển của mỗi cá nhân hơn là do thiếu hụt

Các phân tích về nhu cầu Quản trị nhân sự, quản trị kinh doanh, quảng cáo và cuộc sống đều dựa trên khái niệm của Kim tự tháp Maslow Do đó, trong hoạt động quản trị nhân lực, các công ty có thể phát hiện và nhận biết được nhu cầu của nhân viên thông qua việc sử dụng tháp nhu cầu của Maslow và hoạch định các chính sách, phương án để đáp ứng các nhu cầu đó Điều này sẽ khiến nhân viên của họ trở nên hăng hái

1.3.2 Học - thuyết - hai - yếu - tố - của - Frederick - Herzberg:

Nếu bên trên phân tích lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow tập trung vào nhu cầu và hành vi cá nhân con người thì tại Học thuyết hai yếu tố do Frederick Herzberg và các nhà khoa học hành vi nghiên cứu lại chú trọng xem xét các yếu tố thúc đẩy nhân viên trên góc độ công việc Học thuyết của Frederick Herzberg nghiên cứu hai trạng thái mà nhân viên trải qua trong công việc là: sự thỏa mãn và sự không thỏa mãn

Với các kiến thức chuyên môn của mình Ông chia các nhu cầu của con người thành hai loại khác nhau, mỗi loại có nhu cầu riêng Và hai loại này tác động đến hành vi của con người theo nhiều cách khác nhau:

● Người ta thường lo lắng về nơi làm việc của họ khi họ không cảm thấy hài lòng với công việc của mình

● Họ quan tâm đến chính công việc của họ khi họ hài lòng

18 Ông đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn thành hai nhóm:

Hình 2: Thuyết 2 yếu tố của Hezberg

Nguồn: Sưu tầm của tác giả trên Internet

➢ Nhân tố duy trì: Nhân tố duy trì là các nhân tố gây ra sự không hài lòng ở nơi làm việc Chúng là các yếu tố bên ngoài hoặc độc lập với công việc Các yếu tố này bao gồm: Các chính sách công ty, điều kiện làm việc, năng lực của lãnh đạo, sự giám sát, mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, thu nhập, nhân tố cá nhân, địa vị và tính ổn định của công việc (khả năng nhân viên giữ được việc làm, không bị sa thải)

Các-nhân-tố-tác-động-đến-động-lực-làm-việc-của-nhân-viên

ĐLLV của nhân viên được ảnh hưởng bởi các yếu tố sau:

Hình 5: Mô hình nghiên cứu về Động lực làm việc

Nguồn: Nghiên cứu trong khóa luận của tác giả

1.4.1 Thu - nhập - và - phúc - lợi:

Những quyền lợi như: lương,1thưởng,1bảo hiểm, nghỉ phép,…, là1một1trong những yếu1tố1được1quan1tâm1hàng1đầu với bất cứ ai Theo thống kê, lương và phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong động lực làm việc của người lao động tại các tổ chức Khi nhân viên nhận được mức lương và phúc lợi phù hợp với công việc của họ, họ sẽ cảm thấy được đánh giá cao và họ sẽ cố gắng hết sức để hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất có thể Do đó, việc xây dựng một chương trình lương thưởng hợp lý là một yếu tố rất quan trọng để làm tốt hơn và cải thiện đời sống vật chất và tinh thần của CBCNV

Sự hài lòng và sự trung thành của nhân viên với tổ chức được tác động trực tiếp bởi mức lương và thưởng Đây là chính sách thúc đẩy và khuyến khích nhân viên của họ để họ tiếp tục cống hiến cho công ty Nó tạo ra sự hài lòng trong công việc và ngăn chặn sản xuất Giá trị sức lao động là yếu tố chính quyết định tiền lương trong cơ chế thị trường hiện tại

Phúcslợislàskhoảnsbồisthườngsgiánstiếpstrảschosnhânsviênsdướishình thức hỗ trợsthêmschosđờissống củashọ Phúc lợi dànhscho người lao động được chia làm 2 loại đó là phúc lợi bắt buộc theosquy định (gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế), các phúc lợi và dịchsvụ tự nguyện do công tystự thành lập, tổschức (như phúcslợi bảo hiểm, phúcslợi về mặt thời gian, dịch vụ ăn, ở đi lại, strợ cấp thai sản, tử tuất, stai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, trợ cấpsốm đau, hưu trí, ) Nhữngsphúcslợi như trêsđược cácsdoanhsnghiệp đưa s raskhôngsnhững nhằmskích thíchsđộng viên CBCNV gắn bó với tổ chức, màscòn là để thu hútsnhững người laosđộng mới, tài năngsvà giàu kinh nghiệm

1.4.2 Mối s quan s hệ s với s đồng s nghiệp:

Thái độ của nhân viên trong suốt quãng thời gian hoạt động và phúc lợi thì mối quan hệ giữa những người lao động và đồng nghiệp của họ cũng là một trong những yếu tố rất lớn ảnh hưởng đến tâm trạng Động lực trong công việc và tinh thần làm việc được đẩy lên cao, bên cạnh đó còn giúp CBCNV gắn bó hơn với công việc khi họ có đồng nghiệp thân thiện, quan tâm, sẵn sàng giúp đỡ họ Điềusnàyssẽ giúp người

24 laosđộng yên tâmsvề những ngườiscộng sự của họ, cùngsnhau chia sẻ về công việc và thậmschíslàscảsnhững điều thuộc về cá nhân họ

Nhưng ngược lại, khi mối quan hệ này xấu đi, nhân viên luôn dần nhìn nhau, cạnh tranh và đố kỵ, điều này làm giảm đáng kể hiệu quả công việc và dẫn đến những suy nghĩ không tốt về môi trường làm việc trong cơ quan, tổ chức Và vì áp lực của những mối quan hệ không tốt này mỗi khi đi làm, người lao động thường nảy sinh tâm lý thay đổi công việc khi lợi ích họ nhận được không thực sự xứng đáng với sự đánh đổi

Khi xem xét yếu tố đồng nghiệp này, có thể xét đến các tiêu chí sau: Sự thoải mái của đồng nghiệp; bạn có tinh thần đồng đội và hỗ trợ lẫn nhau; rất nhất trí

1.4.3 Đào s tạo và phát triển:

Theo Wetland (2003), đào tạo nhân viên được coi là cơ hội để đầu tư vào vốn nhân lực của một tổ chức Việc đào tạo là cần thiết để nhân viên cập nhật những kiến thức áp dụng vào công việc, giúp họ làm tốt công việc, đạt hiệu quả cao, tiến bộ và phát triển trong công việc Làm như vậy còn thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo cấp cao đối với nhân viên, điều này không chỉ giúp tăng hiệu quả công việc mà còn tăng sự hài lòng và gắn kết của nhân viên với công ty Đào tạo và phát triển là tập hợp các hoạt động học tập có tổ chức được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định dẫn đến những thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của nhân viên Nếu doanh nghiệp có thể tổ chức được hoạt động đào cho nhân viên, họ sẽ có niềm tin lớn hơn vào nơi làm việc của mình, gia tăng sự gắng bó với công việc, giúp họ hiểu rõ hơn về các sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ của công ty Đào tạo và phát triển nhân sự cũng là hoạt động củng cố và nâng cao kiến thức chuyên môn và kỹ năng cho CBCNV

Sau một thời gian làm việc đủ lâu, hầu hết các CBCNV đều dành sự quan tâm nhiều đến khả năng thăng tiến lên vị trí cao hơn vị trí hiện tại, tham gia thị trường lao động, chi phí sinh hoạt và tạo dựng thương hiệu hình ảnh cho mình trong mắt người thân, bạn bè, đồng nghiệp Nếu nhân viên nhận thức được khả năng, quá trình

25 tiến bộ trong công việc của mình và được nhà quản lý lên kế hoạch rõ ràng, họ sẽ càng cố gắng hơn nữa để hoàn thành công việc và tăng thời gian học tập để có đủ điều kiện cần và đủ để chuyển sang vị trí mới Vì thế, các công ty, doanh nghiệp phải có những chính sách thăng tiến rõ ràng, công bằng, hợp lý, có giá trị cho đơn vị của mình mới xứng đáng với tài năng của CBCNV

Ngoài ra, các tổ chức, doanh nghiệp nên bố trí thêm những buổi hội thảo, mini show và đào tạo ban đầu để nâng cao kỹ năng, chuyên môn của CBCNV; phổ biến và xây dựng cụ thể các chính sách thăng tiến cho nhân viên để họ có thể đặt ra mục tiêu; Tạo cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển bản thân hơn

Môi trường làm việc được bao gồm bởi nhiều yếu tố như: chính sách nhân sự, yêu cầu công việc, văn hóa công ty, thiết bị lao động, giờ làm việc, thời gian nghỉ ngơi, không khí tập thể, động lực an toàn và sức khỏe nghề nghiệp, giúp nhân viên có thể làm việc thuận lợi và nâng cao hiệu quả công việc của họ

Xây dựng môi trường thuận lợi nhất cho CBCNV thực hiện quá trình làm việc, sao cho quy trình này hoạt động liên tục, suôn sẻ và tạo ra căng thẳng tích cực trong nhân viên để nhân viên cảm thấy được coi trọng và được thăng tiến để phát huy hết tiềm năng vốn có của họ

Ngược lại, nhân viên sẽ có kết quả thực hiện công việc không tốt nếu điều kiện, môi trường, không gian khắc nghiệt gây cảm giác nhàm chán Nhân viên không nhiệt tình với công việc và không thể cải thiện khả năng làm việc, sáng tạo và hoạt động hiệu quả

Ngoài ra, CBCNV không thể tự tin khi làm việc trong môi trường khắc nhiệt, nguy hiểm Vì vậy, người quản lý phải quan tâm đến điều kiện, môi trường làm việc của nhân viên, đây là yếu tố tạo ra hứng thú, kích thích sáng tạo, gia tăng ĐLLV, thúc đẩy tinh thần của họ

Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, người lãnh đạo hoặc cấp quản lý là người tham gia vào việc tạo dựng văn hóa kinh doanh Quản lý đóng vô cùng lớn trong việc điều

Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu liên quan đến ĐLLV của người lao động và các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV của CBCNV dành được sự quan tâm rất lớn và các bài thực hiện nghiên cứu cả trong nước lẫn quốc tế như:

Tác giả Lê Quang Hùng và các thành viên trong nhóm nghiên cứu (2020) với dự án “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh (HUTECH)”, nghiên cứu dựa trên 10 yếu tố công việc của Kovach Thang đo động lực làm việc của nhân viên bao gồm 08 nhân tố chính như sau: (1) Lãnh đạostrực tiếp,

(2) Thusnhập, (3) Phúcslợi, (4) Môistrườngslàmsviệc, (5) Côngsviệcsápslực và thách thức, (6) Chínhssáchskhensthưởng và côngsnhận, (7) Đánh giásthực hiện côngsviệc và (8) Thươngshiệu Trong dự án này, nhóm tác giả đã khảossát thựcstrạng và phát hiện các nhânstố tác động qua các bước như sau: Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại Trường Hutech;

Kiểm định sự khác biệt về độngslực làm việc giữasnhân viên vănsphòng và thư kýskhoa Trường Hutech; Từ kết quả nghiên cứu được, nhóm tác giả đã đề xuất định hướng một số hàm ý quản trị để nâng cao động lực làm việc của nhân viênsvăn phòngsvà thưskýskhoastạisTrườngsHutech

Côngatrìnhanghiên cứu củaaThS HàaThị ThanhaThúy vềađề tài “Phânatích các nhân tốagây ảnh hưởngatới sự hài lòngatrong công việc củaanhân viên ngânahàng thương mạiacổ phần kỹ thươngaViệt Nam - Hội sở chínhatại địa bàn Hà Nội” (2019), công trìnhanghiên cứu củaaThS Hà ThịaThanh Thúy đã đưa raa7 nhân tố chính gây ảnh hưởng tớiasựahài lòng về công việc của các nhânaviên bao gồm: (1) Lương thưởng, (2) Cơahội đào tạo - thăngatiến, (3) Đồnganghiệp, (4) Điều kiệnalàm việc,

(5) Đặc điểmacủa công việc, (6) Mối quanahệ với cấp trên, (7) Chế độaphúc lợi

Nghiên cứuacủa TS Hà Nam Khánh Giao vàaNguyễn Tô Trà My về đề tài

“Đánh giá nhân tố gây tácađộng tới sự hài lòngacủa nhân viên (người lao động) với công việc tại Công TyaTNHH Master English” Sau quá trình nghiênacứu, tác giả đưaara thang đo bao gồm 5anhân tố gây tác động tớiasự hài lòng củaanhânaviên vớiacôngaviệcabao gồm: (1) Cấp trên, (2) Đào tạo - Thăng tiến, (3) Thuanhập, (4) Điều kiệnalàm việc, (5) Phúcalợi

Luận văn thạcasĩ Quảnatrị kinhadoanh - Trường Đại học Kinhatế Đại học Đà Nẵng của tác giả ĐỗaThị Anh (2019) về đề tài: “ Nghiên cứuacác nhân tố ảnhahưởng đến động lực làm việcacủa nhân viên trungatâm kinh doanhaVNPT - Đà Nẵng” Luận văn tập trung nghiênacứu và phânatích về 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lựcalàm việc của nhân viên baoagồm: (1) Điều kiện làm việc, (2) Côngaviệc thú vị và thách thức, (3) Lương vàachế độ phúc lợi, (4) Cơ hộiađào tạo vàathăng tiến, (5) Khen thưởng và công nhậnathành tích, (6) Sự hỗatrợ của lãnh đạo, (7) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (8) Thươngahiệu và văn hóaadoanh nghiệp Đa số các nghiên cứu trên đều đưa ra kết quả tương tự nhau về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việcủa CBCNV như “mức lương”, “điều kiện làm việc – môi trường”, “cơ hội đào tạo và thăng tiến” trong công việc, “mối quan hệ với cấp trên”,

Nóisvề các nghiên cứusxoay quanh đề tàisnày tại nước ngoài thìskhông thể khôngskể tớislà nghiên cứu khá nổi tiếngscủa Smith, Kendall và Hulinsvào năm

1969 Nghiênscứu đã xây dựngsmô hình chỉ số mô tảscông việc “Job Descriptive

Index” (JDI) đượcsSmith vàsngười đồng hành giới thiệu, đâyslà một trong những công cụ đánh giássự hài lòng trongscông việc có độ tin cậysvà các giá trị thông tin được đánh giáscao trong cả về lý thuyếtslẫn về thực tiễn Mô hìnhsnày đã được sử dụng vàoshơn 1000 công trìnhsnghiên cứu tại các tổschức ở nhiều lĩnhsvực khác nhau, với 5 khía cạnhsđánh giá của thangsđo áp dụng FDI bao gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Cơshộisđào tạo - thăng tiến, (3) Tiềnslương, (4) Cấp lãnhsđạo, (5) Đồng nghiệp Cho đến năm 2003, Crossman và Basen đãsbổ sungsthêm haisthành phầnsnữaslà: “Phúc lợi”, “Môistrường làm việc” để hoànsthiện mô hìnhsnghiên cứu này

Nghiênscứu “Chiến lược Quảnstrị nguồnsnhânslực và giữ lạisnhânsviênstại các NHTM tạishai thành phố Nairobi và Kenya” của WilliamsRabososNyaema

(2019) Nghiên cứusdựa trênscácsthuyết (thuyết kỳ vọng, thuyết X và thuyết Y, thuyết thứsbậc nhu cầu, độngslực hai nhân tố củas3 Herzberg, lý thuyếtsnhúngscông việc) và sử dụng 4sbiến độc lập để phân tíchsbao gồm: (1) Tuyển chọn nhân viên, (2)

Hệ thống khensthưởng, (3) Thiết kế côngsviệc, (4) Đánh giá hiệu suấtsđể xây dựng mô hình và đánhsgiá Từ đó, mô hình củasông đã đưa raskết quả là: Cácsngân hàng đã chọn những nhân viênsgiỏi nhấtsnhưng khôngsgiữ chân họsdo cơ cấuskhensthưởng khôngshấp dẫn bằng những đơn vị khác, thiết kếscông việcskhông phù hợp vớishầu hết nhânsviên không cảm thấy thoảismái với công việc của họ và mộtssố khôngshiểu vai trò của họ Từ đósđề ra khuyếnsnghị nhằm nângscao tỷ lệ giữ chân nhân viên làscần cải thiện các tiêu chískhen thưởng songssong vớishiệu suất, kỹ năngsvà trình độ của nhânsviên

Vào năm 1995 Simons & Enzsđã thực hiệnscông trình nghiênscứu “Các yếu tố tác động đến động lực của nhânsviên khách sạn” Côngstrình này đãsthựcshiện nghiên cứu về các nhân tốsảnh hưởng đến động việcslàm việc với mô hình gồm 10 nhân tố ảnh hưởng đếnađộng lực làm việc để nghiên cứu bao gồm: (1) Công việcathú vị, (2) Đượcacông nhận đầy đủ công việc đã làm, (3) Sự tự chủatrong công việc, (4) Công việc ổnađịnh, (5) Lương cao, (6) Sự thăng tiến vàaphát triển nghề nghiệp, (7)

29 Điều kiệnalàm việc tốt, (8) Sựagắn bó của cấp trên với nhânaviên, (9) Xử lý kỷaluật khéoaléo, tế nhị, (10) Sựagiúp đỡ của cấp trên để giảiaquyếtanhững vấn đề cá nhân Nghiên cứuanày đã được tiến hành khảo sátatrên 278 nhân viênacủaamườiakhách sạnakhác nhauatại Mỹ và Canada

Có thể thấy từ những nghiên cứu trong và ngoài nước nêu trên về động lực của nhân viên, mỗi nghiên cứu đều đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến các loại nhân viên khác nhau đối với các loại nhân viên khác nhau Tuy nhiên, những yếu tố này thường được xác định trong khuôn khổ và mỗi yếu tố có mức độ tác động tích cực và tiêu cực khác nhau, dựa trên đó các tác giả đưa ra khuyến nghị như giải pháp cải thiện khả năng giữ chân nhân viên

Thông qua cơ sở lý luận, dữ liệu và bằng chứng liên quan đến sự hài lòng trong công việc và động lực của nhân viên, sự hài lòng trong công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc cũng như nghiên cứu thực nghiệm về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên, tác giả nêu bật một số khoảng trống trong các nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV của CBCNV, cụ thể:

● Nghiên cứu xác định các nhân tố có sự ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến ĐLLV của nhân viên trong công ty Nhưng vẫn còn những nghiên cứu chưa chi tiết về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự hài lòng của nhân viên theo thứ tự tăng dần hay giảm dần, hoặc không thể phối hợp và liên kết với các nghiên cứu hiện tại

TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG SACOMBANK VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Tổng quan về Ngân hàng Sacombank

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:

Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín (tên tiếng Anh: Saigon Thuong Tin Commercial Joint Stock Bank) thường gọi tắt là Sacombank là một ngân hàng thương mại cổ phần của Việt Nam, thành lập vào năm 1991 với vốn điều lệ ban đầu chỉ khoảng 3 tỷ đồng Tính đến năm 2012, Sacombank có vốn điều lệ là 14.176 tỷ đồng, được coi là ngân hàngsthươngsmạiscổ phần có vốn điều lệ và hệ thống chi nhánh lớn nhất Việt Nam Sau gần 30 năm xây dựng và phát triển, Sacombank ngày càng phát triển, đóng góp nhiều giá trị cho nền kinh tế – tài chính nước nhà Hiện tại, ngân hàng Sacombank đang sở hữu tổng tài sản có giá trị 439.000 tỷ đồng Hệ thống gồm 16.000 nhân viên trên 552 chi nhánh và phòng giao dịch phủ sóng toàn quốc

Sau 32 năm hoạt động, tính đến hết tháng 11/2023, Sacombank đang phục vụ đến 18 triệu khách hàng, bao phủ tất cả phân khúc từ khách hàng phổ thông đến khách hàng cao cấp, từ khách hàng cao tuổi đến thế hệ Gen Z Trong hệ thống các ngân hàng có chất lượng phục vụ hàng đầu Việt Nam, không thể không nhắc đến Sacombank Các chuyên viên tại Sacombank chủ động trong các sản phẩm, nâng cao chất lượng và thái độ phục vụ để làm hài lòng khách hàng Sự uy tín và thương hiệu Sacombank được thể hiện một phần qua các giải thưởng danh giá mà ngân hàng nhận được Mới đây, Sacombank vinh dự đạt danh hiệu “Top 10 Ngân hàng thương mại Việt Nam uy tín năm 2023” và danh hiệu “Doanh nghiệp xuất sắc châu Á năm 2023”

Trong giai đoạn tái cơ cấu từ năm 2017 đến nay, tổng tài sản của Sacombank tăng gần 98%, chất lượng tài sản cải thiện với tài sản có sinh lời tăng hơn 168%, chiếm tỷ trọng 91,7% trong tổng tài sản, tăng 24 điểm phần trăm Vào năm 2020, Sacombank vào top 500 thương hiệu ngân hàng lớn nhất toàn cầu do Brand Finance (Anh) công bố Đến năm 2023, Sacombank tăng 47 bậc trong bảng xếp hạng này, vươn lên vị trí 355 toàn cầu Cũng trong năm này, tổ chức xếp hạng tín dụng quốc tế Moody's nâng xếp hạng tín nhiệm của Sacombank từ "ổn định" lên "tích cực", ghi nhận năng lực tín dụng liên tục được cải thiện nhờ xử lý nợ xấu và tài sản tồn đọng

33 Để đạt được các giải thưởng, những năm qua ngân hàngsđưasrasthị trường các sản phẩm, dịch vụ nhằm đáp ứng những nhu cầu và trải nghiệm tài chính của khách hàng Sacombank cũng chia sẻ khó khăn cùng khách hàng trong thời kỳ nền kinh tế gặp nhiều trở ngại Ngân hàng đã tiến hành cơ cấu nợ cho các khách hàngscá nhân, khách hàng doanhsnghiệp, hộ kinh doanh trên từng địa bàn, triển khai nhiều chương trình khuyến mại, hỗ trợ lãi suất, miễn giảm phí giao dịch để giảm gánh nặng chi phí, tối ưu hóa hoạt động của khách hàng

Từ những ngày đầu thành lập, Sacombank đã khởi động và duy trì thành công nhiều chương trình thường niên hướng đến cộng đồng Sacombank đã có 20 năm đồng hành cùng quỹ học bổng "Sacombank - Ươm mầm cho những ước mơ" với hơn 42.000 suất học bổng đã được trao đến các em học sinh, sinh viên trên cả nước Ngân hàng cũng có 11 năm thực hiện chương trình hiến máu nhân đạo "Sacombank - Chia sẻ từ trái tim" với hàng nghìn đơn vị máu được tập thể cán bộscôngsnhânsviên Sacombank hiến tặng Nhữngsnăm gần đây, ngân hàng đóng góp xây dựng các công trình trường học, nhà văn hóa, cầu đường, nhà vệ sinh công cộng chất lượng cao hay các chương trình mang điện, đèn đường, nước sạch, giếng khoan đến nhiều vùng còn khó khăn

Hiện lượng khách số của Sacombank chiếm 70% trong 18 triệu khách hàng nhà băng đang phục vụ Từ nhiều năm qua, ngân hàng đã triển khai chiến lược số hóa toàn diện, đưa công nghệ vào các sản phẩm - dịch vụ, quy trình quản trị - vận hành Theo đó, chiến lược chuyển đổi số được Sacombank triển khai thông qua bốn trụ cột gồm: Hạ tầng công nghệ; Giải pháp số hóa toàn diện; Sản phẩm - dịch vụ số; Con người và tư duy số Đại diện nhà băng cho biết, chuyển đổi nhằm phục vụ hai mục tiêu chính là tối ưu hóa trải nghiệm của khách hàng và nâng cao năng lực quản trị, năng suất lao động của cán bộsnhânsviên Nhiềuscông nghệ đãsđược Sacombank cung cấp đến khách hàng như: ứng dụng ngân hàng số Sacombank Pay; công nghệ eKYC mở thẻ thanh toán, thẻ tín dụng phi vật lý; thanh toán không tiếp xúc bằng thẻ với Apple Pay, Google Pay, Samsung Pay

2.1.2 Giới thiệu về Sacombank Khu vực TP Hà Nội:

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín Khu vực TP Hà Nội cóstổng 59 Chi nhánhsvàsPhòngsgiao dịch trực thuộc tại 30 quận huyện tại Hà Nội Các Chi nhánh và Phòng giao dịch này được phân bổ như sau:

- Quận Hoàn Kiếm: 1 Chi nhánh, 7 Phòng giao dịch

- Quận Hai Bà Trưng: 3 Chi nhánh, 5 Phòng giao dịch

- Quận Ba Đình: 5 Phòng giao dịch

- Quận Tây Hồ: 2 Phòng giao dịch

- Quận Long Biên: 1 Chi nhánh, 1 Phòng giao dịch

- Quận Hà Đông: 2 Phòng Giao dịch

- Quận Đống Đa: 3 Chi nhánh, 6 Phòng giao dịch

- Quận Cầu Giấy: 1 Chi nhánh, 5 Phòng giao dịch

- Quận Hoàng Mai: 5 Phòng giao dịch

- Quận Thanh Xuân: 3 Phòng giao dịch

- Huyện Gia Lâm: 2 Phòng giao dịch

- Huyện Đông Anh: 1 Chi nhánh, 1 Phòng giao dịch

- Huyện Thường Tín: 1 Chi nhánh, 1 Phòng giao dịch

- Huyện Thanh Trì: 1 Chi nhánh, 2 Phòng giao dịch

Tất cả các Chi nhánh và Phòngsgiaosdịchscủa Ngânshàng Sacombank tại Khu vực TP Hà Nội đều có các đặc điểm, cách tổ chức và bản chất tương tự với toàn bộ cácsChi nhánh và Phòngsgiao dịch của Sacombank trong hệ thống từ Bắc vào Nam Tuy nhiên, bên cạnh những đặc điểm tương đồng với các Khu vực khác, Sacombank Khu vực TP Hà Nội còn có một số đặc điểm riêng biệt như sau:

Thứ nhất, các điểm giao dịch này đều nằm ở thủ đô của Việt Nam, nơi tập trung nhiều bộ, ngành từ cấp thấp đến cấp chính quyền Tất cả các điểm giao dịch của Sacombank tại khu vực này đều vô cùng kỷ luật, cẩn thận và tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của ngân hàng

Thứ hai, có thể nói trình độ phát triển kinh tế xã hội tại địa bàn Thành phố Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh đứng đầu cả nước, vượt xa các tỉnh thành khác về kinh tế, chính trị, xã hội và công nghệ

Thứsba, vì TP Hà Nội là Thủ đô của nước ta, nên cơ cấu dân số rất đông, điều này dẫn đến một lượng khách hàng khổng lồ mà các nhân viên ngân hàng phải tiếp nhân Tuy nhiên, tại khu vực này thì số lượng các Ngân hàng rất lớn, nên mức độ cạnh tranh có thể nói là khá gay gắt Do đó, nhân viên Sacombank tại đây đều phải có nghiệp vụ giỏi, khả năng tiếp thị tốt để có thể phù hợp với môi trường Khu vực

Thứ tư, Sacombank có đội ngũ nhân viên sáng tạo, có nhiều kiến thức chuyên môn và thích ứng linh hoạt với những thay đổi Độ tuổi trung bình của nhân viên Sacombank luôn được đánh giá là khá trẻ so với độ tuổi trung bình của các ngân hàng tại Việt Nam Và đặc biệt tại Hà Nội, tỷ lệ nhân viên trẻ (22-27 tuổi) tại Sacombank tăng đáng kể trong những năm gần đây, do Sacombank có nhiều chương trình tuyển dụng và có nhiều cơ hội việc làm cho sinh viên mới ra trường Đó là điểm khác biệt so với các chi nhánh Sacombank ở các tỉnh thành khác

Thứ năm, đa số người làm việc tại Hà Nội có nhiều lựa chọn nghề nghiệp, họ sẵn sàng rời bỏ những công việc nhàm chán, căng thẳng để tìm việc làm mới theo đam mê, sở thích và có xu hướng sáng tạo, độc lập do thu nhập ngày càng tăng và đôi khi cao hơn Điều này cũng sẽ làm tăng số lượng nhân viên bỏ việc và chảy máu chất xám tại Sacombank ở khu vực thành thị Hà Nội tăng trưởng trong những năm gần đây.

Khái quát về đội ngũ nhân sự tại Sacombank Khu vực TP HàsNội

Gồm 59 điểm giao dịch trên 30 quận huyện tại Hà Nội, Sacombank hiện đang là một trong những ngân hàng chiếm tỷ lệ nhân sự cao nhất tại khu vực Thành phố

Hà Nội Tính đến 31/12/2023, số lượng nhân sự tại các Chi nhánh và Phòng giao dịch của Sacombank trên địa bàn TP Hà Nội là khoảng 1.500 người bao gồm:

+ Hợp đồng vô thời hạn: 1.197

+ Hợp đồng thời hạn 1 năm đến 3 năm: 249

+ Hợp đồng có thời hạn dưới 1 năm: 0

+ Hợp đồng học việc, thử việc: 54

Về phân công công tác và bố trí lao động, nhân sự Sacombank tại Hà Nội với số lượng phân chia đều cho các phòng ban phù hợp với nghiệp vụ riêng Cụ thể như sau:

+ Phòng Kiểm soát rủi ro: 86

+ Các phòng Giao dịch trực thuộc: 692

Về trình độ đào tạo:

+ Đại học và sau Đại học: 1354; gồm 378 thạc sĩ và 976 đại học

+ Cao đẳng, trung cấp: 146 người

Với tình hình nhân sự hiện tại, đặc điểm nhân sự của Sacombank Khu vực TP

Hà Nội đều là những nhân sự chất lượng cao, nghiệp vụ tốt, phong cách làm việc chuyên nghiệp, đáp ứng tốt yêu cầu của công việc Những nhân sự với trình độ cao đẳng hoặc trung cấp chủ yếu nằm ở bộ phận bảo vệ, lái xe và tạp vụ

Về cơ cấu nhân viên theo các yếu tố nhân khẩu học:

Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi và thâm niên công tác tại Sacombank Khu vực TP Hà Nội được tổng hợp qua bảng sau:

Bảng 2 1: Cơ cấu nhân viên Sacombank TP Hà Nội theo giới tính, độ tuổi và thâm niên

Phân loại Số lượng Tỷ lệ %

III Theo thâm niên công tác 1.500 100%

Về tình hình tăng giảm nhân sự của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín - Sacombank Khu vực TP Hà Nội từ 2021 đến 2023:

+ Từ 01/01/2023 đến 31/12/2023: Tăng 160 cán bộ (17 cán bộ chuyển công tác đến, 143 cán bộ mới tuyển dụng); Giảm 192 cán bộ (103 cán bộ chuyển công tác, 89 cán bộ chấm dứt HĐLĐ)

Từ đó có thể thấy rằng tỷ lệ thay đổi nhân sự tại Sacombank Khu vực TP Hà Nội có xu hướng tăng cao trong 3 năm gần đây và điều này đang trở thành vấn đề nhức nhối mà các nhà lãnh đạo ngân hàng chú trọng quan tâm.

Phương pháp nghiên cứu

2.3.1 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết:

Hình 6: Mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của CBCNV Sacombank Khu vực TP Hà Nội Nguồn: Nghiên cứu trong khóa luận của tác giả

Tác giả tập trung đi tìm hiểu và nghiên cứu về những nội dung và ý nghĩa của từng nhân tố và đánh giá xem những nhân tố này có ảnh hưởng như thế nào đến động

39 lực làm việc của Cán bộ công nhân viên Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín Sacombank - Khu vực TP Hà Nội:

Thu nhập s và phúc lợi: lương và phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong động lực làm việc của người lao động tại các tổ chức Khi nhân viên nhận được mức lương và phúc lợi phù hợp, họ sẽ cảm thấy được đánh giá cao và có động lực để hoàn thành công việc tốt hơn, làm việc chăm chỉ hơn

Mối quan hệ với đồng nghiệp: là một trong những yếu tố lớn nhất ảnh hưởng đến tâm trạng và tinh thần của nhân viên khi làm việc trong một tổ chức Việc có được mối quan hệ tốt giữa các nhân viên sẽ tạo động lực và khuyến khích họ làm việc chăm chỉ hơn và giúp nhân viên yêu thích công việc hơn khi có những đồng nghiệp thân thiện và quan tâm Nó giúp nhân viên cảm thấy an toàn với đồng nghiệp, trò chuyện về công việc và cả những vấn đề cá nhân Đào tạo s và phát s triển s nguồn s nhân lực: Đối với người lao động, mục đích của việc tham gia các buổi đào là nhằm thỏa mãn nhu cầu học tập của họ trong quá trình làm việc, nâng cao kỹ năng và kết quả làm việc Nếu tổ chức được hoạt động đào tạo và phát triển cho nhân viên, nhân viên sẽ thể nắm bắt tốt hơn các nghiệp vụ, tự tin tiếp xúc với khách hàng

Cơ hội thăng tiến: Khi người lao động nhận thức và được nhà lãnh đạo tại cơ quan hoạch định rõ ràng về cơ hội và quy trình thăng tiến trong công việc của mình thì họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong hoàn thành công việc và gia tăng thời gian học hỏi để tích lũy những điều kiện cần và đủ để thăng tiến lên vị trí mới Điều kiện và môi trường làm việc: bao gồm nhiều yếu tố như công cụ làm việc, không khí tập thể, văn hóa công ty, giờ làm việc, thời gian nghỉ ngơi, an toàn vệ sinh lao động, nhân sự, yêu cầu công việc giúp nhân viên làm việc thoải mái và thực hiện tốt nhiệm vụ được giao

Phong cách lãnh đạo được coi là yếu tố quan trọng đối với người lãnh đạo của bất kỳ tổ chức nào, nó thể hiện sự khoa học, tài năng và kỹ năng chỉ huy của người lãnh đạo Vì vậy, phong cách quản lý có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý cấp dưới và kết quả công việc

2.3.1.2 Giả thuyết phục vụ nghiên cứu :

Giả thuyết H1: Thu nhập và phúc lợi ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của Cán bộ công nhân viên Sacombank - Khu vực TP Hà Nội

Giả thuyết H2: Mối quan hệ với đồng nghiệp ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của Cán bộ công nhân viên Sacombank - Khu vực TP Hà Nội

Giả thuyết H3: Đào tạo và phát triển ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của Cán bộ công nhân viên Sacombank - Khu vực TP Hà Nội

GiảsthuyếtsH4: Cơshộisthăng tiến ảnhshưởng thuận chiều đến độngslực làm việcscủa Cán bộ công nhân viên Sacombank - Khu vực TP Hà Nội

Giả thuyết H5: Môi trường làm việc ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của Cán bộ công nhân viên Sacombank - Khu vực TP Hà Nội

Giả thuyết H6: Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của Cán bộ công nhân viên Sacombank - Khu vực TP Hà Nội

2.3.2 Thiết kế quy s trình s nghiên s cứu:

Từ các đặc điểm của Ngân hàng Sacombank - Khu vực TP Hà Nội, tác giả thực hiện nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công nhân viên trên khu vực Sacombank - TP Hà Nội với sự kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Quy trình nghiên cứu được tác giả đề xuất như sau:

Về nghiên cứu định tính, sau khi thu thập thông tin từ các bài nghiên cứu trước đó, tác giả đã có sự chọn lọc lại, tiến hành tìm mô hình và xây dựng thang đo, sau đó hỏi tham khảo ý kiến giảng viên hướng dẫn để tiếp thu ý kiến đóng góp hoàn thiện mô hình và thang đo Tác giả tạo thiết kế bảng hỏi và thực hiện khảo sát với đối tượng là cán bộ công nhân viên làm việc tại 12 chi nhánh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín tại Khu vực TP Hà Nội mang tính đại diện

Về nghiên cứu định lượng, sau khi tổng hợp đủ số lượng phiếu khảo sát phục vụ cho quá trình nghiên cứu, tác giả đã xóa những phiếu không cần thiết, giữ lại các phiếu có liên quan và mã hóa dữ liệu Phụ lục 1 trình bày nội dung khảo sát Tiếp theo, tác giả sử dụng hệ số Cronbach's Alpha và hệ số tìm

41 kiếm EFA trong phần mềm SPSS, sau đó phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và mô hình hóa SEM trong phần mềm để kiểm định độ tin cậy của thang đo Cuối cùng, sau khi thu thập đầy đủ thông tin, tác giả rút ra kết luận và đưa ra các giải pháp liên quan đến hoạt động tạo động lực làm việc của người lao động trên địa bàn Sacombank -

Quy trình nghiên cứu về đề tài được biểu hiện qua sơ đồ dưới đây:

Hình 7: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Nghiên cứu trong khóa luận của tác giả 2.3.3 Nghiên cứu định tính: a) Xây dựng mô hình:

Từ trước đến nay, những đề tài nghiên cứu xoay quanh vấn đề tạo ĐLLV cho CBCNV trong doanh nghiệp luôn được các nhà lãnh đạo và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực quan tâm vì vậy, đã từng tồn tại nhiều nghiên cứu từ trước đây Điển hình là các nghiên cứu nổi tiếng như: Nghiên cứu của Kim và cộng sự (2010)

42 đã đưa ra mô hình về 5 yếu tố tác động đến ý định ở lại của nhân viên, Công trình nghiên cứu Nguyễn Thu Giang và PGD.TS Nguyễn Vân Hà (2023), Công trình nghiên cứu của Lê Quang Hùng và các thành viên nhóm (2020)

Những mô hình nêu trên được tác giả nghiên cứu và làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài khóa luận lần này Tuy nhiên, trong những nghiên cứu từ trước đến nay, chưa có đề tài nghiên cứu xoay quanh chủ đề tạo ĐLLV nào được thực hiện nghiên cứu với đối tượng là CBCNV Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín Sacombank Vì vậy với đề tài này, tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 6 nhân tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ công nhân viên Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín Sacombank - Khu vực TP Hà Nội như sau:

Hình 6: Mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của CBCNV Sacombank Khu vực TP Hà Nội Nguồn: Nghiên cứu trong khóa luận của tác giả

43 b) Xây dựng thang đo: Để xây dựng được bảng hỏi, tác giả đã có sự tiếp thu và kế thừa từ những thang đo từ trước đây Thông qua việc chấp nhận các mô hình của Smith và cộng sự (1969), Chu Tuấn Anh (2022), Henni Zainal (2017), Nguyễn Tiến Dũng (2021) , Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Văn Trưng (2018), tác giả đã cân đối thang đo cho phù hợp với Sacombank Khu vực TP.Hà Nội

Ngoài các câu hỏi có trong bảng hỏi, phần khảo sát của tác giả còn chưa một số câu hỏi về nhân khẩu học như: “Giới tính”, “Độ tuổi”, “Chi nhánh làm việc”, “Chức vụ”, “Thu nhập”, “Tình trạng hôn nhân” và “Trình độ học vấn”

Các mục được đo bằng thang đo Likert 5 điểm theo mức độ: 1 – Rất không đồng ý; 2 – Không đồng ý; 3 – Trung lập; 4 – Đồng ý; 5 – Rất đồng ý Thang đo được thể hiện trên bảng như sau:

Bảng 2 2: Thang đo nghiên cứu