Mục tiêu nghiên cứu: Một là hệ thống hóa được cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực Hai là năm được công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP ACB Khánh
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Khái quát về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động
Trước hết, phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm, tùy vào mục tiêu học tập, và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ Như vậy, xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển
Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai Đào tạo: Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao tay nghề, trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn
Phát triển: Là các họat động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên những cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức
1.1.2 Mục tiêu của dào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trực tiếp giúp nhân thực hiện công việc tốt hơn những yều cầu cụ thể, chuyên sâu của công việc
Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời nhờ sự hướng dẫn của các phương pháp quản lý mới phù hợp với thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật môi trường xung quanh
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận nhờ trang bị những kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến sau này
Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên bởi các kỹ năng chuyên môn mới cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và vì thế có nhiều cơ hội thăng tiến hơn
1.1.3 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.3.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức như: phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lực và nhiệt huyết mà họ đã cống hiến để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức Nguồn nhân lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó, nhân tố trí thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng Nguồn nhân lực đảm bảo cho mọi nguồn sáng tạo của tổ chức, mặt dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có nhưng trong đó, tài nguyên nguồn nhân lực lại đặc biệt
1.1.3.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý các lực lượng lao động của một tổ chức, công ty, xã hội, nguồn nhân lực Chịu trách nhiệm thu hút, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và lương thưởng người lao động, đồng thời giám sát lãnh đạo và văn hóa của tổ chức, và bảo đảm phù hợp với luật lao động và việc làm
Bên cạnh đó, quản trị nguồn nhân lực cũng liên quan đến các công tác điều chỉnh, kiểm tra nhằm thỏa mãn nhu cầu của con người và duy trì, bảo vệ, sử dụng, phát triển tiềm năng của người lao động một cách hiệu quả nhất
Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:
Tạo điều kiện để doanh nghiệp nâng cao được năng suất lao động, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Đồng thời, duy trì và nâng cao nguồn nhân lực chất lượng, tạo lợi thế cạnh tranh lớn mạnh cho doanh nghiệp trên thị trường
Tránh được tình trạng quản lý lỗi thời Những nhà quản trị doanh nghiệp cần áp dụng phương pháp quản lý cho phù hợp với những thay đổi trong quy trình công nghệ và môi trường kinh doanh
Giải quyết được các vấn đề về tổ chức, như vấn đề về mâu thuẫn, hay xung đột giữa các cá nhân, các bộ phận với nhà quản trị trong doanh nghiệp, đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả cao.
Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động đòa tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tổ khác nhau Các nhân tố có thể từ con người, từ các chiến lược kinh doanh, triết lý quản lý của các nhà quản lý, do trang thiết bị máy móc…
Có nhiều nhân tố ở bên ngoài ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như:
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ : Ảnh hưởng không nhỏ đến việc đào tạo Ngày nay, mọi hoạt động đào tạo, phát triển đều cần đến sự hỗ trợ không nhỏ của công nghệ Khoa học kỹ thuật phát triển góp phần thúc đẩy hoạt động đào tạo phát triển ngày một thuận tiện, đạt hiệu quả cao hơn
Môi trường kinh tế chính trị : Là một quốc gia có nền kinh tế chính trị ổn định, môi trường sống lành mạnh, là nền tảng vững chắc cho việc thực hiện hoạt động đào tạo trong giai đoạn hiện nay Kinh tế hội nhập nên việc đào tạo phải toàn diện cả về ngoại ngữ để mở rộng thị trường vươn xa ra các nước
Môi trường văn hóa xã hội : Các yếu tố văn hóa, xã hội như phong tục tập quán, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng nó tác động trực tiếp hình thành văn hóa doanh nghiệp, cũng như tác động đến thái độ cư xử, ứng xử của nhà quản trị
Môi trường cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh xuất hiện có tác động mạnh đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Một trong những lợi thế giúp cho doanh
4 nghiệp đứng vững cạnh tranh đó là nguồn nhân lực Vì vậy nó ảnh hưởng lớn đến đào tạo trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp
Khách hàng : Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố sống còn của doanh nghiệp, do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên mình sẽ xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng, có thái độ và cách cư xử với khách hàng tốt Họ phải hiểu được rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng đến tiền lương của họ, từ đó cho năng suất chất lượng
1.3.2 Nhân tố bên trong doanh nghiệp
Mỗi một doanh nghiệp đều có những mục tiêu, chiến lược riêng cho từng giai đoạn phát triển, những mục tiêu chiến lược này chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp trong đó có hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, thay đổi cơ cấu tổ chức công nghệ thì người lao động cần phải được đào tạo để có những kiến thức, kỹ năng phù hợp với những sự thay đổi đó
Chính sách, triết lý quản lý, những tư tưởng, quan điểm của người quản lý cấp cao của tổ chức về cách quản lý con người trong tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn tới quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Cơ sở vật chất kỹ thuật : Là một trong những yếu tố quan trọng quyết định tới sự thành bại, hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển Mọi hoạt động đều cần những trang thiết bị cần thiết phục vụ cho nó hoạt động, việc đào tạo và phát triển cũng vậy Công tác đào tạo đòi hỏi phải tổng hợp, phân tích, tính toán, xử lý các số liệu, hồ sơ, văn bản liên quan đến công tác này nên cần phải trang bị nhiều thiết bị văn phòng cơ bản như máy tính, máy pho to, máy in và các thiết bị liên lạc, trao đổi thông tin ra bên ngoài với các cá nhân và các tổ chức khác như máy fax, điện thoại, telex
Con người : Bao giờ cũng là yếu tố quan trọng trong tổ chức, mọi hoạt động của tổ chức chỉ hoạt động được khi có con người, việc đào tạo cũng vậy Tổ chức cần có một bộ phận chuyên chách về hoạt động đào tạo và phát triển có chuyên môn giỏi để có đủ khả nămg hoạch định, đưa ra các chiến lược, phương pháp đào tạo hiệu quả
Bộ phận này sẽ trực tiếp giám sát và đánh giá các khóa đào tạo trong tổ chức, báo cáo lên lãnh đạo, ban giám đốc Đội ngũ cán bộ này gồm có những người quản lý chuyên trách, chuyên nghiệp về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có kiến thức quản trị nhân sự, quản trị kinh doanh về khoa học tính toán và tự nhiên như: Mô hình toán, tin học Có kiến
5 thức tâm lý, xã hội: tâm lý học, xã hội học Nắm vững kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của tổ chức, tình hình kinh doanh, tài chính của tổ chức, mắm vững các thông tin về thị trường lao động, biến động trong thị trường, trung tâm đào tạo, các tổ chức khoa học công nghệ
Các quy định, quy chế : Là một phần không thể thiếu trong mỗi tổ chức, đó là công cụ để nhà quản lý quản lý các các hoạt động của các cá nhân, các phòng ban của tổ chức Hoạt động đào tạo và phát triển cùng những cán bộ nhân viên làm công tác này cụng phải chịu sự điều khiển của cán bộ lãnh đạo thông qua các quy định, quy chế
Quy định và quy chế liên quan tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: Quy chế quản lý và sử dụng các nguồn kinh phí đào tạo, quy định về nguồn của chi phí đào tao nhằm sử dụng có hiệu quả và đúng mục đích, hiệu quả các nguồn kinh phí đào tạo nguồn nhân lực, các quy định, quy chế liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ và trách nhiệm của cán bộ làm công tác đào tạo cùng với những người được tham gia đào tạo
Nếu các quy định, quy chế này chặt chẽ, cụ thể, nêu bật được trách nhiệm, nghĩa vụ của từng cá nhân tham gia đào tạo thì mọi người tham gia đào tạo mới làm việc một cách trách nhiệm, nghiêm túc làm hoạt động đào tạo mới thu được kết quả cao Chí phí đào tạo quy định một cách rõ ràng, cụ thể phù hợp hoạt động đào tạo sẽ diễn ra hiệu quả, tiết kiệm.
Nội dung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.4.1 Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển NNL, mỗi phương pháp đều có các ưu, nhược điểm khác nhau giúp cho doanh nghiệp có thể cân nhắc để lựa chọn sao cho phù hợp với điều kiện, tính chất công việc và nguồn tài chính công ty Dưới đây là các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và đang áp dụng tại nước ta hiện nay
1.4.1.1 Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ tiếp cận được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường được hướng dẫn bởi những người lao động khác có kinh nghiệm lành nghề hơn
Một số phương pháp đào tạo trong công việc: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Là áр dụng chủ yếu với công nhân sản xuất, những người làm việc theo những quy trình định sẵn, một vài vị trí quản lý ví dụ vị trí kế toán Quy trình đào tạo bắt đầu bằng học lý thuyết được thực hiện tại nơi làm việc, người dạy giới thiệu và giải thích về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi học hỏi, sau đó người học sẽ thực hành cùng người hướng dẫn, quan sát làm theo chỗ nào không hiểu yêu cầu người dạy giải thích
Kèm cặp và chỉ bảo: Là áp dụng cho quản lý và nhân viên giám sát, quy trình học như phương pháp Phương pháp này giúp trong tương lại thông qua sự kèm cặp bởi người quản lý trực tiếp, người có kinh nghiệm hơn, người cố vấn người học có thể học được các kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là áp dụng cho lao động quản lý, giúp người lao động giỏi nghề nhưng biết nhiều khía cạnh công việc Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để cung cấp cho người học kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức, từ đó giúp họ có khả năng người học kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức
Phương pháp này thực hiện theo ba cách sau: Chuyển người học đến nhận công việc quản lý với chức năng quyền hạn như cũ hoặc nhận công việc ngoài chuyên môn hoặc luân chuyển trong phạm vi nội bộ công việc
1.4.1.2 Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế
Một số phương pháp đào tạo ngoài công việc như sau:
Cử đi học ở các trường chính quy là doanh nghiệp cử người đến học tại các trường chính quy Người học được trang bị đầy đủ, hệ thống kiến thức và thực hành
Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo là học viên được thảo luận theo từng chủ để dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo, Phương pháp này thời gian đào tạo ngắn, kiến thức thu được nhiều, thực tế Phải tìm được người chủ tọa có năng lực
1.4.2 Quy trình xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
(Nguồn: Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 165 )
Việc xây dựng một chương trình đào tạo gồm 4 giai đoạn: giai đoạn 1 là giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo, giai đoạn 2 là giai đoạn lập kế hoạch, giai đoạn 3 là triển khai thực hiện và cuối cùng là giai đoạn đánh giá kết quả đào tạo Bốn giai đoạn đó được chia thành 7 bước, các bước được thực hiện hỗ trợ và điều chỉnh cho nhau
1.4.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho tổ chức là bước đầu tiên quan trọng trong xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức Nếu như ta đào tạo nguồn nhân lực không hợp lý, không phù hợp sẽ gây lãng phí và tác động tiêu cực đến người lao động, không khuyến khích người lao động thực hiện tốt công việc của mình Việc xác định nhu cầu đào tạo cần căn cứ dựa trên các cơ sở sau:
Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn người được đào tạo
Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Dự trù kinh phí đào tạo Lựa chọn người đào tạo Đánh giá chương trình đào tạo
Sơ đồ 1.1: Quy trình xây dựng một chương trình đào tạo
Nhu cầu của Doanh nghiệp:
Nhu cầu của doanh nghiệp bao gồm các loại sau: Để chuẩn bị bù đắp vào chỗ thiếu, chỗ bị trống; Để chuẩn bị cho người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi về mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về mặt luật pháp, chính sách, công nghệ tạo ra; Để hoàn thiện khả năng của người lao động nhằm thực hiện những công việc hiện tại cũng như tương lai một cách hiệu quả hơn
Ngoài những nhu cầu thiết yếu như ăn, mặc, ở,… thì con người còn có nhu cầu về tinh thần là đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển là nhu cầu không thể thiếu, giúp cho cá nhân tự hoàn thiện mình và thực hiện công việc một cách có hiệu quả
Dựa vào một số chỉ tiêu thống kê về hành vi lao động: Doanh nghiệp có thể nắm bắt và xác định nhu cầu về đào tạo nguồn nhân lực thông qua việc thu nhập các số liệu thống kê về những hành vi lao động mà chúng thể hiện ở mặt yếu kém về chất lượng lao động Ví dụ như: mức độ sai hỏng, phế phẩm; sự thiếu hụt chi tiết; tần suất và số lượng các tai nạn giao thông, tỷ lệ vắng mặt, số lượng nhân viên rời bỏ doanh nghiệp, năng suất lao động, những phàn nàn trong công việc
Dựa vào phân tích khả năng của người lao động: Việc xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực còn dựa trên cơ sở trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động
Bài học kinh nghiệm về nguồn nhân lực từ các ngân hàng khác
Thứ nhất: Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thông (agribank)
Ngân hàng Agribank là một trong những ngân hàng thành công trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Là một trong những ngân hàng đi đầu trong việc có trung tâm đào tạo quy mô và có chất lượng nhất trong hệ thống các ngân hàng Mỗi nhân viên mới khi được tuyển dụng vào ngân hàng Agribank đều được đào tạo tại trung tâm đào tại của ngân hàng trước khi làm việc, mỗi vị trí nhân viên đều phải lấy đủ chứng chỉ của trung tâm đào tạo cấp mới được chính thức vào làm việc sau đó từng năm đều được đào tạo nâng cao
Trong việc phân tích nhu cầu đào tạo ngân hàng Agribank đã xây dựng các biểu mẫu tài liệu liên quan như bản mô tả công việc, phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc, lưu trữ cũng như cập nhật kiến thức, kinh nghiệm hiện tại của nhân viên và dùng đó làm tài liệu công cụ hữu ích cho việc xác định nhu cầu đào tạo
Agribank chú trọng triển khai toàn diện các chương trình đào tạo và tập huấn chuyên sâu về các kỹ năng nghiệp vụ Hàng năm, Agribank phải dành ra một khoản chi phí lớn cho việc đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên hùng hậu của mình luôn Năm
2017 toàn hệ thống Agribank đã đào tạo được 131.452 lượt người tương ứng 314.548 lượt ngày đào tạo; Trong đó, Trường Đào tạo cán bộ đã tổ chức và quản lý 21 lớp học với số lượng 1.388 lượt người được đào tạo tương ứng 15.040 lượt ngày đào tạo Năm
2018 Agribank đào tạo theo kế hoạch 17 chương trình đào tạo và tập huấn cho 56 lớp học với trên 8000 học viên; các đơn vị trong hệ thống chủ động tổ chức đào tạo tập huấn được trên 65.600 cán bộ
Thứ hai: Ngân hàng TMCP ngoại thương việt nam (Vietcombank)
Ngân hàng Vietcombank được thành lập từ năm 1963 đến nay cũng là một trong những ngân hàng có đội ngũ cán bộ nhân viên chất lượng cao trong hệ thống các ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietcombank được xác định từ các vị trí tổ chức đoàn thể, nhu cầu cá nhân Khi các cá nhân hay các vị trí tổ chức đoàn thể trong ngân hàng có nhu cầu đào tạo và phát triển sẽ trình lên lãnh đạo ngân hàng và đều được xem xét và giải quyết như nếu cá nhân người lao động có nhu cầu đào tạo mà được ngân hàng cử đi học sẽ được hỗ trợ chi trả học phí và được hưởng 100% chế độ tiền lương sau khi hoàn thành khóa học cam kết làm việc cho ngân hàng trong một thời gian nhất định, nếu người lao động có nhu cầu đào tạo mà không được ngân hàng cử đi học thì tùy theo đối tượng và tùy theo trường mà vẫn được hỗ trợ 50% học phí và 50% chế độ tiền lương khi đi học
Ngân hàng Vietcombank đã có những cán bộ chuyên trách về công tác đào tạo do đó thực hiện đào tạo chuyên sâu về mặt nghiệp vụ, chất lượng chương trình đào tạo được nâng cao bằng những chương trình cụ thể được tiêu chuẩn hóa từ thấp đến cao cho từng chuyên đề cập nhật kiến thức mới với nâng cao kỹ năng ứng dụng những kiến thức đã được đào tạo vào thực tế Để đáp ứng chiến lược đẩy mạnh kinh doanh ngân hàng Vietcombank tổ chức đào tạo tại ngân hàng cho cán bộ công nhân viên về quản lý kinh doanh để nhân viên nắm vững quy định nghiệp vụ và quan tâm đến đào tạo nâng bậc cho người lao động Nhờ sự nỗ lực trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà đội ngũ cán bộ nhân viên tại ngân hàng Vietcombank đã ngày càng phát triển hơn
Qua chương 1, tác giả đã trình bày được những vấn đề cơ sở lý luận về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm gồm:
Một là, khái niệm về đào tạo và phát triển, mục tiêu của đào tạo phát triển, khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
Hai là các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động đào tạo và phát triển bao gồm 2 nhân tố là bên trong và bên ngoài, các quy trình xây dựng chương trình đào tạo
Ba là rút ra bài học kinh nghiệm từ các ngân hàng khác, từ đó làm cơ sở phân tích thực trạng cho chương 2 và xây dựng một số giải pháp nhằm cải thiện quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Á CHÂU khánh hội ở chương
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHẤU (ACB) - KHÁNH HỘI QUẬN 4 GIAI ĐOẠN 2021 - 2025
Qúa trình hình thành và phát triển
Ngày 20-04-1993, thành lập Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) Năm 1994: Vốn điều lệ tăng lên 30 tỷ đồng
Năm 1996: Vốn điều lệ tăng lên 341 tỷ đồng
Năm 2000: Thành lập Công ty chứng khoán ACB (ACBS)
Năm 2003: Thành lập Sở Giao Dịch (Tp.HCM) Vốn điều lệ tăng lên 424 tỷ đồng
Năm 2004: Tăng vốn điều lệ lên 481.138 tỷ đồng
Năm 2005: 16-02-2005: Tăng vốn điều lệ lên 600 tỷ đồng 05-07-2005: Tăng vốn điều lệ lên 65.618 tỷ đồng 23-08-2005: Tăng vốn điều lệ lên 94.832 tỷ đồng
Năm 2006: Tăng vốn điều lệ từ 948.316 tỷ đồng lên 1.100.046.500 đồng
Với chất lượng phục vụ tốt, vị trí thuận lợi cùng với sự nhiệt tình, tận tụy của ban giám đốc và nhân viên tại các phòng ban, ACB - chi nhánh Khánh Hội đã thu hút nhiều khách hàng đến giao dịch Điều này góp phần làm cho chi nhánh ngày càng phát triển góp phần xây dựng nên một thương hiệu Ngân Hàng Á Châu vững mạnh.
Bộ máy tổ chức
( Nguồn: ACB – PGD Khánh Hội)
ACB Khánh Hội phân bố mỗi phòng ban làm một chức năng, nhiệm vụ cụ thể riêng biệt nhưng giữa các phòng ban vẫn có sự liên hệ, gắn bó chặt chẽ và hộ trở lẫn nhau trong công việc Chính sự liên kết này giúp cho các phòng ban có thể hoàn thành
KHỐI VẬN HÀNH TÍNH DỤNG
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức ACB Khánh Hội
21 tốt vai trò của mình cũng như có thể phục vụ khánh hàng một cách tốt nhất Ngoài ra cơ cấu tổ chức trên còn giúp ban giám đóc có thể kiểm soát hoạt động của ngân hàng hiệu quả hơn, và nhân viên cũng có ý thức, trách nhiệm hơn trong công việc của mình.
Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận
Giám đốc: Người đại diện, chịu trách nhiệm trước pháp luật và hội sở về mọi hoạt động của chi nhánh Xác định tầm nhìn, định hướng chiến lược, quyết định những thay đổi để đáp ứng đòi hỏi phát triển của Chi nhánh và thị trường tại khu vực kinh doanh Quản lý và phát triển nhân viên tại đơn vị
Gồm PGĐ bộ phận Kinh doanh và PGĐ bộ phận Vận hành Hỗ trợ Giám đốc trong việc điều hành hoạt động kinh doanh của chi nhánh, Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên vững mạnh, cùng nhau hoàn thành tốt nhiệm vụ duy trì và phát triển mạng lưới khách hàng cũng như lợi thế cạnh tranh của chi nhánh…
Khối kinh doanh bao gồm 2 phòng ban:
Tư vấn tài chính: Nhân viên tư vấn tài chính chịu trách nhiệm tư vấn, cung cấp cho khách hàng thông tin các sản phẩm, dịch vụ; Chăm sóc khách hàng hiện tại và phát triển khách hàng mới theo hướng dẫn và quy định của khối Khách hàng cá nhân…
Quan hệ khách hàng: Chịu trách nhiệm thẩm định và đề xuất cấp tín dụng, thực hiện cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn đối với các dự án đầu tư, theo dõi và hỗ trợ khách hàng hiện hữu sau khi cấp tín dụng, lập kế hoạch và tiếp xúc với khách hàng tiềm năng để giới thiệu các sản phẩm dịch vụ
Khối Hành chính, nhân sự: Là quản lý về mặt hiện vật đối với tài sản, công cụ, phương tiện kinh doanh của chi nhánh Quản lý, tiếp nhận và lưu trữ công văn, giấy tờ đi và đến Thực hiện công tác tuyển dụng, đào tạo, quản lý chất lượng đội ngũ nhân sự Tham mưu với Giám đốc việc thực hiện các chính sách đối với người lao động, các kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ
Khối Vận hành tín dụng bao gồm:
Nhân viên giao dịch: Thực hiện các giao dịch gửi, rút tiền trên các tài khoản chuyên dùng của khách hàng; Nhận và chi trả chuyển tiền trong nước và ngoài nước cho khách hàng; Thực hiện thu đúng và đủ các loại phí dịch vụ theo biểu phí ban hành; Nhận tiếp quỹ nghiệp vụ đầu ngày và kết quỹ cuối ngày; tư vấn hổ trợ gói dịch vụ/sản phẩm
Thủ quỹ: Có trách nhiệm quản lý kho tiền; Theo dõi dòng tiền vào và ra trong ngày: Theo dõi ấn chỉ
Bộ phận Hỗ trợ giao dịch: Chịu trách nhiệm xử lý các giao dịch đối với khách hàng như mở tài khoản tiền gửi, xử lý các yêu cầu của khách hàng về tài khoản hiện tại và tài khoản mới; Duy trì và kiểm soát các giao dịch đối với khách hàng cá nhân và doanh nghiệp; Tư vấn và cung cấp thông tin cho khách hàng về các sản phẩm thẻ
Thanh toán quốc tế: Chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc nâng cao hiệu quả hợp tác kinh doanh đối ngoại của chi nhánh, về tính chính xác, đúng đắn, đảm bảo an toàn tiền vốn của ngân hàng
Phòng khách hàng cá nhân: Khai thác nguồn vốn từ đồng việt nam và ngoại tệ từ khách hàng là các cá nhân, tổ chức huy động vốn của dân cư bằng VNĐ và ngoại tệ, tư vấn hộ trợ khách hàng về gói sp/dv, thẩm định và tính tốn hạn mức tín dụng cho
1 khách hàng trong phạm vi được ủy quyền.
Lĩnh vực kinh doanh hoạt động
Là một ngân hàng thương mại, NH Á Châu PGD Khánh Hội chủ yếu thực hiện các hoạt động sau: In sao kê tài khoản; Kiểm đếm tiền; Lập lệnh chuyển tiền và sec; Chuyển tiền lương theo lô; Dịch vụ thẻ; Thây thế đổi mới thẻ; Rút tiền mặt; Quản lý tài sản; Dịch vụ cho vay và các dịch vụ ngân hàng quốc tế
Khái quát về kết quả và hiệu quả kinh doanh đạt được của ngân hàng thương mại cổ phần á châu - Khánh Hội Quận 4
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB - Khánh Hội Q4 giai đoạn 2017-2019
2017 – 2018 2018 - 2019 Chênh lệch % Chênh lệch % Doanh thu 30.035 31.334 37.105 1.299 4,1 5.771 15,6
Biểu đồ 2 1: Biểu đồ thống kê của Ngân Hàng TMCP Á CHÂU - Khánh
Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong 3 năm 2017 - 2019
Doanh thu Chi phí Lợi nhuận
Qua bảng 2.1 Và biểu đồ 2.1 Kết quả báo cáo hoạt động kinh doanh cho thấy tình hình kinh doanh của ACB chi nhánh Khánh Hội có những biến đổi tích cực trong
3 năm qua Các kết quả đạt được trong năm đều trên mức bình quân ngành, cho thấy đã tạo lập một nền tảng vững chắc cho các năm tiếp theo Lợi nhuận trước thuế trong năm 2019 đạt kết quả khả quan 32.848 triệu đồng, tăng trưởng 20,1% so với năm
2018 và vượt hơn kế hoạch cả năm mà Đại hội đồng cổ đông đã thông qua
Doanh thu năm 2018 tăng 1.299 triệu đồng so với năm 2017 (tăng 4,1%), năm
2019 tăng 5.7711 triệu đồng so với năm 2017 (tăng 15,6%) Nguyên nhân tăng là do ngân hàng có những chính sách thu hút khách hàng, cụ thể là tăng cường quảng bá, tiếp thị, triển khai biện pháp về chính sách khách hàng, giới thiệu các loại sản phẩm tiền gửi huy động vốn; triển khai chương trình dành cho khách hàng mở và sử dụng thẻ ACB đã giữ được chân khách hàng cũ, đồng thời thu hút thêm nhiều khách hàng mới Việc tăng doanh thu là tốt tuy nhiên con số tăng chưa đáng kể là do giai đoạn này ngân hàng phải hoạt động trong môi trường có nhiều biến động do suy giảm kinh tế, chính sách thắt chặt tiền tệ buộc lãi suất tín dụng của ngân hàng tăng cao làm cho khả năng huy động vốn của ngân hàng giảm sút Mặt khác, kinh tế biển động làm các doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính dẫn đến khả năng thu hồi nợ của ngân hàng gặp khó khăn
Chi phí năm 2017 của Ngân Hàng là 4.320 triệu đồng sang năm 2018 tăng 781 triệu đồng đạt 5.101 triệu đồng (tăng 15,3%) Việc tăng chi phí chủ yếu do ngân hàng đã đầu tư cho hệ thống quản lý tích hợp các mảng liên quan đến nhân sự, chi phí trả lãi, phân bổ ngân sách, đầu tư chiến lược cho các nhiệm vụ phát triển dài hạn như các dự án nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin, tăng chi phí nhân sự thu hút nhân tài và tổ chức nhiều cuộc thi sáng tạo nhằm đưa ngân hàng đến gần hơn với cuộc cách mạng fintech (công nghệ tài chính) Chính vì vậy không những nguồn vốn huy động của ngân hàng tăng mà chi phí lãi cũng tăng cao Đến năm 2019 thì việc chi phí được kiểm soát chặt chẽ với mức chi thực tế thấp hơn so với kế hoạch giảm được 844 triệu đồng (19,8%) so với 2018
Nhìn chung, tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng ACB tương đối tốt, hiệu quả của năm sau luôn cao hơn năm trước, quản lý và sử dụng tài sản một cách hợp lý Đạt được kết quả này là do công sức đóng góp của người lao động, do chiến lược thực hiện mục tiêu kinh doanh bài bản.
Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đòa tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu (ACB) - Khánh Hội Quận 4
2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu (ACB) - Khánh Hội Quận 4
Ngân hàng là một trong những ngành kinh tế phát triển nhờ quy mô và tri thức, đòi hỏi yêu cầu cao về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đồng thời cũng đòi hỏi phải có những kỹ năng mềm như giao tiếp, ứng xử, giao dịch Hiện nay, Ngân hàng TMCP Á CHÂU Khánh Hội Q4 đã tiếp cận, triển khai các sản phẩm mới về thương mại điện tử trong công nghệ ngân hàng như: máy rút tiền tự động (ATM), thiết bị thanh toán thẻ, dịch vụ vận tin qua điện thoại Vì vậy đội ngũ nhân viên của ngân hàng phải được đào tạo để nắm bắt được các công nghệ mới, kiến thức mới đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của công việc
Trong xu thế hội nhập quốc tế cuộc cạnh tranh giữa các ngân hàng càng trở nên khốc liệt hơn, để có thể cạnh tranh tốt trong môi trường hiện nay thì đào tạo và phát triển phải luôn được đầu tư và chú trọng hơn để có được đội ngũ nhân lực chất lượng cao và hiệu quả
Môi trường kinh tế chính trị: Hiện nay bộ giáo dục đang nghiên cứu áp dụng
Giáo dục 4.0 để nâng cao năng lực cho người dân Việt Nam, được nhà nước đặc biệt quan tâm
Môi trường văn hóa xã hội: Mỗi một môi trường, mỗi miền, mỗi tỉnh đều có văn hóa cư xử khác nhau, nên việc học được cách nói chung, cách sống và làm việc đúng cũng cần được uốn éo ở mỗi doanh nghiệp
Môi trường cạnh tranh: Hiện nay có rất nhiều ngân hàng mới ra đời, đòi hỏi nguồn nhân lực trong Ngân Hàng phải mạnh để có thể cạnh tranh, đặc biệt là thông tin và kỹ năng kiếm khách hàng tiềm năng
Khách hàng: Khách hàng đang ngày một khó khăn trong quyết định cho vay mua nhà, đất và bảo hiểm nhân thọ Khách hàng đòi hỏi kiến thức rất nhiều về giá trị sản phẩm, và cũng như cách bán hàng thuyết phục, sự tận tâm và nhiệt tình của nhân viên
Từ đó tạo sự tin tưởng và gắn bó lâu dài cho nân hàng
Quan điểm của ban lãnh đạo ngân hàng: Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo Ban lãnh đạo mà xác định được đúng mục tiêu đào tạo, có chiến lược đào tạo rõ ràng thi công tác đào tạo sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn và ngược lại Tại Ngân hàng TMCP Á CHÂU Khánh Hội Q4 thì công tác đào tạo và phát triển nguồn
26 nhân lực luôn được ban lãnh đạo quan tâm chú trọng, bởi họ xác định đội ngũ nhân lực là yếu tố quan trọng góp phần đẩy mạnh sự phát triển của ngân hàng
Cơ sở vật chất kỹ thuật: Cơ sở vật chất tại Ngân Hàng tương đối tốt, nhưng về quy mô phòng thì chưa rộng, sức chứa chỉ được 4 người cho mỗi phòng ban
Con người: Nhân viên ở Ngân Hàng tương đối vui vẻ, hòa đồng với nhau
Quy chế, quy định: Ở Ngân Hàng có các quy định rõ ràng
Chi phí cho đào tạo: Ngân Hàng vừa muốn đào tạo tốt, vừa muốn tiết kiệm chi phí.
Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu (ACB) - Khánh Hội Quận 4
2.3.1 Thực trạng về số lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng ACB - Khánh Hội
Bảng 2.2: Tình hình nhân lực tại Ngân Hàng ACB - Khánh Hội trong 3 năm 2017 đến 2019
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự)
Biểu đồ 2 2: Cơ cấu nhân lực tại Ngân Hàng trong 3 năm từ 2017 – 2019
Nhìn chung, số lượng lao động của ACB - Khánh Hội ở mức vừa phải, có thể đáp ứng được mục tiêu, theo quy mô phát triển của chi nhánh trong thời gian tới Cụ thể như năm 2018 tăng thêm 3 lao động, tương đương với tăng 10% lao động so với năm
2017 Năm 2019, số lượng lao động tăng 6 lao động, tương đương với tăng 16,7% lao động so với năm 2018
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ của Ngân Hàng ACB Khánh Hội Q4 từ năm 2017 đến 2019
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Phân theo trình độ Đại học, trên Đại học 18 66,7 20 66,7 27 75
(Nguồn: phòng hành chính nhân sự)
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ của Ngân Hàng ACB - Khánh Hội Q4 trong 3 năm 2017 – 2019
Theo bảng 2.3 và biểu đồ 2.3 ta thấy trình độ nhân viên Đại học và trên Đại học từ năm 2017 tới năm 2019 tăng không ngừng qua các năm Tổng số lượng hiện tại là
36 lao động Phần trăm về lao động tăng qua các năm, từ 66,7% của năm 2017 tăng lên là 75% của năm 2019
Trình độ nhân viên Cao đẳng từ năm 2017 tới năm 2019 có sự thay đổi, nhưng số lượng thay đổi không đáng kể Năm 2017 nhân viên Cao đẳng là 7, tới năm 2018 tăng lên là 8 lao động và tới năm 2019 nhân viên Cao đẳng giảm xuống còn 5 lao động Tỷ lệ phần trăm số lượng lao động giảm qua các năm, từ 25,9% của năm 2017 xuống còn 13,9% của năm 2019
Trình độ nhân viên Trung cấp từ năm 2017 tới năm 2018 từ 1 tăng lên 3 lao động Trình độ lao động phổ thông qua 3 năm làm việc tại ngân hàng vẫn giữ nguyên là 1 lao động và trong năm tới sẽ cắt hết bớt
Kết luận: Nguồn lực lao động của ngân hàng là yếu tố quyết định đến sản xuất kinh doanh Hiểu được vai trò to lớn của điều này, ngân hàng ACB đã gây dựng lên một đội ngũ cán bộ công nhân viên hùng hậu phục vụ cho công việc điều hành và tập trung vào những nhân lực có trình độ cao Và nhìn chung từ năm 2017 tới năm 2019 về lực lượng lao động ở trình độ lao động phổ thông, ngân hàng không đánh mạnh vào trình độ này nên số lượng lao động ở trình độ lao đông phổ thông qua các năm không tăng nhiều, dự báo là có xu hướng giảm qua các năm Với trình độ trung cấp thì ngân hàng không tuyển nhiều mỗi năm đều cắt giảm bớt đi và dần không tuyển dụng nữa Xã hội ngày càng phát triển đòi hỏi trình độ học vấn phải cao để đêm lại kết qủa kinh doạnh hiệu quả
Cơ cấu lao động theo trình độ của Ngân Hàng
Lao động phổ thông Trung Cấp
Cao đẳng Đại học, trên Đại học
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính của Ngân Hàng ACB - Khánh Hội Q4 từ năm 2017 đến 2019
(Nguồn: phòng hành chính nhân sự)
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính của Ngân Hàng TMCP Á CHÂU trong 3 năm 2017 - 2019
Qua bảng 2.4 Và biểu đồ 2.4 cho ta thấy nguồn nhân lực theo giới tính nam và giới tính nữ có sự chênh lệch cũng không đáng kể, năm 2017 chênh lệch 11 người (nữ chiếm 70,4%), lao động nữ năm 2018 là 24 người tăng mạnh hơn (20,8%) so với năm 2017 và sẽ tiếp tục tăng vào các năm tiếp theo lao động nam năm 2018 giảm xuống bớt 2 người là (33,3%) so với năm 2017 Điều này cho thấy ngân hàng ACB sử dụng lao động nữ nhiều hơn nam Nguyên nhân này là do đặc thù kinh doanh của ngân hàng, số lượng người theo học nghề ngân hàng đa số là nữ, đòi hỏi phải xinh đẹp và khả năng giao tiếp tốt Nhưng có thể đem
30 lại bất lợi cho công tác đào tạo nếu không sắp xếp thời gian đào tạo, cử cán bộ đi học một cách hợp lí vì phần lớn đây là những người đã có gia đình
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Ngân Hàng ACB Khánh Hội
Số lượng % Số lượng % Số lượng % +/- % +/- %
(Nguồn: phòng hành chính nhân sự)
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Ngân Hàng TMCP Á CHÂU
( Nguồn: phòng hành chính nhân sự)
Qua bảng số liệu 2.5 Và biểu đồ 2.5 Nhân viên trong khoảng độ tuổi từ 26-45 chiếm khá cao trong cơ cấu tuổi của ngân hàng, năm 2018 tăng 1 người so với năm
Từ 18-25 tuổi Từ 26-45 tuổi Dưới 45 tuổi
2017 tương đương 14,3%, năm 2019 tăng 3 người so với năm 2018 tương đương tăng 12,5%, từ 18-25 tuổi năm 2018 cũng tăng 1 người so với 2017 và năm 2019 tăng 4 người so với năm 2018 chiếm (38,5%) Độ tuổi dưới 45 chiếm tỉ trọng it nhất trong các độ tuổi và chỉ dừng lại ở đó là 7 người, năm 2018 cũng tăng 1 người so với năm
2017 nhưng đến 2019 lại giảm xuống lại
Từ số liệu trên ta thấy, toàn bộ đội ngũ nhân viên của ACB đa số còn rất trẻ và đầy nhiệt huyết để có thể đáp ứng được yêu cầu công việc một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất Tuy nhiên độ tuổi này lại hay nhảy việc, họ thích sự mới mẻ và năng động nên thấy công việc nào lương cao thì khả năng họ nghỉ việc để chuyển qua nơi làm việc khác thì khả năng xảy ra rất là cao
Qua số liệu khảo sát 60 phiếu thu lại 55 phiếu trong đó có 50 phiếu hợp lệ với 3 câu hỏi phân loại đánh giá theo tiêu chí rất tốt, tốt, khá và trung bình ra được bảng kết quả như sau:
Biểu đồ 2.6: Biểu đồ kết quả khảo sát về tình hình nhân sự của Ngân Hàng ACB Khánh Hội
Theo bảng 2.6 về lực lượng nhân sự nam và nữ trong ngân hàng chiếm tới 36% phiếu đánh giá Rất tốt và 54% phiếu tốt cho thấy ngân hàng rất chú trọng đến việc phân bố lực lượng nam nữ trong ngân hàng Đối với phân bố lực lượng nhân sự trong
Lực lượng nhân sự nam nữ trong ngân hàng? rất tốt tốt khá trung bìnhyếu
Phân bố lực lượng nhân sự cho các bộ phận? rất tốttốt khá trung bìnhyếu
Trình độ chuyên môn của nhân viên? rất tốttốt khá trung bìnhyếu
32 các bộ phận chiếm 58% tốt, 32% rất tốt, 8% khá Còn đối với trình độ trình độ chuyên môn của nhân viên, có tới 62% phiếu đánh giá chọn yếu, 24% trung bình và chỉ có 4% chọn tốt Nhìn chung, ngân hàng cần lưu ý đến vấn đề trình độ chuyên môn của nhân viên trong nhân hàng từ đó đưa ra những biện pháp giải quyết phù hợp
Kết luận chung: Từ số lượng về lực lượng nam nữ trong ngân hàng, phân bố lực lượng nhân sự trong các bộ phận và trình độ chuyên môn từ các số liệu khảo sát trên, ta thấy trình độ chuyên môn của nhân viên cần được cải thiện vì nó quyết định đến tình hình của ngân hàng Đây là căn cứ để tìm ra biện pháp hoàn thiện quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) 2.3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo Để xác định được nhu cầu đào tạo thì ACB khánh hội đầu tiên sẽ căn cứ vào định hướng về chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh đã được phổ duyệt sau đó tiến hành các bước sau:
Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu (ACB) - Khánh Hội Quận 4
2.4.1 Ưu điểm Đã xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo một cách khoa học và phù hợp, thiết thực, hữu ích cho công tác đào tạo
Công tác đào tạo đã gắn với quy hoạch cán bộ trong các từng chi nhánh,quy hoạch cán bộ nguồn cho các đơn vị lãnh đạo Khóa đào tạo dành cho cán bộ nguồn đã được triển khai một cách cụ thể,cử những cán bộ được quy hoạch đi tham dự nhiều hội thảo thuộc và cả không thuộc nghiệp vụ của họ để chuẩn bị tốt cho vị trí lãnh đạo sau này
Quy trình đào tạo ACB khánh hội có nêu rõ về phương pháp và nội dung đào tạo cho từng bộ phận cán bộ nhân viên Điều này thể hiện sự chuyên môn hóa trong quá trình thực hiện công tác đào tạo
Nhân viên trong ngân hàng tự ý thức được việc đào tạo và họ tự giác đăng kí cho thấy họ có tinh thần rất ham muốn học hỏi
Có phân tích công việc để đánh giá hoạt động nhân viên trước và sau đào tạo bài bảng rõ ràng
Lựa chọn giảng viên để giảng dạy hiệu quả
Xác định nhu cầu đào tạo còn thiếu chủ động do phụ thuộc nhiều vào trường đào tạo cán bộ ACB chưa được cụ thể hóa và ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh khi có chương trình đào tạo bất ngờ
Xây dựng chương trình đào tạo còn những yếu kém, cụ thể là chương trình đào tạo tại chi nhánh còn dập khuôn, thiếu sáng tạo, gây nhàm chán cho người học, nội dung mà trung tâm cung cấp còn hạn chế
Chưa áp dụng nhiều phương pháp đào tạo chỉ chủ yếu áp dụng các phương pháp đào tạo truyền thống, đào tạo còn thiếu sáng tạo, kết cấu lặp đi lặp lại nhiều lần gây nhàm chán cho người tham gia đào tạo Và chưa có phương pháp kèm cặp tại chỗ cho nhân viên Cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụ cho đào tạo chưa thật sự đáp ứng được yêu cầu về công nghệ mới
Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ chưa đáp ứng yêu cầu đào tạo mới, thiết bị máy móc hạn hẹp trong khi các lớp khóa học đã lên kế hoạch nhưng do thiếu máy móc đành phải lùi lại ngày học
Phần đánh giá kết quả sau đào tạo chưa được rõ ràng chi tiết cụ thể
Ngân hàng lựa chọn mô hình gia đình truyền thống để áp dụng vào làm việc coi nhân viên như là đối tượng thuê mướn luôn đặt lợi ích doanh thu lên hàng đầu, chẳng hạn với nhân viên tín dụng việc hoàn thành chỉ tiêu theo yêu cầu từ phía công ty là cơ sở để được mức lương thưởng nhất định nếu nhân viên đó không hoàn thành đúng chỉ tiêu đưa ra thì khả năng mức việc xảy ra rất cao gây áp lực cho nhân viên, dẫn đến việc nhân viên cũ nghỉ và thay thế nhân mới vào làm rất nhiều làm tốn thời gian và chi phí đào tạo làm việc lại
Do đó ngân hàng cần thay đổi mô hình làm việc là nên áp dụng mô hình quản lý nhân sự theo tập thể nó phù hợp với xu thế phát triển chung hiện nay những nhân viên có những vai trò riêng của mình tự do phát triển khả năng trong môi trường
2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế
Thứ nhất là nguyên nhân thuộc về doanh nghiệp: Chưa có phương pháp hiện đại để xác định nhu cầu đào tạo một cách khách quan và khoa học Cán bộ nhân viên phụ trách đào tạo chưa được đào tạo đúng chuyên môn nghiệp vụ này; Lựa chọn đối tượng đào tạo một số bộ phận chưa tính đến tác dụng của đào tạo đối với cán bộ nhân viên tham gia đào tạo và khả năng nghề nghiệp của từng người Các khóa đào tạo thường không khảo sát chất lượng đào tạo nên trình độ của học viên không đồng đều
45 dẫn đến ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng tiếp thu và chất lượng sau đào tạo; Lựa chọn phương pháp đào tạo còn chậm, chưa đổi mới tư duy đào tạo; công tác phát triển nguồn nhân lực chưa có chiến lược rõ ràng nhiều khóa học chỉ làm theo kế hoạch đào tạo của TTĐT; Chọn lựa và đào tạo giảng viên còn chưa có chủ trương xây dựng đổi ngũ giảng viên chuyên nghiệp từ số giảng viên đã có; ACB chưa xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hoàn chỉnh,vì vậy có bộ phận,đơn vị vừa thừa và vừa thiếu về số lượng,lại vừa yếu về chất lượng nguồn nhân lực
Thứ hai nguyên nhân thuộc về bản thân người lao động: Một số nhân viên nhận thức chưa đầy đủ về sự cần thiết phải nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp nên còn thờ ơ chưa thực sự cố gắng và tận dụng điều kiện học tập để nâng cao trình độ
Trong chương 1, dựa trên những cắn cứ và cơ sở lý luận đã nêu ở chương 1 kết hợp với những kiến thức thực tế tại ngân hàng TMCP Á CHÂU Q4, tác giả đã làm rõ được các vấn đề sau:
1 Tổng quan về ngân hàng
Nêu được những thông tin cơ bản của ngân hàng TMCP Á CHÂU Khánh Hội Q4 về hoạt động kinh doanh, tình hình nhân sự lao động, hoạt động đào tạo và phát triển, đồng thời làm rõ quy trình đào tạo ngân hàng đang áp dụng, thông qua phân tích, đánh giá số liệu năm 2019 được thể hiện các tiêu chí đó bằng bảng
2 Quy trình đào tạo và phát triển
Quy trình đào tạo của ngân hàng gồm 6 bước, thông qua phân tích quy trình đào tạo từ đó tác giả đã đánh giá hoạt động đào tạo của ngân hàng, đưa ra ưu điểm, nhược điểm và những nguyên nhân của hạn chế
3 Năng lực của nhân viên trong ngân hàng
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU (ACB)- KHÁNH HỘI QUẬN 4 GIAI ĐOẠN 2021-2025
Định hướng phát triển của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu (ACB) - Khánh Hội
3.1.1 Định hướng phát triển chung
Hiện nay trên phạm vi toàn quốc, ACB đang tích cực phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị việt nam, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới để cung cấp cho thị trường đang có và thị trường mới trong tình hình yêu cầu cầu của khách hàng ngày càng tinh tế và phức tạp Ngoài ra, khi điều kiện cho phép, ACB sẽ mở văn phòng đại diện tại Hoa
Kỳ Để giữ vị thế mạnh trên thị trường, ACB chú trọng tăng nhanh tổng tài sản và vốn chủ sở hữu để nâng cao năng lực tài chính Cải thiện và phát huy hết năng lực, cần chú trọng tái cấu trúc mọi lĩnh vực hoạt động của ACB theo hướng hội nhập kinh tế thế giới Và đây là mục tiêu tăng trưởng tập đoàn ACB hướng tới năm 2021
Bảng 3.1: Bảng định hướng kế hoạch của Ngân hàng ACB trong năm 2021 -
Lợi nhuận trước thuế của tập đoàn 4.100 tỷ đồng
Tổng tài sản đạt được 275.000 tỷ đồng
Dư nợ cho vay khách hàng đạt 104.600 tỷ đồng
Huy động tiền gửi khách hàng đạt 198.000 tỷ đồng
Thu dịch vụ đạt 602 tỷ đồng
Số lượng chi nhánh và phòng giao dịch mới 50
(Nguồn: Báo cáo thương niên ACB năm 2017 - 2020)
3.1.2 Định hướng cụ thể về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu (ACB) - Khánh Hội
Chính sách và hoạt động đào tạo phát triển theo mục tiêu lấy người học làm trọng tâm, nổ lực thúc đẩy tinh thần học tập chủ động, lâu dài và lan tỏa sự tiến bộ trong tổ chức đến cộng đồng và khách hàng của ACB
Trong những năm qua hoạt động đào tạo đã đáp ứng được 95-98% nhu cầu đào tạo của ngân hàng Các chương trình đào tạo nội bộ và liên kết với đối tác bên ngoài được đều đặn tổ chức, đáp ứng kịp thời nhu cầu bổ sung nghiệp vụ, phát triển kỹ năng và nâng cao năng lực cho nhân viên các cấp từ tân tuyển cho đến quản lý
Chương trình hoạt động đào tạo được triển khai không chỉ nhằm mục đích giúp nhân viên bổ sung năng lực cho công việc hiện tại mà còn mang đến hành trang cho lộ trình phát triển nghề nghiệp cá nhân trong tương lai Các khóa đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ ngân hàng, các khóa huấn luyện các kỹ năng mềm được đang xen với chương trình ĐTNV đã cung cấp những kỹ năng cần thiết để phục vụ cho quá trình công tác tại chi nhánh.
Căn cứ đề xuất các giải pháp
3.2.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo
Lý do đề xuất Đội ngũ nhân sự là vấn đề cốt lõi của mỗi doanh nghiệp, không riêng ngành ngân hàng Đó là một tập thể không chỉ cần chăm chỉ, nhiệt huyết mà phải năng động, sáng tạo, biết hoạch định tương lai Không riêng ACB, các ngân hàng cũng cần những người làm chủ sự phát triển và đưa sự phát triển đó theo cách chủ động nhất với thời cuộc
Xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên nhất trong quy trình nó quyết định đến thành công của công tác đào tạo vì vậy phải làm chính xác và đầy đủ là việc rất quan trọng Xác định đúng chính xác nhu cầu đào tạo giúp tránh lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức của cả bên giảng dạy và bên được đào tạo và xác định đúng sẽ đêm lại hiệu quả đạt doanh thu cho ngân hàng, bớt đi phần nào trong chi phí của ngân hàng
Hiện nay chi nhánh Khánh Hội chỉ có xác định nhu cầu đào tạo từ yêu cầu của hội sở đưa xuống và phòng hành chính nhân sự mới báo cáo nhân viên đi học, chưa có phương pháp cụ thể xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo dựa vào tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng và phiếu ghi nhận kết quả làm việc mỗi tháng của mỗi cá nhân nhân viên và bản tiêu chuẩn của mỗi nhân viên đảm nhận công việc để chia ra thành đối tưởng khác nhau
Bước 2: Sau đó đề xuất các môn học, các kỹ năng mềm để khảo sát nhân viên có thấy cần các chương trình đào tạo đó không Và phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo cần khảo sát nhân viên các vấn đề sau: đào tạo có giúp thay đổi khả năng thực hiện công việc, các kỹ năng mà nhân viên thấy nên được cần quan tâm chú trọng đào tạo, những người sẽ giảng dạy đó dạy có hiệu quả không…
Bước 3: Lên kế hoạch đào tạo là gắn nhu cầu đào tạo với nhu cầu công việc thông qua quản lý bằng mục tiêu với nội dung: người quản lý và nhân viên sẽ thống nhất bàn bạc với nhau để xác định mục tiêu làm việc của nhân viên, và lấy đó làm tiêu chí để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Tiếp sau đó nhà quản lý sẽ căn cứ vào mục tiêu phát triển của doanh nghiệp để thiết lập mục tiêu chung Từ đó nhân viên sẽ được yêu cầu thiết lập mục tiêu cá nhân cho chính mình và các chỉ tiêu đó có thể đo lường trước được để nhà quản lý dễ dàng hộ trở họ khi cần thiết, và nhà quản lý phải có cam kết cụ thể với nhân viên từ đó sẽ thúc đẩy học làm việc 1 cách chăm chỉ và phấn đấu thể hiện tốt hơn
Nguồn kinh phí dự tính
Việc xác định chi phí đào tạo dựa vào số lượng lao động được đào tạo hàng năm và mọi đối tượng khác nhau Dựa vào thời gian đào tạo dài hay ngắn và số lượng nhiều hay ít để có dự tính chi phí đào tạo phù hợp mà thường thì khóa đào tạo dài chi phí thường hay lớn
Chi phí cho cán bộ quản lý trong khoản từ 50 triệu đồng/ năm và chi phí cho các nhân viên phòng ban từ 70 triệu đồng/ năm Ngân hàng khánh hội nên huy động tối đa nguồn tài chính, có thể trích từ quỹ đầu tư và phát triển để thành lập quỹ đào tạo riêng cho ngân hàng
Qua việc đổi mới xác định đạo tạo với chi phí bỏ ra ở trên thì kết quả dự kiến đội ngũ nhân viên được đào tạo tăng đáng kể so với nguồn chi phí bỏ ra
Kết quả dự kiến đạt được
Từ phiếu kết quả đánh giá mỗi tháng và quá trình khảo sát nhân viên có thể xác định được ai cần được đào tạo và đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn gì để họ thực hiện
50 nhiệm vụ công việc của mình một cách hiệu quả và chính xác nhất tránh lãng phí thời gian và chi phí của ngân hàng
Việc ứng dụng phương pháp gắn nhu cầu đào tạo với nhu cầu công việc thông qua quản lý bằng mục tiêu sẽ giúp người quản lý các phòng ban xác định nhu cầu đào tạo một cách cụ thể chính xác thông qua việc hỗ trợ nhân viên phòng mình đạt được mục tiêu đưa ra và chủ động phát triển năng lực cá nhân
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo lý do đề xuất giải pháp
Hiện nay một số ngân hàng mới ra đời về lĩnh vực kinh doanh cũng tương tự như ngân hàng mình và nhu cầu mỗi người dân khác nhau So với chương trình đào tạo của các doanh nghiệp khác thì chương mình nội dung phương pháp của ngân hàng ACB khánh hội còn nhiều hạn chế một phần là do thiếu máy móc chưa đầu tư máy móc hiện đại nhiều
Bước 1: Phân loại theo đối tượng khu vực để thuận tiện cho việc đi lại của nhân việc, không làm ảnh hưởng tới công việc học tập
Bước 2: Đối với đào tạo cho CBNV cũ thì đào tạo nghiệp vụ thao tác làm việc nhanh hơn để khách hàng khỏi phải chờ đợi lâu; đào tạo hội nhập cho nhân viên mới và cuối cùng là đào tạo cán bộ nguồn phục vụ cho phát triển nguồn nhân lực trong tương lai
Bước 3: Xác định các nghiệp vụ cụ thể về các môn học CBNV số lượng bao nhiêu người, quy định rõ chính xác thời gian cụ thể
Bước 4: Qua đó nêu rõ phương pháp giảng dạy cho học viên lựa chọn giáo viên giảng dạy thông qua họ hỏi anh chị đồng nghiệp ai đã đi tạo trước đó và có thể cho họ lựa chọn giáo viện lại nếu thấy giáo viên đó dạy không hiểu quả Qua đó đánh giá những giáo viên dạy không tốt sẽ loại bỏ (mời giáo viên từ các trường ĐH khác về) Bước 5: Các khóa đào tạo phải được thiết kế như sau:
Sử dụng khả năng, kinh nghiệm của mỗi học viên để học viên không chỉ học thầy mà còn học kinh nghiệm thêm của học viên cùng học chung giúp gắn kết tinh thần đoàn kết làm việc với nhau
Tạo nhiều cơ hội để học viên làm việc theo nhóm ngay tại trên lớp và tại nơi làm việc
51 Ôn lại các kiến thức từng làm ở ngân hàng và những kiến thức được đào tạo học để học viên tiếp thu 1 cách có hệ thống hơn
Một số giải pháp khác
Từ hạn chế trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng ACB vậy nên ACB đã thành lập trung tâm học tập đặt tại quận 1 để đào tạo nhân viên trước khi trở thành nhân viên chính thức, cũng như có hệ thống để nhân viên làm các bài kiểm tra định kỳ ACB được biết đến là một ngân hàng có đội ngũ nhân viên trẻ, năng động
Vì vậy để đáp ứng tốt nhất yêu cầu của công việc, ngân hàng nên tổ chức nhiều hơn nữa các buổi đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, truyền thông những sản phẩm mới để nhân viên có thể hiểu rõ và có thể tư vấn cho khách hàng
Không chỉ dừng lại ở việc đào tạo mà ngân hàng nên xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý với một chế độ lương thưởng phù hợp với từng vị trí công tác, trên cơ sở đánh giá năng lực toàn diện, đánh giá kết quả công việc được giao nhằm động viên, khuyến khích nhân sự làm việc và tạo ra sự gắn bó lâu dài của nhân viên với NH
Quan tâm nhiều hơn nữa đến phát triển kỹ năng đối với cán bộ quản lý, nhân viên kỹ năng về làm việc nhóm, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng quản lý, đàm phán, kỹ
54 năng về ngoại ngữ để kỹ năng ngày càng được nâng cao góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng
Chuẩn hóa nội dung, phương pháp, hình thức, kế hoạch đào tạo gắn với thực tiễn, đáp ứng yêu cầu công việc và công tác sắp xếp, đánh giá, quy hoạch, luân chuyển Tiếp tục hoàn thiện cơ chế, chính sách liên quan đến công tác đào tạo theo hướng khuyến khích đào tạo gắn với trách nhiệm và có khen thưởng đạt
Xây dựng đội ngũ giảng viên chuyên trách và kiêm chức theo hướng chuyên nghiệp tâm huyết, chu đáo, nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên ACB, tăng cường đào tạo giảng viên kiêm chức
Nâng cấp và hoàn thiện phần mềm quản lý đào tạo, phần mềm đào tạo trực tuyển, khai thác tối đa ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác đào tạo Bám sát danh sách giữa số học viên đăng ký đào tạo và danh sách thực tế nhằm đảm bảo số lượng học viên luôn ổn định
Xây dựng chương trình đào tạo trực tuyến tăng về số lượng và chất lượng nhằm phục vụ những học viên ở xa, không có điều kiện theo học các khóa học tập trung mà vẫn đảm bảo học tập tốt các yêu cầu đề ra.
