Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, các doanh nghiệp cần quan tâm đến việc tạo sự hài lòng cho khách hàng, không ngừng nâng cao chất lượng
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Tình hình phát triển siêu thị của một số nước trên thế giới
Siêu thị ra đời thể hiện sự đổi mới của phương thức bán hàng từ những cửa hàng tổng hợp thông thường vào cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX được phân biệt với các loại hình bán lẻ khác bằng cách để khách hàng tự chọn lựa h àng hóa, tự phục vụ, không cần nhân viên ghi hóa đơn, hàng đã được đóng gói gọn gàng thay vì phải mang vác cồng kềnh
Hiện nay ở Pháp có 6000 siêu thị nhỏ với d ện tích trung bình 218m² Đối với siêu thị 400m² - 2500m² chủ yếu bán các loại thực phẩm Các siêu thị này được chia thành 4 loại: siêu thị tiện dụng, siêu thị hạ giá, siêu thị chất lượng, siêu thị kho hàng Tính đến tháng 09/1998 Pháp ó 8552 siêu thị với tổng doanh thu 300 tỷ Franc Trong đó nhiều nhất vẫn là các siêu thị có diện tích dưới 800m² với bãi đỗ xe trung bình 128 chỗ, số quầy tính tiền trung bình là 6 và số nhân viên trung bình là người Các siêu thị chiếm 35% doanh thu bán hàng thực phẩm và 19% tổng mức bán lẻ Đại siêu thị phát triển rộng khắp trong thập niên 60, 70 của thế kỷ XX Tính đến tháng 09/1998, nước Pháp đã có 1131 đại siêu thị với tổng doanh thu khoảng 3000 tỷ France chiếm 25,7% tổng doanh thu từ hàng thực phẩm, 8% doanh thu từ việc bán các loại hàng hóa khác và 19,3% tổng mức bán lẻ Các tập đoàn kinh doanh đại siêu thị gồm Leclerc, Eromarche, Carrefour, Cora, Geant Casino, Auchan, Contiment, Rallie
Siêu thị ở Mỹ thường có diện tích mặt bằng khoảng 3000 Feet vuông trở lên Siêu thị bắt đầu phát triển từ năm 1916 đến năm 1930 mới thực sự đột phá và dần phát triền khắp nước Mỹ Trong những năm 40, 50 vừa qua các siêu thị đã trở thành kênh phân phối thực phẩm chính ở Mỹ Đến giai đoạn sau, vào những năm 60, 70 siêu thị trở thành hệ thống cửa hàng bán lẻ chính thống tại nước này Vào cuối thập niên 80, ở Mỹ có khoảng 30000 siêu thị chiếm 20% tổng số cửa hàng bán lẻ thực phẩm với tổng doanh thu hàng năm đạt 200 tỷ USD, chiếm 75% tổng doanh thu bán hàng thực phẩm Ở châu Âu nói chung siêu thị cũng phát triển với tốc độ gần tương đương nước Pháp Sự xuất hiện của siêu thị tại các quốc gia song hành với sự phát triển của kinh tế bởi nó phù hợp với nguyện vọng của các nhà sản xuất Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm
3 với tốc độ nhanh bằng cách bán hàng đại trà Sự xuất hiện của siêu thị phù hợp với nhịp sống công nghiệp và có tác d ụng nâng cao văn minh, tiến bộ trong lĩnh vực thương mại
Tại châu Á và các khu vực còn lại của thế giới do kinh tế phát triển chậm hơn nên siêu thị cũng xuất hiện muộn hơn Kinh tế của các nước châu Á khởi sắc vào những năm 60 của thế kỷ XX và cũng bắt đầu từ thập ên 60 này siêu thị chính thức có mặt tại các quốc gia châu Á có nền kinh tế phát triển khá, dẫn đầu là Nhật, Đài Loan, Hàn Quốc, Hồng Kong, Singapore Dần dần siêu thị đã phát tri ển rộng khắp ở các nước châu Á khác như Thái Lan, Malaysia, Inddonessia, Trung Quốc… Ở châu Á, doanh thu bán lẻ của các siêu thị ước tính 10% tổng mức bán lẻ của xã hội
Sự ra đời và phát triển của siêu thị ở các nước trên thế giới nói chung tương đối phù hợp với thuyết “vòng đời cửa hàng” Như vậy, hiện nay ở các nước phát triển, loại hình kinh doanh siêu thị đã ở vào giai đoạn bão hòa Tất nhiên “vòng đời cửa hàng” ở mỗi quốc gia có sự khác biệt nhau vì điều kiện kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội mỗi nước có đặc trưng riêng.
Quá trình hình thành siêu thị ở Việt Nam
Có thể khái quát những nét chính về siêu thị của Việt Nam trong thời gian hơn
Thời kỳ 1993 – 1994: Từ khi thực hiện chính sách cải cách kinh tế, nền kinh tế của nước ta đã có những tiến bộ đáng kể Theo đà phát triển kinh tế, mức sống của người dân được nâng cao rõ rệt, trong bối cảnh đó siêu thị ra đời và phát triển là tất yếu Siêu thị đầu tiên ra đời ở Việt Nam là siêu thị có thương hiệu Minimart của công ty xuất nhập khẩu nông sản và tiểu thủ công nghiệp Vũng Tàu (Vũng Tàu – Sinhanco) khai trương tháng 10/1993 tại trung tâm quận 1, TP HCM nhưng quy mô còn rất nhỏ và khách hàng chủ yếu là người nước ngoài Sau siêu thị của Sinhanco, một loạt các siêu thị khác tiếp tục xuất hiện ở trung tâm quận 1, quận 3 và quận 5, về sau lan ra các vùng ven như Gò Vấp, Tân Bình…
Thời kỳ 1995 – 1997: Trong thời kỳ này, siêu thị bắt đầu phát triển đến các tỉnh trong phạm vi cả nước Ở Hà Nội, siêu thị đầu tiên là Minimart Hà Nội ở tầng 2 chợ Hôm của Vũng Tàu Sinhanco ra đời cuối năm 1995, rồi đến siêu thị số 7 Đinh Tiên Hoàng của công ty Bách hóa Hà Nội ra đời giữa năm 1996… Bên cạnh đó, vào thời điểm cuối năm 1995, đầu năm 1996 ở TP HCM đã xuất hiện những siêu thị có quy mô lớn hơn về diện tích và chủng loại hàng hóa như: Maximart (công ty An Phong), Citimart (công ty Đông Hưng), Co.opmart (Sài Gòn Coop), siêu thị Miền Đông (công ty đầu tư Miền Đông), được tổ chức theo hình thức liên hợp bao gồm các khu vực bán hàng hóa, ăn uống, giải trí… Hàng hóa cũng bắt đầu đa dạng hơn, một số siêu thị đã có 5000 – 6000 mặt hàng, diện tích kinh doanh lớn tới 3000 – 4000m² như Maximart, Vinamart,… Trong khi đó, các siêu thị ở Hà Nội cũng đua nhau ra mắt nhưng quy mô nhỏ ơn, các mặt hàng đơn điệu, số lượng ít hơn
Thời kỳ 1998 đến nay: Do sự xuất hiện ồ ạt, thiếu kiến thức thương nghiệp và phải cạnh tranh với các hình thức bán lẻ truyền thống như chợ, cửa hàng, hàng rong và cạnh tranh lẫn nhau nên nhiều siêu thị làm ăn thua lỗ, vỡ nợ Chẳng hạn, ở Hà Nội, siêu thị 63 Hàm Long phá sản, mất khả năng thanh toán; các siêu thị Thành Hưng, Dream, Thủ Đô thì tuyên bố giải thể… Tuy nhiên, cũng có không ít những siêu thị đã thu được thành công nh ờ biết học hỏi kinh nghiệm, biết thích nghi với những đặc điểm tâm lý của người tiêu dùng Việt Nam nên cho đến nay chúng vẫn còn tồn tại và phát triển như Sài Gòn Superbow (liên doanh giữa Việt Nam và Singapore), siêu thị Miền Đông (tổng diện tích 10.000m² có đầy đủ các khu kinh doanh hàng hóa, nhà hàng, giải trí, bãi giữ xe), đại siêu thị Cora (tổng diện tích 20.000m², vốn đầu tư 20 triệu USD tại khu công nghiệp Biên Hòa, có 20.000 mặt hàng trưng bày theo tiêu chuẩn hệ thống siêu thị trên thế giới của tập đoàn Bourbon của Pháp…) Ở Hà Nội, hoạt động kinh doanh siêu thị cũng bắt đầu có những nét mới: Nhiều siêu thị mới ra đời và được đặt trong tổng thể các mô hình trung tâm thương mại lớn như: Hà Nội Tower, Starbowl, Tràng Tiền Plaza…Theo con số thống kê của sở thương mại Hà Nội, đến năm 1999 trên địa bàn Hà Nội đã có hơn siêu thị Các siêu thị có tiếng ở Hà Nội là: siêu thị Sao, siêu thị Fivimart, Citimart, siêu thị Cát Linh, siêu thị Thiên Niên
K ỷ, siêu thị IMS, siêu thị Seiyu
Hiện nay, người dân các tỉnh, thành phố lớn như Hải Phòng, Vinh, Đà Nẵng, Huế, Nha Trang, Vũng Tàu, Cần Thơ… cũng đã biết đến loại hình kinh doanh siêu thị Siêu thị chính thức ra đời và phát triển tại Việt nam được hơn 10 năm nhưng thời gian qua sự phát triển của chúng đều mang tính tự phá, hực tiễn hoạt động chưa nhiều nên nhận thức về siêu thị của những nhà quản lý cũng như những người trực tiếp kinh doanh vẫn còn khá mơ hồ.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Phân tích và đánh giá chất lượng dịch vụ bán lẻ trong tình hình mới tại siêu thị Co.opmart Ngã Tư Chợ đình tại tỉnh Bình Dương Chỉ ra được những hạn chế và nguyên nhân từ đề đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ siêu thị Co.opmart.
Mục tiêu cụ thể
Đề tài về siêu thị Co.opmart Ngã Tư Chợ đình tại tỉnh Bình Dương tập turng vào ba mục tiêu là:
+ Hệ thống hóa lý thuyết về chất lượng dịch vụ siêu thị
+ Đánh giá và tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ siêu thị
+ Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ siêu thị Co.opmart.
Câu hỏi nghiên cứu
+ Thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ siêu thị Co.opmart Ngã Tư Chợ đình tại tỉnh Bình Dương thời gian qua như thế nào?
+ Các yếu tố nào ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ siêu thị?
+ Cần áp dụng các giải pháp nào để nâng cao chất lượng dịch vụ siêu thị Co.opmart trong thời gian tới?
Phương pháp nghiên cứu
Tác giả tập trung nghiên cứu chất lượng dịch vụ bán lẻ qua mô hình tác giả đề xuất xuất phát từ các mội trường bán lẻ siêu thị hiện nay đang thay đổi nhanh chóng do cạnh tranh khốc liệt của thời kỳ bùng nổ của thương mại điện tử, lứa tuổi trung niên mua hàng thực phẩm qua những chuỗi siêu thị
Phương pháp phân tích tổng hợp, phân phối ma trận EFE, SWOT, SPACE, QSPM để đánh giá cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu, vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động, lựa chọn các chiến lược phát triển tối ưu
Ma trận EFE các yếu tố bên ngoài và tìm ra các yếu tố cơ hội thách thức các yếu tố bên ngoài
SPACE là mô hình phân tích môi trường kinh doanh, tính cạnh tranh của DN QSPM là ma trận giúp các chiến lược gia giải quyết khách quan nào trong số các chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng nhất để DN theo đuổi hậu Covid-19 kinh tế toàn cầu đang bước vào suy thoái và địa chính trị toàn cầu đã diễn biến phức tạp khó lường, cạnh tranh khốc liệt từ các hang bán lẻ trong và ngoài nước, do vậy tác giả đã sử dụng mô hình CPM, EFE ma trận các yếu tố ngoại vi tìm ra các cơ hội thách thức, phân biệt mình bằng chiến lược bán lẻ tạo ra lợi thế cạnh tranh cung cấp chất lượng qua ma trận ma trận CPM, ma trận EFE, ma trận SWOT
Việc nghiên cứu được tiến hành thông qua thu thập số liệu từ cơ quan chuyên môn, điều tra, lấy ý kiến khảo sát từ 200 khách hàng của siêu thị để phân tích, đánh giá các vấn đề liên quan đến chất lượng dịch vụ siêu thị.
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Trong tình hình cạnh tranh ngày càng phức tạp và gay gắt trên thị trường, các nhà tiếp thị dịch vụ luôn tìm cách nâng cao chất lượng các dịch vụ của mình Với mục đích tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ siêu thị Co.opmart, kết quả của nghiên cứu này sẽ trực tiếp giúp cho siêu thị Co.opmart nắm bắt được các thành phần của chất lượng dịch vụ và mối quan hệ giữa chúng, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ, từng bước tạo được lòng trung thành của khách hàng, nền tảng của lợi thế cạnh tranh.
Kết cấu của đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ siêu thị
Chương 2: Thực trạng về chất lượng dịch vụ siêu thị Co.opmart Ngã tư Chợ Đình, Bình Dương
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ siêu thị tại Co.opmart Ngã tư Chợ Đình, Bình Dương
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SIÊU THỊ
Tổng quan về chất lượng
Theo J.M Juran, một giáo sư người Mỹ: Chất lượng là sự phù hợp với mục đích sử dụng
Theo Philip Crosby, một giáo sư người Mỹ: Chất lượng là sự phù hợp với các yêu cầu hay đặc tính nhất định
Theo Oxford Pocket Dictionary: Chất lượng là mức hoàn thiện, là đặc trưng so sánh hay đặc trưng tuyệt đối, dấu hiệu đặc thù, các dữ kiện, các thông số cơ bản
Trong mỗi lĩnh vực khác nhau, với các mục đích khác nhau, người ta có các quan điểm về chất lượng khác nhau Tuy nhiên, có thể khái quát lại: “Chất lượng là tập hợp các đặc tính của 1 thực thể (đối tượng), tạo cho thực thể (đối tượng) đó khả năng thỏa mãn nhu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn.” Thỏa mãn nhu cầu là điều quan trọng nhất trong việc đánh giá chất lượng của tất cả sản phẩm hoặc dịch vụ nào và chất lượng là cơ sở tốt nhất cho sức cạnh tranh
Và từ định nghĩa chất lượng, ta có thể rút ra được các đặc điểm của chất lượng như sau:
- Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
Sản phẩm hay dịch vụ nào không đáp ứng nhu cầu của khách hang thì bị đánh giá là kém chất lượng Đánh giá chất lượng cao hay thấp phải đứng trên quan điểm của khách hang
- Chất lượng luôn biến động
Chất lượng được đo lường bởi sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mà nhu cầu con người thì luôn thay đổi nên chất lượng cũng luôn biến động theo thời gian, không gian và điều kiện sử dụng
- Đánh giá chất lượng của 1 đối tượng phải có cái nhìn rộng Để đánh giá chất lượng của 1 đối tượng hay 1 sự việc nào đó thì không thể chỉ
9 tính đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể từ phía khách hàng mà còn phải tính đến các yếu tố liên quan khác như các yêu cầu mang tính pháp chế, yêu cầu của xã hội cộng đồng
- Chất lượng phải được đánh giá và kiểm soát chặt chẽ
Chất lượng không chỉ là thuộc tính của một sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ mà chất lượng còn có thể áp dụng cho cả một hệ thống, một quá trình, do đó cần có sự kiểm tra nghiêm ngặt và được sự đánh giá của những người am hiểu.
Tổng quan về dịch vụ
Về khái niệm dịch vụ không có điểm thống nhất với nhau Dịch vụ có nhiều định nghĩa khác nhau
Dịch vụ có thể có hai nghĩa:
Thứ nhất, nghĩa rộng thì sản phẩm dịch vụ là một lĩnh vực kinh tế thứ 3 thuộc vào nền kinh tế quốc dân Nó bao gồm nhiều hoạt động về kinh tế bên ngoài 2 lĩnh vực chính đó là nông nghiệp và công nghiệp
Thứ hai, theo nghĩa hẹp, sản phẩm dịch vụ lại là các hoạt động có ích của con người nhằm mang tới những sản phẩm không tồn tại được dưới dạng hình thái vật chất và không dẫn tới việc sở hữu hay chuyển giao quyền sở hữu Thế nhưng vẫn có thể đáp ứng được đầy đủ và nhanh chóng, văn minh những nhu cầu về sản xuất và đời sống trong xã hội
Như vậy, dịch vụ là những sản phẩm kinh tế gồm công việc dưới dạng lao động thể lực, quản lý, kiến thức, khả năng tổ chức và những kỹ năng chuyên môn nhằm phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc sinh hoạt tiêu dùng của cá nhân và tổ chức
Dưới đây sẽ là một số nhận định về khá niệm cũng như định nghĩa ở các tác giả, cuốn sách khác nhau như sau:
- Theo Từ điển Tiếng Việt: Dịch vụ là công việc phục vụ trực tiếp cho những nhu cầu nhất định của số đông, có tổ chức và được trả công
- Từ điển Wikipedia: Định nghĩa về dịch vụ trong kinh tế học được hiểu là những thứ tương tự như hàng hoá nhưng phi vật chất theo quan điểm kinh tế học, bản chất của dịch vụ là sự cung ứng để đáp ứng nhu cầu như: dịch vụ du lịch, thời trang, chăm sóc sức khoẻ và mang lại lợi nhuận
- Theo Philip Kotler: “dịch vụ là bất kỳ hoạt động hay lợi ích nào mà chủ thể này có thể cung cấp cho chủ thể kia Trong đó đối tượng cung cấp nhất định phải mang tính vô hình và không dẫn đến bất kỳ quyền sở hữu một vật nào cả Còn việc sản xuất dịch vụ có thể hoặc không cần gắn liền với một sản phẩm vật chất nào”
- Trong kinh tế học Dịch vụ được hiểu là những thứ tương tự như hàng hóa nhưng là phi vật chất Có những sản phẩm thiên về sản phẩm hữu hình và những sản phẩm thiên hẳn về sản phẩm dịch vụ, tuy nhiên đa số là những sản phẩm nằm trong khoảng giữa sản phẩm hàng hóa, dịch vụ (nguồn trích dẫn wikipedia.org)
- Theo quy định tại Khoản 3 Điều 4 Luật giá năm 2012, dịch vụ là hàng hóa mang tính vô hình, trong quá trình sản xuất và tiêu dùng không hề tách rời nhau, bao gồm những loại dịch vụ trong hệ thống các ngành sản phẩm Việt Nam theo quy định của pháp luật
Nhìn chung một dịch vụ trọn gói bao gồm bốn thành phần:
Phương tiện: phải có trước khi một dịch vụ cung cấp
Hàng đi kèm: hàng được mua hay tiêu thụ hoặc là tài sản của khách hàng cần được xử lý
Dịch vụ hiện: những lợi ích trực tiếp và là khía cạnh chủ yếu của dịch vụ Dịch vụ ẩn: những lợi ích mang tính tâm lý do khách hàng cảm nhận
1.2.2 Tính chất của ngành dịch vụ
Dịch vụ là quá trình vận hành các hoạt động, hành vi dựa vào các yếu tố vô hình nhằm giải quyết các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng
Dịch vụ gắn liền với hiệu suất/thành tích bởi mỗi dịch vụ đều gắn với mục tiêu là mang lại giá trị nào đó cho người tiêu dùng Hiệu suất ở đây chính là những tiện
11 ích, giá trị và giá trị gia tăng mà khách hàng nhận được sau khi sử dụng dịch vụ
Nó là một quá trình, nó diễn ra theo một trình tự nhất định bao gồm nhiều giai đoạn, nhiều bước khác nhau Trong mỗi giai đoạn đôi khi sẽ có thêm nhiều dịch vụ phụ, dịch vụ cộng thêm.
Chất lượng dịch vụ và tiêu chuẩn đánh giá
1.3.1 Định nghĩa chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ là những gì mà khách hàng có thể cảm nhận được sau quá trình sử dụng dịch vụ Chất lượng dịch vụ là một phạm trù rất rộng và mang nhiều ý nghĩa khác nhau, nó phụ thuộc nhiều vào các loại dịch vụ khác nhau Mỗi khách hàng sẽ có những nhận thức và các nhu cầu riêng, do đó sự cảm nhận về chất lượng dịch vụ của mỗi người cũng sẽ khác nhau Định nghĩa phổ biến nhất được sử dụng để xác định chất lượng dịch vụ là mức độ mà một dịch vụ đáp ứng nhu cầu hoặc mong đợi của khách hàng (Lewis và Mitchell, 1990; Dotchin và Oakland, 1994; Asubonteng và cộng sự, 1996; Wisniewski và Donnelly, 1996) Chất lượng dịch vụ cũng có thể được định nghĩa là sự khác biệt giữa mong đợi của khách hàng về dịch vụ và cảm nhận về dịch vụ Nếu kỳ vọng lớn hơn hiệu suất Cụ thể:
Theo Gronroos, “chất lượng dịch vụ là kết quả của một quá trình đánh giá khi khách hàng dựa trên so sánh dịch vụ thực sự mà khách hàng đã nhận được với sự mong đợi của họ.” Đồng quan điểm với Gronroos, Parasuraman và cộng sự (1985) đã nhận định
“chất lượng dịch vụ là một hình thức của thái độ, là kết quả từ sự so sánh giữa dịch vụ thực tế mà khách hàng nhận thức được khi tiêu dùng dịch vụ với sự mong đợi của họ Chất lượng dịch vụ có liên quan nhưng không tương đồng với sự hài lòng của khách hàng.”
Theo Joseph Juran & Frank Gryna “Chất lượng là sự phù hợp đối với nhu cầu” Theo American Society for Quality “Chất lượng thể hiện sự vượt trội của hàng hóa và dịch vụ, đặc biệt đạt đến mức độ mà người ta có thể thỏa mãn mọi nhu cầu và làm hài lòng khách hàng”
Nói tóm lại, mọi khách hàng đều có một kỳ vọng lý tưởng về dịch vụ mà họ muốn nhận được khi họ đến một nhà hàng hoặc một cửa hàng Chất lượng dịch vụ đo lường mức độ tốt của một dịch vụ so với sự mong đợi của khách hàng Doanh nghiệp đáp ứng hoặc vượt quá mong đợi được coi là có chất lượng dịch vụ cao
1.3.2 Các cách đánh giá chất lượng dịch vụ Để đánh giá chất lượng dịch vụ thường được sử dụng các cách như sau:
1.3.2.1 Mô hình SERVQUAL (Service Quality)
Mô hình SERVQUAL còn được gọi là mô hình RATER là viết tắt của 5 yếu tố dịch vụ mà mô hình này đo lường, bao gồm: độ tin cậy (Reliability), sự đảm bảo (Assurance), mối quan hệ hữu hình (Tangible), sự đồng cảm (Empathy) và khả năng đáp ứng (Responsiveness) Nó được phát triển vào giữa những năm 1988 bởi các nhà nghiên cứu hàn lâm nổi tiếng trong lĩnh vực tiếp thị dịch vụ, cụ thể là Zeithaml, Parasuraman và Berry.i
Mô hình SERVQUAL ban đầu được thiết kế để sử dụng cho các công ty dịch vụ và nhà bán lẻ Trên thực tế, trong khi hầu hết các tổ chức sẽ cung cấp một số hình thức dịch vụ khách hàng, thì thực sự chỉ có các ngành dịch vụ quan tâm đến việc tìm hiểu và đo lường chất lượng dịch vụ Do đó, SERVQUAL có một góc nhìn rộng hơn về dịch vụ; vượt xa dịch vụ khách hàng đơn giản.i
Một trong những động lực cho sự phát triển của mô hình SERVQUAL là các đặc điểm riêng biệt của dịch vụ (so với các sản phẩm vật chất) Những đặc điểm riêng biệt này, chẳng hạn như tính vô hình và tính không đồng nhất, khiến một công ty khó đánh giá một cách khách quan mức chất lượng của mình (trái ngược với một nhà sản xuất có thể kiểm tra và thử nghiệm hàng hóa vật lý) Sự phát triển của mô hình này đã cung cấp cho các công ty dịch vụ và nhà bán lẻ một cách tiếp cận có cấu trúc để đánh giá tập hợp các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức của người tiêu dùng về chất lượng dịch vụ tổng thể của công ty
Sơ đồ 1.1: Mô hình Thang đo SERVQUAL (Parasuraman et al, 1988)
5 Nhân tố trong mô hình SERVQUAL bao gồm:
Mối quan hệ hữu hình (Tangible): đề cập đến cơ sở vật chất, trang thiết bị và ngoại hình của nhân viên Độ tin cậy (Reliability) là khả năng của công ty trong việc thực hiện dịch vụ đã hứa một cách chính xác và đáng tin cậy
Khả năng đáp ứng (Responsiveness) là sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ nhanh chóng của công ty
Sự đảm bảo (Assurance) là kiến thức, sự lịch sự của nhân viên và khả năng truyền cảm hứng cho sự tin tưởng và tự tin của khách hàng
Sự đồng cảm (Empathy) là sự quan tâm chăm sóc và quan tâm đến khách hàng
1.3.2.2 Mô hình SERVPERF (Service Performance)
SERVPERF (Hiệu suất dịch vụ) được tạo ra trên cơ sở khắc phục những hạn chế của mô hình SERVQUAL bởi Cronin và Taylor vào năm 1994 Họ cho rằng nghiên cứu của Parasuraman về mối quan hệ giữa chất lượng mong đợi và trải nghiệm không phải là cách tiếp cận phù hợp để đánh giá chất lượng
Cronin và Taylor đề xuất rằng nhận thức về hiệu suất là tiêu chí duy nhất để đo lường và xác định chất lượng dịch vụ Và do đó, mô hình SERVPERF đã được đưa ra Họ nghiên cứu khái niệm và đo lường chất lượng dịch vụ và mối quan hệ tương đối giữa chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng và ý định mua hàng Việc
- Năng lực phục xụ (Assurance)
Chất lưọìig dịch vụ cám nhận
14 phát triển mô hình SERVPERF nhằm cung cấp một phương pháp thay thế để đo lường chất lượng dịch vụ cảm nhận và tầm quan trọng của các mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ Sự hài lòng của khách hàng và ý định mua hàng Khi điều tra các khái niệm này và mối quan hệ giữa chúng, họ lập luận rằng:
Một thước đo chất lượng dịch vụ dựa trên hiệu suất có thể là một phương tiện cải tiến để đo lường cấu trúc chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ là tiền đề của sự hài lòng của khách hàng
Sự hài lòng của người tiêu dùng có một ảnh hưởng quan trọng về ý định mua hàng của khách hàng
Dịch vụ ít ảnh hưởng đến ý định mua hàng hơn là sự hài lòng của khách hàng
SERVPERF là mô hình được phát triển dựa trên nền tảng của mô hình
SERVQUAL, do đó sử dụng các nhân tố tương tự để đánh giá chất lượng dịch vụ (mô hình RATER)
1.3.2.3 Mô hình mức độ quan trọng - mức độ thực hiện (IPA)
Năm 1977, Martilla và James lần đầu tiên giới thiệu mô hình IPA và nhanh chóng trở thành một trong những công cụ đo lường chất lượng dịch vụ được sử dụng rộng rãi Mô hình này dựa trên cơ sở sự khác biệt giữa ý kiến khách hàng về mức độ quan trọng của các chỉ tiêu và mức độ thực hiện các chỉ tiêu của nhà cung ứng dịch vụ để đo lường chất lượng dịch vụ
Martilla & James phát triển mô hình IPA bằng cách so sánh hai tiêu chuẩn hình thành nên quyết định lựa chọn của khách hàng bao gồm mức độ thực hiện các thuộc tính chất lượng và tầm quan trọng tương đối của các thuộc tính chất lượng
Mô hình IPA giúp doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu của dịch vụ mà doanh nghiệp hiện đang cung cấp cho khách hàng Từ đó, doanh nghiệp sẽ có những quyết định chiến lược đúng đắn để nâng cao chất lượng dịch vụ
Mức độ quan trọng cao Mửc độ thực hiện thấp “Tập trung
Mirc độ quan trọng cao Mức độ thực hiện cao
Mửc độ quan trọng thấp Mức độ quan trọng thấp Múc độ thực hiện thấp Mức độ thực hiện cao
Hạn che “ Giảm sự Phát triền đầu tư”
Sơ đồ 1.2: Mô hình phân tích mức độ quan trọng và thực hiện dịch vụ (J Martilla and J James, 1977)
Kết quả từ sự phân tích mô hình IPA được thể hiện lên sơ đồ IPA, trong đó: Trục hoành (X) thể hiện mức độ thực hiện
Trục tung (Y) thể hiện mức độ quan trọng
Mô hình chất lượng dịch vụ siêu thị
1.4.1 Mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL
Năm 1985, Parasuraman và cộng sự đã đề xuất mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ, cùng với thang đo SERVQUAL được nhiều nhà nghiên cứu cho là khá toàn di ện (Svensson 2002) Thông qua các kiểm tra thực nghiệm với bộ thang đo và các nghiên cứu lý thuyết khác nhau, Parasuraman và c ộng sự khẳng định rằng SERVQUAL là bộ công cụ đo lường chất lượng dịch vụ tin cậy và chính xác
Thấp Mức độ thực hiện Cao
(Parasuraman và cộng sự, 1985,1988,1991,1993) Họ cũng khẳng định rằng bộ thang đo có thể ứng dụng cho các bối cảnh dịch vụ khác nhau (Parasuraman và cộng sự,
1988) Mô hình SERVQUAL gồm mô hình năm khoảng cách và năm thành phần chất lượng dịch vụ
Mô hình năm khoảng cách hất lượng ra đời năm 1985, nó cho biết những khoảng cách tạo nên sự chênh lệch giữa mong đợi và cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ Theo Parasuraman có 5 khoảng cách trong quá trình cung cấp các dịch vụ
Khoảng cách thứ nhất xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ và nhà quản trị dịch vụ cảm nhận về kỳ vọng này của khách hàng Kho ảng cách này có thể là những khó khăn chính trong phân phối dịch vụ mà khách hàng xem nó như là chất lượng cao
Khoảng cách thứ hai xuất hiện khi công ty dịch vụ gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính của chất lượng dịch vụ Trong nhiều trường hợp, công ty có thể nhận thức được kỳ vọng của khách hàng nhưng không phải lúc nào công ty cũng có thể chuyển giao chúng theo đúng kỳ vọng cho khách hàng những đặc tính chất lượng dịch vụ Nguyên nhân chính dẫn đến vấn đề này là khả năng chuyên môn của đội ngũ nhân viên, sự dao động quá nhiều về quy mô cũng như nhu cầu dịch vụ và cuối cùng bắt nguồn từ các nhà quản lý Tức là, các nhà qu ản lý không định hướng chất lượng dịch vụ theo sự mong đợi của khách hàng mà theo chủ quan của họ
Khoảng cách thứ ba xuất hiện khi nhân viên dịch vụ không chuyển giao dịch vụ cho khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định Trong các ngành dịch vụ, sự tiếp xúc của nhân viên với khách hàng có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong việc cảm nhận về chất lượng dịch vụ của khách hàng nhưng nhiều khi các nhân viên này lại không thực hiện theo đúng những gì đã được đề ra
Khoảng cách thứ tư xuất hiện khi những kỳ vọng của khách hàng có thể được gia tăng thông qua những gì mà họ được hứa hẹn, được nh ìn thấy tr ên quảng cáo,
17 pano áp phích, phương tiện thông tin nhưng lại không giống những gì mà họ nhận được từ nhà cung cấp dịch vụ
Khoảng cách thứ năm xuất hiện khi có sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng bởi khách hàng và ch ất lượng họ cảm nhận được Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào khoảng cách thứ năm này Khi khách hàng c ảm thấy không có sự khác biệt giữa chất lượng họ kỳ vọng và chất lượng họ ảm nhận được khi tiêu dùng m ột dịch vụ thì chất lượng của dịch vụ được xem như hoàn hảo
Parasuraman & ctg cho rằng chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cách thứ năm, khoảng cách thứ năm này lại phụ thuộc vào các kho ảng cách trước đó (từ thứ 1 đến thứ 4) Như vậy để rút ngắn khoảng cách thứ năm này hay nói cách khác là làm tăng chất lượng dịch vụ thì các nhà quản trị dịch vụ phải tìm mọi cách để nỗ lực rút ngắn các khoảng cách này
Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman & ctg cho chúng ta một bức tranh tổ thể về chất lượng dịch vụ Tuy nhiên mô hình này mang tính khái niệm hiều hơn Các giả thuyết của mô hình cần hàng loạt các nghiên cứu để kiểm định Một trong những nghiên cứu này và cũng là quan trọng nhất, đó là đo lường chất lượng của dịch vụ cảm nhận bởi khách hàng Để làm được việc này thì việc đầu tiên là phải khái niệm hóa thành phần chất lượng của dịch vụ cảm nhận bởi khách hàng để thiết kế một thang đo lường Qua nhiều lần kiểm định, các nhà nghiên cứu đã đi đến kết luận là chất lượng dịch vụ bao gồm 5 thành phần cơ bản Đó là:
Tin cậy (Reliability): Nó được thể hiện qua khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay lần đầu tiên Đáp ứng (Responsiveness): Nó thể hiện sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng
Năng lực phục vụ (assurance): Thể hiện qua trình độ chuyên môn và phong cách phục vụ lịch sự niềm nở với khách hàng Đồng cảm (Empathy): Thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân khách
Phương tiện hữu hình (Tangibles): Thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên phục vụ, các trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ
Nhiều nghiên cứu đã thực hiện mô hình 5 thành phần chất lượng dịch vụ tại nhiều lĩnh vực dịch vụ cũng như tại nhiều thị trường khác nhau và trên thực tế cho thấy kết quả kiểm định chất lượng dịch vụ không thống nhất với nhau ở từng ngành dịch vụ khác nhau
1.4.2 Mô hình chất lượng dịch vụ SERVPERF
Mô hình SERVPERF được Cronin và Taylor, 1992 xây dựng dựa trên mô hình SERVQUAL (Parasuraman và cộng sự,1985) nhưng đo lường chất lượng dịch vụ trên cơ sở đánh giá chất lượng dịch vụ thực hiện được (performance -based) chứ không phải là khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng (expecaion) và chất lượng cảm nhận (perception) Nó loại bỏ đi phần đánh giá về sự mong đợi và chỉ giữ lại phần đánh giá về cảm nhận của khách hàng
1.4.3 Mô hình chất lượng dịch vụ siêu thị đề xuất
Dựa trên cơ cở lý thuyết chất lượng dịch vụ siêu thị, tham khảo các công trình nghiên cứu trước đây, đồng thời kinh qua kinh nghiệm thu thập của bản thân đã có nhiều năm công tác trong lĩnh vực này, tác giả đề xuất mô hình chất lượng dịch vụ siêu thị như sau:
Hình 1.1 Mô hình chất lượng dịch vụ siêu thị
Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy chất lượng dịch vụ siêu thị là khái niệm đa hướng bao gồm năm thành phần cơ bản là: (1) tính đa dạng của hàng hóa, (2) Thái độ, khả năng phục vụ của nhân viên, (3) cách thức trưng bày, sắp xếp hàng hóa trong siêu thị, (4) Vị trí mặt bằng, cảnh quan siêu thị, và (5) an toàn, tiện lợi trong siêu thị
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SIÊU THỊ
Giới thiệu tổng quan về Liên hiệp HTX Thương Mại Tp Hồ Chí
2.1 Giới thiệu tổng quan về Liên hiệp HTX Thương Mại Tp Hồ Chí Minh - Saigon Co.op
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Saigon Co.op
“Khởi nghiệp từ năm 1989, sau đại hội Đảng lần thứ VI, nền kinh tế đất nước chuyển từ cơ chế bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN, mô hình kinh tế HTX kiểu cũ thật sự khó khăn và lâm vào tình thế khủng hoảng phải giải thể hàng loạt Trong bối cảnh như thế, ngày 12/5/1989 - UBND Thành phố Hồ Chí Minh có chủ trương chuyển đổi Ban Quản lý HTX Mua Bán Thành phố trở thành Liên hiệp HTX Mua bán Thành phố Hồ Chí Minh - Saigon Co.op với 2 chức năng trực tiếp kinh doanh và tổ chức vận động phong trào HTX Saigon Co.op là tổ chức kinh tế HTX theo nguyên tắc xác lập sở hữu tập thể, hoạt động sản xuất kinh doanh tự chủ và tự chịu trách nhiệm.”
2.1.2 Nắm bắt cơ hội phát triển
“Từ năm 1992 - 1997, cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, các nguồn vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam làm cho các Doanh nghiệp phải năng động và sáng tạo để nắm bắt các cơ hội kinh doanh, học hỏi kinh nghiệm quản lý từ các đối tác nước ngoài Saigon Co.op đã khởi đầu bằng việc liên doanh liên kết với các công ty nước ngoài để gia tăng thêm nguồn lực cho hướng phát triển của mình Là một trong số ít đơn vị có giấy phép XNK trực tiếp của Thành phố, hoạt động XNK phát triển mạnh mẽ mang lại hiệu quả cao, góp phần xác lập uy tín, vị thế của Saigon Co.op trên thị trường trong và ngoài nước
Sự kiện nổi bật nhất là sự ra đời siêu thị đầu tiên của hệ thống siêu thị Co.opmart là Co.opmart Cống Quỳnh vào ngày 09/02/1996, với sự giúp đỡ của các phong trào HTX quốc tế đến từ Nhật, Singapore và Thụy Điển Từ đấy loại hình kinh doanh bán lẻ mới, văn minh phù hợp với xu hướng phát triển của Thành phố Hồ Chí Minh đánh dấu chặng đường mới của Saigon Co.op.” [1]
2.1.3 Khẳng định và phát triển
“Gia đoạn 1998 - 2003 ghi dấu ấn một chặng đường phát triển mới của Saigon Co.op
Luật HTX ra đời tháng 01/1997 mà Saigon Co.op là mẫu HTX điển hình minh chứng sống động về sự cần thiết, tính hiệu quả của loại hình kinh tế HTX, góp phần tạo ra thuận lợi mới cho phong trào HTX trên cả nước phát triển
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động bán lẻ theo đúng chức năng, lãnh đạo Saigon Co.op dành thời gian nghiên cứu học tập kinh nghiệm của hệ thống siêu thị
KF (Thụy Điển), NTUC Fair Price (Singapore), Co.op (Nhật Bản) để tạo ra một hệ thống siêu thị mang nét đặc trưng của phương thức HTX tại TpHCM và Việt Nam
Năm 1998, Saigon Co.op đã tái cấu trúc về tổ chức và nhân sự, tập trung mọi nguồn lực của mình để đầu tư mạnh cho công tác bán lẻ Các siêu thị Co.opmart lần lượt ra đời đánh dấu một giai đoạn phát triển quan trọng: hình thành chuỗi siêu thị mang thương hiệu Co.opmart
Năm 2002: Thành lập Co.opmart Cần Thơ - Siêu thị tỉnh đầu tiên ra đời
Năm 2007: Thành lập Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Saigon Co.op
Thành lập Công ty Cổ phần Thành Công - SC IMEX
Tham gia thành lập Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển hệ thống phân phối Việt Nam
Năm 2008: Ra mắt chuỗi cửa hàng thực phẩm an toàn tiện lợi Co.opFood
Năm 2010: Phát triển mô hình bán lẻ trực tuyến qua truyền hình HTV Co.op
Hệ thống siêu thị Co.opmart phát triển trên mọi miền đất nước Co.opmart đạt 50 siêu thị trên toàn quốc
Co.opmart Sài Gòn tại thủ đô Hà Nội - siêu thị phía Bắc đầu tiên ra đời
Năm 2012: Co.opmart thay đổ Bộ nhận diện Thương hiệu mới
Khởi công xây dựng Trung tâm thương mạ SC Vivo City Là dự án liên doanh của SCID và tập đoàn Mapletree trực thuộc tập đoàn kinh tế nhà nước Temasek - Singapore
Năm 2013: Khai trương Đại siêu thị Co.opXtraplus tại Thủ Đức, TPHCM
Năm 2014: Khai trương TTTM SenseCity, là mô hình tích hợp đa dạng các sản phẩm và dịch vụ trong không gian mua sắm hiện đại của Saigon Co.op do SCID phụ trách vận hành
Năm 2016: Ra đời mô hình chuỗi cửa hàng bách hóa hiện đại Co.op Smile với sứ mạng hiện đại hóa mô hình bách hóa đã quen thuộc với người dân Việt Nam, mang đến hàng hóa chất lượng và giá cả tốt cho khách hàng
Năm 2017: Saigon Co.op và cty SCID chính thức đưa Sense Market - là chợ truyền thống kết hợp hiện đại đi vào hoạt động phục vụ nhu cầu mua sắm và giải trí của khách hàng trong và ngoài nước
Năm 2018: Ra mắt mô hình cửa hàng tiện lợi 24h - Cheers Đây là thành quả sau nhiều năm hợp tác của Saigon Co.op (Việt Nam) và NTUC FairPrice (Singapore)
Tính đến 2018, Saigon Co.op đạt 100 siêu thị trên cả nước, hơn 600 điểm bán với hơn 1 triệu lượt khách hàng đến tham quan và mua sắm mỗi ngày.”
Tầm nhìn: Phấn đấu duy trì vị trí Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam trên cơ sở phát triển nhanh và bền vững chuỗi siêu thị Co.opmart, nỗ lực đa dạng hóa các mô hình bán lẻ văn minh, hiện đại Đồng thời không ngừng tăng cường mối quan hệ gắn kết chặt chẽ với người tiêu dùng và cộng đồng Xây dựng Saigon Co.op trở thành một tổ chức Hợp tác xã tiêu biểu có tầm vóc và quy mô hoạt động trên phạm vi cả nước và từng bước vươn ra khu vực, luôn được khách hàng và đối tác tín nhiệm và tin yêu
Sứ mệnh: Đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hàng ngày của khách hàng mục tiêu
Luôn đem lại cho khách hàng sự tiện lợi, an toàn và các giá trị tăng thêm
Góp phần nâng cao đời sống người dân và phát triển ngành bán lẻ Việt Nam
Luôn thỏa mãn khách hàng và hướng đến sự hoàn hảo
Saigon Co.op là Mái nhà thân yêu của CBCNV
Mọi hoạt động luôn hướng về cộng đồng xã hội
Với mục đích: "SAIGON CO.OP luôn thoả mãn khách hàng và hướng đến sự hoàn hảo", SAIGON CO.OP công bố chính sách chất lượng như sau:
• Hệ thống bán lẻ của SAI GON CO.OP LÀ NƠI MUA SẮM ĐÁNG TIN CẬY với phương châm:
• SAIGON CO.OP luôn ưu tiên chọn những sản phẩm của nhà sản xuất đạt tiêu chuẩn quốc tế, tối thiểu là nhà sản xuất đạt tiêu chuẩn Việt Nam
• SAIGON CO.OP là mái nhà thân yêu của toàn thể cán bộ công nhân viên
1.1.5 Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
Các số liệu sơ cấp được thu thập tại Saigon Co.op và 03 Công ty khác là đối thủ cạnh tranh của Saigon Co.op Bên cạnh đó luận văn còn phân phối một số tài liệu của
Bộ Nông nghiệp, Tổng cục Thống kê về ngành hàng thực phẩm sạch Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia nhằm mục đích: 1) Xác định yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của Công ty; và 2) Xác định mức độ quan trọng và phân loại của các yếu tố
Thực trạng chất lượng dịch vụ siêu thị Co.opmart Ngã tư Chợ đình, tỉnh Bình Dương
Để đánh giá về chất lượng dịch vụ siêu thị Co.opmart Ngã tư Chợ đình tỉnh Bình Dương, tác giả đã tiến hành khảo sát 200 khách hàng thường xuyên mua sắm tại siêu thị Với năm nhóm các yếu tố chất lượng dịch vụ siêu thị là:
Nhóm yếu tố về hàng hóa
Nhóm yếu tố về thái độ phục vụ của nhân viên
Nhóm yếu tố về thiết bị hỗ trợ bán, trưng bày, sắp xếp
Nhóm yếu tố về mặt bằng, vị trí
Nhóm yếu tố tiện lợi, an toàn
Thông qua việc khảo sát ý kiến khách hàng với bảng câu hỏi 5 nhóm yếu tố ảnh hưởng chính với 24 nhóm yếu tố con về chất lượng dịch vụ siêu thị, do đó kết quả khảo sát sẽ cho chúng ta thấy được thực trạng hiện tại của chất lượng dịch vụ siêu thị Co.opmart Ngã tư Chợ Đình - tỉnh Bình Dương
2.2.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
Quá trình điều tra được thực hiện từ tháng 07 đến tháng 08 năm 2022 tại siêu thị Coopmart Ngã tư Chợ Đình, tỉnh Bình Dương Trong tổng số 250 phiếu được gửi
52 đến khách hàng, kết quả thu được 200 phiếu hợp lệ Thống kê mô tả khách hàng tham gia phỏng vấn như sau:
1 Tuổi Độ tuổi từ 21 đến 25 13 6,5 Độ tuổi từ 26 đến 30 28 14 Độ tuổi từ 31 đến 35 94 47 Độ tuổi từ 36 đến 40 65 32,5
Thành phố Thủ Dầu Một 147 73,5 Địa phương khác 53 26,5
Bảng 2 4: Thống kê mô tả khách hàng tham gia phỏng vấn + Về độ tuổi
Kết quả thu được từ 200 phiếu khảo sát khách hàng, ta thấy độ tuổi của khách hàng tham gia phỏng vấn từ 31 đến 35 tuổi là cao nhất chiếm 47%, từ 36 đến 40 tuổi chiếm 32,5%, từ 26 đến 30 tuổi chiếm 14% Nhìn vào bảng ta thấy số lượng khách hàng đến siêu thị Coopmart Ngã tư Chợ Đình, tỉnh Bình Dương chiếm tỷ lệ cao nhất là độ tuổi từ 31 đến
35 Bởi vì đây là độ tuổi trung niên nên họ có sự cân nhắc rất kỹ càng trong việc lựa chọn
Nhìn vào bảng thống kê mô tả về ta thấy có 97 người có thu nhập từ trên 4 đến 6 triệu chiếm tỷ lệ cao nhất là 48,5%, 40 người có thu nhập từ trên 6 đến 8 triệu chiếm 20%,
35 người có thu nhập dưới 4 triệu chiếm 17,5% và thấp nhất là 28 người có thu nhập trên
8 triệu chiếm 14% Nhìn chung mức sống của người dân trong pham vi khảm sát so với các tỉnh khác thì tương đối khá
Siêu thị Coopmat Ngã tư Chợ Đình nằm ở vị trí trung tâm của thành phố Thủ Dầu Một nên khách hàng chủ yếu của siêu thị là người dân đang sinh sống và làm việc tại thành phố Thủ Dầu Một Bên cạnh đó, Thủ Dầu Một cũng là một thành phố công nghiệp nên có rất nhiều khách hàng là người địa phương khác đến, cụ thể có 147 người sinh sống ở thành phố Thủ Dầu Một chiếm tỷ lệ 73,5%, có 53 người sinh sống ở thành phố khác chiếm 26,5%
2.2.2 Các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ siêu thị
TT Yếu tố ảnh hưởng
Nhóm yếu tố về hàng hóa
TT Yếu tố ảnh hưởng
Hàng tiêu dùng rất đầy đủ và đa dạng 4 8 40 84 64 200 796 159.2 1
Có nhiều mặt hàng để lựa chọn 10 52 32 84 22 200 656 131.2 12
Thường xuyên bổ sung hàng mới 12 4 46 112 26 200 736 147.2 4
Nhóm yếu tố về thái độ phục vụ của nhân viên
Nhân viên sẵn sàng phục vụ 18 10 50 100 22 200 698 139.6 7
Nhân viên có mặt kịp thời 14 4 72 78 32 200 710 142 6
Nhân viên tư vấn tận tình, chu đáo những thắc mắc của anh/chị
Nhân viên lịch sự, niềm nở 8 4 78 82 28 200 718 143.6 5
TT Yếu tố ảnh hưởng
Nhân viên rất thân thiện, nhẹ nhàng 12 2 30 114 42 200 772 154.4 3
Nhân viên phục vụ nhanh nhẹn, chính xác 6 4 46 96 48 200 776 155.2 2
Nhóm yếu tố về thiết bị hỗ trợ bán, trưng bày, sắp xếp
10 Âm nhạc phù hợp, êm dịu 4 48 50 56 42 200 684 136.8 9
11 Ánh sáng đầy đủ, dễ chịu 2 4 138 10 46 200 694 138.8 8
Hàng hóa trưng bày dễ thấy, dễ lấy, dễ tìm 10 46 44 50 50 200 684 136.8 9
Bảng chỉ dẫn hàng hóa rõ ràng, khoa học 16 50 64 12 58 200 646 129.2 14
TT Yếu tố ảnh hưởng
Trang phục nhân viên gọn gàng 12 82 22 22 62 200 640 128 18
Máy tính tiền hiện đại, thời gian tính tiền nhanh chóng
Nhóm yếu tố về mặt bằng, vị trí
Mặt bằng vị trí thuận lợi 16 42 80 12 50 200 638 127.6 19
Không gian thoáng mát, liên kết 12 52 48 46 42 200 654 130.8 13
Lối đi hợp lý, thoải mái
Tủ giữ giỏ xách đầy đủ, an toàn 16 44 64 34 42 200 642 128.4 17
Bãi giữ xe rộng rãi, đảm bảo an toàn 10 40 50 58 42 200 682 136.4 11
TT Yếu tố ảnh hưởng
Khu vui chơi giải trí đa dạng, hấp dẫn 4 46 72 56 22 200 646 129.2 14
Nhóm yếu tố Tiện lợi, an toàn
Hệ thống phòng cháy chữa cháy trang bị tốt 12 62 90 6 30 200 580 116 22
Lối thoát hiểm rõ ràng, dễ thấy 22 74 50 42 12 200 548 109.6 24
An toàn không lo trộm cắp tài sản, tiền bạc 12 52 112 6 18 200 566 113.2 23 Bảng 2 5: Kết quả xếp hạng về mức độ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ siêu thị
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả tháng 10/2022
2.2.2.1 Nhóm yếu tố về hàng hóa
+ Hàng tiêu dùng rất đầy đủ và đa dạng Được đánh giá cao nhất với điểm trung bình là 159,2 Hiện tại hệ thống siêu thị Co.opMart đang kinh doanh khoảng 39.000 mặt hàng với 5 ngành hàng chính là: Hóa mỹ phẩm, may mặc, đồ dùng, thực phẩm tươi sống, thực phẩm công nghệ Hàng tiêu dùng
58 hàng ngày hiện tại chiếm khoảng 60% số lượng mặt hàng kinh doanh tại siêu thị, ước khoảng 23.400 mặt hàng Với sứ mệnh đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hằng ngày của khách hàng mục tiêu, các sản phẩm tiêu dùng hàng ngày được Co.opMart rất quan tâm nhằm duy trì và cung cấp các sản phẩm thiết yếu đáp ứng đầy đủ nhu cầu cho khách hàng, do đó khách hàng đánh giá về mặt hàng tiêu dùng hàng ngày thì Co.opMart gần như đầy đủ
+ Có nhiều mặt hàng để lựa chọn
Chỉ xếp hạng 12 với điểm trung bình là 131,2 điểm Tuy nhiên, với hệ thống quản lý, kiểm soát đầu vào chặt chẽ và chính sách chất lượng: “luôn ưu tiên chọn những sản phẩm của nhà sản xuất có chứng chỉ ISO-9000 hoặc một hệ thống quản lý chất lượng tương đương, tối thiểu là nhà sản xuất có hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn” Với chiến lược kinh doanh linh hoạt và phù hợp với nhu cầu từng địa phương, SaigonCo.op có một nhóm chuyên nghiên cứu và chọn lọc hàng hoá phù hợp với từng địa phương và từng vùng miền Theo chu kỳ hàng tháng, nhóm nghiên cứu sẽ xét duyệt lại danh mục hàng hóa, loại bỏ những mặt hàng bán chậm, không phù hợp với từng địa phương, bổ sung những mặt hàng phù hợp mới mang lại hiệu quả kinh doanh cao
+ Thường xuyên bổ sung hàng mới
Khách hàng đánh giá rất cao với 147,2 điểm và xếp hạng 4 Do chính sách chất lượng của Co.opMart và sự kiểm soát chặt chẽ về mặt đầu vào, nguồn gốc xuất xứ hàng hóa của những nhà cung cấp mới, vì vậy những mặt hàng mới nếu không đảm bảo về yêu cầu chất lượng thì Co.opMart sẽ không kinh doanh Còn đối với BigC thì sự xét duyệt hàng hóa dễ dàng hơn
Tóm lại, đối với thành phần hàng hóa, Co.opMart được khách hàng đánh giá cao ở sự đầy đủ của mặt hàng tiêu dùng, nhưng Co.opMart bị hạn chế so với các đối thủ ở số lượng mặt hàng kinh doanh và số lượng hàng mới do yêu cầu đảm bảo về chất lượng hàng hóa và hiệu quả kinh doanh tối ưu
2.2.2.2 Nhóm yếu tố về thái độ phục vụ của nhân viên
Khi tiến hành khảo sát khách hàng, nhóm yêu tố về thái độ phục vục của nhân viên của hệ thống siêu thị Co.opMart luôn được đánh giá cao hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh
59 ở các yếu tố: Nhân viên sẵn sàng phục vụ
Nhân viên có mặt kịp thời
Nhân viên tư vấn tận tình, chu đáo
Nhân viên lịch sự, niềm nở
Nhân viên rất thân thiện, nhẹ nhàng
Nhân viên phục vụ nhanh nhẹn, chính xác
Trong đó nhân viên phục vụ nhanh nhẹn xếp hạng 2 với 155,2 điểm và nhân viên rất thân thiện xếp hạng 3 với 154,4 điểm
Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt của thị trường bán lẻ, để tiếp tục xây dựng niềm tin và chinh phục trái tim người tiêu dùng, Ban lãnh đạo SaigonCo.op đã quyết định thay đổi bộ nhận diện thương hiệu mới cho thương hiệu Co.opMart vào tháng 6/2012 Việc
“thay áo mới” cho thương hiệu Co.opMart như một sự dấn thân quyết liệt và đầy tâm huyết, một “cú hích” để bắt nhịp, thu hút, hấp dẫn thêm khách hàng và quan trọng nhất là để xứng đáng hơn với vị trí ưu ái trong trái tim người tiêu dùng hiện đại Đây cũng chính là sự khẳng định nỗ lực không ngơi nghỉ nhằm mang đến cho khách hàng những giá trị dịch vụ tốt nhất, khẳng định sự tận tâm, chuyên nghiệp và nhạy bén của Saigon Co.op trong tình hình mới Với nền tảng thương hiệu “Gắn kết & sẻ chia với lòng tận tâm phục vụ” và cam kết “Co.opMart gắn bó và chăm sóc khách hàng bằng sự tận tâm và thấu hiểu Chúng tôi luôn nỗ lực cải tiến nhằm mang lại sự hài lòng và những lợi ích thiết thực cho khách hàng và cộng đồng”, Co.opMart ngày càng ghi dấu ấn trong lòng khách hàng với hình ảnh một siêu thị gần gũi, bạn của mọi nhà Khi thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu, yếu tố phục vụ của nhân viên là một trong những vấn đề trọng tâm được ban lãnh đạo SaigonCo.op đặt ra Bởi trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này, khách hàng có rất nhiều sự lụa chọn Do đó, để giữ chân khách hàng thì trước hết siêu thị phải tạo cho khách hàng một môi trường mua sắm thân thiện, được phục vụ như người thân trong gia đình Để làm được điều đó, mỗi nhân viên của hệ thống siêu thị trên toàn quốc đã được đào tạo thấm nhuần tư tưởng “tận tâm phục vụ”, và những hành động rất quen thuộc mà khách hàng rất thường thấy ở nhân viên Co.opMart đó là:, nói “dạ, cám ơn”, đưa tiền thừa hai
60 tay, luôn tươi cười, niềm nở giúp đỡ khách hàng Tất cả những điều đó đã tạo nên một hình ảnh siêu thị Co.opMart hiện đại nhưng không kém phần chuyên nghiệp và gần gũi trong mắt người tiêu dùng
2.2.2.3 Nhóm yếu tố về thiết bị hỗ trợ bán, trưng bày, sắp xếp
Khi khảo sát ý kiến khách hàng đánh giá ở mức trung bình về đầy đủ ánh sáng (hạng 8), thành phần trưng bày trong siêu thị (hạng 9) Siêu thị là môi trường mua sắm hiện đại nên ánh sáng chắc chắn là phải đầy đủ Tuy nhiên để ánh sáng có thể phục vụ và tác động tích cực vào hành vi mua sắm của khách hàng thì không phải đơn thuần chỉ là đầy đủ ánh sáng Đối với một môi trường mua sắm hiện đại như siêu thị thì âm nhạc là một yếu tố không thể thiếu bởi vì khách hàng vào siêu thị không chỉ để mua sắm mà còn để thư giãn, giải trí Do đó, cùng với các yếu tố khác, âm nhạc phải được đầu tư chọn lọc để phù hợp với thị hiếu của khách hàng
Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ siêu thị Co.opmart Ngã tư Chợ đình, tỉnh Bình Dương
Với hai mươi lăm năm hình thành và phát triển Song song với việc mở rộng thị trường và phát triển kinh doanh, chất lượng dịch vụ siêu thị là yếu tố được Co.opMart đặt lên hàng đầu và xem là yếu tố tiên quyết mang đến thành công của Co.opMart ngày hôm nay Với mong muốn mang đến cho khách hàng tham quan mua sắm tại siêu thị một chất
62 lượng dịch vụ tốt nhất, Co.opMart đang cố gắng hoàn thiện dịch vụ từng ngày Tuy nhiên, với sự giới hạn về nguồn lực, Co.opMart vẫn chưa thể đáp ứng được hết tất cả yêu cầu của khách hàng Qua việc phân tích về thực trạng chất lượng dich vụ siêu thị tại Co.opMart, chúng ta đánh giá được những ưu điểm, nhược điểm trong chất lượng dịch vụ siêu thị, qua đó tiến hành cải tiến và nâng cao chất lượng nhằm phục vụ tốt nhất cho người tiêu dùng.
TT Các nhóm yếu tố
Mức độ quan tâm Tổng
Bảng 2 6: Kết quả khảo sát mức độ ảnh hưởng của các nhóm yếu tố đến chất lượng dich vụ siêu thị tại Co.opMart ngã tư Chợ Đình
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả tháng 10/2022
Có thể thấy nhóm Yếu tố An toàn siêu thị được quan tâm nhiều nhất với điểm số trung bình 138, ngược lại Mặt bằng siêu thị lại xếp cuối cùng với chỉ 109.6 điểm, cụ thể:
+ Thành phần hàng hóa Ưu điểm: Với lượng hàng hóa tiêu dùng hằng ngày rất đầy đủ đáp ứng nhu cầu mua sắm hằng ngày Hàng hóa đảm bảo chất lượng, nguồn gốc xuất xứ rõ ràng đã tạo cho khách hàng một sự yên tâm tuyệt đối khi lựa chọn hàng hóa tại Co.opMart
Nhược điểm: Số lượng mặt hàng kinh doanh tại siêu thị chưa phong phú bằng các đối thủ cạnh tranh
+ Thành phần khả năng phục vụ của nhân viên Ưu điểm: Nhân viên phục vụ luôn sẵn lòng phục vụ khách hàng một cách nhanh nhẹn, thân thiện, lịch sự Luôn tận tình giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng với phương châm mỗi nhân viên là một người phục vụ tận tâm
Nhược điểm: Nhân viên chưa có mặt kịp thời mỗi khi khách hàng cần do sự giới
64 hạn về nguồn nhân sự
+ Thành phần trưng bày trong siêu thị Ưu điểm: Hàng hóa trưng bày khoa học, dễ tìm với bảng chỉ dẫn rõ ràng Âm nhạc êm dịu, ánh sáng đầy đủ và nhân viên trang phục gọn gàng
Nhược điểm: Hệ thống tính tiền chưa hiện đại như các đối thủ cạnh tranh, bàn tính tiền nhỏ nên khách phải xếp hàng hóa nhiều lần
+ Thành phần mặt bằng siêu thị Ưu điểm: Không gian bên trong siêu thị tương đối thoáng mát, nơi giữ giỏ xách tốt
Nhược điểm: So với đối thủ cạnh tranh, mặt bằng siêu thị không được rộng rãi, do đó lối đi giữa hai kệ hàng cũng chưa được thoái mái Bãi giữ xe nhỏ và thường không có chỗ đậu xe hơi Khu vui chơi giải trí cũng bị giới hạn về diện tích nên kém phần hấp dẫn
+ Thành phần an toàn trong siêu thị Ưu điểm: Hệ thống phòng cháy chữa cháy tốt với bảng chỉ dẫn lối thoát hiểm rõ ràng Tình hình an ninh, an toàn tài sản, tiền bạc tương đối tốt
Nhược điểm: Vẫn còn trường hợp khách hàng bị mất cắp tài sản, tiền bạc khi đi mua sắm trong siêu thị.
Trong chương 2 tác giả đã giới thiệu tổng quan về hệ thống siêu thị Co.opMart và thực trạng về chất lượng dịch vụ siêu thị Co.opMart ngã tư Chợ Đình, Tỉnh Bình Dương thông qua việc phỏng vấn khách hàng Từ kết quả phỏng vấn khách hàng, tác giả đã tổng kết đánh giá và xếp hạng của yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ siêu thị Co.opMart theo 5 nhóm yếu tố chính là:
Nhóm yêu tố về hàng hóa
Nhóm yêu tố về thái độ phục vụ
Nhóm yêu tố về thiết bị hỗ trợ bán, trưng bày, sắp xếp
Nhóm yêu tố về Mặt bằng, vị trí
Nhóm yêu tố Tiện lợi, an toàn Đây là cơ sở để tác giả đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ siêu thị Co.opmart ngã tư Chợ Đình, Tỉnh Bình Dương trong chương tiếp theo.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SIÊU THỊ
Tầm nhìn, định hướng, mục tiêu phát triển của SaigonCo.op và hệ thống siêu thị Co.opMart
3.1 Tầm nhìn, định hướng, mục tiêu phát triển của SaigonCo.op và hệ thống siêu thị Co.opMart
Hai mươi lăm năm hình thành và phát triển không phải là thời gian dài cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, nhưng nó đủ dài cho một sự khẳng định Hai mươi lăm năm với biết bao thăng trầm cùng sự biến động của nền kinh tế, từ một tổ chức hợp tác xã nhỏ, yếu về vốn, kém về kinh nghiệm, Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại TP.HCM đã dần khẳng định được vai trò và vị thế của mình trên thị trường bán lẻ trong và ngoài nước, dẫn đầu ngành bán lẻ hiện đại Việt Nam và nằm trong nhóm 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á - Thái Bình Dương nhiều năm liền Ban lãnh đạo và tập thể CBNV SaigonCo-op xác định tầm nhìn chiến lược : “ Phấn đấu duy trì vị trí Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam trên cơ sở phát triển nhanh và bền vững chuỗi siêu thị Co.opMart và nỗ lực đa dạng hóa các mô hình bán lẻ văn minh, hiện đại đồng thời không ngừng tăng cường mối quan hệ gắn kết chặt chẽ với người tiêu dùng và cộng đồng; xây dựng SaigonCo.op trở thành một tổ chứ Hợp tác xã tiêu biểu có tầm vóc và quy mô hoạt động trên phạm vi cả nước và từng bước vươn ra khu vực, luôn được khách hàng và đối tác tín nhiệm và tin yêu”
SaignCo.op các định phải là nơi hội tụ của niềm tin và là nơi gắn kết của hàng triệu tấm lòng cùng chung tay góp sức xây dựng một thương hiệu bán lẻ Việt Nam Để luôn là người bạn đồng hành đáng tin cậy của khách hàng, của đối tác và của cộng đồng, là mái nhà thân yêu của tập thể cán bộ nhân viên, SaigonCo.op xác định các mục tiêu trọng tâm:
Tái cấu trúc và chuyển đổi toàn diện SaigonCo.op theo tinh thần luật Hợp tác xã sửa đổi Thu hút số đông khách hàng trở thành xã viên thương xuyên gắn bó mật thiết với hệ thống SaigonCo.op
Tập trung cao độ mọi nguồn lực cho hoạt động kinh doanh bán lẻ Phát triển bền vững trên cơ sở củng cố vững chắc và phát triển nhanh chuỗi siêu thị Co.opMart đồng thời triển khai thêm những mô hình kinh doanh bán lẻ hiện đại mới, đa dạng hóa phục vụ nhiều phân khúc khách hàng
Tập trung hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng và đầu tư nâng chất hoạt động logistic theo hướng chuyên nghiệp, hiện đại và hiệu quả đáp ứng tốt nhu cầu kinh doanh và phát triển của toàn hệ thống Đẩy mạnh đầu tư hình thành các chỗi cung ứng, tăng cường hợp tác, liên doanh liên kết với các đối tác Đẩy mạnh các hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh của toàn hệ thống Đầu tư tối đa cho nhân tố con người, chăm lo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ tâm huyết, chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo, chịu thương chịu khó và gắn bó với đơn vị
Không ngừng đổi mới và ứng dụng khoa học công nghệ tiên tiến hiện đại trong hoạt động kinh doanh và quản lý
SaigonCo.op đặt ra cho mình những mục tiêu cụ thể trong 5 năm tới như sau: Phát triển xã viên: Triển khai thành công hợp tác xã tiêu dùng, thu hút tối thiểu 250.0000 xã viên
Mạng lưới: Đa dạng hóa điểm kinh doanh bán lẻ
Doanh số: Tăng trưởng bình quân 15%, doanh số đến cuối năm 2024 đạt 44.000 tỷ đồng
Lợi nhuận trước thuế: Tăng bình quân 8%/ năm
Lao động: Năng suất tăng bình quân 10%, tạo thêm 1.200 việc làm mới mỗi năm Lao động đến cuối 2024 đạt 20.000 cán bộ nhân viên
Hoạt động từ thiện xã hội: Đóng góp 6 tỷ đồng mỗi năm
3.2 Mục tiêu chất lượng dich vụ của hệ thống siêu thị Co.opMart đến năm 2025
Với lòng tận tâm phục vụ và khát khao vươn lên, Co.opMart khẳng định thương hiệu siêu thị dẫn đầu tại Việt Nam và phát triển ra khu vực, nhằm đem lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng và cộng đồng
Nền tảng thương hiệu là “Gắn kết & sẻ chia với lòng tận tâm phục vụ”,
Co.opMart xác định mục tiêu:
Tận tâm phục vụ: Sự tận tâm xuất phát từ niềm đam mê phục vụ và sự thấu hiểu khách hàng sâu sắc
Liên tục cải tiến: Không ngừng cải tiến các sản phẩm và dịch vụ của mình để mang lại những trải nghiệm mới mẻ cho khách hàng
Khát khao vươn lên: Luôn khát khao vươn lên hướng đến sự hoàn hảo nhằm đem lại những lợi ích thiết thực nhất cho khách hàng
Hướng đến cộng đồng: Luôn hướng đến sự phát triển bền vững gắn với lợi ích cộng đồng
3.3 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ siêu thị Co.opMart tạ Ngã tư Chợ đình, tỉnh Bình Dương
3.3.1 Giải pháp hoàn thiện về Nhóm yêu tố về hàng hóa
Vớ khách hàng mục tiêu là khách hàng có thu nhập trung bình và công nhân viên chức, chiến lược hàng hóa của Co.opMart cũng được chọn lọc để hướng vào mục tiêu phục vụ khách hàng Trước hết, Co.opMart tập trung vào những mặt hàng tiêu dùng hằng ngày, đảm bảo những mặt hàng này luôn đầy đủ, chất lượng để phục vụ tốt nhất cho nhu cầu mua sắm hàng ngày của khách hàng Với mục tiêu thay đổi thói quen mua sắm của người nội trợ từ chợ truyền thống thân quen nhưng thiếu sự an toàn, văn minh hiện đại sang môi trường siêu thị hiện đại và chất lượng hàng hóa được đảm bảo Co.opMart xác định đây là lượng khách hàng nền tảng, do đó Co.opMart tiếp tục duy trì lượng hàng tiêu dùng hàng ngày đầy đủ và chiếm tỷ trong khoảng 60% trong tổng số mặt hàng kinh doanh tại siêu thị Để đảm bảo lượng hàng hóa đầy đủ, hàng mới được cập nhật nhanh chóng đáp
69 ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, Co.opMart phải tiến hành thay đổi cả về yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài, bao gồm:
Nâng cao năng lực của quản trị hàng hóa của ban điều hành ngành hàng để có thể nắm bắt được lượng tồn kho cụ thể của từng mặt hàng, tiến hành đặt hàng phù hợp về mặt thời gian và số lượng
Nâng cao việc ứng dụng công nghệ thông tin trong việc rà soát hàng hóa, phân tích tồn kho để có thể nhanh chóng loại bỏ những mặt hàng không phát sinh doanh số, dành nguồn lực để kinh doanh những mặt hàng có doanh số tốt, đảm bảo hiệu quả kinh doanh
Trong bối cảnh hàng giả, hàng kém chất lượng tràn lan trên thị trường làm người tiêu dùng hoang mang Co.opMart tiếp tục khẳng định chất lượng hàng hóa kinh doanh trong siêu thị với việc kiểm tra chặt chẽ nguồn hàng đầu vào, tiếp tục duy trì việc sàng lọc hàng hóa và những nhà cung cấp có đủ tiêu chuẩn quản lý chất lượng theo quy định của công ty đề ra
Nâng chất hoạt động Logistic theo hướng chuyên môn, hiện đại nhằm đảm bảo hàng hóa đầy đủ, lưu kho khoa học và đạt được hiệu quả kinh doanh
Linh động trong việc chế biến các sản phẩm tươi sống, nấu chín tạo sự khác biệt với các siêu thị khác và đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong bối cảnh bận rộn của cuộc sống hiện đại
Mỗi ngành hàng phải tìm hiểu nhu cầu mua sắm của khách hàng để có thể kịp thời bổ sung những mặt hàng tiềm năng vào kinh doanh trong siêu thị
Hàng hóa phải được bảo quản đúng tiêu chuẩn quy định từ khâu nhập hàng, lưu trữ hàng hóa đến lúc trưng bày hàng hóa trên quầy để đến tay người tiêu dùng Đặc biệt là các sản phẩm của ngành hàng thực phẩm, cần tuân thủ tuyệt đối việc bảo quản sản phẩm
+ Yếu tố bên ngoài Để đảm bảo lượng hàng hóa đầy đủ, cập nhật hàng hóa nhanh chóng, Co.opMart
70 ký hợp đồng đối tác chiến lược với các nhà cung cấp lớn, chiếm doanh số cao như Pepsico, Unilever, P&G Riêng đố vớ mặt hàng rau, củ, quả tươi sống Nhằm đảm bảo một lượng cung hàng hóa ổn định, đảm bảo chất lượng, Co.opMart đã ký kết với các nhà cung cấp có đủ tiêu chuẩn VietGap, đầu tư vốn cho người nông dân và bao tiêu sản phẩm Những hoạt động này của Co.opMart đã giúp gắn kết giữa doanh nghiệp với nhà cung cấp một cách mật thiết, đảm bảo một lượng cung hàng hóa đầy đủ và ổn định cho hệ thống siêu thị