Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là công tác đãi ngộ nhân lực. Nêu các chính sách về nhân lực tại Công ty. Nêu ra những đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty trong giai đoạn 2020-2022. Đánh giá các kết quả đạt được, các hạn chế tồn tại và nguyên nhân gây nên những hạn chế trong công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Airfresh Việt Nam. Đề xuất giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty.
NỘI DUNG
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Việt Nam hiện đang rất tích cực tham gia hội nhập cùng với phần còn lại của nền kinh tế toàn cầu Trong tình hình cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường hiện nay, với mong muốn tạo được điểm khác biệt cũng như lợi thế cạnh tranh cho mình, các doanh nghiệp đang ngày càng chú trọng vào nguồn nhân lực Để có thể có được một nguồn nhân lực chất lượng cao, các công ty như Công ty cổ phần Airfresh phải thực sự triển khai quản trị nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả và đặc biệt là trong công tác đãi ngộ nhân lực Tuy nhiên trong việc xây dựng một chính sách đãi ngộ hiệu quả vẫn là một bài toán khó với nhiều doanh nghiệp
1.1.1 Tình hình nghiên cứu quốc tế
Trên thế giới có rất nhiều học giả và nhà nghiên cứu tìm hiểu và có nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị nguồn nhân lực Tất cả những nghiên cứu đó đóng góp cả về lý thuyết và thực tiễn cho các đề tài liên quan đến đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp và tổ chức Tác giả xin được chỉ ra một số nghiên cứu tiêu biểu như sau:
Một nghiên cứu điều tra ảnh hưởng của động lực, khả năng lãnh đạo và văn hóa tổ chức đến sự hài lòng trong công việc và hiệu suất của nhân viên đã được thực hiện tại Indonesia (PAAIS và Maarje, 2020) Mẫu của nghiên cứu bao gồm 155 nhân viên được chọn bằng phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên Đồng thời, dữ liệu được thu thập bằng bảng câu hỏi và sau đó được phân tích bằng Mô hình SEM trong Amos Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy động lực làm việc và văn hóa tổ chức có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến hiệu quả công việc nhưng không ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Mặc dù khả năng lãnh đạo có tác động đáng kể đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, nhưng nó không ảnh hưởng đến hiệu suất Kết quả kiểm định cho thấy, sự hài lòng trong công việc chịu ảnh hưởng
57,4% bởi các biến động lực, lãnh đạo và văn hóa, trong khi biến hiệu quả công việc của nhân viên chịu ảnh hưởng 73,5% bởi các biến động lực, lãnh đạo, văn hóa và sự hài lòng trong công việc Lúc nào cũng vậy, nếu sự hài lòng trong công việc của nhân viên tăng lên, hiệu suất của nhân viên cũng sẽ tăng lên
Trong một nghiên cứu khác với một mẫu gồm 168 doanh nghiệp gia đình vừa và nhỏ (SMEs) tăng trưởng nhanh đã được sử dụng để kiểm tra tác động của đãi ngộ nhân lực đối với hiệu quả tăng trưởng doanh số bán hàng Kết quả cho thấy rằng đào tạo và phát triển, tuyển dụng, duy trì tinh thần, đánh giá hiệu suất là quan trọng hơn đối với các công ty có tốc độ tăng trưởng doanh số cao Ngoài ra, tác giả đã kiểm tra việc sử dụng thưởng khuyến khích dưới hình thức tiền mặt, phúc lợi và đặc quyền cho bốn cấp nhân viên khác nhau trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ do gia đình sở hữu Các phát hiện cho thấy rằng các công ty có hiệu suất tăng trưởng doanh thu cao đã sử dụng nhiều tiền thưởng khuyến khích bằng tiền mặt hơn ở mọi cấp độ trong tổ chức (Dawn S Carlson và các cộng sự, 2006)
Một đề tài nghiên cứu tại Maldives nhằm kiểm tra tác động của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đối với việc giữ chân nhân viên qua việc khen thưởng và đãi ngộ (Zubair Hassan, 2022) Nghiên cứu này đã xem xét vai trò của đánh giá hiệu suất, đào tạo và phát triển về mối quan hệ giữa việc quản lý nhân lực và giữ chân nhân viên Một mẫu gồm 250 người trả lời trong số các nhân viên làm việc trong lĩnh vực bán lẻ ở Thủ đô của Maldives đã được chọn bằng cách lấy mẫu xác suất ngẫu nhiên sử dụng bảng câu hỏi có cấu trúc Tác giả đã phân tích mô hình SEM để kiểm tra tác động nhân quả của các hoạt động quản lý nhân lực đối với việc giữ chân nhân viên Kết quả cho thấy các hoạt động khen thưởng và đãi ngộ có tác động tích cực và đáng kể đến việc giữ chân nhân viên Ngoài ra, tác giả còn kết luận rằng việc tăng nhận thức tích cực đối với các hoạt động quản lý nhân lực, đặc biệt là hoạt động đãi ngộ trong lĩnh vực bán lẻ của Maldives, sẽ làm tăng tỷ lệ giữ chân nhân viên cho doanh nghiệp
Ngoài ra, còn nhiều giáo trình của các tác giả quốc tế được dịch và in ra ở Việt Nam như:
Matsushita Konosuke (1999), “Nhân sự chìa khó của thành công”, NXB
Hà Nội Cuốn sách đề cập đến vai trò của nguồn nhân lực, thuật sử dụng người và nghệ thuật đối xử với người lao động của một số doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới
John M Ivancevich (2010), “Human Resource Management”, NXB McGraw-Hill và NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh Cuốn sách đề cập tới việc công tác quản trị nhân lực là một chức năng chiến lược có một vai trò quan trọng trong thành công của tổ chức Doanh nghiệp cần chủ động quan tâm tới hiệu quả của việc thực hiện công tác quản trị nhân lực nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh của mình Trọng tâm của hoạt động quản trị nhân lực là con người, nếu như không có người lao động thì những thứ như máy móc, kế hoạch tiền lương, tuyên bố chiến lược, hoạch định chiến lược hay quy trình cũng không còn quan trọng Vì các hoạt động quản trị nhân lực đều liên quan tới người lao động nên công ty cần phải điều chỉnh các hoạt động trên một cách phù hợp và quản lý một cách liên tục nhằm đạt được những mục tiêu đã đặt ra của công ty Dave Ulrich, Micheal Losey, Sue Meisinger (2011), “Tương lai của nghề quản trị nhân sự”, NXB Thời đại, Hà Nội Trong cuốn sách này, các tác giả cũng đã đề cập đến tầm quan trọng của nguồn nhân lực tới sự thành công của doanh nghiệp, sự thành bại của doanh nghiệp đều dựa trên khả năng thích nghi của các nhà quản với những sự thay đổi trong tương lai Bởi vậy nguồn nhân lực chất lượng cao, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ đang ngày càng quan trọng trong các hoạt động của doanh nghiệp Mục tiêu của quản trị nhân lực là xem xét các thách thức, xu hướng và nhu cầu sẽ quyết định tương lai của nhân sự Chính vì thế, các nhà quản trị nhân lực cần phải có những dự đoán chính xác về các xu hướng trong tương lai và đưa ra các phương pháp quản trị nhằm tạo được động lực cũng như đưa ra các chính sách đãi ngộ thỏa đáng cho người lao động Qua đó, giúp doanh nghiệp giữ chân được người lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, tăng năng suất lao động và từ đó nguồn nhân lực ấy sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong tương lai
1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước
Lê Nguyễn Đoan Khôi và Nguyễn Thị Ngọc Phương (2013) đã thực hiện nghiên cứu để tìm ra những yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên công tác tại Trường Đại học Tiền Giang Các tác giả đã sử dụng phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi và phân tích thống kê để thu thập và phân tích dữ liệu của 131 người phân theo 15 bộ phận trong toàn trường Tập biến gồm các yếu tố: Bản chất công việc; Tiền lương, thưởng và phụ cấp; Quan hệ làm việc; Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Điều kiện vật chất Kết quả nghiên cứu sau khi phân tích hồi quy cho thấy sự hài lòng có bị ảnh hưởng bởi quan hệ làm việc và điều kiện vật chất
Lưu Thị Bích Ngọc (2013) đã lấy một mẫu gồm 136 nhân viên cấp thấp thuộc bộ phận lễ tân, nhà hàng và những bộ phận khác ở các khách sạn để nghiên cứu những yếu tố tác động đến động lực làm việc trong khách sạn Kết quả cho thấy có 4 yếu tố tác động nhiều đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn theo các mức độ quan trọng từ thấp tới cao: Quan hệ với cấp trên; phát triển nghề nghiệp; Điều kiện làm việc và Bản chất công việc
Trong luận văn thạc sĩ của mình về công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Canon Việt Nam, Hoàng thị Liên (2014) đã nhấn mạnh đến việc thực hiện công tác đãi ngộ nhân lực là một quá trình đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu cả về vật chất và tinh thần của người lao động, được thể hiện ở cả 2 mặt là kinh tế và xã hội Ngoài ra, luận văn cũng đã chỉ ra những điểm hạn chế trong chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp như: cách tính tiền lương, thời gian làm việc, phụ cấp độc hại,
Theo nghiên cứu của Trịnh Văn Nguyên (2006) về việc tạo động lực lao động trong một Công ty may mặc tại Quảng Nam, việc tạo động lực cho người lao động có ý nghĩa rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả năng suất và lao động Tác giả đã nêu ra rằng khi thực hiện công tác đãi ngộ một cách hiệu quả thì hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ được nâng cao
Hoàng Văn Hải và cộng sự (2011) cũng đã nghiên cứu về đổi mới chính sách đãi ngộ nhân của các doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập WTO Tác giả đã chỉ ra rằng trước những thời cơ và thách thức mới khi gia nhập WTO, các doanh nghiệp phải bắt đầu từ những triết lý căn bản nếu muốn đổi mới chính sách đãi ngộ nhân lực Các doanh nghiệp Việt Nam hiện vẫn dưới sự ảnh hưởng của cơ chế xin – cho nên người lao động khó có thể phát huy được toàn bộ sức mạnh tiềm tàng của mình Vì vậy, tác giả chỉ ra rằng cần phải có sự thay đổi trong lối tư duy về đãi ngộ nhân Tác giả kết luận rằng và triết lý về đãi ngộ nhân lực phải được xây dựng trên cơ sở tạo cho người lao động một cuộc sống tối ưu
Ngoài ra, các học giả Việt Nam cũng đã biên soạn ra các giáo trình về quả trị nguồn nhân lực như:
Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), “Quản trị nhân lực”, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Giáo trình của hai tác giả đã cung cấp các kiến thức cơ bản một cách có hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức (các tổ chức kinh doanh, các tổ chức về giáo dục…), từ bước tuyển dụng nguồn nhân lực đến phát triển nguồn nhân lực ứng với ba giai đoạn: hình thành nguồn nhân lực, duy trì và sử dụng nguồn nhân lực và cuối cùng là phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức/ doanh nghiệp Trong công tác đãi ngộ nhân lực tác giả đề cập tới 3 nhóm chức năng chính: nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Ba nhóm chức năng được đề cập tới được thực hiện nhằm thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài, đào tạo và phát triển các tiềm năng của người lao động trong tổ chức, và thực hiện đãi ngộ nhằm củng cố lòng trung thành và giữ chận người lao động ở lại doanh nghiệp
Trần Kim Dung (2012), “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh Trong cuốn giáo trình này tác giả không để đãi ngộ nhân lực thành một chương riêng Tác giả chia cuốn sách thành ba phần tương đương với ba chức năng của quản trị nguồn nhân lực Toàn bộ phần ba: Duy trì nguồn nhân lực, bao gồm chương 8, 9, 10 đều nói về những hoạt động chính của công tác đãi ngộ nhân lực, và trình bày về những hoạt động quan trọng cần thực hiện hiệu quả nhằm duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Những hoạt động được đề cập đến ở phần 3 trong cuốn giáo trình rất đa dạng như: đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, trả công lao động như trả lương, khen thưởng, kích thích, động viên người lao động đến việc khuyến khích họ tham gia vào các chương trình giao tiếp nhân lực, tham gia vào quá trình quản lý doanh nghiệp, cải thiện môi trường làm việc, và về việc tạo lập mối quan hệ tốt giữa người lao động và nhà quản lý lao động
Lý thuyết về quản trị và đãi ngộ nhân lực
1.2.1 Cơ sở lý thuyết về quản trị nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực
Khái niệm quản lý nguồn lực con người đã xuất hiện từ ý tưởng sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý và hiệu quả để đạt được mục tiêu chung của tổ chức (Lưu Thị Minh Ngọc, 2015) Quản trị nhân lực hầu như luôn là một trong những mối quan tâm hàng đầu tại các doanh nghiệp Nguồn nhân lực có thể hiểu là tất cả các thành viên lao động trong tổ chức đó và quản trị nguồn nhân lực là công cụ giúp các nhà quản trị sử dụng nguồn lực này để đạt được mục đích Nhiều nhà nghiên cứu khác cũng đã đưa ra quan điểm của mình về quản trị nguồn nhân lực:
“Quản trị nguồn nhân lực là chức năng tổ chức gồm các hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nhằm giúp doanh nghiệp quản lý, điều phối, tận dụng các nguồn lực về con người của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu của tổ chức.” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007)
Còn với quan điểm của Trần Kim Dung (2012): “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”
Tóm lại, Quản trị nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản sau:
- Giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra
- Sử dụng hiệu lực lượng lao động một cách hiệu quả
- Cung cấp cho doanh nghiệp người lao động có trình độ chuyên môn tốt và có động lực thực hiện công việc
- Thỏa mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động, giúp họ sử dụng được hết tiềm năng bản thân
- Phát triển và duy trì chất lượng của cuộc sống làm việc của người lao động
- Quản trị sự thay đổi có lợi cho cả hai bên xảy ra với các cá nhân, các nhóm, doanh nghiệp và cộng đồng
1.2.1.2 Các chức năng của quản trị nhân lực
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), quản trị nguồn nhân lực có thể được chia thành 3 chức năng cơ bản:
- Thu hút nguồn nhân lực: Đây là chức năng tập trung vào đảm bảo có đủ nhân lực với khả năng phù hợp với yêu cầu để phục vụ cho các hoạt động của tổ chức Để có thể tuyển được đúng người cho công việc, tổ chức phải xác định rõ được mục tiêu, phương hướng, chiến lược và thực trạng sử dụng lao động của mình Các công việc chính được thực hiện trong chức năng này là: hoạch định nhân lực, phân tích công việc, thiết kế công việc, thu thập và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực
- Đào tạo và phát triển:
Chức năng này tập trung vào việc đảm bảo nhân viên có đủ năng lực để thực hiện các công việc được giao và tạo điều kiện để họ có thể phát triển năng lực bản thân Chức năng này thường có các hoạt động như: huấn luyện, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ, hướng nghiệp, cập nhật kiến thức chuyên môn
- Duy trì nguồn nhân lực:
Chức năng này chú trọng vào việc duy trì và sử dụng nhân lực một cách hiệu quả Mục tiêu chính của chức năng này là động viên nhân viên và duy trì một môi trường làm việc cũng như các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp
1.2.1.3 Vai trò của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực nắm vai trò then chốt trong việc giúp các tổ chức duy trì sự tồn tại và phát triển Có thể nói con người là yếu tố quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu trong tổ chức, các nguồn lực khác cũng sẽ được sử dụng không hiệu quả nếu quản lý không tốt nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực tại các tổ chức trong tầm vi mô có hai mục tiêu chính: Sử dụng nguồn nhân lực một cách tối đa, hiệu quả và đáp ứng các nhu cầu của nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát huy được năng lực bản thân
Quản trị nhân lực không chỉ ảnh hưởng đến người lao động mà còn cả xã hội và doanh nghiệp:
- Với người lao động, quản trị nhân lực giúp phát huy tối đa tiềm năng và thỏa mãn nhu cầu cá nhân của người lao động với việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức
- Với xã hội, quản trị nhân lực hạn chế mâu thuẫn và đảm bảo an sinh xã hội
- Với tổ chức, quản trị nhân lực giúp tổ chức đạt được mục tiêu thông qua việc sử dụng sức lao động của các thành viên, thích nghi và ứng phó với những thay đổi cả trong và ngoài tổ chức
1.2.2 Cơ sở lý thuyết về đãi ngộ nhân lực
1.2.2.1 Khái niệm đãi ngộ nhân lực Đãi ngộ nhân lực là một phần quan trọng trong chức năng duy trì tổ chức của quản trị nguồn nhân lực, là quá trình quan tâm, chăm lo cuộc sống cho người lao động để tạo điều kiện cho họ có thể hoàn thành mục tiêu được doanh nghiệp, tổ chức đặt ra (Hoàng Văn Hải, 2011)
Ngoài ra, theo tác giả Lưu Thị Minh Ngọc (2015): “Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp” Đãi ngộ nhân lực là một quá trình xuyên suốt từ việc xây dựng chính sách cho tới tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ trong doanh nghiệp Đãi ngộ nhân lực cần thỏa mãn nhu cầu cơ bản của con người về vật chất và tinh thần Theo như tháp Maslow, nhu cầu của con người xếp và cần được đáp ứng từ thấp tới cao Năng suất của người lao động sẽ bị ảnh hưởng nếu chế độ đãi ngộ không đáp ứng được những nhu cầu này
Hình 1.1 Tháp Maslow (Nguồn: Maslow, 1943)
1.2.2.2 Vai trò của công tác đãi ngộ trong doanh nghiệp
Công tác đãi ngộ nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với cả doanh nghiệp, người lao động và xã hội Đối với doanh nghiệp:
- Đãi ngộ nhân lực giúp nâng cao hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp
Một người lao động dù trình độ cao đến đâu nếu không có động cơ để làm việc thì cũng không thể làm việc hiệu quả Khi người lao động được thỏa mãn các nhu cầu của mình, họ sẽ làm việc một cách năng suất và chất lượng hơn từ đó đẩy mạnh hiệu quả công việc
- Đãi ngộ nhân lực giúp duy trì một nguồn nhân lực ổn định và có chất lượng cho doanh nghiệp, làm cho người lao động gắn bó hơn đồng thời thu hút nhân tài cho doanh nghiệp Một chính sách đãi ngộ phù hợp sẽ giúp nguồn nhân lực ngày càng mạnh, đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của hoạt động sản xuất kinh doanh
- Đãi ngộ nhân lực giúp nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự khác trong doanh nghiệp, góp phần tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp Đối với người lao động: Đãi ngộ nhân lực tạo điều kiện để người lao động thỏa mãn các nhu cầu về đời sống vật chất, giúp họ hòa đồng với xã hội
Tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
Theo Lưu Thị Minh Ngọc (2015), chính sách đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp cần đảm bảo các nguyên tắc như tập trung dân chủ, khoa học – thực tiễn và hài hòa Ngoài ra, chính sách đãi ngộ nhân lực cũng cần đáp ứng những yêu cầu như: tính công bằng, công khai; kịp thời; có lý, có tình; rõ ràng; dễ hiểu
- Nguyên tắc tập trung dân chủ: quá trình xây dựng chính sách đãi ngộ cần có sự tham gia và đóng góp của người lao động cũng như các đối tượng liên quan khác như công đoàn, nhưng phải đảm bảo được tính tập trung và thống nhất để đảm bảo thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp
- Nguyên tắc kết hợp khoa học thực tiễn: quá trình xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực cần vận dụng các kiến thức khoa học và quy luật khách quan để đảm bảo tính khả thi khi tiến hành áp dụng chính sách
- Nguyên tắc cân đối, hài hòa: chính sách đãi ngộ nhân lực được xây dựng cần phải đảm bảo được lợi ích của tất cả các bên liên quan
Yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ nhân lực:
- Công bằng: các chính sách phải đảm bảo được sự công bằng ở mọi khía cạnh trong doanh nghiệp khi chính sách được đặt ra một cách công bằng thì nhân viên sẽ có thể tin tưởng và gắn bó hơn với doanh nghiệp
- Công khai: các chính sách đãi ngộ ảnh hưởng tới toàn bộ mọi thành viên trong doanh nghiệp Do đó, chính sách đãi ngộ phải được công bố công khai và giải thích rõ ràng để tất cả đều có thể hiểu rõ
- Kịp thời: các chính sách đãi ngộ nhân lực cần được cập nhật kịp thời với tình hình môi trường bên trong và ngoài doanh nghiệp
- Có lý, có tình: chính sách cần hài hòa về mặt lợi ích giữa lợi ích kinh tế và lợi ích của người lao động
- Rõ ràng, dễ hiểu: chính sách đãi ngộ cần được viết một cách rõ ràng và dễ hiểu để tất cả mọi người đều có thể nắm được Không nên đưa ra một hệ thống quá phức tạp gây khó khăn cho việc áp dụng vào thực tiễn
1.3.2 Triển khai chính sách đãi ngộ nhân lực
1.3.2.1 Nâng cao hệ thống đánh giá thành tích Để thực hiện chính sách đãi ngộ một cách chính xác với người lao động, doanh nghiệp cần đảm bảo ba mục tiêu cơ bản sau đây:
- Mục tiêu động viên nhân lực: đánh giá thành tích của người lao động là quy trình nhằm xác định những đóng góp của cá nhân, tập thể cho doanh nghiệp, rồi từ đó, doanh nghiệp sẽ đưa ra quyết định về việc đưa ra các đãi ngộ (cả vật chất và tinh thần) nhằm biểu dương, khuyến khích và giữ chân những người lao động đã có cố gắng nỗ lực trong việc hoàn thành nhiệm vụ được giao Đặc biệt là những cán bộ nhân viên đã có đóng góp quan trọng cho doanh nghiệp
- Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực: đánh giá thành tích của người lao động là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng và phát triển chương trình đào tạo phù hợp với tình hình nhân lực hiện có nhằm nâng cao trình độ của người lao động
- Mục tiêu gắn với hệ thống tiền lương: qua việc đánh giá thành tích, doanh nghiệp sẽ có thể tiến hành trả lương cho người lao động một cách phù hợp dựa vào những thành tích mà mỗi cá nhân, tập thể đã đạt được
1.3.2.2 Hoàn thiện các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực Đối với chính sách tiền lương:
- Hướng dẫn tính bảng lương: doanh nghiệp cần quy định cụ thể về mẫu bảng lương và cách tính từng nội dung Các quy định này cần được công bố công khai cho tất cả cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp
- Các thủ tục liên quan tới trả lương: gồm trách nhiệm của các bộ phận liên quan, thủ tục chấm công, các báo cáo thay đổi nhân sự, các chế độ
BHXH, báo cáo bù trừ lương, bảng kiểm tra lương, thời điểm trả lương, các hình thức trả lương
Với các chính sách khác cần xác định rõ:
- Quy định nghỉ phép, các ngày lễ tết, hiếu, hỷ…
- Thủ tục chuyển công tác, nghỉ việc…
- Quy định về các chế độ phúc lợi khác
Chương 2 : Phương pháp nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu khóa luận được mô tả theo sơ đồ sau:
Hình 2.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Bước 1: Tổng quan nghiên cứu, xác định khung lý thuyết:
- Tổng quan nghiên cứu: Tóm lược kiến thức đã được công bố bởi cộng đồng khoa học trong và ngoài nước liên quan đến vấn đề hiện đang được nghiên
Thu thập dữ liệu Tổng quan nghiên cứu, xác định khung lý thuyết
Xác định mục đích nghiên cứu
Phân tích dữ liệu Đề xuất giải pháp cứu nhằm cung cấp nên tảng lý thuyết cho việc nghiên cứu để xây dựng khung khái niệm, khung phân tích cho vấn đề nghiên cứu
- Xác định khung lý thuyết: Chọn các lý thuyết liên quan trực tiếp hhay gián tiếp đến vấn đề đang được nghiên cứu
Bước 2: Thu thập dữ liệu:
- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Thông qua việc điều tra, khảo sát, phỏng vấn cán bộ, công nhân viên tại công ty…
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: thu thập thông tin, dữ liệu thông qua tài liệu được cung cấp bởi các báo cáo, nội quy, quy định, quy trình của công ty… Bước 3: Phân tích dữ liệu:
Phân tích dữ liệu để đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực rồi tìm ra những hạn chế và nguyên nhân gây ảnh hưởng đến hiệu quả công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty
Bước 4: Đề xuất giải pháp: Đề xuất giải pháp cho các hạn chế chế đã được tìm ra ở bước 3 để hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty.
Thiết kế của nghiên cứu
Nghiên cứu được thiết kế theo dạng định tính:
Nghiên cứu định tính (Qualitative research) là phương pháp thu thập thông tin và nghiên cứu dữ liệu dưới dạng "phi số" để có được các thông tin chi tiết về đối tượng điều tra nghiên cứu, khảo sát hoặc còn được gọi chung là đối tượng nghiên cứu, nhằm phục vụ mục đích phân tích hoặc đánh giá chuyên sâu Việc thu thập dữ liệu thường sẽ được triển khiên qua các hình thức như quan sát trực tiếp, phỏng vấn hay thảo luận nhóm sử dụng những câu hỏi mở
Nghiên cứu định tính được thực hiện trong bài nghiên cứu này thông qua việc thu thập và xử lý thông tin, dữ liệu có được qua quá trình phỏng vấn các nhân viên và lãnh đạo phòng ban tại Công ty Dữ liệu sau đó sẽ được sử dụng để phân tích và đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Airfresh Việt Nam Quá trình thu thập dữ liệu sơ cấp qua phỏng vấn gồm hai bước sau:
Bước 1: Thảo luận nhóm với người lao động và cán bộ quản lý tại Công ty sử dụng kịch bản đã có sẵn (Phụ lục 1), kịch bản này gồm các câu hỏi mở Thông qua câu trả lời thu thập được tác giả có thể tìm ra nhận định của họ về các nhóm chức năng chính của công tác đãi ngộ nhân lực và ảnh hưởng của các nhóm này tới hiệu quả của hoạt động đãi ngộ nhân lực
Bước 2: Phỏng vấn sâu, đối tượng được phỏng vấn là các cán bộ cấp quản lý Hình thức phỏng vấn tự do bao gồm câu hỏi khung và câu hỏi thăm dò (Phụ lục 2) sẽ được sử dụng Các câu trả lời thu được sẽ được sử dụng để củng cố các quan điểm đã được thực hiện ở bước 1 Từ việc phỏng vấn sâu, tác giả có thể xác định các chức năng có ảnh hưởng tới hiệu quả của công tác đãi ngộ nhân lực qua con mắt của các nhà quản trị, rồi từ đó đánh giá được thực trạng triển khai công tác đó tại doanh nghiệp.
Phương pháp thu thập dữ liệu
Như đã nêu ở trên, phương pháp nghiên cứu định tính là phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu dưới dạng "phi số" Các thông tin, dữ liệu thường được thu thập qua các phương pháp như thảo luận nhóm, quan sát trực tiếp, nghiên cứu dữ liệu thứ cấp và phỏng vấn Phương pháp này thường được sử dụng trong các nghiên cứu có mẫu nhỏ, có tính tập trung
Với mọi đề tài nghiên cứu, thu thập dữ liệu là một yếu tố vô cùng quan trọng, tuy nhiên, việc thu thập dữ liệu thường tiêu tốn nhiều tài tiền bạc,thời gian, công sức, và chi phí Vì vậy người nghiên cứu cần phải nắm chắc các phương pháp thu thập dữ liệu đề từ đó chọn ra phương pháp thích hợp nhất, làm cơ sở để lập kế hoạch thu thập dữ liệu một cách khoa học và hiệu quả
Sau khi hoàn thành thu thập dữ liệu, cần phải triển khai phân loại các dữ liệu, thông tin nghiên cứu
Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu đã được thu thập và xử lý cho mục đích khác
Dữ liệu thứ cấp được chia thành dữ liệu chưa xử lý hoặc đã được xử lý
Nguồn dữ liệu thứ cấp không phải là do người nghiên cứu trực tiếp thu thập và xử lý Các nguồn dữ liệu thứ cấp có thể là các tài liệu, số liệu kinh doanh, điều tra khảo sát… được cung cấp bởi tổ chức nơi nghiên cứu diễn ra và là những nguồn dữ liệu quan trọng trong việc thực hiện nghiên cứu đối với một đối tượng, phạm vi nghiên cứu cụ thể Dữ liệu thứ cấp có những ưu điểm như giúp tiết kiệm thời gian, tiền bạc nhưng lại khó đánh giá được mức độ chính xác, tin cậy của nguồn dữ liệu, số liệu thứ cấp có thể không phù hợp với vấn đề nghiên cứu và khó để phân loại dữ liệu
Dữ liệu sơ cấp là các dữ liệu được thu thập lần đầu do các nhà nghiên cứu khi dữ liệu thứ cấp không có sẵn hoặc không thể được sử dụng trả lời câu hỏi nghiên cứu của đề tài Dữ liệu sơ cấp thành gồm hai loại là dữ liệu định tính và dữ liệu định lượng Sự khác biệt giữa hai loại dữ liệu này được phân biệt dựa trên các khía cạnh như mục tiêu, mẫu, thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu
Trong nghiên cứu định tính, hai cách thu thập dữ liệu thường được sử dụng nhất là phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm
- Phỏng vấn sâu là phương pháp thu thập dữ liệu thông qua việc trao đổi và phỏng vấn trực tiếp đối tượng nghiên cứu Trong đó, đối tượng phỏng vấn có thể tự do chia sẽ những ý kiến và kinh nghiệm các nhân của mình, qua đó giúp người nghiên cứu có thể khai thác vấn đề một cách sâu sắc hơn Các câu hỏi được sử dụng thường là câu hỏi dưới dạng "mở" mà người phỏng vấn đã hoặc không soạn trước
- Trong nghiên cứu, một số dạng phỏng vấn sâu như phỏng vấn có cấu trúc (structured in-depth interview), phỏng vấn bán cấu trúc (semi-structured interview) hoặc phỏng vấn tự do (unstructured interview) thường được sử dụng, trong đó:
+ Phỏng vấn có cấu trúc (structured in-depth interview): là phương thức phỏng vấn theo một bộ câu hỏi đã được soạn sẵn Người phỏng vấn chỉ cần dựa vào đó rồi áp dụng bảng câu hỏi cho tất cả các ứng viên
+ Phỏng vấn bán cấu trúc (semi-structured interview): phương pháp này được tiến hành vẫn một phần theo như phỏng vấn có cấu trúc, có tính định hướng một phần, phần còn lại có thể được triển khai tùy theo bối cảnh Người phỏng vấn có thể thông tin sâu và rộng hơn về chủ đề mà người được phỏng vấn đưa ra
+ Phỏng vấn không cấu trúc (unstructured interview): là phương pháp phỏng vấn tự do
- Phương pháp phỏng vấn sâu được áp dụng trong khóa luận để phỏng vấn 5 lãnh đạo thuộc cấp quản lý trong giờ nghỉ trưa trong khoảng thời gian 1/04/2023 – 5/04/2023 Mỗi lãnh đạo sẽ được phỏng vấn Kết quả sẽ được trình bày tại phụ lục 2
Thảo luận nhóm tập trung/ Thảo luận nhóm/ Phỏng vấn nhóm (focus group discussion): là phương pháp thu thập thông tin qua việc trao đổi với đối tượng nghiên cứu Phương pháp này cho phép tham gia có thể bày tỏ ý kiến về vấn đề được đặt ra Phỏng vấn nhóm giúp thu được một kết quả đa chiều, đa dạng và khách quan.
+ Cung cấp một lượng thông tin đáng kể nhanh và tiết kiệm tài nguyên hơn so với phỏng vấn cá nhân
+ Rất có giá trị trong việc tìm hiểu quan niệm, thái độ và hành vi của một nhóm người
+ Giúp tìm ra được những câu hỏi phù hợp cho phỏng vấn cá nhân sau này (nếu có)
+ Nghiên cứu viên khó kiểm soát động thái của quá trình thảo luận so với phỏng vấn cá nhân
+ Không thể đưa ra tần suất phân bố của các quan niệm và hành vi trong cộng đồng được thảo luận
+ Kết quả thảo luận nhóm thường sẽ khó để phân tích hơn so với phỏng vấn cá nhân
+ Số lượng vấn đề đặt ra trong thảo luận nhóm có thể ít hơn so với phỏng vấn cá nhân
+ Rất khó để ghi chép lại thông tin trong một cuộc thảo luận nhóm tập trung
- Phương pháp thảo luận nhóm được áp dụng trong khóa luận để phỏng vấn 10 người trong đó có 3 lãnh đạo quản lý và 7 nhân viên trong giờ nghỉ trưa trong khoảng thời gian 1/04/2023 – 5/04/2023 Những người được phỏng vấn sẽ được yêu cầu ngồi quanh bàn và thảo luận những câu hỏi được đặt ra tại phụ lục 1 Kết quả sẽ được trình bày tại phụ lục 3.
Phương pháp xử lý dữ liệu
2.4.1 Phương pháp thống kê mô tả
Thống kê mô tả (Descriptive Statistics) là các phương pháp sử dụng để tóm tắt hoặc mô tả một tập hợp dữ liệu, mẫu nghiên cứu dưới dạng số hay biểu đồ trực quan Các công cụ số dùng để mô tả thường dùng nhất là trung bình cộng và độ lệch chuẩn Công cụ thường được sử dụng là biểu đồ
Phương pháp này thường được sử dụng để đơn giản hóa các thông tin định lượng phức tạp của một bộ dữ liệu lớn Thống kê mô tả được chia thành thông số đo lường xu hướng tập trung hoặc thông số đo lường biến động, hay còn gọi là thông số đo lường sự phân tán của dữ liệu Các thông số đo lường xu hướng tập trung xác định giá trị trung bình hoặc giá trị nằm ở giữa của các tập dữ liệu Cả hai loại thông số này đều có thể sử dụng biểu đồ, bảng hay thảo luận tổng quan để xác định được tính chất của dữ liệu được phân tích
Các thông số đo lường xu hướng tập trung mô tả vị trí trung của phân phối dữ liệu Các nhà phân tích sử dụng các giá trị trung bình, trung vị hoặc yếu vị để đo các giá trị xuất hiện nhiều nhất của tập dữ liệu được phân tích với mục đích phân tích tần số của từng điểm dữ liệu trong phân phối và mô tả
Các thông số đo lường biến động, hay các biện pháp đo lường sự phân tán được dùng để hỗ trợ việc phân tích mức độ lan truyền trong phân phối của một tập dữ liệu Các thông số đo lường biến động giúp xác định sự phân tán dữ liệu trong tập dữ liệu bằng cách mô tả hình dạng và mức độ phân tán của tập dữ liệu
Phân tích dữ liệu nghiên cứu là quá trình được các nhà nghiên cứu sử dụng nhằm miêu tả dữ liệu thành một câu chuyện và diễn giải nó để rút ra được ý nghĩa (LeCompte, 2009) Quá trình phân tích này giúp chia lượng lớn dữ liệu thành các mảnh nhỏ giúp nhằm giúp việc phân tích và hiểu các dữ liệu này đơn giản hơn
Dữ liệu có các dạng như dữ liệu định tính, dữ liệu định lượng, dữ liệu phân loại Trong bài, dữ liệu định tính được sử dụng để phân tích thực trạng đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Airfresh Việt Nam vì tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu và thu thập dữ liệu định tính Dữ liệu định tính là dữ liệu có dạng có từ ngữ hoặc mô tả, ví dụ như quan điểm, ý kiến của cá nhân được thu thập qua phỏng vấn nhóm/ thảo luận…
Phân tích dựa trên từ là một phương pháp kỹ thuật phổ biến được sử dụng rộng rãi trong nghiên cứu và phân tích dữ liệu Quá trình phân tích dữ liệu trong nghiên cứu định tính được thực hiện thủ công Các nhà nghiên cứu thường đọc dữ liệu có sẵn hoặc dữ liệu được thu thập được rồi tìm các từ được lặp lại liên tục hoặc thường được sử dụng trong các câu trả lời của người được phỏng vấn Qua đó, tìm ra được biến số chung/ yếu tố cần nghiên cứu Một số phương pháp khác như bối cảnh từ khóa, phân vùng biến… cũng là các phương pháp được sử dụng nhằm xác định mẫu của dữ liệu định tính
Nghiên cứu định tính đòi hỏi sự linh hoạt Vì vậy, các nhà nghiên cứu không thể chỉ dựa vào dữ liệu thu thập được từ các cuộc khảo sát, phỏng vấn để viết báo cáo, đánh giá, hoặc đưa ra kết luận mà còn phải sử dụng một số phương pháp và kỹ thuật để phân tích, giải mã những dữ liệu này
Chương 3: Thực trạng đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần
Giới thiệu về Công ty cổ phần Airfresh Việt Nam
3.1.1 Giới thiệu về Công ty
3.1.1.1 Thông tin khái quát về công ty
- Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN AIRFRESH VIỆT NAM
- Địa chỉ: số OV3.22 tại Khu chức năng đô thị Xuân Phương, phường Xuân Phương, quận Nam Từ Liêm, Hà Nội
- Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần ngoài nhà nước
- Website: https://airfresh.com.vn/
- Vốn điều lệ: 600.000.000 đồng (Sáu trăm triệu đồng)
3.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty cổ phần Airfresh Việt Nam trước là Công ty TNHH Airfresh Việt Nam được thành lập vào tháng 6/2016 tại Hà Nội Đây là một công ty mới hoạt động với quy mô nhỏ với doanh thu hàng năm dưới 10 tỷ đồng và chiếm một phần nhỏ trong thị trường phụ kiện, linh kiện ô tô Sở hữu quy mô nhân lực nhỏ gồm cán bộ quản lý, kỹ sư, thợ dưới 20 người nhưng có tay nghề cao, có ý thức trách nhiệm, có sức khỏe tốt, có kinh nghiệm, tri thức và luôn tìm hiểu sáng tạo Với dây chuyền công nghệ, thiết bị hiện đại được nhập từ Nhật, công ty có quy trình sản xuất sản phẩm chủ lực của mình là dung dịch khử mùi ô tô gần như là đã hoàn toàn tự động hóa Công ty hiện đã sản xuất và kinh doanh những sản phẩm như máy xông khói và các loại phụ kiện ô tô khác Sản phẩm của Công ty luôn dành được tình cảm và uy tín với các đối tác bởi chất lượng tốt và giá thành hợp lý, có mặt tại khắp các show room xe ô tô của nhiều hãng nổi tiếng như Huyndai, Mazda, Lexus,
Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của Công ty:
- Tạo lập và bảo vệ các giá trị đầu tư bền vững cho khách hàng và các đối tác dựa trên sự minh bạch và tài chính, chuyên nghiệp về tổ chức và công nghệ sản xuất
- Bảo đảm hài hòa những lợi ích của Khách hàng, người lao động, Đối tác và cộng đồng dựa trên phương châm điều hành trung thực và công bằng
- Xây dựng đội ngũ nhân viên đạo đức tốt, giỏi về chuyên môn, có tác phong làm việc hiện đại trong môi trường làm việc chuyên nghiệp
Từng bước xây dựng Công ty cổ phần Airfresh Việt Nam thành Công ty chuyên nghiệp, vững mạnh về tổ chức và tiên tiến về công nghệ sản xuất, chung tay tổ chức và phát triển Công ty cả về hình thức cũng như nội dung để hình thành sự bền vững trong tương lai
- Tổ chức quản lý và sản xuất chuyên nghiệp dựa trên cơ sở công nghệ và trình độ quản lý, trình độ tay nghề để đưa ra những sản phẩm tốt nhất đến tay người tiêu dùng
- Xây dựng Công ty cổ phần Airfresh Việt Nam thành một công ty đứng đầu trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh sản phẩm phụ kiện cho ô tô
3.1.2 Cơ cấu tổ chức, quản lý
PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ
Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự
Cơ quan quyết định cao nhất của công ty là Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị bầu và bổ nhiệm Tổng Giám Đốc, người chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về điều hành Công ty Dưới gồm có 4 phòng ban, thực hiện chức năng, quyền hạn độc lập của phòng và thực hiện chức năng chung của toàn Công ty Tổng Giám Đốc trực tiếp làm việc với các Trưởng phòng
Trưởng phòng điều hành phòng của mình sao cho có hiệu quả Các phòng chịu sự chỉ đạo của Tổng Giám Đốc, có trách nhiệm thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình theo chỉ thị và quy trình Các phòng ban chức năng thực hiện báo cáo nhiệm vụ theo quy định, nhiệm vụ cho cấp trên Các phòng ban luôn hỗ trợ nhau và bổ sung cho nhau để thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình, cung cấp các số liệu và thông tin cho nhau để tham mưu, đề xuất kịp thời công việc, đảm bảo hoạt động của toàn Công ty
Chức năng, nhiệm vụ của Công ty:
Chức năng của Công ty: Tổ chức lực lượng và điều hành trên cơ sở Điều lệ đã được Hội đồng Quản trị thông qua tháng 06/2016 với các chức năng chính: Sản xuất dung dịch khử mùi, máy xông khói và phụ kiện cho ô tô
Nhiệm vụ của Công ty:
- Tạo lập và bảo vệ các giá trị bền vững cho khách hàng và đối tác dựa trên sự minh bạch về tài chính, chuyên nghiệp về tổ chức và công nghệ sản xuất
- Bảo đảm hài hòa giữa lợi ích cá nhân của khách hàng, người lao động, đối tác, cộng đồng với công ty dựa trên phương châm điều hành trung thực và công bằng
- Xây dựng đội ngũ nhân viên đạo đức tốt, giỏi về chuyên môn, tác phong làm việc hiện đại trong môi trường làm việc chuyên nghiệp
- Chấp hành pháp luật, thực hiện hạch toán thống kê đầy đủ và thực hiện đúng các quyền và nghĩa vụ đối với Nhà nước
Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban:
- Đưa ra và tổ chức thực hiện các quyết định chiến lược chiến lược để duy trì và phát triển Công ty
- Tham gia phỏng vấn trực tiếp đối trong quá trình tuyển dụng các vị trí quản lý trong Công ty
Các Phòng ban chức năng
Phòng tổ chức hành chính: Quản trị nhân sự: tham mưu cho HĐQT, Tổng Giám Đốc Công ty trong lĩnh vực tổ chức nhân sự, bộ máy hoạt động Công ty, duy trì và phát triển nguồn và đãi ngộ nguồn nhân lực qua việc tuyển dụng người lao động, tổ chức đào tạo người lao động, bố trí lao động, khen thưởng kỷ luật người lao động, thực hiện công tác trả lương cho người lao động, xây dựng nội quy, quy chế của Công ty Quản lý hành chính văn thư
Phòng Tài chính Kế toán: Tham mưu cho HĐQT, Tổng Giám Đốc Công ty về mảng tài chính và kế toán, thống kê theo Điều lệ Công ty và quy định pháp luật
Phòng Kinh doanh: Tham mưu cho Tổng Giám Đốc Công ty về xây dựng chiến lược kinh doanh và tiếp thị các sản phẩm của Công ty Chịu trách nhiệm bán các sản phẩm do Công ty sản xuất Theo dõi các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, quản lý các chi nhánh của Công ty
Phòng Kỹ thuật: Tham mưu cho Tổng Giám Đốc Công ty về các vấn đề liên quan tới kỹ thuật, máy móc, công nghệ và sản xuất sản phẩm trong Công ty Đồng thời duy trì các cấu trúc, máy móc, thiết bị, hệ thống và nhanh chóng sửa chữa, khắc phục khi có các lỗi liên quan tới công nghệ, máy móc để đảm bảo công việc suôn sẻ và không gây ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh Ngoài ra, phòng kỹ thuật còn đảm nhận vai trò vận hành máy móc để sản xuất sản phẩm và quản lý kho lưu trữ hàng hóa
3.1.3 Ngành nghề, sản phẩm và địa bàn kinh doanh
3.1.3.1 Lĩnh vực, sản phẩm kinh doanh của Công ty
- Sản xuất mỹ phẩm, chất tẩy rửa, làm bóng và chế phẩm vệ sinh
- Bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của mô tô, xe máy
- Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình
- Kinh doanh bất động sản, cho thuê bến bãi
- Sản xuất dung dịch khử mùi
- Sản xuất máy tạo khói
- Sản xuất các phụ kiện trang trí cho ô tô
3.1.3.2 Địa bàn hoạt động của Công ty
Công ty cổ phần Airfresh Việt Nam có chi nhánh tại thành phố lớn là Hải Phòng, Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh
3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị: nghìn đồng
Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty cổ phần Airfresh Việt Nam 2020 – 2022 (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động - Phòng kế toán)
Bảng số liệu cho thấy:
- Năm 2020, Công ty cổ phần Airfresh Việt Nam đã hoạt động rất tốt với tổng doanh thu là hơn 6.644.952 nghìn đồng và có lợi nhuận sau thuế là 1.594.928 nghìn đồng
- Năm 2021, Công ty đã gặp nhiều khó khăn khi phải đối phó với tình trạng phong tỏa kéo dài Trong năm nay Công ty cổ phần Airfresh Việt Nam có doanh thu 6.195.729 nghìn đồng, giảm 6,8% so với năm trước.
- Năm 2022, do ảnh hưởng từ thị trường ô tô đang hồi phục, doanh thu năm
Phân tích thực trạng hoạt động đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần
3.2.1 Chính sách đãi ngộ tài chính
- Lương chính: là mức lương trả cho người lao động phù hợp với trình độ trong điều kiện lao động bình thường, bảo đảm đủ thời giờ làm việc bình thường trong tháng và hoàn thành định mức công việc đã thỏa thuận
Lương cứng tại công ty không có công thức tính cụ thể nhưng đảm bảo được việc thực hiện theo Nghị định 90/2019/NĐ-CP quy định về mức lương tối thiều cho từng vùng mà công ty hoạt động (vùng I > 4.680.000 đồng/tháng) và được ghi rõ trong Hợp đồng lao động
Lương chính được tính như sau:
Trong đó: n: số ngày công thực tế
L: số tiền lương cứng được giao kèo trong hợp đồng lao động
Lương cơ bản được tính như sau :
PC: Các khoản phụ cấp
BHXH: Bảo hiểm xã hội
- Lương thời gian có bao gồm thưởng: là sự kết hợp giữa hình thức trả lương theo thời gian với tiền thưởng Lương thời gian có thưởng được tính theo cách sau:
Tiền lương = Tiền lương theo thời gian + Tiền thưởng
Mức tiền thưởng do Tổng Giám Đốc công ty quyết định dựa trên kết quả hoàn thành sản xuất kinh doanh đạt được trong thực tế so với kỳ vọng đặt ra
STT Tên nhân viên Vị trí Lương cứng
1 Phạm Phú Tuân Tổng Giám Đốc 20.000.000 24.500.000
2 Lê Hoàng Minh Kế toán trưởng 9.750.000 11.300.000
3 Bùi Thị Thúy Phòng Kế toán 6.500.000 7.500.000
5 Trần Mạnh Đức Phòng Nhân sự 6.000.000 6.400.000
7 Lê Hoài Nam Phòng Kinh doanh 5.500.000 6.600.000
8 Nguyễn Tiến Đạt Phòng Kinh doanh
9 Lê Minh Tú Phòng Kinh doanh
10 Nguyễn Hoàng Đăng Phòng Kinh doanh
11 Nông Văn Dương Phòng Kinh doanh
12 Đặng Thanh Tùng Trưởng Phòng
13 Nguyễn Thanh Hải Kỹ thuật, sản xuất 6.000.000 7.600.000
14 Bùi Văn Trung Phòng Kỹ thuật, sản xuất 6.000.000 7.600.000
15 Hoàng Hoài Linh Phòng kỹ thuật, sản xuất 6.000.000 6.500.000
16 Phạm Trung Kiên Phòng kỹ thuật, sản xuất 5.700.000 5.700.000
Bảng 3.3 Bảng lương nhân viên tháng 4/2022
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Về tiền lương cứng tại công ty:
+ Đối với Phòng Kinh doanh: Tiền lương cơ bản được trả cho người lao động là 5.500.000 đồng/tháng
+ Đối với Phòng Kế toán: Tiền lương cơ bản được trả cho người lao động là 6.500.000 đồng/tháng
+ Đối với Phòng Nhân sự: Tiền lương cơ bản được trả cho người lao động là 6.000.000 đồng/tháng
+ Đối với Kỹ thuật, sản xuất: Tiền lương cơ bản được trả cho người lao động là 6.000.000 đồng/tháng
+ Đối với những người lao động nắm giữ vị trí trưởng phòng, mức lương sẽ cao hơn nhân viên phòng của mình 50%
Tiền lương chính chưa bao gồm tiền thưởng, tiền phụ cấp, phúc lợi, chưa khấu trừ tiền đóng BHXH và BHYT Tiền lương chính được tính dựa trên bảng chấm công của nhân viên hàng tháng Được nghỉ phép không quá 03 ngày/tháng được hưởng lương
- Lương thử việc: 80% mức lương của công việc đó
- Tiền lương cho thời gian làm việc thêm giờ được tính như sau:
+ Tiền lương làm thêm giờ vào ngày thường = Tiền lương thực tính theo giờ x 150% x Số giờ làm
+ Tiền lương làm thêm giờ vào ngày chủ nhật = Tiền lương thực tính theo ngày * 200% * Số ngày làm
+ Tiền lương làm thêm giờ vào ngày nghỉ lễ = Tiền lương thực trả theo giờ * 250% * Số giờ làm
- Chế độ xét nâng lương:
+ Tùy theo tình hình kinh doanh trong thực tế, lãnh đạo Công ty sẽ xem xét nâng lương cho cán bộ, công nhân viên
+ Niên hạn và đối tượng được xem xét nâng lương: CBCNV đã có đủ niên hạn một năm với điều kiện hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và không vi phạm Nội quy lao động, không bị xử lý kỷ luật Nếu có vi phạm thì không được vào diện xét
+ Thủ tục xem xét nâng lương: Phòng hành chính nhân sự nhân sự tổng hợp danh sách CBCNV đã đủ niên hạn nâng lương theo danh sách mà các bộ phận gửi về, rồi trình lên Tổng Giám Đốc để xét duyệt Khi được duyệt, sẽ thông báo kết quả cho CBCNV và trao Quyết định nâng lương
+ Mức nâng của mỗi bậc lương sẽ từ 5% - 10% mức lương hiện tại tuỳ theo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
Nhận xét: Qua bảng lương tháng 04/2022 và công thức nêu trên, ta có thể thấy công ty đã tính lương cho người lao động một cách rõ ràng tuy nhiên cách tính lương cứng không dựa vào công thức tính lương cơ sở theo hệ số mà được đặt ra theo quyết định của lãnh đạo Báo cáo lương 2017 đã công bố mức lương trung bình đạt 9,3 triệu đồng/người/tháng Qua đó ta có thể thấy mức lương của người lao động tại công ty vẫn còn thấp so với mặt bằng chung của thị trường đặc biệt khi chi phí và giá cả cao hơn rất nhiều do những biến động gần đây
Tiền thưởng là khoản bổ sung cho tiền lương được công ty chi trả nhằm khuyến khích người lao động khi họ hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch đã được đặt ra
- Thưởng hoa hồng: Thưởng sau mỗi dự án được hoàn thành
HH: Tiền thưởng hoa hồng theo dự án
DTDA: Doanh thu của dự án
+ Điều kiện hưởng: Là người phụ trách chính khi dự án được giao hoàn thành hoặc bán được
+ Mức hưởng: Doanh thu bán hàng theo hoá đơn giá trị gia tăng * 3%
- Tiền thưởng theo doanh số được tính theo công thức:
TTTDS: Tiền thưởng theo doanh số
+ Thời gian tính hưởng: Ngày cuối cùng các quý trong năm Căn cứ vào thực tế phát sinh, cán bộ công nhân viên làm phiếu xác nhận công việc hoàn thành để làm căn cứ tính thưởng hoa hồng doanh số
+ Căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh, nếu có lãi Công ty sẽ trích từ lợi nhuận đễ thưởng cho Người lao động mức thưởng tùy thuộc vào lợi nhuận mỗi năm
+ Mức thưởng cụ thể từng CBCNV tùy thuộc vào sự đóng góp công sức, chất lượng công tác, chấp hành đầy đủ nội quy, các quy định của Công ty
+ Hàng năm Giám đốc sẽ quyết định bằng văn bản cụ thể về mức hưởng đổi với từng CBCNV
Ngoài tiền lương chính người lao động còn nhận được các khoản tiền phụ cấp, trợ cấp, hỗ trợ khác cụ thể theo vị trí như sau:
- Phụ cấp trách nhiệm: CBCNV cấp quản lý với chức vụ từ trưởng phòng trở lên sẽ được nhận phụ cấp trách nhiệm mỗi tháng
PCTN: Phụ cấp trách nhiệm
- Phụ cấp tiền ăn uống, điện thoại, xăng xe sẽ áp dụng cho toàn CBCNV đã ký kết hợp đồng lao động từ 1 năm trở lên cụ thể:
Chức danh Mức phụ cấp nhận được đ/tháng Ăn ca Xăng xe Điện thoại
Bảng 3.4: Mức phụ cấp nhận được đ/tháng (Nguồn: Quy chế lương thưởng Công ty cổ Airfresh Việt Nam)
- Mức hỗ trợ đám hiểu, hỷ đổi với bản thân và gia đình:
+ Bản thân người lao động: 1.000.000 đồng/1 người/1 lần
+ Vợ, chồng, bố mẹ, anh, chị em ruột: 500.000đ/1 người/1 lần
- Mức hỗ trợ thiên tai, địch họa, tai nạn, ốm đau:
+ Bản thân người lao động: 300.000 đồng/1 người/1 lần
+ Vợ, chồng, bố mẹ, anh, chị em ruột: 150.000đ/1 người/1 lần
- Chế độ trợ cấp ốm đau: Công ty sẽ trích BHXh để chi trả cho người lao động bị ốm đau, tai nạn có xác nhận của cơ sở y tế Người lao động có con nhỏ dưới 7 tuổi bị ốm đau có xác nhận của cơ sở y tế
- Phụ Tết Dương lịch, Tết Âm lịch:
+ Điều kiện hưởng: Đi làm đầy đủ ít nhất 90% số ngày làm việc không tính ngày chủ nhật, ngày lễ, ngày tết ý thức tốt, nghiêm túc và hoàn thành công việc được giao Đóng góp công sức vào sự phát triển của Công ty
+ Mức hưởng: Phụ cấp Tết Dương Lịch: Từ 1.000.000 đồng đến
3.000.0000 đồng tuỳ thuộc vào kết quả kinh doanh của Công ty
+ Phụ cấp Tết nguyên đán: 2 tháng lương chính
+ Giám đốc sẽ quyết định bằng văn bản cụ thể về mức hưởng đổi với từng CBCNV tại thời điểm chi thưởng
+ Nếu đi trong ngày sẽ được hỗ trợ: 500.000đ/ 1 ngày
+ Nếu đi từ 2 ngày trở lên, mức hỗ trợ sẽ như sau:
• Nếu đi các tỉnh lân cận mức hỗ trợ: 500.000đ/1 ngày
• Nếu đi các tỉnh xa hơn mức hỗ trợ: 800.000đ/1 ngày
+ Nếu nhân viên đi công tác bằng phương tiện cá nhân, Công ty sẽ hỗ trợ tiền xăng xe (nhân viên cần xuất trình được hóa đơn cho phòng kế toán) với mức hỗ trợ cao nhất 2 triệu cho xe máy và 4 triệu cho ô tô
Các ngày nghỉ lễ, tết được hưởng nguyên lương:
Người lao động được nghỉ có hưởng nguyên lương trong những ngày lễ, tết sau đây:
- Tết Dương lịch: 01 ngày (ngày 01/01 dương lịch);
- Tết Âm lịch: 05 ngày (không tính ngày nghỉ tuần thứ bảy và chủ nhật);
- Ngày Chiến thắng: 01 ngày (ngày 30 tháng 4 dương lịch);
- Ngày Quốc tế lao động: 01 ngày (ngày 01/5 dương lịch);
- Quốc khánh: 02 ngày (ngày 02/9 dương lịch);
- Ngày Giỗ Tổ Hùng Vương: 01 ngày (ngày 10/3 âm lịch)
Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực của công ty
Bản chất của thị trường lao động:
Trong giai đoạn 2020-2022 công ty không có sự thay đổi đột biến về nhân sự, tuy nhiên, Công ty vẫn thực hiện việc thu thập và xử lý số liệu về tình hình của thị trường lao động như phân tích thực trạng nguồn cung nhân lực Việc phân tích về thị trường lao động giúp doanh nghiệp nắm bắt được tình hình cung – cầu lao động, qua đó, giúp công ty có những chính sách đãi ngộ phù hợp và thu hút nhằm phục vụ nhu cầu nhân lực của Công ty trong quá trình hoạt động
Tình hình phát triển kinh tế, xã hội: Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình kinh tế - xã hội hiện nay, Công ty cổ phần Airfresh cần quan sát và đánh giá thực trạng của thị trường ô tô, cụ thể là phụ tùng và phụ kiện cho ô tô Biến động trong thị trường ô tô trong ba năm đã ảnh hưởng rất nhiều đến các khía cạnh như chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công và các loại chi phí khác từ đó gián tiếp ảnh hưởng tới công tác đãi ngộ nhân sự.
Chính sách đãi ngộ nhân sự của Công ty về tiền lương, tiền thưởng sẽ quyết định số tiền cá nhân người lao động có được từ việc làm công cho doanh nghiệp Ngành nghề, lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty là sản xuất phụ kiện ô tô vì vậy số lượng nhân viên phòng kinh doanh và phòng kỹ thuật sẽ đóng vai trò chủ chốt Hiện công ty đã thực hiện được một số chính sách về phúc lợi cho người lao động Xây dựng quy chế lương, thưởng theo quy định của pháp luật và công ty cũng như thực hiện công tác đánh giá công việc cho người lao động một cách rõ ràng rồi từ đó xác định được mức đãi ngộ phù hợp cho người lao động qua thực tiễn công việc họ thực hiện
Môi trường làm việc: môi trường làm việc tại doanh nghiệp cũng được coi là yếu tố có tính quan trọng và ảnh hưởng tới hiệu quả của công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty Môi trường làm việc tại Công ty cổ phần
Airfresh đã đảm bảo đáp ứng được đủ các nhu cầu của người lao động về sinh hoạt cũng như các vấn đề về an toàn lao động Người lao động làm việc trực tiếp với hóa chất và máy móc trong quá trình sản xuất sẽ được trang bị đầy đủ những công cụ bảo hộ an toàn lao động cần thiết Ngoài ra, nhân viên phòng kế toán và nhân sự sẽ được trang bị các thiết bị văn phòng thiết yếu như máy tính, điều hòa nhiệt độ, mạng internet, máy photocopy,
Chiến lược và mục tiêu kinh doanh: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn tới công tác đãi ngộ nhân lực Doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng chính sách nhân lực dựa trên mục tiêu và chiến lược trong tương lai Nếu muốn mở rộng quy mô sản xuất và chiếm được nhiều thị phần hơn thì doanh nghiệp phải đưa ra được những chính sách đãi ngộ tốt hơn để duy trì và mở rộng nguồn nhân lực của mình và ngược lại khi muốn thu hẹp quy mô trong tình hình khó khăn
Văn hóa doanh nghiệp: do mới được thành lập năm 2016, văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần Airfresh còn khá mới nên việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp còn phụ thuộc chính vào các cấp lãnh đạo của Công ty Với một công ty sản xuất hàng hóa như Công ty cổ phần Airfresh, văn hóa doanh nghiệp cần chú trọng tính trung thực của nhân viên cũng như chất lượng của sản phẩm Văn hóa doanh nghiệp nếu được xây dựng bài bản, vững mạnh sẽ giúp tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và làm tăng sự gắn bó, đoàn kết giữa các CBCNV trong Công ty.
Đánh giá chung về công tác đãi ngộ nhân lực
3.4.1 Đánh giá chung về công tác đãi ngộ tài chính
3.4.1.1 Ưu điểm Đãi ngộ tài chính trực tiếp:
Công ty hiện đang áp dụng hai hình thức trả lương: trả lương theo thời gian và trả lương thử việc Các hình thức trên đều khuyến khích người lao động có trách nhiệm với công việc hơn và đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động
Mức tiền thưởng mà Công ty áp dụng dựa vào các tiêu chí hoàn thành tốt kế hoạch, nhiệm vụ sản xuất đã đề ra Việc chi trả tiền thưởng gắn với kết quả hoạt động kinh doanh đã thúc đẩy người lao động có tinh thần trách nhiệm hơn với công việc, giúp họ nâng cao hiệu quả cũng như chất lượng của công việc và quan tâm hơn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đãi ngộ tài chính gián tiếp:
Công ty có những mức phụ cấp khác nhau dựa trên chức vụ và vị trí công tác Việc thực hiện chi trả phụ cấp này đã góp phần kích thích người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, củng cố tinh thần trách nhiệm của các CBCNV
Mỗi năm Công ty đều trả các chế độ trợ cấp ốm đau, thai sản,… cho người lao động Điều này thể hiện sự quan tâm sâu sắc của Công ty tới sức khỏe và đời sống của người lao động, tạo mọi điều kiện tốt nhất để người lao động an tâm công tác tại Công ty
Công ty đóng đủ 100% chế độ BHXH cho người lao động theo quy định của bộ luật lao động Ngoài ra, hàng năm Công ty còn tổ chức đi du lịch, nghỉ mát Tạo điều kiện cho người lao động thư giãn và giải trí sau một quãng thời gian làm việc căng thẳng, giúp họ lấy lại được động lực để tiếp túc làm việc với năng suất và hiệu quả cao hơn
- Về lương: Mức lương cơ bản tại công ty vẫn còn thấp khi chỉ giao động trong khoảng 5.500.000 – 6.500.000 đồng với nhân viên Lương công ty trả cho người lao động hiện còn thấp hơn so với mặt bằng chung thị trường Với các trụ sở và chi nhánh ở các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, Hải
Phòng và Thành phố Hồ Chí Minh, số tiền lương này vẫn chưa thể khiến người lao động an tâm cống hiến hết mình cho Công ty Ngoài ra, cách tính lương cơ bản còn dựa theo quyết định cảm tính của lãnh đạo Công ty chứ chưa có một hệ thống rõ ràng, cụ thể
- Về tiền thưởng: Mặc dù Công ty đã có chi trả tiền thưởng nhưng mức thưởng thì chưa cao, chưa thực sự kích thích được người lao động tích cực làm việc
- Trợ cấp, phụ cấp và phúc lợi: Hiện nay nền kinh tế nước ta trong thời kỳ hậu đại dịch Covid - 19 có rất nhiều biến động, giá cả tất cả các mặt hàng tăng cao, nguy cơ gặp các rủi ro về sức khỏe cũng như tài chính người lao động là rất lớn, đời sống của người lao động ngày càng gặp nhiều khó khăn Trong tình hình như vậy, chính sách trợ cấp của công ty còn nhiều hạn chế, chưa đa dạng, phong phú, chưa đáp ứng được mong muốn của cán bộ công nhân viên Công ty hiện chưa có khoản trợ cấp đắt đỏ cho người lao động, trong khi hiện nay giá cả sinh hoạt đang tăng mạnh, thực phẩm tăng, có mặt hàng tăng gấp đôi Công ty cũng chưa có mức phụ cấp cho những người lao động tiếp xúc trực tiếp với máy móc và hóa chất trong quá trình sản xuất Công tác đãi ngộ nhân lực qua trợ cấp, phụ cấp và phúc lợi của Công ty hiện còn nhiều hạn chế do nguồn tài chính bổ sung đó còn quá ít, chưa tạo động lực cho người lao động làm việc Điều đó đã đã phần nào kìm hãm năng lực và sức sáng tạo của người lao động
3.4.2 Đánh giá chung về công tác đãi ngộ phi tài chính
- Công việc tại các phòng đã được phân công một cách hợp lý, phù hợp với người lao động Công ty đã rất quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động Khi làm việc, lãnh đạo Công ty luôn quan tâm, tôn trọng nhân viên Khi hoàn thành tốt công việc, nhân viên thường sẽ lời khen của cấp trên
- Công ty còn chú trọng đến việc cải thiện các điều kiện làm việc của cán bộ công nhân viên Việc tạo môi trường làm việc tốt nhất đã được Công ty quan tâm và xây dựng, đáp ứng được nhu cầu cần thiết của nhân viên Ngoài ra sự quan tâm rất thiết thực từ phía lãnh đạo tới đời sống vật chất tinh thần của cán bộ công nhân viên như vậy đã làm cho họ có động lực để cố gắng hăng say làm việc
- Do đã có những chính sách đãi ngộ phi tài chính phù hợp nên trong tình hình khó khăn những năm 2020, 2021 do đại dịch Covid-19, không có quá nhiều người lao động rời bỏ Công ty vì thấy thành quả lao động của họ chưa được đánh giá đúng dù mức đãi ngộ tài chính của công ty còn nhiều hạn chế
- Vì là công ty chuyên sản xuất dung dịch tẩy rửa và máy móc nên phần lớn nhân viên hiếm khi có thể nhận được những phần quà là sản phẩm mình làm ra nhân những dịp đặc biệt của Công ty vì người lao động không phải ai cũng có ô tô Ngoài ra Công ty không sản xuất thừa sản phẩm chỉ khi có khách hàng đặt thì mới bắt đầu quá trình sản xuất, không như những công ty sản xuất sản phẩm tiêu dùng khác có thể thụ hưởng thành quả hoạt động của mình
- Quy mô nhân sự còn quá nhỏ nên gặp khó khăn trong việc tổ chức các hoạt động teambuilding, vì vậy ít tổ chức hoạt động giải trí cho nhân viên
- Công ty chưa có các chính sách chăm sóc sức khỏe cho nhân viên một cách toàn diện Sau đại dịch Covid - 19, sức khỏe của nhiều người lao động có dấu hiệu giảm sút, Công ty nên cho nhân viên đi kiểm tra sức khỏe định kỳ đặc biệt không chỉ giữ vững phong độ làm việc của nhân viên mà còn giúp tăng năng suất làm việc, chỉ đóng mỗi BHYT và BHXH là chưa đủ
- Với tình trạng nền kinh tế hiện nay, không chỉ Công ty cổ phần
Phương hướng phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần Airfresh Việt nam
4.1.1 Quan điểm, định hướng phát triển
Quan điểm, định hướng phát triển
- Tập trung tối đa và sắp xếp lại nguồn nhân lực sao cho phù hợp với thị trường để phát triển hoạt động
- Hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh theo kế hoạch đã đặt ra của Công ty
- Xây dựng lực lượng lao động có tinh thần trách nhiệm, nâng cao chất lượng của lao động Phải có sự đổi mới tư duy trong quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi CBCNV
- Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về doanh số, bên cạnh đó nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối đãi ngộ tài chính nhằm tạo động lực nâng cao năng suất chất lượng lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả sản xuất kinh doanh Phấn đấu tăng mức thu nhập cho người lao động để họ có thể ổn định cuộc sống và an tâm công tác
- Chú trọng tới chất lượng sản phẩm, đảm bảo sản xuất đủ cho các đơn hàng
- Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức và tác phong kỷ luật cao
- Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các phòng ban chức năng với nhau
- Tiếp tục chăm lo công tác đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty cả về mặt vật chất lẫn tinh thần
- Duy trì tốt đẹp các mối quan hệ với các đối tác, giữ vững thị trường đang có Tham gia các công tác xã hội và phát triển thêm thị trường trên toàn quốc
Với mục tiêu: “Vì một tương lai tươi sáng”, Công ty cổ phần Airfresh Việt Nam không ngừng vươn lên để hoàn thành tốt các nhiệm vụ đã đề ra Trong tương lai, Công ty cổ phần Airfresh Việt Nam cũng sẽ tiếp tục đề ra những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn để đứng vững được trên thị trường
4.1.2 Phương hướng đãi ngộ của Công ty
Công tác đãi ngộ nhân lực là vô cùng quan đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt là trong tình hình nền kinh tế hiện nay Hiểu rõ được điều này, Công ty cổ phần Airfresh Việt Nam đã đề các ra phương hướng cho công tác đãi ngộ nhân lực như sau:
-Tiền lương: Công ty luôn thực hiện chế độ tiền lương theo những chính sách mà Công ty đã đề ra Bên cạnh đó phòng hành chính nhân sự luôn có những điều chỉnh số tiền lương đúng với từng người lao động để đảm bảo tính công bằng và chính xác
- Tiền thưởng: Để khuyến khích, kích thích người lao động không ngừng cố gắng nâng cao năng suất làm việc của mình và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, Công ty đã đưa ra nhiều mức thưởng khác nhau Công ty tiến hành đánh giá và chi trả tiền thưởng thường xuyên để kịp thời vinh danh những cố gắng và đóng góp của người lao động
- Trợ cấp: Để nâng cao mức sống cũng như tinh thần cho người lao động trong thời kỳ kinh tế khó khăn, trong thời gian tới Công ty sẽ điều chỉnh lại mức trợ cấp cho người lao động sao cho phù hợp với tình hình để góp phần giúp họ giảm bớt những gánh nặng trong cuộc sống
- Phụ cấp: Mức phụ cấp trong thời gian tới cho người lao động cũng sẽ được Công ty điều chỉnh để người lao động có động lực thực hiện công việc hơn, đặc biệt là với công việc nguy hiểm, khó khăn, đòi hỏi phải có trách nhiệm cao
-Phúc lợi: Một số phúc lợi mới sẽ được triển khai như cho người lao động vay tiền trong trường hợp gặp khó khăn ….
Giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần
4.2.1 Các giải pháp liên quan đến đãi ngộ tài chính
Giải pháp về tiền lương, thưởng Đối với người lao động, tiền lương luôn là vấn đề quan trọng hàng đầu Tiền lương có khả năng tái sản xuất sức lao động, có chức năng kích thích, chức năng bảo hiểm,… đối với người lao động Vì vậy muốn duy trì khả năng làm việc của người lao động, Công ty sẽ phải bù đắp lại sức hao phí, tức là tái tạo lại sức lao động đã mất đi trong quá trình làm việc để không ngừng nâng cao năng suất lao động, đảm bảo chất lượng và hiệu quả lao động Để chính sách lương thưởng công bằng và có tính cạnh tranh hơn, đồng thời để biến tiền lương thành công cụ quản trị nhân lực hữu hiệu, Công ty có thể sử dụng một số biện pháp sau:
- Hiện nay, Công ty vẫn chưa có đơn giá tiền lương cứng để làm cơ sở cho công tác trả lương cho người lao động Chính vì vậy, công ty cần nhanh chóng xây dựng định mức lao động và đơn giá tiền lương cho phù hợp với pháp luật của nhà nước, quy định và thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng như đảm bảo quyền lợi cho người lao động Việc xây dựng đơn giá tiền lương căn cứ vào các yếu tố của thị trường lao động
- Thực hiện trả lương cho người lao động tương xứng với vị trí , chức danh nghề nghiệp và kết quả công việc của người lao động Đồng thời, thực hiện tăng lương cho người lao động, đảm bảo không ngừng tăng mức thu nhập bình quân cho người lao động qua các năm
- Triển khai toàn diện và hiệu quả công tác lập kế hoạch lao động, xây chế độ trả lương, thưởng phù hợp với thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và tuân thủ các quy định của pháp luật
- Xây dựng và cải tiến cơ chế đánh giá thành tích nhân viên
- Công ty cần thực hiện tăng phụ cấp, đồng thời bổ sung thêm một số phụ cấp để đảm bảo tính công bằng và tạo động lực cho người lao động thực hiện công việc
- Việc tăng lương cơ bản của người lao động lên là rất khó trong thời buổi hiện nay, công ty có thể bổ sung các mức lương thưởng dựa theo doanh số và thành tích để kích thích người lao động làm việc và cống hiến hết mình hơn Đa dạng hoá các hình thức thưởng, đưa ra nhiều mức thưởng mới khác nhau và không ngừng nâng cao mức tiền thưởng Kịp thời ghi nhận những đóng góp của người lao động khi họ thực hiện tốt công việc của mình nhằm kích thích người lao động tăng năng suất lao động hơn nữa Đưa ra các quy định thưởng rõ ràng để người lao động có thể lấy đó làm cơ sở phấn đấu
Giải pháp về phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi
- Người lao động cần có một sức khỏe tốt để có thể hoàn thành công việc được giao Vì vậy, các khoản trợ cấp ăn uống cần được nâng cao để đảm bảo người lao động có những bữa ăn dinh dưỡng, cân đối
- Công ty cần điều chỉnh mức hỗ trợ đi lại cho người lao động do giá thành xăng xe hiện tại đang tăng cao so với những năm trước Ngoài ra, Công ty cũng có thể xây dựng thêm chế độ hỗ trợ tiền thuê nhà cho những CBCNV có hoàn cảnh khó khăn
- Với những vị trí cần nguồn nhân lực có chuyên môn, bổ sung thêm những khoản phụ cấp để giữ chân người lao động nắm giữ các vị trí này, tránh để mất họ vào tay đối thủ, đặc biệt là trong giai đoạn công ty đang mở rộng quy mô Ngoài ra, công ty cần bổ sung thêm phụ cấp cho những người trực tiếp tiếp xúc với hóa chất và máy móc trong quá trình sản xuất
- Sau những năm bị trì hoãn do đại dịch Covid - 19, Công ty cần tiếp tục các chế độ phúc lợi như du lịch, nghỉ mát, giao lưu văn nghệ, để người lao động có thể thư giãn sau những ngày tháng bị gò bó ở nhà và nơi làm việc
- Công ty cần xây dựng thêm kế hoạch về khả năng thăng tiến sự nghiệp cho người lao động, tập trung vào những lao động có trình độ chuyên môn cao nhằm giữ chân cũng như thu hút lực lượng lao động có chất lượng này tới và ở lại gắn bó với Công ty
- Công ty cũng cần tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho người lao động, đặc biệt là nhân viên phòng kỹ thuật trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất sản phẩm để đảm bảo phát hiện sớm và phòng tránh những sự cố đáng tiếc xảy ra trong quá trình lao động
- Hiện nay, Công ty vẫn chưa có trợ cấp nhằm thu hút hoặc giữ chân nhân tài Trong thời buổi kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, việc có được những nhân viên cốt cán có năng lực là một trong những yếu tố sống còn của doanh nghiệp Để công ty có thể tiếp tục duy trì và phát triển trong tương lai, doanh nghiệp cần xem xét bổ sung khoản phụ cấp này.
4.2.2 Các giải pháp liên quan đến đãi ngộ phi tài chính
Giải pháp đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
Môi trường làm việc là một yếu tố có ảnh hưởng tới chất lượng cũng như năng suất làm việc của người lao động Vì vậy, để có thể cải thiện hiệu quả của công tác đãi ngộ phi tài chính, Công ty cũng nên chú trọng tới việc cải thiện môi trường làm việc giúp người lao động làm việc hiệu quả hơn Công ty có thể cải thiện điều kiện môi trường làm việc bằng những cách sau:
- Trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ, đảm bảo an toàn, vệ sinh cho người lao động, giúp họ đáp ứng nhu cầu công việc, điều kiện sản xuất
