Báo cáo dự Án nhóm giữa kỳ học phần hành vi tổ chức chủ Đề Động lực

Nhìn chung, các lý thuyết này cung cấp cơ sở nền tảng cho việc phát triển các mô hìnhnghiên cứu, thảo luận kết quả và giải thích, ứng dụng trong thực tiễn về động lực làm việc củanhân vi

KHOA MARKETING

BÁO CÁO DỰ ÁN NHÓM GIỮA KỲ HỌC PHẦN: HÀNH VI TỔ CHỨC

CHỦ ĐỀ: ĐỘNG LỰC

Giáo viên hướng dẫn : T.S Bùi Thị Minh Thu

Sinh viên thực hiện : Võ Quang Tuấn

Lê Khánh Linh Nguyễn Thiết Nguyễn Hải Đăng Bạch Thị Minh Thi Nguyễn Nữ Như Khánh Nguyễn Thị Như Quỳnh Trần Thị Huyền Trang

Đà Nẵng 2024

MỤC LỤC

1 MÔ HÌNH ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC: 1

1.1 Sự đa dạng về kỹ năng 1

1.2 Sự đồng nhất trong nhiệm vụ 1

1.3 Tầm quan trọng của nhiệm vụ 1

1.4 Quyền tự quản 1

1.5 Phản hồi 1

1.6 Mô hình đặc điểm công việc 1

1.7 MPS 2

2 TÁI THIẾT KẾ CÔNG VIỆC 2

2.1 Quy trình tái thiết kế công việc: 2

2.2 Sự luân chuyển công việc 3

2.3 Đa dạng hóa công việc 3

3 THỎA THUẬN CÔNG VIỆC THAY THẾ 4

3.1 Thời gian linh hoạt 4

3.2 Chia sẻ công việc 5

3.3 Làm việc từ xa 5

4 SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN 5

4.1 Sự gắn kết của nhân viên là gì? 5

4.2 Chương trình gắn kết nhân viên 6

4.3 Liên kết các chương trình gắn kết nhân viên với các thuyết động lực 6

5 3 VÍ DỤ ĐIỂN HÌNH 6

5.1 MICROSOFT 6

5.1.1 Tái thiết kế công việc tại Microsoft (Work Redesign): 6

5.1.2 Thỏa thuận công việc thay thế (Flexible Work Arrangements): 6

5.1.3 Sự gắn kết của nhân viên (Employee Engagement): 7

5.2 TRUNG NGUYÊN 7

5.2.1 Tạo động lực qua triết lý “Khát vọng lớn” và trao quyền tự chủ cho nhân viên 7

5.2.2 Tái thiết kế công việc trong phát triển sản phẩm mới 7

5.2.3 Chính sách làm việc linh hoạt và kết hợp công nghệ trong quản lý 7

5.3 GOOGLE 8

5.3.1 Tái thiết kế công việc 8

5.3.2 Thỏa thuận công việc thay thế 8

5.3.3 Sự gắn kết của nhân viên 8

1 MÔ HÌNH ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC:

Được J.Richard Hackman và Greg Oldham phát triển, “mô hình đặc điểm công việc (JCM)”cho biết chúng ta có thể mô tả bất kỳ công việc nào dựa trên “5 khía cạnh công việc cốt lõi”

Ví dụ: Mức độ đồng nhất cao: Một thợ đóng đồ gỗ mỹ thuật chuyên thiết kế đồ nội thất

Mức độ đồng nhất thấp: Dùng một chiếc máy tiện của nhà máy chỉ để đóng chân bàn

1.3 Tầm quan trọng của nhiệm vụ

Chỉ ra mức độ ảnh hưởng của một công việc đối với cuộc sống hay công việc của nhữngngười khác

Ví dụ: Công việc có tầm quan trọng cao: Công việc giải quyết những nhu cầu đa dạng của bệnhnhân của một một y tá trong khu chăm sóc đặc biệt

Công việc có tầm quan trọng thấp: Quét dọn sàn nhà bệnh viện

Công việc có tính phản hồi thấp: Công nhân nhà máy lắp ráp Ipod và sau đó chuyểnchúng đến người kiểm soát chất lượng để kiểm tra và đánh giá.

1.6 Mô hình đặc điểm công việc

Hình 1 Mô hình đặc điểm công việc

Mô hình này ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu, các biến đặc điểm công việc sẽ được đưavào đánh giá xem yếu tố bản chất công việc ảnh hưởng động lực làm việc nói chung của nhânviên

Nhìn chung, các lý thuyết này cung cấp cơ sở nền tảng cho việc phát triển các mô hìnhnghiên cứu, thảo luận kết quả và giải thích, ứng dụng trong thực tiễn về động lực làm việc củanhân viên.

Để có điểm tiền năng tạo động lực cao thì công việc phải có điểm cao với ít nhất một trong

ba khía cạnh dẫn đến việc cảm nhận được ý nghĩa cũng như có điểm số về quyền tự trị và phảnhồi cao

Điểm số tiềm năng tạo động lực cao thì mô hình dự đoán động lực, hiệu quả công việc và sựthoả mãn sẽ được cải thiện cũng như tỷ lệ vắng mặt và tốc độ thay thế nhân sự sẽ giảm đáng kể

2 TÁI THIẾT KẾ CÔNG VIỆC [ CITATION Vie \l 1033 ]

Khái niệm: Tái thiết kế công việc là việc tái cấu trúc các yếu tố như nhiệm vụ, bổn phận và

trách nhiệm của một công việc để khích lệ và truyền cảm hứng cho nhân viên

Quá trình này bao gồm sửa đổi nội dung, phân tích thông tin, thay đổi chi tiết, sửa đổi mô tảcông việc và cải tổ lại nội dung và phạm vi của công việc, để tăng sự đa dạng của các chức năng

và nhiệm vụ nhằm thúc đẩy nhân viên và khiến họ cảm thấy mình là một phần quan trọng của tổchức

Mục tiêu chính của việc tiến hành tái thiết kế công việc là xếp đúng người vào đúng công

việc, tạo ra hiệu quả tối đa đồng thời tăng mức độ hài lòng của nhân viên

2.1 Quy trình tái thiết kế công việc:

Quy trình tái thiết kế công việc được thực hiện tuần tự từng bước như sau:

Sửa đổi nội dung công việc: bao gồm việc xem xét và sửa đổi thông tin liên quan đến côngviệc, để tìm ra sự mâu thuẫn giữa công việc và người được giao thực hiện

Phân tích thông tin liên quan đến công việc: nhằm xác định những trở ngại trong việc thựchiện các nhiệm vụ liên quan đến công việc và tìm ra lý do tại sao một nhân viên không thể đạtđược kết quả như kì vọng

Thay đổi chi tiết công việc: có thể bao gồm cắt giảm trách nhiệm; hoặc bổ sung thêm chứcnăng và yêu cầu mức độ trách nhiệm cao hơn Mục đích của quy trình này là thiết kế công việctheo cách khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn và chăm chỉ hơn

Sửa đổi bản mô tả và bản chi tiết công việc: sửa đổi bản mô tả công việc[ CITATION VIE \l

1033 ] và bản chi tiết công việc để đảm bảo rằng nhân viên có thể đáp ứng được những gì công

ty mong đợi về anh ta

Cải tổ những nhiệm vụ liên quan đến công việc: phân bổ lại các nhiệm vụ và chức năng mớihoặc đã thay đổi cho nhân viên Bước này có thể được thực hiện bằng cách luân chuyển côngviệc[ CITATION VIE1 \l 1033 ], làm phong phú nội dung công việc[ CITATION VIE2 \l

1033 ], sắp đặt và mở rộng nội dung công việc[ CITATION VIE3 \l 1033 ] Mục đích là thúc đẩynhân viên và đồng thời tăng mức độ hài lòng của họ

2.2 Sự luân chuyển công việc [ CITATION VIE1 \l 1033 ]

Nếu người lao động phải chịu đựng những công việc nhàm chán, phương án thay thế là luânchuyển công việc, hay là chuyển một nhân viên từ công việc này sang công việc khác theo định

kỳ với những yêu cầu kĩ năng tương tự trong cùng một cấp tổ chức (còn gọi là đào tạo chéo)

Khái niệm: Luân chuyển công việc là một phương pháp quản lí, trong đó nhân viên được

chuyển đổi giữa hai hoặc nhiều nhiệm vụ (công việc) theo kế hoạch để nhân viên có thể đượcthúc đẩy cũng như có thể học hỏi và trau dồi kĩ năng Vòng quay này được thực hiện trong mộtkhoảng thời gian đều đặn

Tầm quan trọng của luân chuyển công việc: điểm mạnh của việc luân chuyển công việc là

nó giảm thiểu sự nhàm chán, tăng động lực và giúp nhân viên hiểu rõ hơn mức độ đóng góp của

họ đối với sự thành công của tổ chức Lợi ích gián tiếp là nhân viên có nhiều kỹ năng hơn, giúpcác cấp quản lí linh hoạt hơn khi xếp lịch làm việc Tuy nhiên, luân chuyển công việc không phải

là không có hạn chế Chi phí đào tạo tăng, năng suất lao động bị giảm khi chuyển một nhân viênsang một vị trí mới khi mà hiệu quả công việc trước đó của anh ta đang tạo ra lợi ích kinh tế cho

tổ chức Luân chuyển công việc cũng tạo nên những tình trạng trì trệ khi những thành viên củanhóm làm việc phải thích nghi với những nhân viên mới Và người giám sát cũng có thể phảimất thêm nhiều thời gian để trả lời và điều hành công việc của những nhân viên mới được luânchuyển

2.3 Đa dạng hóa công việc

Đa dạng hóa công việc mở rộng công việc bằng cách tăng mức độ kiểm soát kế hoạch thựchiện, và đánh giá công việc của nhân viên Một công việc đa dạng hóa sẽ tổ chức các nhiệm vụ

theo hướng cho nhân viên thực hiện toàn bộ hoạt động, tăng sự tự do và tính độc lập của nhânviên, tăng trách nhiệm và cung cấp phản hồi để các cá nhân có thể đánh giá và điều chỉnh hiệuquả công việc công việc của họ.

Bảng 1 Hướng dẫn làm công việc phong phú

Các hành động nên làm Các khía cạnh công việc cốt lõi

Hình thành các phần công việc tự nhiên Đồng nhất nhiệm vụ

Thiết lập mối quan hệ với đồng nghiệp Tầm quan trọng của nhiệm vụ

Mở rộng các công việc theo chiều dọc Tự chủ

Mở các kênh thu nhập phản hồi Phản hồi

Những bằng chứng về đa dạng hóa công việc chỉ ra rằng đa dạng hóa công việc giúp làmgiảm tình trạng vắng mặt và chi phí thay thế nhân sự, làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên,nhưng không phải là tất cả các chương trình đa dạng hóa công việc đều có hiệu quả như nhau.Những phản hồi cụ thể và thường xuyên về cách giải quyết vấn đề có mối liên kết với hiệu suấtcông việc luôn cao hơn, và những phản hồi không thường xuyên tập trung vào vấn đề quá khứthay vì những cách giải quyết trong tương lai thì kém hiệu quả hơn rất nhiều Một vài chứng cứgần đây cho thấy sự đa dạng hóa công việc có hiệu quả nhất khi nó cân bằng hệ thống phầnthưởng và phản hồi xấu và cũng không ảnh hưởng tới mọi người như nhau

3 THỎA THUẬN CÔNG VIỆC THAY THẾ

Thỏa thuận công việc thay thế hay còn gọi là làm việc linh hoạt – là một cách tiếp cận trongmôi trường làm việc mà nhân viên tự do quản lý thời gian và không gian làm việc của họ mộtcách linh hoạt Thay vì buộc phải làm việc từ một văn phòng cố định vào các giờ làm việc cốđịnh, họ có thể lựa chọn làm việc từ xa, tại nhà, hoặc từ bất kỳ nơi nào có kết nối Internet Làmviệc linh hoạt cũng có thể bao gồm việc tự quyết định thời gian làm việc, chia sẻ cơ sở làm việc,hoặc thậm chí là chia sẻ công việc theo dự án.

3.1 Thời gian linh hoạt

Mỗi nhân viên phải làm việc một số giờ nhất định nhưng lại được lựa chọn khung giờ làmviệc khác nhau trong một giới hạn nào đó Ví dụ như công ty cho phép bạn được bắt đầu ngàylàm việc vào bất cứ lúc nào trong khoảng từ 6 – 9 giờ sáng, miễn đảm bảo làm đủ 8 giờ/ngày.Một vài chương trình thời gian linh hoạt cho phép nhân viên tích lũy giờ làm thêm và chuyểnthành 1 ngày nghỉ mỗi tháng

Xu hướng quản lý và hoạt động mới gần đây đã cho chúng ta thấy rằng nhiều tổ chức đangthử áp dụng ý tưởng cho nhân viên nghỉ phép không giới hạn Kiểu sắp xếp này chỉ khả thi khiđược cung cấp cùng với các yêu cầu cụ thể từ công ty, và nhân viên phải đáp ứng đầy đủ trướckhi bước vào kỳ nghỉ Tuy nhiên, đây rõ ràng là tuỳ chọn khá thú vị và hấp dẫn với nhiều ngườilao động Đặc biệt khi các công ty biết cách tạo ra văn hoá động viên và khen thưởng cho cácnhân viên thường đạt kết quả cao, bất kể họ đã làm trong bao nhiêu giờ

Lợi ích:

Giảm tình trạng vắng mặt, tăng năng suất lao động, giảm chi phí đi làm ngoài giờ, giảm thiểunhững hành vi chống đối nhắm vào cấp quản lý, hạn chế việc đi trễ và tăng tính tự giác cho nhânviên

Nhân viên có thể xếp lịch làm phù hợp với nhu cầu cá nhân và có thể làm việc khi có năngsuất cao nhất, từ đó làm tăng sự thỏa mãn trong công việc

Hạn chế:

Không áp dụng được cho mọi công việc: nó có hiệu quả đối với những công việc hành chính

có ít sự tương tác của một nhân viên với những người ngoài bộ phận

Mô hình này không khả thi với những công việc đòi hỏi nhân viên phải có mặt đúng giờ nhưtiếp tân, bán hàng hay các công việc dịch vụ khác

3.2 Chia sẻ công việc

Như tên gọi, đây là công việc toàn thời gian được chia sẻ cho hai hoặc nhiều người cùng thựchiện và chịu trách nhiệm Nó được mô tả như là cơ hội tận dụng 2 cái đầu nhưng lại chỉ phải trảcho một

Các chi tiết có thể thực hiện theo cá nhân nhưng mỗi người chỉ thực hiện một phần công việccủa tuần

Lợi ích:

Giảm áp lực công việc, tăng sự linh hoạt, tăng động lực và sự thỏa mãn công việc

Tăng cường sự đa dạng và sáng tạo bằng cách kết hợp nhiều nguồn lực kỹ năng từ các nhânviên khác nhau

Đối với doanh nghiệp: tối ưu nguồi nhân lực, giảm chi phí nhân sự, giúp tối ưu hóa nguồnlực và kỹ năng trong tổ chức.

Tiết kiệm thời gian và chi phí di chuyển

Giảm thiểu khả năng lây các bệnh truyền nhiễm

Mở ra cơ hội cho việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên tài năng từ mọi nơi trên thế giới,không bị ràng buộc bởi vị trí địa lý cụ thể

Hạn chế:

Đối với nhân viên: dễ nhạy cảm với tình trạng “xa mặt cách lòng” Bỏ lỡ những cuộc họp vàkhông tham gia tương tác xã hội thân mật nơi công sở hàng ngày có thể gặp bất lợi khi có chínhsách tăng lương và thăng chức

Đối với nhà quản lý: Khó khăn trong việc tổ chức làm việc nhóm, kiểm soát nhân viên Xóa nhòa ranh giới giữa nhà và nơi làm việc: Sự linh hoạt ở nơi làm việc sẽ khiến mọi ngườikhó tách biệt trạng thái làm việc và không làm việc.

4 SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN

4.1 Sự gắn kết của nhân viên là gì?

Đó là một quá trình tham gia sử dụng đóng góp của nhân viên để tăng cam kết của họ đối vớithành công của tổ chức

Điều này có nghĩa là nếu chúng ta cho nhân viên tham gia vào những quyết định ảnh hưởng

đến họ và tăng tính tự quyết và sự kiểm soát đời sống công việc của họ hơn thì họ sẽ được thúc đẩy nhiều hơn, có trách nhiệm hơn với tổ chức, có năng suất lao động cao hơn và thỏa mãn hơn trong công việc.

Ví dụ: Một công ty công nghệ tổ chức các buổi họp định kỳ với nhân viên ở mọi cấp độ để thảoluận về chiến lược kinh doanh

4.2 Chương trình gắn kết nhân viên

Quản trị sự tham gia

Là quá trình trong đó nhân viên cấp dưới có cùng mức độ quan trọng đối với quản trị cấptrung về quyền được đưa ra quyết định

Việc quản trị mức độ tham gia được coi là một liều thuốc khắc phục tinh thần sa sút và năngsuất lao động thấp

Tham gia đại diện

Là hệ thống trong đó nhân viên tham gia quá trình ra quyết định của tổ chức thông qua mộtnhóm nhỏ nhân viên đại diện

Đây được gọi là “hình thức pháp lý phổ biến nhất về sự gắn kết của nhân viên trên toàn thếgiới"

Mục đích của nó là tái phân bổ quyền lực trong tổ chức, đặt người lao động vào nền tảngquan hệ ngang bằng với lợi ích của cấp quản lý và các cổ đông khác bằng với lợi ích của cấpquản lý và các cổ đông khác bằng cách cho những nhóm đại diện nhỏ của nhân viên được thamgia quá trình thực sự

4.3 Liên kết các chương trình gắn kết nhân viên với các thuyết động lực

Như chúng ta đã tìm hiểu về các thuyết động lực ở Chương 5 thì thuyết Y nhất quán với sựquản trị tham gia và thuyết X nhất quán với cách quản lý nhân viên độc đoán mang tính truyềnthống

Ngoài ra, khi chúng ta xét đến thuyết hai nhân tố, các chương trình gắn kết nhân viên có

khả năng tạo ra động lực nội tại thông qua việc gia tăng cơ hội phát triển cá nhân, trách nhiệm và

sự tham gia tích cực vào công việc Bằng cách tập trung vào các yếu tố "thỏa mãn" như sự thăngtiến, sự công nhận và tính chất công việc, nhân viên không chỉ cảm thấy hài lòng mà còn có độnglực mạnh mẽ để phát triển và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức

5 3 VÍ DỤ ĐIỂN HÌNH

5.1 MICROSOFT

5.1.1 Tái thiết kế công việc tại:

Microsoft đã áp dụng chiến lược tái thiết kế công việc thông qua các phương pháp như phát triển Agile và phương pháp Scrum trong các dự án công nghệ Các đội ngũ phát triển sản phẩm không còn làm việc trong các mô hình cố định, mà thay vào đó, các dự án được chia thành các chu kỳ ngắn gọi là "sprint" Điều này cho phép nhân viên tự chủ và linh hoạt hơn trong việc hoànthành công việc, đồng thời đo lường hiệu suất liên tục qua từng giai đoạn phát triển

5.1.2 Thỏa thuận công việc thay thế:

Microsoft đã thực hiện chính sách làm việc từ xa linh hoạt từ rất sớm, đặc biệt trong bối cảnh đại dịch COVID-19 Chính sách này cho phép nhân viên làm việc toàn thời gian tại nhà

hoặc chọn kết hợp giữa làm việc tại nhà và văn phòng Thậm chí sau đại dịch, công ty vẫn tiếp

tục duy trì môi trường làm việc linh hoạt này, tạo điều kiện tốt hơn cho nhân viên trong việc

cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân

Ví dụ cụ thể:

Microsoft Teams: Với sự ra đời và phát triển của Microsoft Teams, công ty đã cung cấp cho nhân viên và đối tác công cụ mạnh mẽ để họp trực tuyến, quản lý công việc, và hợp tác từ xa.

Điều này không chỉ giúp tăng cường hiệu suất trong làm việc từ xa mà còn thể hiện sự hỗ trợ tối

đa của Microsoft trong việc thực hiện thỏa thuận làm việc thay thế

5.1.3 Sự gắn kết của nhân viên:

Microsoft không chỉ tập trung vào công nghệ mà còn rất quan tâm đến sự gắn kết của nhân viên Công ty đã áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại nhằm khuyến khích sự tham gia của

nhân viên vào các quyết định chiến lược, đồng thời tạo điều kiện để họ phát triển kỹ năng vàthăng tiến trong sự nghiệp

Ví dụ cụ thể:

Hackathon toàn cầu của Microsoft: Một trong những chương trình nổi bật về gắn kết nhân viên tại Microsoft là sự kiện Hackathon toàn cầu Đây là sự kiện hàng năm, nơi nhân viên từ mọi cấp độ có thể tham gia và đóng góp ý tưởng vào các dự án sáng tạo mới của công ty Điều

này không chỉ thúc đẩy sự sáng tạo mà còn giúp nhân viên cảm thấy họ có vai trò quan trọngtrong việc quyết định hướng đi của công ty

5.2 TRUNG NGUYÊN

5.2.1 Tạo động lực qua triết lý “Khát vọng lớn” và trao quyền tự chủ cho nhân viên

Trung Nguyên nổi tiếng với triết lý kinh doanh "Khát vọng lớn" của Chủ tịch Đặng LêNguyên Vũ, khuyến khích nhân viên phát triển bản thân và góp phần vào sứ mệnh toàn cầu củacông ty