Trong đó, dựa trên hạn chế, nguyên nhân hạn chế và định hướng phát triển nguồn nhân lực của VAECO trong thời gian tới, đề án đã đưa ra 4 nhóm giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng kế h
CO SO LY THUYET VA THUC TIEN VE PHAT TRIEN NGUON NHÂN LỰC TRONG CAC DOANH NGHIỆP -s< se 6 1.1 Cơ sở về mặt lý thuyẾ( s- se s<©se©Esse+rse©ExeeErsserxsetreserssesrssersssore 6 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và phát triên nguồn nhân lực -2- 6 1.1.2 Các tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
1.1.3.1 Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Theo Mai Quốc Chánh (2000), Việc xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp là quá trình quan trọng nhằm định hình chiến lược và các hoạt động cụ thé dé nang cao nang luc va hiéu suất làm việc của nhân viên, từ đó đóng góp vào sự phát triển và thành công của doanh nghiệp Nội dung xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp là một phần quan trọng trong quá trình quản lý nhân sự, đặc biệt là khi doanh nghiệp đang đối diện với nhu cầu phát triển và cạnh tranh trên thị trường lao động Dưới đây là nội dung chính của hoạt động này:
Quá trình lập kế hoạch chỉ tiết: Đây là quá trình tạo ra một bản kế hoạch chi tiết, cụ thể và có hệ thống đề định hình chiến lược và các hoạt động liên quan đến phát triển nguồn nhân lực Trong quá trình này, các bước cụ thê và thời gian cần thiết để thực hiện các mục tiêu và hoạt động được xác định và lên lịch trình
Xác định các mục tiêu: Mục tiêu trong kế hoạch phát triển nguồn nhân lực là những kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong lĩnh vực nhân sự Điều này bao gồm tăng cường năng lực lao động, cải thiện hiệu suất làm việc, phát triển kỹ năng và khả năng của nhân viên, và nâng cao môi trường làm việc
Xác định chiến lược: Chiến lược trong kế hoạch này đề cập đến cách doanh nghiệp sẽ tiếp cận và thực hiện các hoạt động phát triển nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu đã xác định Điều này bao gồm việc đầu tư vào đào tạo và phát triển, xây dựng chính sách và quy trình nhân sự, và thúc đầy sự tham gia của nhân viên Ngoài ra, công tác này cũng xác định các hoạt động cụ thê phải làm gồm việc tổ chức các khóa đào tạo, xây dựng chương trình phúc lợi cho nhân viên, thúc đây sự phát triển cá nhân thông qua các kế hoạch sự nghiệp, và thiết lập hệ thống đánh giá hiệu suất
1.1.3.2 Công tác thực hiện kế hoạch phát triển nguon nhân lực tại doanh nghiệp
Theo Tạ Thị Hồng Hạnh (2020), Công tác thực hiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp là quá trình triển khai các hoạt động đã được lập kế hoạch để nâng cao năng lực, hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên, từ đó góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp Công tác này bao gồm các nội dung như Sau:
Triển khai các hoạt động đã được lập kế hoạch: Đây là giai đoạn thực hiện các hoạt động đã được xác định trong kế hoạch phát triển nguồn nhân lực Các hoạt động này bao gồm việc tổ chức các khóa đảo tạo, thực hiện chính sách và các biện pháp cụ thê dé nâng cao năng lực và hiệu suất làm việc của nhân viên
Tổ chức các khóa đào tạo: Doanh nghiệp tổ chức các khóa đào tạo đề phát triển kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm, hoặc nâng cao kiến thức và nhận thức của nhân viên về công việc Điều này giúp cải thiện chất lượng và hiệu suất làm việc của nhân viên trong các lĩnh vực cụ thể
Thực hiện chính sách phúc lợi nhân viên: Các biện pháp như cải thiện điều kiện làm việc, tạo điều kiện thuận lợi để phát triển sự nghiệp và cung cấp các phúc lợi đối với nhân viên đều có thê được triển khai Điều này giúp tăng cường sự hài lòng và cam kết của nhân viên với doanh nghiệp
Ngoài các hoạt động trên, công tác thực hiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực còn bao gồm các biện pháp khác như đánh giá hiệu suất, tạo cơ hội phát triển sự nghiệp cho nhân viên tiềm năng, hoặc thiết lập các chính sách khuyến khích sự sáng tạo và đóng góp ý kiến từ phía nhân viên
1.1.3.3 Công tác kiểm tra hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Theo Vũ Thị Thu Quyên (2019), Công tác kiểm tra hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp là quá trình quan trọng giúp đảm bảo rằng các hoạt động được thực hiện đúng hướng, hiệu quả và đạt được các mục tiêu đề ra trong kế hoạch phát triển nhân lực Nội dung công tác gồm các việc như sau: Đánh giá và kiểm tra các hoạt động đã triển khai: Giai đoạn này đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành đánh giá và kiểm tra các hoạt động đã được thực hiện trong quá trình triển khai kế hoạch phát triên nguồn nhân lực Các hoạt động này bao gồm tổ chức các khóa đảo tạo, áp dụng các chính sách phúc lợi nhân viên, hoặc triển khai các biện pháp khác để nâng cao năng lực và hiệu suất làm việc của nhân viên
So sánh với kế hoạch ban đầu: Quá trình kiểm tra sẽ so sánh các hoạt động thực hiện với kế hoạch ban đầu đã được lập trước đó Mục tiêu là đảm bảo rằng các hoạt động được thực hiện đúng theo đúng hướng và đạt được các mục tiêu đã đề ra Mục đích chính của công tác kiểm tra là đảm bảo rằng các hoạt động phát triển nguồn nhân lực được thực hiện một cách hiệu quả và đạt được các mục tiêu đã đề ra Nếu có bất kỳ sai sót nào hoặc không đạt được kết quả như mong đợi, cần có biện pháp điều chỉnh và cải thiện để đảm bảo tiến trình phát triển nhân lực diễn ra một cách suôn sẻ và thành công
1.1.3.4 Công tác đánh giá và điều chỉnh hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Theo Nguyễn Sinh Cúc (2014), Công tác, đánh giá và chỉnh sửa hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp là quá trình quan trọng giúp doanh nghiệp cải thiện liên tục và phát triển bền vững trong lĩnh vực nhân sự Công tác này bao gồm các nội dung như sau:
Phân tích các kết quả và rút kinh nghiệm: Sau khi đánh giá lại, doanh nghiệp sẽ tiến hành phân tích các kết quả thu được từ các hoạt động phát triển nhân lực Mục đích là tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ các hoạt động đã thực hiện, từ đó rút ra các kinh nghiệm quý báu
Chỉnh sửa và điều chỉnh kế hoạch và các hoạt động tiếp theo: Dựa trên các kết quả và kinh nghiệm thu được từ quá trình đánh giá lại, doanh nghiệp sẽ điều chỉnh và cập nhật lại kế hoạch phát triển nhân lực của mình Các hoạt động tiếp theo sẽ được thiết kế dựa trên những điều này, nhằm tối ưu hóa quá trình phát triển nhân lực và đạt được hiệu quả cao nhất
Ngoài ra, công tác này cũng sẽ chỉ ra những kinh nghiệm và bài học tích lũy được trong quá trình triển khai kế hoạch phát triển nhân lực Việc rút ra các bài học và kinh nghiệm từ các hoạt động trước sẽ giúp doanh nghiệp hoàn thiện hơn trong tương lai
1.1.4 Các yếu tô ảnh hưởng đễn phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 1.1.4.1 Các yếu tô bên ngoài a Các yếu tô môi trường vĩ mồ:
Co sé vé mat plap ly .cseccssssssscssessssecsseccssccssecsssccssecsssccsnecssesessecssecsssecsnesessees 13 1.3 Kinh nghiệm và bài học thực tiễn . 2-2 se ssecssezserssezssersscse 14 1.3.1 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp
mà còn là yếu tố thu hút nhân viên mới và giữ chân nhân viên hiện tại
Cuối cùng, việc nâng cao thể lực của nhân viên cũng được VietletAir quan tâm Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động thể dục thể thao như giải bóng đá, cầu lông, bóng chuyền và lớp yoga sau giờ làm việc Điều này giúp nâng cao sức khỏe và tỉnh thần làm việc của nhân viên, từ đó tăng hiệu suất làm việc vả sự hài lòng trong công việc
1.3.2 Bài học kinh nghiệm đối với VAECO
Từ kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của SAAM và VietJetAir, có thé rút ra bài học kinh nghiệm rút ra về phát triển nguồn nhân lực tại VAECO như sau: Thứ nhất, đảm bảo số lượng nhân lực phù hợp với hoạt động kinh doanh của công ty Đồng thời, đảm bảo cơ cấu nhân lực hợp lý, phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban và kế hoạch kinh doanh của công ty
Thứ hai, nhằm nâng cao chất lượng nhân lực VAECO cần:
- Nâng cao trí lực cho người lao động, cần xây dựng văn hoá học tập, khuyến khích tự học và trao đổi tri thức, khuyến khích những tiến bộ nhỏ nhưng có tính liên tục, chú trọng tới phát triển cho nhân lực quản lý, điều hành và chuẩn bị tốt cho đội ngũ kế cận, dành sự quan tâm thoả đáng cho việc tiếp cận dần những đòi hỏi mới trong phát triển nguồn nhân lực như quản trị tài năng, quản trị đa văn hoá, nâng cao trình độ ngoại ngữ và tin học cho nguồn nhân lực, đáp ứng tiến trình hội nhập
- Nâng cao tâm lực cho người lao động, cần xây dựng quy chế chỉ trả lương theo kết quả, hiệu quả công việc có tác dụng kích thích động viên cán bộ nhân viên thi đua hăng say làm việc tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả; có chính sách chỉ trả lương riêng cho những nhân viên giỏi, vị trí đặc biệt với mức đãi ngộ cao hơn nhân viên bình thường để khuyến khích tài năng, giữ chân nhân viên giỏi đồng thời thu hút nhân viên từ bên ngoài; xây dựng quy định thưởng theo kết quả công việc (khi vượt mức kế hoạch) tới từng cán bộ nhàm kích thích, khuyến khích tinh thần thi dua làm việc vượt mức kế hoạch được giao
- Nâng cao thể lực cho người lao động, cần thường xuyên tô chức nhiều giải thi đấu thể thao dành cho cán bộ Công ty giúp góp phần cải thiện sức khỏe đề đội ngũ cán bộ hoàn thành tốt công việc chuyên môn của mình Không chỉ phát huy tác dụng trong việc rèn luyện sức khỏe, việc tham gia vào hoạt động thể thao còn tạo điều kiện để các cán bộ - công chức gắn kết chặt chẽ với nhau, tạo điều kiện hoàn thành tốt công việc tại cơ quan.
THUC TRANG PHAT TRIEN NGUÒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại VAECO
2.2.1 Các tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực tại VAECO
2.2.1.1 Tiêu chỉ đánh giá về số lượng
Tính đến 31/12/2023, VAECO có 2.435 cán bộ công nhân viên làm việc trung bình 42 giờ/ tuần Trong đó, hơn 1800 cán bộ công nhân viên làm việc trực tiếp liên quan đến công tác bảo dưỡng máy bay và 800 kỹ sư và thợ kỹ thuật được phê chuẩn chứng chỉ bảo dưỡng các loại máy bay, như A350, 320, A321, A330, B787, B777, ATR72/42 Nhóm hỗ trợ AOG của VAECO sẵn sảng hỗ trợ 24/7 với đội ngũ kinh nghiệm nhất
2150 2021 mzSố lượng nhân lực 2022 _——Tỷ lệ tăng trưởng 2023 0.00%
Hình 2.2 Số lượng nhân lực của VAECO trong giai đoạn 2021-2023
(Nguôn: Ban Tổ chức — Nhân luc, cong ty VAECO)
Cùng với sự mở rộng hoạt động kinh doanh của VAECO thì số lượng nhân lực của Công ty cũng gia tăng từ 2.278 cán bộ công nhân viên năm 2021 lên 2.435 cán bộ công nhân viên năm 2023 Tỷ lệ tăng trưởng có xu hướng giảm từ 4,74% năm
2022 xuống còn 2,05% năm 2023 Ngoài ra, theo kết quả khảo sát cán bộ công nhân viên của công ty thì số lượng nhân lực của công ty chưa đáp ứng đủ nhu cầu công việc, đặc biệt đối với nhân lực kỹ thuật máy bay sân bay chính và nhân lực kỹ thuật nội thất của Công ty.
Bảng 2.2 Kết quả khảo sát của cán bộ nhân viên về số lượng nhân lực của
VAECO ơ Tỷ lệ đỏnh giỏ theo cỏc mức độ (%)
Sô lượng nhân lực cua VAECO dap ung du ee 15% | 23% | 13% | 31% | 18% nhu câu công việc
(Nguon: Két qua khảo sát của tác giả)
Có đến 51% cán bộ nhân viên được khảo sát cho rằng sỐ lượng nhân lực của VAECO chưa đáp ứng đủ nhu cầu công việc Điều này cho thấy việc phát triển nguồn nhân lực của VAECO về số lượng chưa thực sự cao Nguyên nhân chủ yếu là do kỹ thuật hàng không là ngành cung cấp nguồn nhân lực kỹ thuật chất lượng cao trong lĩnh vực bảo trì, bảo dưỡng máy bay Ông Tạ Minh Trọng, Trưởng Phòng Tiêu chuẩn An toàn bay, Cục Hàng không Việt Nam, cho biết nhân sự trong ngành này có thê nhận mức lương từ 15-20 triệu đồng mỗi tháng với trình độ sơ đẳng, làm các công việc đơn giản như thay dầu, lốp máy bay Với người có chứng nhận BI, B2 (chứng chỉ kỹ thuật bảo dưỡng tàu bay) và có thể ký xác nhận sau khi hoàn thành công việc bảo dưỡng, mức lương lên đến 50 triệu đồng, thậm chí cao hơn Dù được coi là ngành lương cao nhưng kỹ thuật hàng không rất thiếu nhân lực, trong bối cảnh ngành này hồi phục mạnh mẽ sau đại dịch Covid-I9 Trong khi đó, việc đào tạo có hạn vì là ngành đặc thù, học phí cao, thời gian đảo tao dai (Nguon: https://baohaiduong.vn/luong-20-50-trieu-nganh-ky-thuat-hang-khong-van-khat- nhan-luc-343244.html) Chính điều này đã gây nên sự thiếu hụt nhân sự tại Công ty Thêm vào đó, các nhân lực của VAECO là nhân lực có trình độ cao trong ngành, do đó, các đối thủ cạnh tranh thường sử dụng các chính sách đãi ngộ khác nhau để thu hút nhân lực của Công ty, khiến cho nhân lực của công ty đã thiếu nay lại càng thiếu trầm trọng hơn
2.2.1.2 Tiêu chí đánh giá về chất lượng a Tri luc
Bảng 2.3 Trình độ cán bộ nhân viên của VAECO giai đoạn 2021-2023 Đơn vị: Người
Tiên sĩ| Thạc sĩ| Đại học 2 , | Sơ cap | Khác dang cap
(Nguôn: Ban Tô chức — Nhân lực, công ty VAECO)
Trong giai đoạn từ 2021 đến 2023, trình độ CBNV của VAECO đã có sự phát triển đáng kể, phản ánh sự đầu tư vào nguồn nhân lực của công ty Bảng thống kê cho thấy sự phân bó của các nhân viên theo trình độ đào tạo từ sơ cấp đến tiến sĩ: Trong năm 2021, tổng số nhân viên của VAECO là 2.278 người Trong đó, chỉ có 3 người là tiến sĩ, 109 người là thạc sĩ, 800 người có trình độ đại học, 169 người có trình độ cao đẳng, 884 người có trình độ trung cấp, 273 người có trình độ sơ cấp và 40 người có trình độ khác Năm 2022, tổng số nhân viên tăng lên 2.386 người
Trong số này, số lượng tiến sĩ giảm xuống còn 2 người, nhưng số lượng thạc sĩ tăng lên 129 người Số lượng nhân viên có trình độ đại học cũng tăng lên 911 người, trong khi số lượng nhân viên có trình độ cao đẳng giảm xuống còn 179 người Số lượng nhân viên có trình độ trung cấp, sơ cấp và khác không có nhiều biến động so với năm trước Năm 2023, sự phân bố trình độ của CBNV tiếp tục có sự thay đổi
Tổng số nhân viên tăng lên 2.435 người Số lượng tiến sĩ và thạc sĩ không có nhiều biến động so với năm trước, nhưng số lượng nhân viên có trình độ đại học lại tăng lên 969 người Trong khi đó, số lượng nhân viên có trình độ cao đẳng giảm xuống còn 178 người Sự thay đổi nay cho thấy sự tăng trưởng và phát triển của công ty cũng như sự đầu tư vào nguồn nhân lực Tuy nhiên, mặc dù 36 lượng nhân viên có trình độ cao như tiến sĩ và thạc sĩ có sự tăng lên, nhưng vẫn chiếm tỷ trọng rất nhỏ
SO VỚI tổng số lao động Phần lớn nhân viên vẫn có trình độ đại học trở xuống, chiếm khoảng 90% tổng số lao động của VAECO Trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 và sự phát triển không ngừng của công nghệ, việc nâng cao trình độ và kỹ năng cho nhân viên là một yêu cầu cấp thiết để đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng phức tạp và đa dạng trong lĩnh vực bảo dưỡng máy bay
Bảng 2.4 Số lượng CBNV có chứng chỉ của VAECO giai đoạn 2021-2023 Đơn vị: Người
CRS máy bay Trong đó: 986 815 821
(Nguôn: Báo cáo nguôn nhân lực của VAECO)
Dựa vào bảng thống kê, có thể nhận thấy rằng số lượng nhân viên có chứng chỉ trong lĩnh vực bảo dưỡng máy bay tại VAECO có sự biến động nhất định qua các năm Mặc dù tổng số lao động của công ty không thay đổi đáng kể, nhưng số lượng nhân viên có chứng chỉ giảm từ năm 2021 đến năm 2022, sau đó lại tăng nhẹ vào năm 2023 Việc giảm số lượng nhân viên có chứng chỉ có thể phản ánh sự chuyên đổi trong cơ cấu nhân sự của công ty, do việc hết hạn hoặc không duy trì chứng chỉ của một số nhân viên, hoặc do chính sách tuyển dụng và đào tạo mới của công ty Tuy nhiên, dù có biến động như vậy, việc đảm bảo có đủ nhân viên có chứng chỉ phù hợp với yêu cầu kỹ thuật trong lĩnh vực bảo dưỡng máy bay vẫn là một yêu cầu cấp thiết đối với VAECO
Bảng 2.5 Kết quả khảo sát của cán bộ nhân viên về trí lực của nhân lực tại
VAECO ơ Tỷ lệ đỏnh giỏ theo cỏc mức độ (%)
Trình độ chuyên môn của CBNV tại VAECO
Xu ở ha " 19% | 17% | 12% | 31% | 21% tôt, đáp ứng nhu câu công việc
CBNV tại VAECO có đủ các kỹ năng can kak tan rm 17% | 15% | 15% | 28% | 25% thiệt đê thực hiện công việc
(Nguon: Két qua khảo sát của tác giả)
Như vậy, theo kết quả khảo sát của CBNV thì trình độ chuyên môn và kỹ năng của nhân viên vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu đề ra, đòi hỏi công tác đào tạo của Công ty cần được tăng cường hơn nữa đề nâng cao chất lượng NNL tại Công ty
Công ty luôn chú trọng công tác an toàn và sức khỏe cho cán bộ nhân viên Hàng năm, Công ty có tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ công nhân viên, kiểm tra định kỳ máy móc thiết bị dé tránh tình trạng tai nạn lao động, tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, giao lưu văn nghệ nhằm làm tạo tỉnh thần thoải mái cho cán bộ công nhân viên
Bảng 2.6 Tình hình sức khoẻ của cán bộ công nhân viên giai đoạn 2021-2023
Chỉ tiêu Sốlượng | Tỷ lệ |Sốlượng | Tỷlệ | Sốlượng | Tỷ lệ
(Nguôn: Ban Tổ chức — Nhan luc, cong ty VAECO)
Số lượng lao động có sức khỏe được xếp loại rất khỏe và khỏe chiếm tỷ trọng lớn và có xu hướng tăng lên trong giai đoạn 2021-2023 Vẫn còn tình trạng lao động có sức khỏe được xếp loại trung bình và yếu, tuy nhiên, số lượng và tỷ lệ của hai loại này đang có xu hướng giảm dần Điều này cho thấy mặt bằng chung sức khỏe lao động trong Công ty khá tốt và vẫn đang thay đổi theo chiều hướng tích cực
Bảng 2.7 Kết quả khảo sát của cán bộ nhân viên về thể lực của nhân lực tại VAECO ơ Tỷ lệ đỏnh giỏ theo cỏc mức độ (%)
Thê lực nhân lực của VAECO tôt, đáp ứng À SA os 3% 7% | 12% | 51% | 27% nhu câu công việc
(Nguon: Két qua khảo sát của tác giả)
Gần 80% cán bộ nhân viên (CBNV) cho biết rằng thể lực của họ đủ tốt để đáp ứng nhu cầu công việc, với phần lớn nhận xét ở mức 4 trên thang đo Sự đánh giá tích cực này phản ánh sự đầu tư của VAECO vào việc phát triển thể lực của nhân viên Công ty đã thực hiện nhiều biện pháp để đảm bảo sức khỏe và thể chất của nhân viên Một trong những biện pháp đó là việc tô chức khám sức khỏe định kỳ hai lần mỗi năm cho tất cả nhân viên, giúp phòng tránh và phát hiện sớm các vấn đề về sức khỏe Điều này không chỉ giúp công ty đảm bảo sức khỏe của nhân viên mà còn giúp phân công công việc một cách hợp lý, dựa trên tình trạng sức khỏe của mỗi người lao động Ngoài ra, VAECO cũng chú trọng đến việc tạo ra môi trường làm việc tích cực và an toàn, cũng như quan tâm đến tổ chức đoàn thể của nhân viên Điều nảy gitip tao điều kiện thuận lợi cho sự phát triển thể lực và tinh thần của nhân viên Công ty cũng đầu tư vào các cơ sở vật chất như phòng Y tế để chăm sóc sức khỏe của nhân viên Ngoài ra, để thúc đây phong trào thé dục và thê thao trong công ty, VAECO thường xuyên tổ chức các hoạt động như hội thao, giải đấu thê thao cho nhân viên Những sự kiện này không chỉ giúp rèn luyện thể chất mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và gắn kết giữa các nhân viên c Tâm lực
VAECO đã xây dựng các quy định về giờ giấc, đồng phục và quy trình làm việc cho CBNV trong công ty và được chuyên tới các phòng, bộ phận trong công ty CBNV phải có trách nhiệm hoàn thành công việc, nếu người lao động nghỉ đột xuất phải báo với các Tổ trưởng, Quản đốc, các trưởng Phòng đề có kế hoạch sắp xếp người làm thay đề tránh ảnh hưởng tới kế hoạch sản xuất của đơn vị và thời gian khai thác bay của các hãng hàng không Trong giai đoạn 2021-2023, tỷ lệ CBNV vi phạm quy chế của Công ty là rất thấp
Bảng 2.8 Kết quả khảo sát của cán bộ nhân viên về tâm lực của nhân lực tại VAECO ơ Tỷ lệ đỏnh giỏ theo cỏc mức độ (%)
1 2 3 4 5 định trong công ty CBNV luôn chấp hành đúng nội quy, qu emp Snordy WY | 30, | 3% | 11% | 38% | 45%
CBNV có tinh thân làm việc tot 4% 5% 9% | 41% | 40%
CBNV luôn đâu tranh với tiêu cực trong
5% | 10% | 8% | 35% | 42% công việc và sinh hoạt tập thể
(Nguon: Két qua khảo sát của tác giả)
Hầu hết CBNV được khảo sát đều đánh giá tâm lực của nhân lực ở mức tốt, điều này thê hiện qua CBNV luôn chấp hành đúng nội quy, quy định trong công ty, có tỉnh thần làm việc tốt, luôn đấu tranh với tiêu cực trong công việc và sinh hoạt tap thé Dé đạt được kết quả này là do công ty tiếp tục tuyên truyền, giáo dục cho người lao động nêu cao tỉnh thần tự rèn luyện nâng cao phẩm chất đạo đức, cảnh giác với tiêu cực; rèn luyện ý chí và nâng cao tỉnh thần làm việc để nâng cao năng suất lao động một cách bền vững
2.2.1.3 Tiêu chí đánh giá về cơ cấu
- Cơ cấu nhân lực theo giới tính
Bảng 2.9 Cơ cấu nhân lực theo giới tính của cán bộ công nhân viên tại VAECO giai đoạn 2021-2023
2021 2022 2023 sua Số m Số m Số ma
Chỉ tiêu Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ lượng x (%) lượng x (%) lượng ` (%)
(Nguôn: Ban Tô chức — Nhân lực, công ty VAECO)
Hầu hết nhân lực của VAECO đều là nam, điều này là phù hợp với đặc thù công việc của công ty
- Cơ cấu nhân lục theo độ tuổi
GIẢI PHÁP, KIÊN NGHỊ VÀ TỎ CHỨC THỰC HIỆN
Bối cảnh và phương hướng về phát triển nguồn nhân lực tại VAECO
3.1.1 Bối cảnh ngành bảo dưỡng sửa chữa tàu bay và thiết bị máy bay tại Việt
Nam đến năm 2030 Đến năm 2030, ngành bảo dưỡng sửa chữa tàu bay và thiết bị máy bay tại Việt Nam dự kiến sẽ phát triển mạnh mẽ vả có sự đột phá đáng kể, phản ánh sự tăng trưởng nhanh chóng của ngành hàng không nói chung Theo Quyết định 648/QĐ- TTg được ban hành vào ngày 7/6/2023, việc phê duyệt Quy hoạch tổng thể phát triển hệ thống cảng hàng không, sân bay toàn quốc cho thời kỳ 2021-2030, tầm nhìn đến năm 2050, đã đề ra mục tiêu rõ ràng và chiến lược phát triển cho ngành hàng không
Về vận tải, dự kiến tổng sản lượng hành khách thông qua các cảng hàng không sẽ tăng lên khoảng 275,9 triệu hành khách vào năm 2030, chiếm 1,5-2% thị phần vận tải giao thông và 3-4% tông sản lượng vận tải hành khách liên tỉnh Tổng sản lượng hàng hóa thông qua các cảng hàng không cũng dự kiến tăng lên khoảng 4,1 triệu tan, chiếm 0,05-0,1% thị phần vận tải giao thông Đối với cơ sở hạ tầng, việc tập trung đầu tư vào các cảng hàng không lớn như Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, Tân Sơn Nhất và Long Thành sẽ là một ưu tiên Đồng thời, sẽ tiếp tục nâng cấp và khai thác hiệu quả các cảng hàng không hiện có và đầu tư vào các cảng hàng không mới để đáp ứng nhu cầu vận tải ngày càng tăng
Sự phát triển mạnh mẽ của ngành hàng không sẽ dẫn đến nhu cầu tăng cao về bảo dưỡng, sửa chữa tàu bay và thiết bị máy bay Điều này sẽ tạo ra một lượng lớn cơ hội việc làm trong ngành và yêu cầu sự đào tạo và đảo tạo cao cấp hơn cho lao động Việt Nam sẽ cần cung cấp một lượng lớn nhân lực cho các sân bay lớn như Long Thành, Tân Sơn Nhất và Nội Bài, cũng như cho các doanh nghiệp vận tải hàng không
3.1.2 Phương hướng về phát triển nguồn nhân lực tại VAECO đến năm 2030
VAECO định hướng phát triển nguồn nhân lực theo tôn chỉ phát triển của tô chức Trong đó, việc xây dựng một đội ngũ nhân lực chất lượng cao được coi là yếu tố quyết định sự thành công trong giai đoạn phát triển mới của công ty Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của VAECO sẽ tiếp tục tập trung vào đảo tạo và phát
49 triển đội ngũ nhân lực, nâng cao năng lực quản trị, và tăng cường năng lực ngoại ngữ đề đáp ứng yêu cầu của hội nhập
Thứ nhất, Kế hoạch bồ sung phát triển nhân lực cho tương lai: Xây dựng kế hoạch chuyển giao kiến thức và kỹ năng từ nhân viên về hưu cho nhân viên mới Đầu tư vào các chương trình đảo tạo liên kết với các trường đại học và tổ chức đào tạo nổi tiếng để bổ sung kiến thức và kỹ năng mới cho nhân viên Thúc đây hợp tác với các tô chức nghiên cứu và phát triển công nghệ đề đảm bảo rằng nhân viên luôn cập nhật với những tiễn bộ mới nhất trong lĩnh vực công nghệ
Thứ hai, Sử dụng chuyển đổi số và robot hỗ trợ trong bảo dưỡng máy bay: Đầu tư vào công nghệ tự động hóa và robot hỗ trợ trong quá trình bảo dưỡng máy bay để tăng hiệu suất và giảm thiêu sai sót Xây dựng chương trình đào tạo để nhân viên có thê làm việc hiệu quả với công nghệ mới này, bao gồm cả việc sử dụng robot và phần mềm quản lý bảo dưỡng Thiết lập các đối tác chiến lược trong ngành công nghiệp robot và tự động hóa đề đảm bảo rằng VAECO luôn tiếp cận với công nghệ mới nhất và có thể áp dụng nhanh chóng vào quy trình làm việc
Thứ ba, Nâng cao năng lực quản trị và điễu hành: Tăng cường đào tạo và phat triển năng lực quản lý cho cán bộ lãnh đạo, đặc biệt là về kỹ năng quản lý dự án và quản lý nhân sự đa quốc gia Xây dựng một môi trường làm việc sáng tạo và linh hoạt để khuyến khích sự đổi mới và cải tiễn liên tục trong công việc
Thứ tư, Tạo môi trường làm việc phát triển: Tăng cường chính sách phúc lợi và hỗ trợ nhân viên để tạo điều kiện làm việc thuận lợi và thoải mái nhất Khuyến khích sự đồng lòng và sự chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm giữa các nhóm nhân viên khác nhau để tăng cường hiệu suất làm việc và sự phát triển cá nhân
Nhìn chung, phát triển nguồn nhân lực của VAECO đến năm 2030 sẽ tập trung vào việc bổ sung kiến thức và kỹ năng cho nhân viên trong tương lai, sử dụng công nghệ mới như chuyên đổi số và robot hỗ trợ để tăng cường hiệu suất làm việc, nâng cao năng lực quản trị và điều hành, và tạo ra một môi trường làm việc phát triển và sáng tạo.
Nhiệm vụ và tổ chức thực hiện để án 2- s2 se ssseczsccsee 49 1 Nhiệm vụ thực hiện để án 555555Sccctrrrrrrrrrrrrirrrrrrrrrrrrree 49 2 Tổ chức thực hiện để án . 22222ccccccrrtttEEEEEEEErrrrrrrrrrrrrrrrrrree 50 3.3 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại VAECO đến năm 2030
3.2.1 Nhiệm vụ thực hiện đề án Đảm bảo số lượng nhân lực: VAECO dự kiễn cần tăng cường 50 kỹ sư hàng không và 100 kỹ thuật viên kỹ thuật máy bay trong vòng 2 năm tới để đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động Chi phí ước tính cho tuyển dụng và thuê mới nhân viên là khoảng 10 tỷ VND.
Nang cao hiéu suất công việc: Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá hiệu suất công việc định kỳ mỗi quý và tham gia ít nhất một khoá đào tạo mỗi năm Thời lượng đảo tạo dự kiến tăng từ 30 giờ/năm lên 50 giờ/năm Dự kiến chỉ phí cho các khoá đảo tạo và đánh giá hiệu suất là khoảng 5 tỷ VND mỗi năm
Nâng cao chất lượng đào tạo và thời lượng đào tạo phù hợp: VAECO dự kiến tăng thời lượng đào tạo từ 30 giờ/năm lên 50 giờ/năm cho mỗi nhân viên Dự kiến chỉ phí đầu tư vào các chương trình dao tạo là khoảng § tỷ VND mỗi năm
3.2.2 Tổ chức thực hiện đề án
Về nhân lực thực hiện đề án: gồm 1 trưởng ban (Tông giám đốc) và 9 nhân sự chuyên trách thuộc Ban Tổ chức - Nhân sự và Công ty sẽ thuê 3 chuyên gia đào tạo từ ngoài dé hỗ trợ quá trình đào tạo nâng cao kỹ năng cho nhân viên Nhiệm vụ rõ ràng như sau
- Tổng giám đốc: Lãnh đạo, chỉ đạo Ban hảnh quyết định thành lập Ban chỉ đạo đề án; Phê duyệt kế hoạch thực hiện đề án; Báo cáo tiến độ thực hiện đề án cho Hội đồng quản trị Đảm bảo kinh phí thực hiện đề án; Cung cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị cần thiết Theo đõi tiến độ thực hiện đề án; Đánh giá hiệu quả thực hiện đề án Khen thưởng các tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc trong thực hiện dé án
- Ban Tổ chức - Nhân lực: Tham mưu, đề xuất Tổng giám đốc ban hành quyết định thành lập Ban chỉ đạo đề án; Tham mưu, đề xuất Tổng giám đốc kế hoạch thực hiện đề án Phối hợp với các phòng ban liên quan tổ chức thực hiện các nội dung của đề án; Báo cáo định kỳ về tiến độ thực hiện đề án cho Ban chỉ đạo đề án Phối hợp với các phòng ban liên quan đánh giá hiệu quả thực hiện đề án Tổng hợp báo cáo về kết quả thực hiện đề án trình Tổng giám đốc
- Các phòng ban khác: Phối hợp với Ban Tổ chức - Nhân lực thực hiện các nội dung của đề án được giao; Cung cấp thông tin, dữ liệu liên quan đến đề án Đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ, nhân viên theo quy định Thực hiện tốt công tác quản lý nguồn nhân lực theo quy định Ngoài ra, các phòng ban cần: Nâng cao nhận thức của cán bộ, nhân viên về tầm quan trọng của đề án Tăng cường tuyên truyền về nội dung, mục tiêu của đề án Phát huy sáng tạo trong quá trình thực hiện đề án
Chỉ phí thực hiện đề dn: Du kién chi phí thực hiện đề án là 20 tỷ VND, bao gồm tiền lương cho nhân viên tham gia đảo tạo, chỉ phí thuê chuyên gia đảo tạo, và chỉ phí mua sắm trang thiết bị đào tạo Nguồn kinh phí sẽ đến từ ngân sách tự chủ của công ty (§0%) và từ các nguồn tài trợ ngoại bộ (20%) Nguồn tài trợ ngoại bộ có thể là từ các tổ chức phi chính phủ (NGO), các tổ chức quốc tế hoặc các dự án
51 hợp tác song phương với các đối tác nước ngoài Các nguồn tài trợ bao gồm các dạng hỗ trợ như tiền mặt, trang thiết bị đào tạo, hoặc hỗ trợ kỹ thuật từ các tổ chức chuyên gia Đồng thời, công ty cần nghiên cứu tăng cường thu nhập từ việc tăng giá cả dịch vụ hoặc tối ưu hóa các hoạt động kinh doanh dé tăng lợi nhuận, từ đó tạo ra nguồn kinh phí dự án
3.3 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại VAECO đến năm 2030
3.3.1 Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực Để đạt được mục tiêu phát triển nguồn nhân lực bền vững và hiệu quả tại VAECO, việc hoan thiện công tác xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực là vô cùng quan trọng Dưới đây là một số giải pháp cụ thé:
- Cập nhật thông tin nhân viên kịp thời: Đề dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác và hiệu quả, việc cập nhật thông tin về từng cán bộ, nhân viên tại VAECO là cần thiết Hiện nay, việc cập nhật thông tin nhân viên chưa được tiến hành kịp thời, dẫn đến khó khăn trong việc quản lý và phát triển nhân lực Do đó, Ban Tổ chức - Nhân lực cần:
Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu nhân viên: Lưu trữ thông tin chỉ tiết về kinh nghiệm làm việc, kỹ năng chuyên môn, trình độ học vấn và những thay đổi trong quá trình công tác của nhân viên
Thực hiện cập nhật thông tin định kỳ: Thường xuyên cập nhật các thông tin về năng lực, kỹ năng và thành tích của nhân viên để làm cơ sở cho các quyết định về đào tạo, thăng chức hoặc thuyên chuyền công tác
- Xác định sự biến động nhân lực hàng tháng: Hiện tại, VAECO theo dõi sự biến động nhân lực theo quý, điều này không phản ánh kịp thời những thay đổi trong nguồn nhân lực Việc theo dõi hàng tháng sẽ giúp công ty có cái nhìn chính xác và kịp thời hơn về tình hình nhân lực Các bước thực hiện bao gồm:
Xác định tỷ lệ nghỉ việc và tỷ lệ nghỉ hộ sản hàng tháng: Sử dụng các công thức sau để tính toán:
Số nhân viên nghỉ việc hàng năm
Sô nhân viên bình quân trong nam Để xác định số lượng nhân viên nữ nghỉ hộ sản, ta có thể sử dụng công thức Sau: vu ơ Số nhõn viờn nữ nghỉ hộ sản hàng năm
Tỷ lệ nghỉ hộ sản TT - — 100%
SỐ nhân viên nữ bình quân trong năm
