Đề tài chương 5 văn hóa cá nhân trong nhóm và làm việc

Các loại chỉ số văn hóa 1.2.1 eNPS Employee Net Promoter Scores – Chỉ số đo lường gắn kết của nhân viên eNPS là chỉ số mà nhà quản lý sử dụng để đo lường mức độ gắn kết của nhânviên.. V

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG TP.HCM

KHOA KINH TẾ TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG

ĐỀ TÀI:

Chương 5 VĂN HÓA CÁ NHÂN TRONG NHÓM VÀ LÀM VIỆC

TP.HỒ CHÍ MINH, NĂM 2024

Sinh viên : Nhóm 4 Lớp, Khóa : 10_ĐH_QTTH-08 Giảng viên hướng dẫn : ThS Nguyễn Thị Hoài Trinh

PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

Thanh Nhàn, Ngọc Mỹ,

Ngọc Diệu, Tuấn Kiệt,

Viết Đạt, Minh Quân

Mục lục

CHƯƠNG 5: VĂN HÓA CÁ NHÂN TRONG NHÓM VÀ LÀM VIỆC 1

1 Chỉ số văn hóa của doanh nghiệp 1

1.1 Khái niệm 1

1.2 Các loại chỉ số văn hóa 1

2 Phát triển chỉ số văn hóa của doanh nghiệp 4

2.1 Khái niệm 4

2.2 Lợi ích của việc phát triển chỉ số văn hóa 4

2.3 Các loại chỉ số doanh nghiệp cần quan tâm 5

2.4 Các bước chính để phát triển chỉ số văn hóa: 5

2.5 Ưu điểm và nhược điểm của việc phát triển chỉ số này: 6

3 Phương pháp APEL 7

3.1 Awareness (Nhận thức) 8

3.2 Perception (Cảm nhận): 8

3.3 Learning (Học hỏi): 8

3.4 Engagement (Gắn kết): 9

4 Mô hình Johari Window 9

4.1 Khái niệm 9

4.2 Sơ đồ 9

5 Vai trò trong nhóm làm việc của Meredith Belbin 11

6 Phát triển nhóm làm việc 13

6.1 Lợi ích khi có một nhóm làm việc hiệu quả 13

6.2 Các giai đoạn phát triển nhóm làm việc 14

TRÒ CHƠI Ô CHỮ TỔNG HỢP KIẾN THỨC 19

CHƯƠNG 5: VĂN HÓA CÁ NHÂN TRONG NHÓM VÀ LÀM VIỆC

1 Chỉ số văn hóa của doanh nghiệp

1.1 Khái niệm

Là một công cụ hoặc chỉ số dùng để đo lường và đánh giá các yếu tố văn hóatrong một tổ chức Những yếu tố này có thể bao gồm:

Giá trị cốt lõi: Những nguyên tắc và giá trị mà tổ chức theo đuổi

Phong cách lãnh đạo: Cách mà lãnh đạo tương tác với nhân viên và địnhhướng tổ chức

Mối quan hệ trong tổ chức: Cách mà nhân viên tương tác và hợp tác với nhau.Tính linh hoạt: Khả năng thích ứng với thay đổi và môi trường xung quanh.Tính đổi mới: Mức độ khuyến khích sáng tạo và ý tưởng mới

Tính minh bạch: Sự rõ ràng trong thông tin và quy trình ra quyết định

Chỉ số này thường được thu thập thông qua khảo sát, phỏng vấn hoặc các chỉtiêu đánh giá khác để giúp tổ chức hiểu rõ hơn về văn hóa hiện tại và tìm ra cách cảithiện, phát triển văn hóa doanh nghiệp theo hướng tích cực hơn Một văn hóa doanhnghiệp mạnh mẽ có thể thúc đẩy hiệu suất làm việc, tăng cường sự gắn bó của nhânviên và nâng cao sự hài lòng của khách hàng

1.2 Các loại chỉ số văn hóa

1.2.1 eNPS (Employee Net Promoter Scores) – Chỉ số đo lường gắn kết của nhân viên

eNPS là chỉ số mà nhà quản lý sử dụng để đo lường mức độ gắn kết của nhânviên Theo Forbes, sự gắn kết của nhân viên “là sự cam kết về mặt cảm xúc mànhân viên dành cho tổ chức và các mục tiêu của nó” Sự gắn kết này sẽ có được nếunhân viên được biết về sứ mệnh của công ty và thấy rằng mình là thành viên có giátrị trong tổ chức chứ không phải là một cá thể hỗ trợ tạo ra lợi nhuận Việc đo lườngchỉ số gắn kết nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp có cái nhìn cận cảnh hơn về sự pháttriển của văn hóa đang diễn ra trong doanh nghiệp

Để đo lường eNPS, cần đặt ra hai câu hỏi khảo sát Câu đầu tiên sẽ là: “Trongthang điểm từ 0 – 10, khả năng bạn sẽ giới thiệu việc làm của công ty cho ngườikhác là bao nhiêu?” Câu tiếp theo là câu hỏi mở về lí do họ đánh giá số điểm đó.Kết quả trả lời câu hỏi này sẽ được phân thành 3 nhóm sau:

 Từ 0 đến 6 điểm: nhân viên được xếp vào nhóm Detractors – những ngườiđang không hài lòng với bộ máy làm việc và văn hóa của công ty Họ lànhững cá nhân có thể lan truyền những tin tức không hay ho về doanh nghiệpcủa bạn

 Từ 7 đến 8 điểm: được xếp vào nhóm Passives – nhân viên thụ động, những

cá nhân lãnh đạm nằm ở giữa ranh giới ủng hộ và phản đối doanh nghiệp

 Từ 9 đến 10 điểm: nhóm nhân viên Promoters – những nhân viên trung thành

và ủng hộ doanh nghiệp

Sau khi có các số liệu của ba nhóm trên, chỉ số eNPS sẽ tính bằng công thức: eNPS= (số người nhóm Promoter – số người nhóm Detractor)/ Tổng số người khảosát * 100

Một chỉ số eNPS ổn định nếu ra giá trị dương – tức số người nhóm Promotersphải lớn hơn số người nhóm Detractor

Ngoài ra, việc đo lường chỉ số eNPS cần để nhân viên trả lời ẩn danh để cónhững phản hồi trung thực nhất Ngoài ra, quá trình này cũng nên thực hiện thườngxuyên theo các giai đoạn trong năm (tháng, quý, năm) để có những đánh giá chuẩnxác và có các hành động điều chỉnh kịp thời

1.2.2 ESI (Employee Satisfaction Index) – Chỉ số hài lòng của nhân viên

Nhân viên có hài lòng với tổ chức không phụ thuộc vào việc họ có cảm thấymình hạnh phúc với nơi làm việc hay không, công việc đang làm có giúp họ thỏamong muốn và những nguyện vọng của bản thân hay không Những giá trị văn hóanhư sứ mệnh, mục đích của công ty hay cách các cá nhân tương tác với nhau sẽ ảnhhưởng trực tiếp đến việc vận hành trong tổ chức, từ đó tác động đến sự hài lòng củanhân viên

Chỉ số ESI do vậy sẽ là chỉ số không thể thiếu khi bạn bắt đầu tiến hành đolường hiệu quả văn hóa doanh nghiệp Để tiến hành đo lường chỉ số ESI, trước tiêncần xác định xem công ty mình sẽ phù hợp với cách đo lường nào Điều này phụthuộc vào hai yếu tố chính: Quy mô công ty và khoảng thời gian tiến hành đolường

Nếu quy mô công ty nhỏ và bạn muốn có kết quả đo lường trong thời gianngắn, chỉ số ESI có thể đo lường bằng ba câu hỏi khảo sát Cụ thể:

Trên thang điểm từ 1 đến 10:

 Bạn có hài lòng với môi trường làm việc và công việc hiện tại của mìnhkhông?

 Công ty hiện có đang đáp ứng được kỳ vọng của bạn không?

 So với môi trường làm việc lý tưởng của bạn, hiện công ty đang ở mức nào?Với công ty có quy mô nhân sự lớn và bạn có thời gian để khảo sát lâu, chỉ sốESI có thể đo lường bằng khảo sát 7 hạng mục với những số liệu cụ thể, chính xáchơn 7 hạng mục tương ứng sẽ là: Lương thưởng, Hỗ trợ từ cấp trên, Khen thưởngcông bằng, Khả năng tự chủ, Hình ảnh công ty, Quan hệ đồng nghiệp, Khả năngthăng tiến

Sau đó, để tính toán ra chỉ số ESI, hãy áp dụng công thức sau Số điểm càngcao đồng nghĩa với mức độ hài lòng của nhân viên càng lớn

ESI = (Tổng số điểm các câu hỏi/ Số câu hỏi) – 1)/ 9 * 100

1.2.3 ETR (Employee Turnover Rate) – Tỷ lệ thôi việc

Tỷ lệ thôi việc của nhân viên là thước đo để doanh nghiệp tính xem có baonhiêu nhân viên rời khỏi công ty trong một tháng, một quý hoặc một năm Mộttrong những dấu hiệu đầu tiên báo hiệu văn hóa của doanh nghiệp bạn đang gặp vấn

đề là khi tỷ lệ nhân viên thôi việc tăng lên

Việc nhân viên rời bỏ tổ chức có thể vì nhiều nguyên nhân, chẳng hạn như domâu thuẫn giữa nhân viên – quản lý, hệ thống lương thưởng, cơ hội thăng tiến hoặckhông phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Theo tiến sĩ John Sullivan – chuyên gia

về quản lý nhân sự của Trường Đại học San Francisco, tỷ lệ thôi việc từ 8 – 10% làdấu hiệu công ty đang gặp vấn đề về văn hóa doanh nghiệp Điều này xuất phát từviệc doanh nghiệp thiếu đi các hoạt động nhân sự, truyền thông nội bộ.

Tỉ lệ thôi việc sẽ tính bằng tỉ lệ số lao động nghỉ việc trên số lao động bìnhquân trong thời gian đo lường Mọi nhà quản lý đều phải nắm được cách tính chỉ sốETR để kiểm soát chúng trong ngưỡng cho phép, đồng thời tìm ra biện pháp cảithiện văn hóa kịp thời

Bạn có thể tính toán ETR theo công thức sau:

Tỷ lệ thôi việc = [Số nhân viên thôi việc * (Số nhân viên đang làm việc vàothời điểm đầu kỳ theo dõi + Số nhân viên đang làm việc vào thời điểm cuối kỳ theodõi)/2] * 100

Một doanh nghiệp có chỉ số thôi việc tốt sẽ phụ thuộc rất nhiều vào ngànhnghề và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp Chỉ số ETR lý tưởng sẽ thấp hơnmức trung bình, còn nếu ngược lại, thì bạn thực sự cần phải xem xét lại yếu tố vănhóa trong doanh nghiệp của mình

2 Phát triển chỉ số văn hóa của doanh nghiệp

2.2 Lợi ích của việc phát triển chỉ số văn hóa

Đánh giá hiệu quả của văn hóa doanh nghiệp: Giúp các tổ chức hiểu rõ hơn vềmức độ hiệu quả của văn hóa doanh nghiệp hiện tại, từ đó có những điều chỉnh phùhợp

Định hướng phát triển: Chỉ số giúp xác định rõ các mục tiêu phát triển, ưu tiêncác lĩnh vực cần cải thiện và đo lường tiến độ thực hiện

Tăng cường tính minh bạch: Các chỉ số rõ ràng giúp tăng cường tính minhbạch trong tổ chức, tạo sự tin tưởng giữa lãnh đạo và nhân viên.

Cải thiện quyết định: Dựa trên các số liệu cụ thể, lãnh đạo có thể đưa ra nhữngquyết định kinh doanh sáng suốt hơn

2.3 Các loại chỉ số doanh nghiệp cần quan tâm

Chỉ số đo lường sự hài lòng của nhân viên: Tỷ lệ nhân viên hài lòng với côngviệc hoặc gắn bó với công ty hoặc sẵn sàng giới thiệu công ty cho người khác.Chỉ số đo lường hiệu quả làm việc: Năng suất lao động, chất lượng sản phẩm/dịch vụ, thời gian hoàn thành dự án

Chỉ số đo lường đổi mới sáng tạo: Số lượng ý tưởng mới được đưa ra, Tỷ lệ ýtưởng được triển khai hoặc thất bại của dự án

Chỉ số đo lường sự đa dạng và bao trùm: Tỷ lệ nhân viên thuộc các nhóm dântộc, giới tính, độ tuổi khác nhau hoặc nhân viên khuyết tật

Chỉ số đo lường sự bền vững: Tác động của doanh nghiệp đến môi trườnghoặc đến xã hội

2.4 Các bước chính để phát triển chỉ số văn hóa:

2.4.1 Xác định các giá trị cốt lõi

Xác định các giá trị văn hóa cốt lõi của tổ chức: Các giá trị này có thể là sự đổimới, tính trách nhiệm, hợp tác, tôn trọng hay sự minh bạch Đây là nền tảng để đolường và xây dựng văn hóa

Tạo ra tiêu chuẩn cụ thể: Mỗi giá trị cần được cụ thể hóa thành các hành vi cụthể mà nhân viên có thể hiểu và thực hiện

2.4.2 Thiết kế các chỉ số đo lường văn hóa

Chọn các chỉ số KPI liên quan: Các chỉ số có thể bao gồm sự hài lòng củanhân viên, tỉ lệ nghỉ việc, mức độ cam kết, mức độ giao tiếp và hợp tác nội bộ, vàcác yếu tố khác

Phát triển công cụ đo lường: Điều này có thể bao gồm khảo sát nhân viên,phỏng vấn sâu, và phân tích dữ liệu định lượng như hiệu suất công việc, hoặc đánhgiá văn hóa thông qua feedback.

2.4.3 Đo lường văn hóa

Thu thập dữ liệu từ nhân viên: Thực hiện các cuộc khảo sát và phỏng vấn đểthu thập dữ liệu từ nhân viên Có thể sử dụng các công cụ khảo sát định kỳ hoặc cácbuổi họp thảo luận nhóm

Đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên: Đo lường sự gắn kết của nhân viênvới văn hóa và các giá trị của tổ chức, bằng cách hỏi về mức độ thỏa mãn với cácgiá trị cốt lõi của doanh nghiệp

2.4.4 Phân tích và đánh giá kết quả

Phân tích dữ liệu thu thập: Sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu để xác địnhcác xu hướng, điểm mạnh và yếu trong văn hóa tổ chức

So sánh với mục tiêu ban đầu: So sánh các chỉ số hiện tại với các giá trị cốt lõi

và mục tiêu mà tổ chức đặt ra để đánh giá sự thành công của văn hóa hiện tại

2.4.5 Đề xuất cải tiến và thực thi

Xác định những vấn đề cần cải thiện: Dựa vào kết quả đánh giá, xác định cáclĩnh vực văn hóa cần được phát triển hoặc điều chỉnh

Thực hiện các chiến lược phát triển: Tổ chức các hoạt động đào tạo, chươngtrình phát triển văn hóa, các sáng kiến giao tiếp nội bộ để cải thiện văn hóa doanhnghiệp

2.4.6 Theo dõi và điều chỉnh

Theo dõi thường xuyên: Liên tục thu thập dữ liệu và theo dõi chỉ số văn hóaqua các cuộc khảo sát, phỏng vấn nhân viên định kỳ

Điều chỉnh chiến lược: Nếu có sự thay đổi về chiến lược kinh doanh hoặc mụctiêu của tổ chức, chỉ số văn hóa cũng cần được điều chỉnh phù hợp để phản ánhnhững thay đổi này

2.5 Ưu điểm và nhược điểm của việc phát triển chỉ số này:

Ưu điểm:

Tăng sự gắn kết của nhân viên: Văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ giúp xâydựng môi trường làm việc thoải mái, tin cậy, từ đó tăng cường sự gắn kết giữa nhânviên với công ty

Cải thiện hiệu suất làm việc: Sự nhất quán trong tầm nhìn và giá trị giúp thúcđẩy tinh thần làm việc và sự hợp tác giữa các bộ phận

Thu hút và giữ chân nhân tài: Một công ty có văn hóa doanh nghiệp tích cực

sẽ thu hút được nhiều nhân tài và giúp giữ chân nhân viên giỏi

Xây dựng thương hiệu mạnh mẽ: Văn hóa doanh nghiệp tốt giúp tạo nên hìnhảnh thương hiệu tích cực trong mắt khách hàng, đối tác và cộng đồng

Tạo sự đổi mới sáng tạo: Một văn hóa doanh nghiệp cởi mở khuyến khích sựsáng tạo, chia sẻ ý tưởng và đổi mới

về những giá trị mới

Không phù hợp với tất cả mọi người: Một số nhân viên có thể không cảm thấy thoảimái hoặc không phù hợp với văn hóa mà doanh nghiệp đang cố gắng phát triển.Khó đo lường: Văn hóa là yếu tố vô hình và trừu tượng, do đó việc đo lường hiệuquả của chỉ số văn hóa doanh nghiệp có thể gặp khó khăn

Rủi ro đồng nhất hóa quá mức: Phát triển chỉ số văn hóa có thể dẫn đến sự đồngnhất hóa quá mức, làm mất đi tính đa dạng về ý kiến và phong cách làm việc

3 Phương pháp APEL

Cách thực hiện:

Tổ chức nhóm thảo luận: Tổ chức các buổi thảo luận nhóm để nhân viên chia

sẻ cảm nhận và kinh nghiệm cá nhân

Phân tích trải nghiệm nhân viên: Theo dõi các yếu tố như sự hài lòng, độnglực làm việc, và mức độ gắn kết của nhân viên

Xây dựng các chỉ số cảm nhận: Sử dụng các chỉ số như NPS (Net PromoterScore) hay Employee Engagement Score để đo lường cảm nhận của nhân viên

3.3 Learning (Học hỏi):

Quá trình học hỏi từ những trải nghiệm trong quá khứ, bao gồm cả các thànhcông và thất bại Tổ chức cần có một môi trường khuyến khích học hỏi, sáng tạo vàthử nghiệm để cải thiện văn hóa

Cách thực hiện:

phát triển kỹ năng cho nhân viên.

Học từ thất bại: Tạo ra một môi trường mà thất bại được xem như cơ hội đểhọc hỏi, không phải là điều tiêu cực

Chia sẻ kinh nghiệm: Khuyến khích các bộ phận chia sẻ bài học kinh nghiệm

từ các dự án, thành công và thất bại

3.4 Engagement (Gắn kết):

Sự gắn kết của nhân viên với văn hóa doanh nghiệp Một văn hóa tích cực sẽthúc đẩy sự gắn kết và động lực làm việc của nhân viên Tổ chức nên tạo ra các cơhội để nhân viên tham gia vào việc xây dựng và phát triển văn hóa

4.2 Sơ đồ

Bản thân nhận biết được

Lấy ví dụ trong nhóm 4 người:

Người A: Thích làm việc nhóm, có kỹ năng thuyết trình tốt

Người B: Rất cầu toàn, không thích rủi ro

Người C: Thích sáng tạo nhưng thường ngại đưa ra ý kiến

Người D: Đôi khi thiếu sự tin nhưng có nhiều ý tưởng sáng tạo

Open area (khu vực công khai)

Người A biết rằng họ thích làm việc

nhóm và có kỹ năng thuyết trình tốt

Người B biết rằng họ cầu toàn

Người C và người D biết rằng họ có

những ý tưởng độc đáo

Hidden Area (khu vực ẩn)Người A có thể không chia sẽ rằng họcảm thấy áp lực khi phải thuyết trinhtrước đám đông

Người B có thể không cho ai biết rằng

họ lo lắng việc bị chỉ tríchNgười C có thể giấu những suy nghĩ

Bản thân không nhận biếtđược

của mình về việc muốn góp ý nhưng sợ

bị phản đốiNgười D không chia sẻ rằng họ thườngcảm thấy mình không đủ tự tin nêu ra ýtưởng của mình

Blind Area (khu vực mù)

Người A không nhân ra rằng người

khác thường ngưỡng mộ khả năng

thuyết trình của họ

Người B không biết rằng sự cầu toàn

của mình đôi khi gây khó chịu cho

đồng nghiệp

Người C có thể không nhân thấy mọi

người thực sự muốn nghe ý kiến của họ

Người D không nhận ra rằng người

khác thấy tiềm năng lớn ở họ

Unknow Area (khu vực chưa biết)

Có thể cả nhóm chưa khám phá hếtnhững kỹ năng tiềm ẩn hoặc nhữngđiểm mạnh của nhau

Họ có thể chưa biết rằng làm việc cùngnhau có thể tạo ra những ý tưởng độtphá mà họ chưa từng nghĩ đến

5 Vai trò trong nhóm làm việc của Meredith Belbin

Mô hình Bellbin là công cụ quản lý & phát triển đội ngũ được phát triển bởi

Dr Meredith Bellbin vào những năm 1960 Mô hình nhằm xác định các vai trò khácnhau mà các thành viên trong nhóm có thể đảm nhận để tối ưu hóa hiệu suất làmviệc nhóm Mỗi thành viên có thể phù hợp với một hoặc nhiều vai trò trong số cácvai trò được xác nhận Bellbin