Tiểu luận - quản trị chiến lược - TÌM HIỂU VỀ CÁCH XÂY DỰNG VÀ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY FPT

Quản Trị Chiến Lược

CHỦ ĐỀ : TÌM HIỂU VỀ CÁCH XÂY DỰNG VÀ HÌNH

THÀNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY FPT

Nội Dung Bài Thuyết Trình

Giới thiệu về công ty CP FPT

III II

I

Các công cụ phân tích và chiến lược kinh doanh

Các giải pháp thực hiện chiến lược

I Giới thiệu về công ty

CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN FPT (tên viết tắt: FPTS) – thành

viên của Tập đoàn FPT - được cấp phép thành lập và hoạt động theo Giấy phép của Ủy ban Chứng khoán Nhà nước cấp ngày 13/7/2007, với các nghiệp

vụ kinh doanh.

• Cung cấp hạ tầng mạng viễn thông cho dịch vụ Internet băng thông rộng.

• Đại lý cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, Internet.

• Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng Internet, điện thoại di động.

• Dịch vụ tin nhắn, dữ liệu, thông tin giải trí trên mạng di động.

• Đại lý cung cấp trò chơi trực tuyến trên mạng Internet, điện thoại di động.

• Đại lý cung cấp dịch vụ truyền hình, phim ảnh, âm nhạc trên mạng Internet, điện

thoại di động.

• Thiết lập hạ tầng mạng và cung cấp các dịch vụ viễn thông, Internet.

• Xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông và Internet.

Các lĩnh vực hoạt động

Sứ mạng của công ty:

• Mục tiêu của FPT Telecom chỉ đơn giản là

tích hợp mọi dịch vụ trên một kết nối duy nhất, giúp khách hàng tận hưởng toàn bộ dịch vụ kết nối băng thông rộng trong cuộc sống hàng ngày của mình

Khẩu hiệu của FPT:

“ FPT nỗ lực làm khách hàng hài long trên

cơ sở hiểu biết sâu săc và đáp ứng một cách tốt nhất như cầu của họ với lòng tận tụy và năng lực không ngừng được nâng cao”.

Tầm nhìn:

FPTS mong muốn trở thành một định chế tài chính hùng mạnh, bằng nỗ lực xây dựng đội ngũ cán bộ và năng lực công nghệ, mang lại những sản phẩm dịch vụ chất lượng cao nhất cho khách hàng và cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần cho mọi thành viên

II.Công cụ phân tích và xây dựng chiến lược

S TRENGTHS

W EAKNESSES

O PPORTUNITIES

T HREATS

 Kém khả năng cạnh tranh

 Chậm chạp trong chiến lược cạnh tranh

 Sản phẩm chưa có sự khác biệt

 Tăng thị phần

 Cổ phần hóa

 Mở rộng quan hệ hợp tác với

nước ngoài

 Nhu cầu của khách hàng ngày

càng Tăng cao

 của Đối thủ cạnh tranh hiện tại

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

 Đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao

 Các quy định chình phủ

 Chất lượng dịch

vụ tốt

 Doanh thu bình quân cao

 Nguồn nhân lực chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm

 Hệ thống bán hàng rộng khắp

 Nguồn lực về vốn lớn

Chiến lược phối hợp

Chiến lược SO

• Chất lượng dịch vụ tốt + tăng thị phần => CL thâm nhập thị trường

• Doanh thu trung bình cao, luôn đi đầu công nghệ + mở rộng

mối quan hệ với nước ngoài => CL phát triển thị trường.

• Đẩy mạnh phân phối sp mới của các hãng lớn với tiêu chí nhanh, giá hợp lý, ưu đãi, chính sách hậu mãi tốt.

• Tăng cường quảng bá các hình ảnh sản phẩm mới.

Chiến lược phối hợp

Chiến lược ST

• Chất lượng dịch vụ tốt, luôn đi đầu trong khoa học công nghệ, nguồn nhân lực chuyên nghiệp giàu kinh nghiệm + đối thủ cạnh tranh hiện tại = > giữa vững thị phần.

• Chất lượng dịch vụ tốt + đối thủ tiềm ẩn =>thâm nhập sâu hơn vào đối thủ tiềm năng và khách hàng trung thành của công ty.

• Chất lượng dịch vụ tốt, luôn đi đầu trong KH-CN,

nguồn nhân lực chuyên nghiệp giàu kinh nghiệm + đối thủ cạnh tranh trực tiếp => CL tăng cường marketing.

• Nguồn lực vốn lớn + đòi hỏi khách hàng ngày càng cao

=> nghiên cứu tung ra thị trường sp mới, chất lượng tốt.

Chiến lược phối hợp

Chiến lược WO

• Kém khả năng cạnh tranh về giá cước + tăng thị phần, mở

rộng quan hệ hợp tác nước ngoài => tìm thị trường mới.

• Kém khả năng cạnh tranh về giá cước , chậm chạp trong

cạnh tranh + mở rộng quan hệ hợp tác nước ngoài => tập

trung vào dự án đem lại lợi nhuận cao.

• Nhu cầu về thị trường ngày càng cao + sản phẩm không có

sự khác biệt => tạo sự khác biệt khách hàng.

• Linh hoạt trong việc tìm nhà cung ứng tạo mối quan hệ liên kết bền vững lâu dài

Chiến lược phối hợp

Chiến lược WT

• Kém cạnh tranh về giá cước + đối thủ cạnh tranh trực tiếp => CL tăng thị phần

• Hệ thống phân phối rộng khắp + các quy định của chính phủ => CL đa dạng hóa tập trung

• Liên kết với các đại lý bán lẻ để phân phối sản phẩm với giá tốt.

Ma trận BCG của công ty FPT

trưởng thị phần

C Tích hợp hệ thống 4 4024 22%

D SX phân phối sản

phẩm IT vào viễn thông

Bước 1:xác định doanh mục các SBU và đánh giá triển vọng tương lai của chúng.

Bước 2: sắp xếp các SBU vào ma trận.

Ngôi sao

A và E

Bò sữa

c

Con chó

D

Nghi vấn

B

Tăng

trưởng

cao, thị

phần khá

cao

tăng trưởng cao, thị phần thấp)

Tăng

trưởng

thấp, thị

phần khá

cao

tăng trưởng thấp, thị phần khá thấp

Bước 3: xác định chiến lược cho từng SBU

Ngôi sao

A và E

Bò sữa

Nghi vấn

B

• Tập trung CL phát triển

sản phẩm kết hợp với CL

thâm nhập thị trường

(marketing)

• Tăng cường hoạt động Marketing + CL đa dạng hóa tổ hợp

•Tích cực thu hồi vốn đầu tư

• Cắt giảm chi phí

• Tìm biện pháp chuyển đổi hoặc rút lui khỏi thị trường

• CL thu hẹp hoạt động,

hạn chế đầu tư, giảm giá,

khuyến mãi

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

ST

T Các yếu tố bên ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1 Tiềm năng của thị trường việt nam gia nhập WTO 0.14 3 0,42

2 Mở cơ hội mới cho việc xâm nhập thị trường quốc tế 0,12 4 0,48

3 Được sự ưu đãi về vốn của tập đoàn công ty để đầu tư phát

triển và dịch vụ. 0,10 3 0,3

4 Nhà nước đã có nhiều chủ trương, chính sách tạo ĐK cho

hoạt đọng viễn thông mạnh mẽ. 0,14 2 0,28

5 Các hàng rào thuế quan đang được xáo bỏ, cơ sở hạ tầng

thông tin được phát triển manh mẽ. 0,08 4 0,32

6 Lãi suất cho vay trong nước ở mức hợp lý 0,06 2 0,12

7 CNTT ngày được áp dụng rộng rãi 0,12 4 0,48

8 Kinh tế Việt Nam mở cửa, các đối thủ cạnh tranh tiềm năng

dễ dàng thâm nhập thị trường 0,09 2 0,18

9 Tốc độ tăng trưởng kinh tế có dấu hiệu suy thoái 0,08 1 0,08

10 Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ Công Ty Viettel và VCD 0,07 3 0,21

Tổng 1,00 2,87

FPT phản ứng khá tốt đối với các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

ST

quan trọng

Phân loại Số điểm quan

trọng

1 Nhiều các dịch vụ giá trị gia tăng trên cùng một đường truyền Internet,

2 Đội ngũ nv trẻ năng động có trình độ cao, được đào tạo chuyên

4 Luôn được sự hỗ trợ của các công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực

5 Khả năng về vốn và tài chính lớn, đủ khả năng đáp ứng nhu cầu mở

7 Sự thay đổi về kỹ thuật chưa thật nhanh so với yêu cầu của thị

8 Cơ cấu vốn đầu tư kinh doanh chưa hiệu quả, bị phân bố nhiều và

1

0

Kết qua cho thấy số điểm đạt được

là 2, 83 trên mức trung bình là 0,83

Điều này cho thấy các yếu tố nội bộ của FPT là khá tốt, với mức điểm đội ngũ nhân viên trẻ năng động, có trình

độ cao, được đào tạo chuyên nghiệp

là cao nhất

Ma trận QSPM

ST

trọng

Phát triển sản phẩm Khác biệt hóa SP

Điể m

Qu

y đổi

Điể m

qu

y đổi

2 Đội ngũ NV trẻ năng động, có trình độ cao, được đào tạo chuyên

4 Được sự hỗ trợ của các công thành viên hàng đầu lĩnh vực CNTT, có

5 Khả năng về vốn lớn, đủ khả năng đáp ứng nhu cầu mở rộng thị

8 Kinh tế Việt Nam mở cửa, các đối thủ cạnh tranh tiềm năng dễ dàng

Qua ma trận QSPM trên, ta chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cho công ty FPT Telecom, vì tính quy đổi bằng 77, cao hơn tính quy đổi của chiến lược phát triển sản

phẩm mới.

Tăng cường hoạt động Marketing, phân phối tới khách hàng Tăng cường đầu tư xây dựng cơ sở vật chất

Tăng cường hiệu quả trong công tác quản lý

III Các giải pháp thực hiện chiến lược

Phát triển nguồn nhân lực:

Nắm bắt và hiểu biết sâu rộng về các dịch vụ của đối thủ cạnh tranh,

từ đó tạo ra sản phẩm và dịch vụ khác biệt, tốt và giá thành phù hợp

Quản lý nguồn vốn hiệu quả