Cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4 2.1 Cơ sở lý luận
Một số khái niệm
Nhân lực (NL) là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công trong sự phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia Có khá nhiều khái niệm khác nhau về NL tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu như:
- “NL là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới” (Nguyễn Hữu Dũng, 2004).
- “NL là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân đảm bảo nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức” (Trần Thị Kim Dung, 2009).
Vì vậy, khi nói đến NL, người ta bàn đến số lượng, chất lượng, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động Chất lượng NL phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động.
Như vậy, có thể hiểu NL là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quí giá nhất trong các yếu tố của quá trình sản xuất của doanh nghiệp (DN) NL trong DN bao gồm tất cả những NLĐ làm việc trong DN Chính chất lượng đội ngũ NL của DN mới quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của DN chứ không phải các yếu tố khác như vốn, công nghệ hay đất đai (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004).
2.1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực
Xét trên bình diện quốc gia hay địa phương, NNL được xác định là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương, tức là NL lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc nào đó,tức là những NLĐ có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của chuyển đổi cơ cấu lao động, chuyển đổi cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa Theo cách hiểu này, NNL là lực lượng lao động sẵn sàng tham gia lao động trong phạm vi quốc gia, vùng hay địa phương (Phạm Thị Ngọc Mỹ, 2008). Đối với một doanh nghiệp, NNL luôn được xem là một trong những NL quan trọng nhất Sự phát triển của một doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn bởi trình độ văn hóa cũng như năng lực chuyên môn của mỗi người lao động Mỗi NLĐ cần được nhìn nhận, coi trọng và DN thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo, khai thác, thực hiện chính sách điều chỉnh chính là biện pháp để khích lệ, cổ vũ người lao động (NLĐ) làm việc tích cực, lâu dài NLĐ nếu được tạo điều kiện phát triển tốt sẽ ngày càng gắn bó, không ngừng nâng cao năng lực chuyên môn phục vụ DN (Bùi Văn Nhơn, 2006).
Ngoài yếu tố trí lực thì NLĐ trong DN cần có một thể lực khỏe mạnh Sức khỏe là vốn quý, nhưng nó chưa được quan tâm thỏa đáng Các DN quá chú trọng đến khả năng làm việc của công nhân và khai thác họ triệt để DN có thể giao cho một số nhân viên giỏi hàng núi công việc nhưng những nhân viên này nếu thường xuyên lao động quá sức sẽ dẫn đến tình trạng sức khỏe suy giảm, khó hồi phục. Chưa kể đến NL giỏi sẽ ngày càng chịu nhiều áp lực và sức ép công việc (Trần Thị Thu, 2008).
Bên cạnh đó, chúng ta thấy rằng, NNL là nguồn lực có ý thức, có quan niệm giá trị Con người là chủ thể, đồng thời là người vận dụng các NL khác Do vậy, cần chú ý khơi dậy tinh thần lao động tự nguyện của NLĐ, gắn lợi ích của NLĐ với hoàn thành công việc Được như vậy, NLĐ sẽ cố gắng làm mọi cách khắc phục khó khăn và có trách nhiệm cao với công việc Phát triển tâm lý xã hội cho NNL cũng là một vấn đề mà doanh nghiệp cần quan tâm thực hiện (Trần Thị Thu, 2008).
2.1.1.3 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực được nhiều tác giả bàn đến Nadler L & Nadler Z (1992) cho rằng phát triển nguồn nhân lực và giáo dục đào tạo là những thuật ngữ có cùng nội hàm Hai tác giả này định nghĩa: “phát triển nguồn nhân lực là làm tăng kinh nghiệm học được trong một khoảng thời gian xác định để tăng cơ hội nâng cao năng lực thực hiện công việc”.
Quan điểm của Nguyễn Minh Đường (2013): “PTNNL được hiểu là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, đạo đức,tâm hồn…để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động, làm giàu cho đất nước, góp phần cải tạo xã hội, cũng như phát huy truyền thống của dân tộc và góp phần tô điểm thêm bức tranh muôn màu của nhân loại Do vậy, PTNNL phải được tiến hành trên cả ba mặt: phát triển nhân cách, phát triển sinh thể, đồng thời tạo ra môi trường xã hội thuận lợi cho NNL phát triển”.
Có thể hiểu PTNNL là quá trình tăng lên về số lượng (quy mô) và nâng cao về mặt chất lượng NNL, tạo ra cơ cấu NNL ngày càng hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội.
Trong phạm vi DN, để có thể thực hiện các hoạt động SXKD một cách hiệu quả và hiệu suất, các DN cần tiến hành các hoạt động đào tạo (ĐT) và PTNNL của mình nhằm đảm bảo một lực lượng lao động đáp ứng những yêu cầu công việc hiện tại và trong tương lai.
Tóm lại: “Phát triển NNL được hiểu là tổng thể các hoạt động có tính hệ thống và được hoạch định do doanh nghiệp thiết kế để phát triển những năng lực nghề nghiệp cho người lao động và đáp ứng các yêu cầu phát triển tổ chức”.
Như vậy, mặc dù có sự diễn đạt khác nhau song có một điểm chung nhất làPTNNL là quá trình nâng cao năng lực của con người về mọi mặt để tham gia một cách hiệu quả vào quá trình phát triển quốc gia PTNNL luôn luôn là động lực thúc đẩy sự tiến bộ và tác động đến mọi mặt của đời sống xã hội Kinh nghiệm của nhiều nước công nghiệp hóa trước đây cho thấy phần lớn thành quả phát triển không phải nhờ tăng vốn sản xuất mà là hoàn thiện trong năng lực con người, sự tinh thông, bí quyết nghề nghiệp và quản lý Khác với đầu tư cho nguồn vốn phi con người, đầu tư cho phát triển con người là vấn đề liên ngành, đa lĩnh vực và tác động đến đời sống của các cá nhân, gia đình, cộng đồng của họ và đến toàn bộ xã hội nói chung (Nguyễn Hữu Dũng, 2004).
Đặc điểm phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Đứng trên quan điểm của quản trị NNL hiện đại, Trần Thị Kim Dung, (2009) cho rằng: “NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có các vai trò khác nhau và liên kết với nhau nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định của tổ chức” NNL mang bản chất con người với những năng lực sáng tạo, với những nhu cầu, động cơ, đặc điểm tâm sinh lý các cá nhân khác nhau Họ có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để đảm bảo quyền lợi của họ Hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc vào sự tác động của môi trường chung quanh.
Tuy nhiên, điểm khác biệt và vượt trội của NNL so với những nguồn lực khác ở chỗ: Là nguồn lao động sống; Quá trình hoạt động sáng tạo ra giá trị lớn hơn bản thân nó; Mức độ tái tạo phụ thuộc vào chế độ đãi ngộ; Hiệu quả sử dụng NNL quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác trong DN (Lê Thị Mỹ Linh, 2009).
Sức mạnh của NNL trong DN gắn liền với sức mạnh của lực lượng lao động, sức mạnh của đội ngũ lao động, sức mạnh của đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp Sức mạnh đó là sức mạnh hợp thành từ sức lao động của nhóm NLĐ, sức mạnh hợp từ khả năng lao động của từng NLĐ Bởi vậy, so với các nguồn lực khác, PTNNL trong DN có những đặc điểm cơ bản sau:
Thứ nhất, NNL trong DN là một bộ phận trong tổng thể NNL của một quốc gia, một vùng lãnh thổ Vì vậy, PTNNL của DN phải đặt trong mối quan hệ biện chứng với sự PTNNL quốc gia, vùng lãnh thổ và chịu ảnh hưởng của chính sách, chiến lược PTNNL của quốc gia, vùng lãnh thổ.
Thứ hai, NNL của DN không phải chỉ là phép cộng giản đơn khả năng lao động riêng rẽ của từng con người mà nó còn phụ thuộc vào khả năng làm việc theo từng nhóm người trong tổ chức Nghĩa là, PTNNL trong DN không chỉ nâng cao khả năng lao động của từng cá nhân, thể hiện ở chất lượng lao động mà phải phát triển và hoàn thiện các yếu tố nâng cao khả năng làm việc theo nhóm giữa những con người đó như bố trí phù hợp công việc, sở trường, chế độ đãi ngộ phù hợp, môi trường làm việc được cải thiện…
Thứ ba, PTNNL trong DN gắn liền với mục tiêu của DN và phải được hoạch định từ mục tiêu của DN Vì vậy, PTNNL trong DN phải xuất phát từ mục tiêu, chiến lược của DN và hướng đến giải quyết mục tiêu đó.
Thứ tư, NNL trong DN là một NL bên cạnh các NL khác là vốn, công nghệ…nhưng khác với các NL khác về tính chất và vai trò của nó đối với DN đó là nó mang bản chất con người nên chịu sự chi phối của các yếu tố tâm sinh lý, quá trình sử dụng nó sẽ tạo ra giá trị lớn hơn giá trị bản thân nó, đồng thời nó đóng vai trò quyết định trong việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của DN.
Thứ năm, nếu như quản trị NNL có mục tiêu là tối ưu hóa kết quả của DN và cá nhân NLĐ, đó là hiệu quả kinh tế cao đối với DN và thỏa mãn nhu cầu củaNLĐ ngày càng tốt hơn thì PTNNL là phát triển năng lực nhân lực, nâng cao khả năng lao động mà DN có thể huy động được để hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu của DN Điều này có nghĩa là, PTNNL chính là điều kiện cần và PTNNL là điều kiện đủ để có được nguồn lực lao động và sử dụng chúng có hiệu quả để đạt được mục tiêu mà DN đã đặt ra (Nguyễn Tiệp, 2007).
Tiêu chí đánh giá kết quả phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp được đánh giá thông qua các tiêu chí: Quy mô và cơ cấu lao động; chất lượng lao động (trí lực người lao động, thể lực người lao động và phẩm chất xã hội).
2.1.3.1 Quy mô và cơ cấu lao động Đối với một doanh nghiệp, số lượng nhân lực chính là quy mô NNL tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh, tức là số lao động của doanh nghiệp ở một thời kỳ nhất định Số lượng NNL của một DN được quyết định thông qua phân tích công việc, khối lượng công việc cần hoàn thành, tức là khối lượng các công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thức thực hiện chúng.
Cơ cấu NNL là yếu tố không thể thiếu khi xem xét, đánh giá về NNL Đối với DN, nó thể hiện ở số lượng, cơ cấu ngành nghề, trình độ, độ tuổi và giới tính… Xác định cơ cấu NNL được xác định theo yêu cầu của chiến lược phát triển kinh tế, xã hội và các tổ chức hay trong DN đã xây dựng Nói cách khác phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức, từ yêu cầu công việc phải hoàn thành (Thái Thảo Ngọc, 2013).
Sự phát triển đội ngũ quản lý, công nhân, công nhân bậc cao trong DN về số lượng hợp lý là tạo ra số lượng LĐ theo nhu cầu cần thiết để phát triển DN và theo từng bộ phận ở mỗi giai đoạn nhất định, ngược lại sự phát triển quá nhiều hoặc quá ít, tạo ra sự thiếu hụt hay dư thừa so với nhu cầu cần thiết đều là sự phát triển bất hợp lý về số lượng gây nên những khó khăn, trở ngại trong sử dụng nhân lực.
Phát triển nhân lực về số lượng còn bao gồm cả nội dung liên quan đến luân chuyển lao động, phân công lao động giữa các bộ phận trong DN.
Bên cạnh việc xác định số lượng NNL thì DN cũng cần phải xác định được chính xác cơ cấu NNL thì mới đảm bảo thực hiện được mục tiêu của DN Nếu thừa về cơ cấu NNL thì gây lãng phí, nếu thiếu về cơ cấu NNL thì dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ xét về tính đồng bộ của DN (Vũ Trọng Lâm, 2006).
Tùy vào đặc điểm sản xuất, kinh doanh của DN, tùy vào nhiệm vụ cụ thể của DN mà bố trí một cơ cấu NNL cho phù hợp nhưng yêu cầu của DN là phải hoạt động ăn khớp, nhịp nhàng, không có khâu nào bị ách tắc, không có tình trạng người này làm không hết việc, còn người khác lại thiếu việc làm Khi nói cơ cấu NNL phù hợp của một DN trước hết phải bố trí số lượng ở các phòng ban, đơn vị đến cơ cấu giới tính, tuổi tác, cơ cấu trình độ văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ…
Về độ tuổi, nếu một doanh nghiệp có cơ cấu lao động trẻ hơn doanh nghiệp kia thì nhu cầu phát triển sẽ có khả năng cao hơn doanh nghiệp kia Điều này xuất phát từ đặc điểm tâm lý của người lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu học tập càng giảm đi.
Giới tính cũng ảnh hưởng đến nhu cầu phát triển của một doanh nghiệp. Thông thường trong một doanh nghiệp yêu cầu cần có công nhân kỹ thuật bậc cao thì tỷ lệ nam cao hơn tỷ lệ nữ thì nhu cầu phát triển tay nghề sẽ thấp và ngược lại (Vũ Trọng Lâm, 2006).
2.1.3.2 Chất lượng nguồn nhân lực
Phát triển chất lượng nguồn nhân lực là tạo ra và làm tăng lên những năng lực cá nhân trong đội ngũ nhân viên văn phòng, cán bộ quản lý, công nhân, công nhân bậc cao bao gồm nhiều công việc như:
- Chăm sóc đời sống cá nhân, sức khỏe cho người lao động và quan tâm đến gia đình họ để tạo ra đội ngũ lao động có khả năng làm việc tốt nhất với năng suất và chất lượng cao nhất.
- Đào tạo về nhân cách, đạo đức, lối sống cho người lao động.
- Đào tạo, tập huấn cho người lao động các kiến thức về khoa học, công nghệ mới, các kỹ năng lao động và ý thức chấp hành luật pháp về lao động, lề lối làm việc, nếp nghĩ và hướng phát triển bản thân người lao động (Nguyễn Duy Hà, 2014).
Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện trên 03 khía cạnh: Trí lực, thể lực và phẩm chất tâm lý xã hội của nguồn nhân lực. a Về mặt trí lực
Trí lực là năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao động sáng tạo của con người Trí tuệ được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu của nguồn lực con người bởi tất cả những gì thúc đẩy con người hành động tất nhiên phải thông qua đầu óc của họ Khai thác và phát huy tiềm năng trí tuệ trở thành yêu cầu quan trọng nhất của việc phát huy nguồn lực con người Gồm trình độ tổng hợp từ văn hoá, chuyên môn, kỹ thuật, kỹ năng lao động Trình độ văn hoá, với một nền tảng học vấn nhất định là cơ sở cho phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật Trình độ chuyên môn kỹ thuật là điều kiện đảm bảo cho nguồn nhân lực hoạt động mang tính chuyên môn hoá và chuyên nghiệp hoá Kỹ năng lao động theo từng nghành nghề, lĩnh vực là một yêu cầu đặc biệt quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực ở xã hội công nghiệp.
Thể lực không khỏe mạnh sẽ hạn chế lớn sự phát triển trí lực, trí tuệ của cá nhân và của cộng đồng xã hội nói chung Trong thời đại ngày nay, không có lĩnh vực hoạt động nào là không đòi hỏi người lao động phải có trình độ văn hóa, chuyên môn, kỹ thuật cao; nhất là lĩnh vực công nghệ cao, công nghệ tin học, tự động hóa và công nghệ sinh học hiện đại Vì vậy, một mặt đòi hỏi mặt bằng phải có dân trí cao, đại bộ phận trình độ lao động phải có trình độ văn hóa tối thiểu ở cấp phổ thông trung học thì mặt khác, đại bộ phận lao động phải được đào tạo về chuyên môn kỹ thuật Ở một số lĩnh vực, ngay công nhân kỹ thuật cũng phải có trình độ tương đương kỹ sư (Nguyễn Hữu Dũng, 2004). b Về mặt thể lực
Nội dung phát triển nguồn nhân lực
Phát triển NNL nghĩa là phát triển cả về mặt số lượng và chất lượng NNL.
Và nội dung phát triển NNL được thể hiện qua:
2.1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định các nhu cầu về NNL trong DN để từ đó vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển NNL hợp lý, hiệu quả cho DN.
Hoạch định NNL thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn về nhân lực Các kế hoạch ngắn hạn này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của DN Hiệu quả của quá trình hoạch định NNL phụ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược NNL với các chiến lược tổng thể khác của DN, với đặc trưng, năng lực của
DN Vì vậy, khi thực hiện hoạch định NNL phải quan tâm tới các chiến lược khác của
DN như chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm mới…
Hoạch định NNL giữ vai trò trung tâm trong quản trị NNL, giúp DN chủ động thấy trước những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, từ đó có những điều chỉnh phù hợp.
Hoạch định NNL ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của DN Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có NNL có kiến thức, kỹ năng cần thiết Hoạch định NNL tốt sẽ giúp DN có được đội ngũ nhân sự phù hợp Nếu không có hoạch định NNL hoặc hoạch định không hiệu quả thì DN sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả DN. Để thực hiện hoạch định NNL, DN cần tiến hành theo 05 bước sau: Dự báo NNL; phân tích thực trạng NNL; quyết định tăng hoặc giảm nhân lực; lập kế hoạch thực hiện; đánh giá kế hoạch thực hiện Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các DN khác nhau Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp (Trần Thị Kim Dung, 2009).
2.1.4.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng chính là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người, thỏa mãn được các yêu cầu của vị trí tuyển dụng và mục tiêu dài hạn của Công ty.
Tuyển dụng tốt đem đến cho doanh nghiệp một đội ngũ nhân lực phù hợp với công việc và vị trí tuyển dụng.
- Nâng cao được hiệu quả công việc, danh tiếng của Công ty bởi tuyển dụng nhân sự là hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Đồng thời cũng tiết kiệm được chi phí đào tạo nhân lực nếu tuyển chọn được những ứng cử viên sáng giá.
- Tuyển dụng được những người thật sự có đam mê với nghề và có xu hướng gắn bó lâu dài với công ty, tránh tình trạng phải liên tục tuyển dụng nhân sự mới, doanh nghiệp lại mất công sức và thời gian để nhân viên mới quen việc và hòa nhập được với các yếu tố văn hóa của doanh nghiệp…
- Qua hoạt động tuyển dụng nhân viên mới, các chuyên gia nhân sự đánh giá đây là một sự trẻ hóa về lực lượng lao động cho doanh nghiệp, đem tới những luồng gió mới, những ý tưởng mới cho Công ty.
Như vậy, tuyển dụng nhân sự là công tác vô cùng quan trọng mà doanh nghiệp nên chú ý đầu tư Một kế hoạch tuyển dụng nhân sự có chiến lược và đầu tư hợp lý sẽ đem về cho Công ty nguồn lao động tài giỏi Từ đó hỗ trợ các chiến lược kinh doanh của Công ty đi đến thành công.
Phát triển nguồn nhân lực thông qua hình thức tuyển dụng là cách làm nhanh và khả năng đạt hiệu quả cao Cách này được các doanh nghiệp sử dụng để tìm kiếm đội ngũ lao động đảm bảo cả về số lượng và chất lượng nhưng lại mang tính rủi ro cao vì các quy trình tuyển dụng hiện nay chưa hoàn toàn đánh giá được năng lực người lao động và độ phù hợp của họ đối với công việc cần tuyển dụng nên việc thất thoát nhân tài vẫn xảy ra thường xuyên (Trần Xuân Cầu, 2008).
2.1.4.3 Bố trí, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
* Bố trí nguồn nhân lực
Bố trí, sử dụng lao động hiệu quả đó là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí của tổ chức để khai thác, phát huy hiệu quả năng lực làm việc của người lao động sao cho đạt kết quả lao động cao nhất.
Như vậy bố trí sử dụng lao động hiệu quả là cần phải biết sắp xếp hợp lý các mối quan hệ như đã được nêu trên, cần phải biết tổ chức quá trình lao động một cách khoa học và ứng dụng được các thành tựu khoa học và kinh nghiệm tiên tiến vào trong hệ thống quản lý sản xuất.
Bố trí và sử dụng nhân sự đúng cách giúp nhân sự phát triển về tinh thần từ đó phát huy được tính sáng tạo cũng như tận tụy với công việc cao Người lao động yêu thích công việc sẽ tạo ra sản phẩm dịch vụ tốt nhất Đồng thời, cách bố trí và sử dụng cũng loại bớt những công nhân được coi là không phù hợp với công việc Từ đó tạo cơ hội cho doanh nghiệp tìm được đội ngũ công nhân có chất lượng cao tốt hơn đồng thời nâng cao được năng suất lao động cho doanh nghiệp. Muốn vậy, các doanh nghiệp khi phát triển đội ngũ lao động thông qua phương pháp bố trí và sử dụng nhân sự cần quan tâm đến các vấn đề sau:
+ Đảm bảo bố trí lao động đúng người, đúng số lượng yêu cầu: Bố trí sử dụng lao động đúng người, đúng số lượng yêu cầu là công việc quan trọng đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra trôi chảy.
+ Bất kỳ hình thức nào số lượng lớn hơn yêu cầu hoặc thấp hơn yêu cầu đều có thể làm cho quá trình sản xuất bị gián đoạn, hoặc không hiệu quả.
Những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của
2.1.5.1 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến phát triển đội ngũ NNL trong DN Khi có biến động về kinh tế thì DN phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần phát triển lại công nhân phù hợp với yêu cầu kinh doanh mới Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi Nhìn chung, khi nền kinh tế tăng trưởng và phát triển thì doanh nghiệp sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển nguồn nhân lực và ngược lại Tuy nhiên, trong điều kiện nền kinh tế như thế nào thì Công ty cũng phải có chính sách thích hợp nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực nòng cốt có chất lượng cao (Đinh Nguyễn Trường Giang, 2009).
Môi trường pháp luật, chính sách Nhà nước
Có thể nói, chính sách vĩ mô của Nhà nước có tác động lớn tới công tác phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp Tiêu biểu nhất là Luật Lao động điều tiết tổng quát các vấn đề liên quan đến trách nhiệm và quyền lợi của NLĐ và NSDLĐ nhằm tránh các hành xử tùy tiện liên quan đến vấn đề tuyển dụng, HĐLĐ… Ngoài ra, chính sách của Nhà nước còn làm thay đổi cơ chế và chính sách trả lương của DN tác động đến thu hút NNL Bên cạnh đó, văn bản chính sách của Nhà nước còn quyết định tới sự dịch chuyển nguồn lao động trong xã hội.
Ví dụ như Nhà nước có chính sách hỗ trợ ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh sẽ tạo điều kiện cho ngành đó phát triển và do vậy nguồn lao động sẽ có xu hướng chuyển dịch sang ngành nghề lĩnh vực đó, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này sẽ có cơ hội tuyển dụng được lao động có chất lượng (Đinh NguyễnTrường Giang, 2009).
Nếu thị trường lao động dồi dào, doanh nghiệp có nhiều cơ hội tuyển chọn được lao động có chất lượng cao Theo đó, công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty cũng hiệu quả hơn Tuy nhiên, nếu nguồn lực lao động khan hiếm, việc tuyển dụng của Công ty gặp nhiều khó khăn Để có được lao động cho sản xuất, buộc Công ty phải nhận cả những lao động kém chất lượng Và đối với bộ phận lao động này buộc doanh nghiệp phải đầu tư nhiều chi phí, thời gian mới có thể có được nguồn lao động phù hợp, đảm bảo cho sản xuất (Trần Võ Hoài Hương, 2012).
Môi trường khoa học kỹ thuật
Yếu cầu đổi mới mẫu mã, chủng loại hàng hóa đòi hỏi công nghệ phải thường xuyên thay đổi cho phù hợp Vì thế, nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp ngày càng tăng Đồng thời, thực tiễn đó đòi hỏi các nhà quản trị trong doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến công tác đào tạo mà trong tuyển dụng còn phải đặc biệt chú ý đến các tiêu chuẩn đáp ứng và chủ động đối phó với các biến động của môi trường.
Khoa học công nghệ càng hiện đại tiên tiến kéo theo trình độ của người lao động phải được nâng lên để có thể nắm vững các thao tác, quy trình của công nghệ khi thực hiện công việc (Trần Võ Hoài Hương, 2012).
Ngày nay, cùng với sự phát triển của thời đại thì nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và linh hoạt Vì vậy, nếu DN nào có sự thay đổi phù hợp và linh hoạt, có chiến lược đón đầu và đáp ứng được thị hiếu của khách hàng thì doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển Vì vậy, phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm, mẫu mã, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm là đòi hỏi tất yếu khách quan với doanh nghiệp Muốn làm được điều này doanh nghiệp phải có lực lượng công nhân có trình độ kỹ thuật cao, đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên không ngừng phát triển cả về chất và lượng (Phạm Thanh Hà, 2011). Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh luôn diễn ra gay gắt Trong sự cạnh tranh đó, nhân sự được đánh giá là cốt lõi của nhà quản trị và một nguồn nhân lực có chất lượng, trình độ chính là lợi thế so sánh bậc nhất của các DN Là một tài nguyên quý giá nhất, các DN luôn phải lo giữ gìn, duy trì, thu hút và phát triển NNL của mình Để thực hiện điều đó, các DN phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, tặng thưởng kịp thời, đặc biệt phải tạo điều kiện cho các cá nhân được phát triển bản thân (Phạm Thanh Hà, 2011).
2.1.5.2 Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp
Chính sách, chiến lược của mỗi doanh nghiệp
Các chính sách liên quan đến NNL (công tác quy hoạch nguồn nhân lực; chính sách tuyển dụng; công tác đào tạo, bồi dưỡng; chế độ đãi ngộ tài chính) thường phụ thuộc vào chiến lược dùng người của DN Bên cạnh đó, nó ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử và ra quyết định của các cấp quản trị Với các chính sách này, hoạt động phát triển NNL của DN sẽ mang lại lợi ích thiết thực cho NLĐ (Phan Thị Minh Châu & Lê Thanh Trúc, 2008).
Công tác kiểm tra, đánh giá nguồn nhân lực
Công tác kiểm tra, đánh giá NNL giúp cho đội ngũ được kiểm tra, đánh giá biết mình còn thiếu những gì, cần bổ sung, làm tốt hơn những vấn đề gì trong công tác chuyên môn của mình, từ đó họ sẽ có hướng phấn đấu rõ ràng để nâng cao trình độ, năng lực của bản thân đáp ứng được yêu cầu đặt ra Đồng thời, người quản lý biết đội ngũ của mình còn yếu ở mảng nào để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng để bổ sung kịp thời những mảng yếu đó, tạo điều kiện cho họ phát triển năng lực cá nhân và đem lại cho họ cơ hội phát triển nghề nghiệp.
Thông qua hoạt động đánh giá, người quản lý ghi nhận những ưu, nhược điểm đóng góp của họ, là cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng và thực hiện các chính sách đãi ngộ với họ, tạo động lực kích thích làm việc hăng say, nhiệt tình, lâu dài.
Thông qua kiểm tra người quản lý đánh giá chính xác năng lực của từng đối tượng lao động để sắp xếp, bố trí công việc cho họ một cách hợp lý nhằm phát huy tối đa năng lực của họ, định hướng rõ con đường phát triển nghề nghiệp của họ, tạo cho họ cơ hội thăng tiến trong công việc (Phạm Ngọc Mỹ, 2008).
Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một DN Là nhân tố quyết định vấn đề thu hút, giữ chân nhân lực giỏi.
Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các chế độ đãi ngộ, đào tạo nhằm PTNNL Cho dù DN có xây dựng được những kế hoạch đào tạo, chế độ đãi ngộ hấp dẫn, thuyết phục nhưng không có nguồn lực tài chính thì chúng vẫn chỉ dừng lại trong ý tưởng mà thôi (Phạm Thị Ngọc Mỹ, 2008).
Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của DN cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến PTNNL trong DN Nó đặt ra những yêu cầu cần phải được đảm bảo về số lượng và chất lượng NNL trong DN Nghĩa là, công nghệ như thế nào thì NLĐ phải có trình độ chuyên môn, kỹ năng và tác phong lao động tương ứng với nó. Như vậy, PTNNL phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng và những dự kiến thay đổi công nghệ trong tương lai (Phạm Thị Ngọc Mỹ, 2008).
Cơ sở thực tiễn
2.2.1 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ở một số quốc gia
2.2.1.1 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Mỹ
Kinh nghiệm phát triển NNL của Mỹ luôn chú trọng đề cao các giá trị văn hóa, cuộc sống kiểu Mỹ và được đánh giá là một trong những trường phái quản trị mạnh và thành công nhất trên thế giới với những nét đặc trưng sau:
- Chế độ tuyển dụng ngắn để dễ dàng thay đổi nhân sự.
- Đào tạo huấn luyện được áp dụng theo chuyên môn hóa cao.
- Có sự phân cực trong tiền lương và tiền lương được sử dụng làm công cụ cơ bản thu hút lao động có trình độ lành nghề cao.
- Ra quyết định và chế độ trách nhiệm có tính cá nhân.
- Thiết kế công việc phong phú, phạm vi công việc mở rộng áp dụng cho nhóm người cùng thực hiện.
- Phát triển quyền tự do cá nhân cho nhân viên.
Trong tương lai, hoạt động PTNNL có xu hướng nhân bản hơn, phát triển các chương trình phúc lợi và nâng cao chất lượng cuộc sống tại nơi làm việc (Trần Thị Nhung và Nguyễn Duy Dũng, 2005).
2.2.1.2 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Nhật Bản
Nước Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hộiNhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết,phát triển.
Hệ thống quản trị, PTNNL Nhật Bản có những đặc điểm sau:
- Công ty là một gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo.
- Nhân viên và Công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời.
- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ.
- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.
- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.
- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương.
- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.
Tuy nhiên, hiện tại các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều Công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật hiện không coi trọng yếu tố trung thành với Công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các yếu tố vật chất Phát triển NNL của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc…(Lê Chiến Thắng và Trương Tôn Hiền Đức, 2005).
2.2.1.3 Kinh nghiệm của Công ty Microsoft Singapore
Microsoft đã xây dựng chương trình phát triển nhân viên giúp nhân viên thuộc mọi cấp nhận thấy tiềm năng của mình Chương trình gồm 4 lĩnh vực chính:
Tổ chức các buổi kết nạp nhân viên, chiếu một đoạn phim về văn hóa Công ty để các thành viên mới làm quen với môi trường làm việc.
Thực hiện trưng cầu hàng năm để nhân viên có thể gửi kiến nghị dưới dạng vô danh về mọi thứ, từ những gì họ nghĩ về cấp trên đến việc họ có được trả lương đúng mức hay không.
Các thành viên mới đều được phân bổ một người hướng dẫn chính thức, nhưng sau đó họ đều có quyền chọn người hướng dẫn cho riêng mình.
Tất cả nhân viên sẽ được hỏi về con đường sự nghiệp mong muốn của mình. Chỉ trong năm qua, hơn 50% các đề nghị đã được thực hiện thông qua việc hình thành các vị trí mới, thăng chức và hoán chuyển việc giữa trong và ngoài nước.
- Phát triển khả năng quản lý
Công ty có “Kế hoạch kế nhiệm” giúp nhân viên hiểu rõ khả năng thăng tiến của mình trong Công ty.
Mỗi trưởng bộ phận phải gặp từng thành viên trong nhóm mình một lần/ tháng để lắng nghe những gì họ nghĩ về phong cách quản lý và kỹ năng giải quyết công việc của mình.
- Tích hợp sống và làm việc
Mỗi năm đều có ngày “Mang con bạn đến sở làm” giúp trẻ con hiểu rõ công việc của bố mẹ chúng để khuyến khích các cặp mới cưới sinh con, Công ty chu cấp 250 USD cho mỗi lần sinh Chi phí khi mang thai cho nhân viên nữ hoặc vợ của NV nam cũng được Công ty cung cấp (Tổng hợp bởi vietnamworks.com, 2005).
2.2.2 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trong nước
2.2.2.1 Kinh nghiệm của Công ty Điện lực 2
Công ty điện lực 2 là một doanh nghiệp phân phối điện điển hình trong ngành điện, với số lượng nhân lực đến thời điểm hiện tại là trên 12 nghìn người.Cùng với sự phát triển của ngành điện Việt Nam, Công ty Điện lực 2 trong các năm qua luôn không ngừng đổi mới và phát triển ổn định trên nhiều lĩnh vực, nâng cao tính ổn định trong vận hành hệ thống điện, đảm bảo cung cấp điện an toàn, liên tục và chất lượng Có được kết quả trên là công tác phát triển NNL trong giai đoạn vừa qua đã được Công ty quan tâm đúng mức và có nhiều bước phát triển về chiều rộng và chiều sâu Cụ thể:
- Thống kê lại trình độ, năng lực của toàn thể CBCNV để chọn lọc những nhân viên có trình độ năng lực nhằm kiện toàn đội ngũ nhân lực.
- Về tuyển mộ: tạo cơ chế đồng bộ trong việc thu hút nhân tài từ các nguồn lực tự nguyện tham gia góp sức vào đội ngũ công nhân viên chức Công ty với phương pháp tuyển chọn khoa học như tuyển liên kết tài trợ các sinh viên giỏi cam kết ra trường phục vụ Công ty.
- Về công tác đánh giá nhân sự: thay đổi phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc một cách khoa học nhằm đưa ra tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm: Kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất, kỹ năng có liên quan đến công việc.
- Bên cạnh đó, Công ty thực hiện một cơ chế trả lương gắn với năng lực và kết quả lao động cuối cùng của từng NLĐ đã kích thích NLĐ sáng tạo và gắn kết lâu dài với Công ty.
- Khen thưởng kịp thời đảm bảo cả tinh thần và vật chất cho những người có công lao đóng góp cho Công ty (Đinh Nguyễn Trường Giang, 2009).
2.2.2.2 Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần TID
Công ty cổ phần TID được thành lập từ năm 1995, Công ty cổ phần TID là thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực tư vấn thiết kế, thi công chuyên nghiệp hệ thống vách kính lớn, kính vượt khổ, kính cản nhiệt cho các tòa nhà cao tầng Coi trọng và PTNNL có chất lượng là điều kiện kiên quyết để Công ty có thể tồn tại cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh Với đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành nghề, Công ty cổ phần TID luôn đảm bảo cho toàn bộ nhân viên được đào tạo để có đủ năng lực chuyên môn thực hiện tốt công việc được giao Cán bộ nhân viên của Công ty được hỗ trợ hoàn toàn về tài chính và khuyến khích duy trì việc không ngừng học tập cũng như được cung cấp các cơ hội phát triển tương ứng.
Công ty cổ phần TID luôn khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọiCBCNV phát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, mà còn qua các hình thức đào tạo, tự đào tạo và trao đổi kiến thức Điều này được thể hiện qua việc TID liên tục tổ chức các chương trình đào tạo thuê ngoài và tự đào tạo Cán bộ nhân viên của TID khi tham gia đào tạo được Công ty tài trợ toàn bộ học phí (Nguyễn Mai Nhung, 2014).
2.2.3 Bài học kinh nghiệm rút ra trong PTNNL cho doanh nghiệp
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu
Tác giả nghiên cứu thực trạng phát triển NNL tại Công ty TNHH MTVThương mại Hiệp Quang dựa trên cơ sở phân tích: Hoạch định NNL, công tác tuyển dụng; công tác bố trí, đào tạo và phát triển NNL, công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty từ đó biết được tính hợp lý về quy mô, cơ cấu cũng như chất lượngNNL của Công ty Sau khi phân tích tác giả sẽ tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển NNL của Công ty để đề xuất một số giải đáp nhằm phát triển NNL của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang.
HỢP LÝ VỀ QUY MÔ, CƠ NÂNG CAO CHẤT
CẤU NGUỒN NHÂN LỰC LƯỢNG NGƯỜI LAO ĐỘNG
NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG NỘI DUNG ĐẾN PHÁT PHÁT
NHÂN LỰC NHÂN LỰC TUYỂN DỤNG
CỦA CÔNG CỦA CÔNG NNL
BỐ TRÍ, ĐÀO TẠO & THƯƠNG
QUANG QUANG ĐÃI NGỘ NNL
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NNL CỦA CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI
Sơ đồ 3.2 Khung phân tích
3.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu Để thực hiện đề tài này, tác giả đã sử dụng một số phương pháp thu thập dữ liệu sau.
3.2.2.1 Thu thập dữ liệu, thông tin thứ cấp
Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập qua các số liệu chính thức từ Phòng Hành chính – Nhân sự, Phòng Tài chính – Kế toán, Phòng Kinh doanh Dữ liệu thứ cấp thu thập bao gồm: Báo cáo tổng kết cuối năm của Công ty; Tổng kết công tác Nhân sự; Báo cáo tình hình tài chính của Công ty; Chiến lược phát triển Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang;… Dữ liệu thứ cấp thu thập cho biết quá trình hình thành phát triển, tình hình hoạt động kinh doanh, quy mô nguồn vốn, nhân sự và thực trạng PTNNL của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang.
3.2.2.2 Thu thập dữ liệu, thông tin sơ cấp Để nghiên cứu sâu hơn và có cơ sở cho các nhận xét, đánh giá về công tác PTNNL của Công ty TNHH Thương mại MTV Thương mại Hiệp Quang tác giả đã tiến hành nghiên cứu khảo sát, thu thập thêm thông tin sơ cấp thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi được thiết kế sẵn (Phiếu khảo sát – Xem phụ lục 1). Tác giả phát phiếu điều tra khảo sát tới Ban giám đốc, Cán bộ nhân viên và người lao động trong Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang.
Cụ thể, đối với Ban giám đốc tác giả sẽ khảo sát và phỏng vấn 03 thành viên Ban giám đốc Công ty (Giám đốc, phó Giám đốc và phó Giám đốc xưởng sản xuất). Đối với cán bộ, tác giả điều tra, phỏng vấn 12 trưởng, phó phòng gồm: Trưởng, phó phòng Tài chính – Kế toán; Trưởng, phó phòng Kinh doanh; Trưởng, phó phòng Hành chính – nhân sự và các cán bộ quản lý tại xưởng sản xuất. Đối với nhân viên, tác giả điều tra, phỏng vấn 30 nhân viên ở 03 phòng chức năng và xưởng sản xuất. Đối với công nhân, tác giả điều tra, phỏng vấn 250 công nhân sản xuất tại xưởng sản xuất của Công ty.
Tác giả điều tra, phỏng vấn mẫu cán bộ, nhân viên và người lao động ở tất cả các phòng ban, xưởng sản xuất với mục đích có đánh giá tổng quát nhất tình hình phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong những năm qua.
Dựa trên kết quả điều tra và số liệu có sẵn tại Công ty, tác giả đưa ra kết luận liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
Phỏng vấn lấy ý kiến của các chủ thể được điều tra về công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang.
Thời gian thu thập nguồn dữ liệu sơ cấp được thực hiện tại Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang trong 03 tháng 12/2015 và 01, 02 /2016. Điều tra, khảo sát các nội dung sâu về PTNNL của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang về mặt số lượng, chất lượng NNL; chính sách tuyển dụng; công tác bồi dưỡng, đào tạo; chế độ đãi ngộ…và các ý kiến đánh giá về công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian qua Các ý kiến đó đã được nghiên cứu để sử dụng vào việc đánh giá, đề xuất giải pháp ở các phần có liên quan.
Số liệu thu thập được phân tổ thống kê, sau đó sử dụng các công cụ hỗ trợ như: phần mềm excel, tính toán bằng tay để tổng hợp, tính toán các chỉ tiêu cần thiết, tổng hợp các phiếu điều tra Kết quả tổng hợp được trình bày trên các bảng thống kê và sơ đồ.
* Phương pháp thống kê mô tả: Thông qua thu thập nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, tác giả mô tả những thông tin chung, cơ bản nhất về thực trạng PTNNL của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang Tiếp cận hệ thống tổng hợp số liệu, nghiên cứu tổng hợp số liệu, từ đó rút ra được nét đặc thù của đối tượng nghiên cứu.
* Phương pháp so sánh: Mục đích của phương pháp này là để so sánh số tuyệt đối, so sánh số tương đối, so sánh số bình quân về mặt số lượng, cơ cấu nhân viên của Công ty.
Tiếp cận hệ thống tổng hợp số liệu, so sánh kết quả đạt được với việc điều tra khảo sát thực tế để đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang.
* Phương pháp lập bảng biểu thống kê: Lập bảng thống kê phân tích của đội ngũ nhân viên sau khi tiến hành phỏng vấn, trên cơ sở các kết quả thu được đánh giá số lượng, chất lượng nguồn nhân lực, mức độ quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực của Công ty, ưu, nhược điểm trong công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty.
3.2.4 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu
3.2.4.1 Chỉ tiêu đánh giá công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty
- Công tác hoạch định NNL của Công ty.
- Phương tiện, phương pháp tuyển dụng của Công ty.
- Bố trí sử dụng NNL của công ty hiện nay.
- Chính sách đào tạo, phát triển của Công ty (xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, tổ chức đào tạo, đánh giá sau đào tạo).
- Các hình thức đãi ngộ nhân sự của Công ty.
3.2.4.2 Chỉ tiêu đánh giá kết quả phát triển nguồn nhân lực của Công ty
- Số lượng nguồn nhân lực toàn Công ty.
- Cơ cấu NNL toàn Công ty bao gồm: Trình độ, giới tính, độ tuổi.
- Trình độ NNL của Công ty.
- Tình trạng sức khỏe NLĐ của Công ty.
3.2.4.3 Chỉ tiêu đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của Công ty
- Kế hoạch, chiến lược kinh doanh của Công ty.
- Nguồn lực tài chính của Công ty.
- Kinh phí dành cho đào tạo, phát triển NNL của Công ty.
- Máy móc, thiết bị công nghệ Công ty sử dụng.
Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Thực trạng phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang 37 1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang 37 2 Tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp
TNHH MTV THƯƠNG MẠI HIỆP QUANG
4.1.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang
Hoạch định NNL là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về
NNL để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu ‘đúng người, đúng việc, đúng lúc’ Nhận thức được tầm quan trọng của NNL có thể quyết định đến sự thành công hoặc thất bại của Công ty và xây dựng được đội ngũ nhân sự phù hợp với sự phát triển của Công ty là điều hết sức quan trọng Vì vậy, ban lãnh đạo
Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang đã hoạch định NNL cụ thể bằng các kế hoạch ngắn hạn về nhân lực Các kế hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của Công ty.
Sau quá trình điều tra, phỏng vấn tại Công ty TNHH MTV Thương mại
Hiệp Quang, tác giả đã nắm được quy trình hoạch định NNL tại Công ty như sau:
Phân tích cầu NL Phân tích cung
Nguồn NL trong Nguồn NL
Sơ đồ 4.1 Sơ đồ hoạch định NNL của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp
4.1.3 Bố trí, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang 42 4.1.4 Đãi ngộ nhân sự của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang
Kết quả phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang 50 4.1.6 Đánh giá về việc phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang 56 4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH
4.1.5.1 Quy mô nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang
Cùng với sự phát triển trong quy mô kinh doanh là sự phát triển của đội ngũ lao động Quy mô NNL của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang có xu hướng tăng dần qua các năm, mức tăng chủ yếu là ở bộ phận công nhân trực tiếp vì Công ty không chỉ cung cấp sản phẩm bao bì cho toàn bộ tập đoàn Dabaco mà còn tiêu thụ cả thị trường trong và ngoài nước Số lao động bộ phận gián tiếp lại tương đối ổn định, không có nhiều biến động Khi mới thành lập năm 2004, quy mô NNL toàn Công ty chỉ có 102 người nhưng đến nay đã lên đến 571 người Biến động về NNL của Công ty từ 2011 đến 2014 cụ thể:
2011 2012 2013 Đồ thị 4.2 Lực lượng NNL của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp
Nguồn: P Hành chính – nhân sự Công ty (2015)
Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang là Công ty chuyên sản xuất các mặt hàng về bao bì nên công nhân sản xuất chủ yếu làm việc trên máy, các dây chuyền công nghệ nên ngoài việc tăng lên về số lượng còn phải kể đến việc tăng lên về trình độ tay nghề của công nhân Nếu như năm 2011 NNL toàn Công ty là
529 người thì sang đến năm 2014 tăng lên là 571 người (tăng thêm 42 người) tương đương với mức tăng là 7,94%.
4.1.5.2 Cơ cấu lao động của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang
Với đặc trưng là một doanh nghiệp sản xuất nên lực lượng lao động sản xuất trực tiếp của công ty chiếm tỷ trọng cao Cơ cấu NNL toàn công ty được thể hiện dưới bảng 4.7:
Bảng 4.7 Cơ cấu NNL của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang từ
SL TT SL TT SL TT
3 Phân theo vị trí công tác
Nguồn: P Hành chính – Nhân sự Công ty Hiệp Quang (2016)
Cơ cấu về giới trong NNL của Công ty cho thấy, nam giới chiếm tỷ trọng lớn trong lực lượng lao động, nam chiếm trên 62%, nữ chỉ chiếm khoảng 37% trên tổng số Cơ cấu này là phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty vì ngành nghề kinh doanh chủ yếu là sản xuất các sản phẩm bao bì, tiếp xúc trực tiếp và thường xuyên với hệ thống máy móc và sử dụng nhiều đến sức lực. Điều có thể thấy rõ rất tính đặc thủ của các DN sản xuất so với các DN thương mại, dịch vụ là tỷ lệ lao động sản xuất trực tiếp là chủ yếu, luôn chiếm trên
83% Tỷ lệ nhỏ dưới 17% là khối nhân viên văn phòng và ban lãnh đạo Công ty.
Bảng 4.7 cho thấy NNL của Công ty có cơ cấu trẻ, tập trung nhiều ở độ tuổi từ dưới 30 tuổi đến 39 tuổi Ban lãnh đạo của Công ty là những người có độ tuổi trung niên từ 50 đến 60 tuổi nên có rất nhiều kinh nghiệm Mặc dù Ban lãnh đạo
Công ty có độ tuổi trên 50 nhưng luôn có tinh thần học hỏi bổ sung kiến thức mới, không lạc hậu, có kinh nghiệm lâu năm và rất quyết đoán nên luôn đưa ra những quyết định đúng đắn cho sự phát triển của Công ty Riêng đối với các trưởng, phó các phòng nghiệp vụ phần lớn lại là những người trẻ tuổi, trong độ tuổi từ 30 đến
39 tuổi và đây chính là độ tuổi làm việc hiệu quả nhất Nhân viên các phòng nghiệp vụ và lao động sản xuất trực tiếp phần lớn thuộc độ tuổi dưới 30. Đây là lực lượng lao động trẻ, nhiệt huyết, năng lực tiếp cận công nghệ mới rất cao Tuy nhiên, với một lực lượng lao động trẻ chiếm tỷ lệ lớn sẽ ít nhiều ảnh hưởng đến sự ổn định công việc vì họ là những người tư tưởng chưa ổn định, hay thay đổi trong công việc ‘đứng núi này, nhìn núi kia’ Nhìn chung, cơ cấu lao động hiện tại cơ bản đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty.
4.1.5.3 Thể lực nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp
Thể lực là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả làm việc của NLĐ: phải có sức khỏe tốt thì chất lượng sản phẩm dịch vụ NLĐ tạo ra mới tốt, công việc mới đạt kết quả cao Đặc biệt là ngành nghề kinh doanh của Công ty
NLĐ phải tiếp xúc thường xuyên với nguyên liệu, hóa chất ngành dệt độc hại ảnh hưởng xấu đến sức khỏe Còn đối với bộ phận gián tiếp của Công ty thường phải ngồi bên máy tính nhiều giờ, ảnh hưởng đến mắt, các bệnh về xương và để hoàn thành tốt công việc đòi hỏi CBCNV Công ty cần có thể lực tốt để đáp ứng yêu cầu công việc Chính vì vậy, Công ty rất khuyến khích mọi người luyện tập thể dục thể thao để duy trì sức khỏe, làm việc được minh mẫn và lâu dài Đồng thời trong quá trình phỏng vấn tuyển người có sức khỏe tốt cũng là yếu tố mà Công ty rất quan tâm.
Bảng 4.8 Kết quả khám sức khỏe định kỳ của Công ty từ 2012-2014
SL TT SL TT SL TT
Tổng số CBCNV đã khám 511 519 533 sức khỏe
Tỷ lệ CBCNV khám sức 94,45 % 93,17 % 93,34 % khỏe/tổng số CBCNV toàn công ty
Hàng năm, Công ty phối hợp cùng bệnh viện Kinh Bắc tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho NLĐ vào tháng 10 Khám sức khỏe định kỳ cho NLĐ nhằm phát hiện kịp thời những bệnh phát sinh để điều trị Điều này cho thấy Ban lãnh đạo
Công ty rất quan tâm đến sức khỏe CBCNV Căn cứ vào kết quả khám sức khỏe hàng năm, Công ty sẽ bố trí lao động phù hợp để năng suất lao động đạt kết quả cao.
Công ty đã thực hiện rất tốt việc khám sức khỏe định kỳ hàng năm cho
CBCNV Số lượng CBCNV tham gia khám sức khỏe đề trên 93% trở lên so với tổng số CBCNV, điều đó cho thấy CBCNV có ý thức rất cao về vấn đề sức khỏe.
Qua số liệu bảng trên cho thấy tình hình sức khỏe của CBCNV toàn Công ty tương đối tốt Sức khỏe CBCNV chủ yếu xếp loại II và III, đạt tiêu chuẩn về sức khỏe trong lao động Sức khỏe loại IV và loại V thường là những người mắc một số bệnh như huyết áp, tim mạch tránh làm việc nặng nhọc Tuy nhiên, hai nhóm sức khỏe này đã có xu hướng giảm xuống trong hai năm 2013 và 2014 Kết quả khám sức khỏe Công ty thường thông báo đến NLĐ sớm để họ sớm điều trị.
4.1.5.4 Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ nguồn nhân lực của Công ty TNHH
MTV Thương mại Hiệp Quang
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng là yếu tố rất quan trọng trong chất lượng NNL của Công ty Trình độ chuyên môn nghiệp vụ càng cao thì sản phẩm cung cấp cho khách hàng càng có chất lượng.
Bảng 4.9 Trình độ NNL của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang
SL TT SL TT SL TT
Trên đại học 1 0,18 2 0,36 2 0,35 Đại học 31 5,73 36 6,46 40 7,01
Ban giám đốc Công ty và trưởng các phòng ban trong Công ty đều có trình độ từ đại học trở lên, riêng giám đốc và trưởng phòng Tài chính – kế toán Công ty có trình độ trên đại học Khối nhân viên nghiệp vụ thuộc các phòng ban là bộ phận có trình độ tương đối đồng đều Là nguồn lực trẻ có trình độ và Công ty luôn dành những chính sách ưu đãi để nguồn lực này cống hiến lâu dài cho Công ty, đặc biệt là khối nhân viên thuộc phòng kinh doanh.
Nhóm yếu tố trong doanh nghiệp
4.2.2.1 Công tác kiểm tra, đánh giá nguồn nhân lực Đánh giá thực hiện công việc đem lại những thông tin cụ thể về những kỹ năng mà NLĐ chưa có hoặc còn yếu trong quá trình thực hiện công việc Từ đó, xác định chính xác hơn việc NLĐ cần đào tạo kỹ năng, bổ sung kiến thức nào để đáp ứng theo yêu cầu công việc đặt ra Để đánh giá chính xác kết quả thực hiện công việc, Công ty cần phải xây dựng được bản mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Tuy nhiên, tất cả các bản mô tả công việc, yêu cầu thực hiện công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc của Công ty hiện nay đều chưa được xây dựng nên không có căn cứ để đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Công ty chưa có riêng phòng nhân sự nên mọi công tác về hành chính, nhân sự đều do phòng Hành chính – nhân sự đảm nhận Khối lượng công việc lớn đã dẫn đến tình trạng công tác kiểm tra, đánh giá NNL không được thực hiện định kỳ thường xuyên Vào thời điểm cuối năm, phòng Hành chính – Nhân sự đề nghị các bộ phận, phòng ban tự đánh giá hiệu quả làm việc của nhận sự trong bộ phận của mình để làm cơ sở tính thưởng cuối năm Hoàn toàn không mang tính chất kiểm tra, đánh giá năng lực nhân sự để làm căn cứ xây dựng chính sách đào tạo và phát triển NNL.
Sau mỗi khóa đào tạo, Công ty test kiến thức mà học viên tiếp thu được dựa trên cơ sở làm bài kiểm tra mà Công ty đã xây dựng từ trước đó Những bài kiểm tra này được sử dụng nhiều lần nên sau mỗi khóa đào tạo NLĐ lại ‘chia sẻ nhau’ nên gần như kết quả đánh giá không chính xác.
Về đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động tại Công ty, ông Ngô Công Thủy – Giám đốc Công ty cho biết:
Hộp 4.7 Hoạt động đánh giá kết quả làm việc của người lao động tại Công ty
TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang
“Cuối mỗi năm, công ty tiến hành đánh giá và xếp loại người lao động Tuy nhiên, việc đánh giá người lao động chủ yếu là dựa vào nhận xét, đánh giá của cán bộ trực tiếp vì hiện nay công ty chưa xây dựng được hết bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc và khung năng lực vị trí việc làm vì vậy không có căn cứ dầy đủ để đánh giá nhân viên Với những trường hợp có thành tích xuất sắc, công ty đều ghi nhận và khen thưởng kịp thời”.
(Nguồn: Ý kiến của ông Ngô Công Thủy giám đốc công ty lúc 10h00 ngày 20
Như vậy có thể thấy, công tác đánh giá nhân viên cũng không hiệu quả bởi các cán bộ thường tự đánh giá mà không thăm dò ý kiến của người lao động và thường mang nặng tính cá nhân Các chỉ tiêu đánh giá cán bộ còn đơn giản như: mức độ hoàn thành công việc được giao, trách nhiệm đối với công việc, thái độ đối với đồng nghiệp.
4.2.2.2 Nguồn tài chính dành cho đào tạo, phát triển
Như trên đã trình bày, nếu Công ty xây dựng được kế hoạch đào tạo hiệu quả mà không có nguồn kinh phí đào tạo thì cũng là vô nghĩa Vì vậy, muốn phát triển được NNL thì Công ty phải dành một phần kinh phí thỏa đáng cho công tác đào tạo, phát triển.
Nguồn kinh phí dành cho công tác đào tạo của Công ty hiện nay không nhiều Đối với những khóa học mà NLĐ tự đăng ký thì Công ty chỉ hỗ trợ về mặt thời gian và không hỗ trợ về tài chính.
Bảng 4.12 Kinh phí dành cho đào tạo, phát triển NNL của Công ty TNHH
MTV Thương mại Hiệp Quang năm 2014
Phương pháp đào tạo Số lượng Số tiền CPBQ/người
Cử đi hội nghị, hội thảo 2 1.500.000 750.000
Cử đi học các lớp ngắn hạn 9 5.400.000 600.000
Kèm cặp, chỉ dẫn công việc 16 8.640.00 540.000 Đào tạo mới 16 1.600.00 100.000 Đào tạo an toàn lao động 34 4.420.000 130.000
Nguồn : P Hành chính – Nhân sự Công ty (2015) Với nguồn kinh phí đào tạo trong năm 2014 là 21,56 triệu đồng thì khó có thể phát triển được về chuyên môn cũng như kỹ năng cho NLĐ Trong tương lai,
Công ty muốn nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường thì cần phải đầu tư nhiều kinh phí hơn cho công tác đào tạo.
4.2.2.3 Năng lực công nghệ của Công ty
Kể từ khi đi vào hoạt động cho đến nay, Công ty TNHH MTV Thương mại
Hiệp Quang đã đầu tư hơn 40 tỷ đồng xây dựng nhà xưởng, văn phòng làm việc và lắp đặt dây chuyền sản xuất bao bì khép kín từ máy thổi, máy dệt (150 máy), máy kéo chỉ, máy ghép màng phức hợp đến máy cắt tự động, máy chia cuộn, máy gấp hông, máy in ống đồng (in ảnh), máy in flexo, máy may, máy ép kiện với công suất 50 triệu sản phẩm/năm, tạo việc làm cho gần 600 lao động trong và ngoài tỉnh. Để vận hành và đưa vào sử dụng dây chuyền thiết bị hiện đại trên ngoài việc đòi hỏi đẩy mạnh công tác tuyển dụng cả về số lượng và chất lượng nguồn lực thì cũng cần chú trọng hơn tới công tác đào tạo người lao động Bởi với thiết bị hiện đại được nhập khẩu từ nước ngoài về thì người lao động trong nước có trình độ cao cũng khó có thể vận hành trơn tru, vì thế rất cần có các buổi đào tạo, hướng dẫn quá trình sử dụng nhằm khai thác hết năng lực của thiết bị.
Định hướng và các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
4.3.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang
Trong kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh đến năm 2020 của tập đoàn Dabaco đã chỉ rõ rằng : Để thực hiện được mục tiêu kinh doanh đề ra, các Công ty thành viên của tập đoàn phải đặc biệt chú trọng phát triển NNL Công tác tổ chức tuyển chọn, đào tạo và sử dụng lao động phải thực sự hiệu quả Chú trọng chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ nhân sự quản lý, kỹ thuật ; giảm tối đa lực lượng lao động hành chính.Thực hiện tốt các chính sách đãi ngộ, quan tâm chăm lo đời sống cho người lao động năm sau tốt hơn năm trước, từng bước cải cách chính sách tiền lương, tiền thưởng nhằm thu hút và tạo sự gắn bó của NLĐ. Làm tốt công tác tuyên truyền, giáo dục, vận động cán bộ, NLĐ tích cực thi đua lao động sản xuất, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch các năm đã đề ra Thực hiện tốt công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật, đảm bảo công khai, dân chủ, kịp thời và đúng đối tượng Tăng cường động viên, giáo dục CBCNV tự giác thực hiện tốt nhiệm vụ của mình; khích lệ lòng say mê, tâm huyết, ham học hỏi của NLĐ ; tạo sự đoàn kết thống nhất trong nội bộ từng đơn vị và trong toàn Tập đoàn, tất cả vì mục tiêu chung Thực hiện nếp sống văn minh, lành mạnh Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Dabaco.
Bên cạnh định hướng phát triển chung của tập đoàn Dabaco thì Công tyTNHH MTV Thương mại Hiệp Quang cũng có quan điểm phát triển NNL củaCông ty trong tương lai như sau:
- Quan điểm phát triển NNL riêng của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang là phát triển cả NNL có chất lượng cao và NNL phổ thông nghĩa là phát triển cả lao động gián tiếp và lao động trực tiếp của Công ty.
- Phát triển NNL là vấn đề cốt lõi, là điều kiện cơ bản nhất để Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang có thể phát huy được nội lực và phát triển bền vững.
- Phát triển NNL phải phát triển một cách toàn diện: đảm bảo về số lượng và cơ cấu, nâng cao chất lượng NNL cả về thể lực và trí lực của NLĐ, phát triển các yếu tố động viên công nhân viên trong Công ty nhằm đáp ứng nhu cầu thực tiễn của các hoạt động SXKD tại Công ty.
- Phát triển NNL trên cơ sở xem đội ngũ CBCNV là nguồn tài sản quý giá, là nguồn lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy Công ty phát triển Sự phát triển của Công ty gắn liền với sự phát triển của CBCNV, lợi ích của Công ty gắn liền với lợi ích của CBCNV.
- Phát triển NNL phải gắn với tăng năng suất lao động để công việc ngày càng đạt hiệu quả cao hơn.
- Phát triển NNL phải xuất phát từ điều kiện đặc thù của Công ty nhằm phát huy những tiềm năng và thế mạnh của mình.
- Phát triển NNL phải tận dụng được hết các cơ hội và vượt qua mọi thách thức của tiến trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới; đồng thời bảo tồn và phát triển những giá trị truyền thống, bản sắc văn hóa dân tộc và văn hóa doanh nghiệp.
4.3.2 Giải pháp phát triển NNL tại Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang
4.3.2.1 Giải pháp hoàn thiện trong hoạch định NNL
• Mục tiêu của giải pháp
- Đảm bảo Công ty xây dựng được kế hoạch NNL trong dài hạn (3 – 5 năm).
- Kế hoạch NNL được xây dựng bởi những cán bộ phòng Hành chính – Nhân sự.
Thứ nhất, Cần thay đổi cách thức hoạch định NNL hàng năm, thay vì việc hoạch định NNL được thực hiện đồng thời bởi ban giám đốc Công ty; các trưởng,phó phòng trong cuộc họp cuối tháng 9 bằng việc yêu cầu phòng Hành chính –Nhân sự phải chủ động xây dựng kế hoạch tuyển dụng của Công ty dựa trên kế hoạch kinh doanh và bảng đề nghị bổ sung lao động của các bộ phận Sau đó, trưởng phòng Hành chính – Nhân sự tham mưu cho Ban giám đốc xác định nhân sự theo yêu cầu, NNL hiện tại có đáp ứng được hay không Từ đó đề xuất số lượng lao động, điều chuyển nội bộ và số lượng lao động cần tuyển từ bên ngoài để đảm bảo đủ số lượng lao động cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Thứ hai, Công ty cần hoạch định NNL dài hạn Định kỳ 03 năm một lần Công ty tổ chức cuộc họp giữa các trưởng bộ phận cùng ban giám đóc để đề ra chiến lược phát triển NNL dài hạn và chính sách kinh doanh của Công ty Các vấn đề trao đổi, thảo luận trong cuộc họp gồm:
+ Phân tích môi trường hiện tại của Công ty xem NNL còn phù hợp với chiến lược kinh doanh của Công ty.
+ Phân tích hiện trạng và diễn biến NNL về số lượng, cơ cấu và chất lượng.
+ Cân đối NNL để xây dựng các phương án sử dụng lao động một cách hợp lý nhất.
+ Xây dựng kế hoạch thực hiện chi tiết, cụ thể và đảm bảo tính khả thi cao.
• Hiệu quả của giải pháp
- Giảm tải được khối lượng công việc trong cuộc họp tháng 9 của Ban giám đốc và bộ phận quản lý Khi đó, Ban giám đốc chỉ phải tập trung trao đổi, triển khai phương án sản xuất kinh doanh vì công tác hoạch định NNL hàng năm đã được xây dựng.
- Công ty sẽ luôn chủ động NNL và không còn tình trạng thiếu nhân lực để thực hiện những chiến lược của Công ty.
4.3.2.2 Giải pháp đổi mới công tác tuyển dụng
• Mục tiêu của giải pháp
- Thu hút được nhiều ứng viên từ các kênh tuyển dụng.
- Lựa chọn được nhiều ứng viên có chất lượng cao.
- Xây dựng quy trình tuyển dụng phù hợp với đặc thù của Công ty.
• Hướng thực hiện Để tuyển dụng được lao động có chất lượng, công tác tuyển dụng của Công ty phải đảm bảo tính công khai, dân chủ, đúng quy định pháp luật về lao động Công tác tuyển dụng có thể được xem là một trong những phương pháp cơ bản nhằm đảm bảo cho Công ty có được NNL đủ về số lượng, phù hợp về mặt cơ cấu, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc về trình độ, kinh nghiệm và các tố chất cần thiết để thực thi được mục tiêu phát triển Công ty. Để đạt được hiệu quả cao hơn trong công tác tuyển dụng, Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang cần thực hiện các nội dung sau:
Thứ nhất, Cần thay đổi cách thức tuyển chọn ứng viên ứng tuyển vào các vị trí thuộc khối hành chính văn phòng, đưa hình thức thi tuyển vào quá trình tuyển chọn Công ty nên tổ chức cho các ứng viên thi tuyển qua các vòng cụ thể kết hợp với phỏng vấn trực tiếp để lựa chọn ra những nhân tài cho Công ty Ví dụ vòng 1 làm bài kiểm tra về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, vòng 2 kiểm tra trình độ tin học (và ngoại ngữ với bộ phận XNK) và vòng 3 thì khả năng giao tiếp qua phỏng vấn Các bài kiểm tra về chuyên môn, tin học và ngoại ngữ được xây dựng bởi các cán bộ có trình độ của Công ty.
Thứ hai, Đối với công nhân sản xuất, yếu tố quan tâm hàng đầu là tình trạng sức khỏe của ứng viên Việc yêu cầu ứng viên xuất trình giấy giám sức khỏe như hiện nay là rất cần thiết Tuy nhiên, tính chính xác của các giấy khám sức khỏe đó không cao vì NLĐ có thể dễ dàng bỏ tiền mua được giấy khám sức khỏe tốt từ nhiều bệnh viện khác nhau Hiện tại Công ty đang ký hợp đồng chăm sóc sức khỏe NLĐ của Công ty với bệnh viện đa khoa Kinh Bắc, vì vậy Công ty cần đưa ra yêu cầu với ứng viên là để được ứng tuyển vị trí công nhân sản xuất bắt buộc các ứng viên phải khám sức khỏe và có giấy chứng nhận sức khỏe do bệnh viện đa khoa Kinh Bắc cấp.
Thứ ba, Sử dụng đa dạng các hình thức để có thể thu hút được lao động có năng lực từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp hồ sơ ứng tuyển.
+ Nguồn nội bộ: Tiếp tục ưu tiên thuyên chuyển, đề bạt nhân sự từ bên trong Các quyết định đề bạt vị trí quản lý, tổ trưởng…có thể chọn những nhân viên phù hợp và có chất lượng vì Công ty đã nắm rõ đặc điểm, năng lực của nhân viên Điều này chính là động lực kích thích nhân viên nỗ lực trong công tác để được đề bạt, tạo cho nhân viên có cơ hội phấn đấu Tuy nhiên, cần chú ý sự đề bạt phải được thực hiện một cách công bằng và hợp lý, nếu không sẽ gây ra hiện tượng chống đối, nhân viên thiếu tin tưởng và không phục tùng mệnh lệnh cấp trên làm ảnh hưởng đến bầu không khí văn hóa trong Công ty.
KẾ HOẠCH NS THẨM LẬP KẾ
CÔNG TY ĐỊNH HOẠCH ĐỀ XUẤT NS
NHẬN VÀ THẨM ĐỊNH HS Công nhân sx Khối quản lý văn phòng
Sơ đồ 4.3 Quy trình tuyển dụng đề xuất
Kết luận
Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, một trong những yếu tố quyết định là chất lượng nguồn nhân lực Nếu doanh nghiệp tuyển dụng được lao động có chất lượng và lại được Công ty đào tạo cơ bản về kiến thức, giáo dục thường xuyên về đạo đức, kỹ năng nghề nghiệp thì việc nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc là điều chắc chắn Có thể nói, chất lượng nguồn nhân lực là lợi thế so sánh hàng đầu của doanh nghệp.
Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực chất lượng cao đối với doanh nghiệp nên trong những năm qua, Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang đã kiên quyết không tuyển dụng những lao động ứng tuyển trái nghề, công tác hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện hàng năm, ưu tiên tuyển nguồn nội bộ vào các vị trí quản lý để đảm bảo dành cho nhân viên Công ty có được cơ hội phát triển nghề nghiệp; khuyến khích và tạo điều kiện cho người lao động được tham dự các khóa đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ; thực hiện đầy đủ các chế độ cho người lao động, quỹ phúc lợi của Công ty thường xuyên được sử dụng để hỗ trợ, động viên NLĐ có hoàn cảnh khó khăn.
Bên cạnh đó, công tác phát triển NNL của Công ty vẫn còn một số hạn chế nhất định đó là: công tác hoạch định NNL trong dài hạn chưa được Công ty thực hiện nên nếu thị trường có biến động về NNL thì Công ty sẽ khó bố trí kịp thời được lao động có chất lượng cho sản xuất; Công tác phỏng vấn hai vòng đối với bộ phận quản lý và khối văn phòng là không hiệu quả vì khó có thể khai thác hết được năng lực của ứng viên; Công ty không chú trọng đào tạo kỹ năng mềm, tin học hay ngoại ngữ cho nhân viên; Công tác đánh giá sau đào tạo chưa thống nhất, chưa bài bản; Điều kiện nâng lương nâng bậc dành cho người lao động chưa rõ ràng…
Sau khi nghiên cứu thực tế tại Công ty tác giả đã biết được những yếu tố ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang, đó là: Lực lượng lao động trên thị trường lớn nên Công ty có nhiều cơ hội để chọn lựa ứng viên; Số đơn hàng xuất khẩu của Công ty có xu hướng tăng và để đáp ứng được yêu cầu khó tính của khách nước ngoài buộc Công ty phải nâng cao chất lượng NNL; Nguồn kinh phí dành cho đào tạo, phát triểnNNL còn hạn chế và công tác đánh giá NNL chưa được chú trọng.
Thời gian tới, để nâng cao hơn nữa chất lượng NNL cho Công ty, tác giả đã đề xuất 06 nhóm giải pháp là: (1) Nhóm giải pháp hoàn thiện trong hoạch định NNL; (2) Nhóm giải pháp đổi mới công tác tuyển dụng; (3) Tổ chức lại hoạt động của phòng Hành chính – Nhân sự; (4) Nâng cao chất lượng đào tạo NNL;
(5) Ban hành quy chế, chính sách liên quan đến đào tạo; (6) Cải thiện môi trường làm việc và công tác đãi ngộ NLĐ.
Kiến nghị
- Nâng cao chất lượng đào tại của các trường đại học, cao đẳng, THCN để cung cấp cho doanh nghiệp NNL đảm bảo cả về số lượng và chất lượng.
- Nhà nước cần hỗ trợ các doanh nghiệp về thông tin lao động, vốn, đặc biệt là hỗ trợ trong việc đào tạo NNL để giúp DN tiếp cận với cách thức quản lý hiện đại.
- Cần có định hướng và có biện pháp khuyến khích phát triển phương thức đào tạo theo địa chỉ, đặc biệt là mở rộng quyền tự chủ cho các cơ sở đào tạo này phát triển có hiệu quả đáp ứng cao nhất nhu cầu về đào tạo của xã hội.
- Có cơ chế khuyến khích các DN sử dụng công nghệ cao với NNL có chất lượng để tác động đến các cơ sở đào tạo và bản thân NLĐ học tập, rèn luyện nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực công tác.
5.2.2 Đối với UBND tỉnh Bắc Ninh
- Tổ chức các cuộc hội thảo gặp gỡ giữa các DN trong tỉnh để các DN có cơ hội học hỏi kinh nghiệm trong phát triển NNL.
- Tổ chức các khóa huấn luyện, tập huấn nâng cao trình độ cho CBCNV các DN về công tác quản lý và những kỹ năng thực hiện công việc tốt hơn.
- Thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo về NNL để giúp các DN nắm bắt thông tin kịp thời Từ đó, DN có những giải pháp thu hút và duy trì nhân sự một cách có hiệu quả.
- Cần phải nâng cao trình độ chuyên môn và các kỹ năng của nhà quản lý cấp cao, nhất là bộ phận nhân sự để thu hút, tuyển dụng và bố trí nhân sự một cách có hiệu quả.
- Cần xây dựng một chiến lược nhân sự từ việc thu hút, tuyển dụng, hội nhập và cộng tác để đảm bảo NNL về nhiều mặt, nhằm đáp ứng tốt yêu cầu, nhiệm vụ trong các giai đoạn phát triển của Công ty.
- Công ty cần xây dựng một nét văn hóa đặc trưng để tạo ra môi trường làm việc thân thiện, hòa đồng, gắn bó và có khả năng phát huy năng lực của mọi người.
- Cần xây dựng thương hiệu, uy tín và hình ảnh tốt đẹp về Công ty.
