Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Toàn cầu hóa đang thúc đẩy Việt Nam hội nhập sâu rộng vào kinh tế quốc tế, mang đến cho doanh nghiệp cơ hội và thách thức Cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài có lợi thế về vốn và kinh nghiệm là một vấn đề lớn Doanh nghiệp Việt Nam cần tìm cách không chỉ tồn tại mà còn phát triển, khẳng định vị thế trong nước và quốc tế Mặc dù bài toán này không đơn giản, nhưng nếu nắm vững bí quyết vận hành, giải pháp sẽ trở nên khả thi.
Con người là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh hiện nay Doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về sản phẩm và thị phần mà còn về nguồn nhân lực Quản lý nhân lực hiệu quả là chìa khóa để vận hành doanh nghiệp Hoạt động đãi ngộ đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân và phát huy sức mạnh của đội ngũ nhân viên Chế độ đãi ngộ hợp lý không chỉ tạo động lực làm việc mà còn xây dựng văn hóa doanh nghiệp và thể hiện trách nhiệm xã hội đối với người lao động Do đó, công tác đãi ngộ nhân lực cần được hoàn thiện để phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp, hỗ trợ hiệu quả cho việc đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Bảo Việt là một trong những Tập đoàn tài chính – bảo hiểm hàng đầu tại Việt Nam, hoạt động đa ngành trong các lĩnh vực bảo hiểm, cho thuê tài chính, chứng khoán và ngân hàng Tập đoàn sở hữu đội ngũ nhân lực phong phú, bao gồm các cán bộ có kinh nghiệm lâu năm và những nhân viên trẻ năng động, sáng tạo Mặc dù Bảo Việt chú trọng đến đãi ngộ nhân lực và có những chính sách đầu tư mạnh mẽ, nhưng vẫn còn tồn tại một số hạn chế trong việc phát huy hiệu quả của các chính sách này, chưa tương xứng với mức đầu tư Do đó, việc xây dựng một chính sách đãi ngộ hoàn chỉnh, kết hợp với hoạt động dự báo nhằm mang lại lợi ích cho cả Tập đoàn và người lao động là rất cần thiết và cấp bách.
Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Vấn đề đãi ngộ thu hút sự quan tâm của khá nhiều tác giả trên thế giới và cả ở Việt Nam.
Klaus Kobjoll, tác giả của nhiều cuốn sách bán chạy tại Đức và châu Âu như "MotivaCtion" và "Virtuos Marketing", cũng là một doanh nhân thành đạt trong ngành kinh doanh khách sạn tại Đức Ông nhấn mạnh rằng nếu chỉ đãi ngộ người lao động bằng những phúc lợi tầm thường, thì chỉ có những người không có lựa chọn mới đồng ý làm việc cho bạn Trong cuộc trò chuyện với tạp chí Executive, Kobjoll đã chia sẻ quan điểm của mình về tầm quan trọng của việc quản lý nhân tài trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu hiện nay.
PGS.TS Lê Quân, Giám đốc trung tâm Đào tạo và giáo dục Quốc tế, nhấn mạnh rằng đãi ngộ là sự công nhận của doanh nghiệp đối với nỗ lực của nhân viên, bao gồm cả bù đắp vật chất và tinh thần, tạo nền tảng ổn định cho tổ chức Trong bài giảng về "Đãi ngộ nhân sự", ông đã làm rõ mục đích của chính sách đãi ngộ, nguyên tắc xây dựng hệ thống tiền lương và phương pháp xác định công việc để trả lương Ông cũng là tác giả bài viết "Đãi ngộ nhân sự bằng cổ phiếu tại các doanh nghiệp nước ta", đăng trên tạp chí Khoa học thương mại số 33 năm 2010, nêu bật tầm quan trọng và hiệu quả của hoạt động đãi ngộ, đồng thời đề xuất cách tiếp cận thông qua hình thức đãi ngộ bằng cổ phiếu.
Bài viết tham gia Hội thảo Quốc tế ngày 17 tháng 10 năm 2008 về “Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp - tiếp cận và giải pháp” của Ths Lê Đình Tân từ Đại học Thương mại đã phân tích trách nhiệm xã hội của công ty từ góc độ đãi ngộ nhân sự Tác giả đã trình bày lý luận chung và đưa ra hai công ty làm ví dụ: công ty dày da Thượng Đình (Hà Nội) đại diện cho doanh nghiệp sử dụng lao động chất lượng thấp và công ty Invest Consult (IC) đại diện cho doanh nghiệp sử dụng lao động chất lượng cao Qua khảo sát đặc điểm và cách đãi ngộ nhân sự của hai công ty này, tác giả đã đề xuất các giải pháp đãi ngộ phù hợp cho từng loại lao động.
Trong hệ thống luận văn của trường Đại học Thương mại, nhiều nghiên cứu của học viên cao học đã tập trung vào vấn đề đãi ngộ nhân lực Một số công trình nghiên cứu tiêu biểu có thể được nhắc đến.
Nguyễn Thị Thùy Liên (2007) trong luận văn thạc sỹ kinh tế của mình đã nghiên cứu về đội ngũ nhân sự và thực trạng đãi ngộ tại Kho bạc Nhà nước Hoàn Kiếm Đề tài này không chỉ phân tích các vấn đề hiện tại mà còn đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên trong đơn vị.
Nguyễn Thị Hương Thảo (2007) trong luận văn thạc sỹ kinh tế đã nghiên cứu các hình thức đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần hóa dầu Petrolimex Đề tài tập trung vào việc phân tích hiệu quả hoạt động của các hình thức đãi ngộ và đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao chất lượng đãi ngộ cho nhân viên tại công ty.
Đối tượng, mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Đối tượng của đề tài nghiên cứu
Nghiên cứu tập trung vào lý luận về việc cải thiện công tác đãi ngộ nhân lực, đồng thời phân tích thực trạng đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt Mục tiêu là đánh giá hiệu quả hiện tại và đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng đãi ngộ, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của Tập đoàn.
Mục tiêu
Mục tiêu của nghiên cứu này là phân tích các luận cứ lý luận và thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả công tác đãi ngộ nhân lực của tập đoàn này.
Nhiệm vụ
Để đạt được mục tiêu trên đề tài cần thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Nghiên cứu và xác lập khung lý luận về hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực
- Phân tích thực trạng hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt.
- Phân tích nhân tố bên trong và bên ngoài tác động đến việc hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực
- Đánh giá và đề xuất các giải pháp, đưa ra những kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt.
Các câu hỏi đặt ra cho nghiên cứu
- Công tác đãi ngộ nhân lực là gì?
- Tình hình nghiên cứu về đãi ngộ nhân lực ở Việt Nam và Thế giới?
- Nội dung vấn đề nghiên cứu về công tác đãi ngộ nhân lực là gì?
- Các nhân tố bên trong và bên ngoài tác động như thế nào đến việc hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt?
- Thực trạng hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt như thế nào?
- Đánh giá về thực trạng và nguyên nhân của thực trạng như thế nào? h
- Triển vọng hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt như thế nào?
- Cần phải sử dụng những biện pháp nào để hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt?
Phương pháp nghiên cứu
Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn các nhà quản trị và điều tra trắc nghiệm đối với chuyên viên, nhân viên, kết hợp với quan sát thực tế tại Tập đoàn Bảo Việt.
Để hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt, việc thu thập dữ liệu thứ cấp từ các tài liệu và nghiên cứu liên quan đến lý luận và thực tiễn là rất quan trọng Những dữ liệu này sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về các phương pháp và chiến lược đã được áp dụng, từ đó giúp nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý nhân sự của tập đoàn.
- Phương pháp xử lý dữ liệu: phân tích, thống kê, so sánh, đối chiếu, tổng hợp khái quát và dự báo.
Đóng góp kỳ vọng sau khi hoàn thành mục đích nghiên cứu đề tài
Tác giả kỳ vọng việc nghiên cứu đề tài thành công sẽ mang lại những đóng góp ý nghĩa trên cả hai mặt lý luận về thực tiễn.
Công tác đãi ngộ nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của Tập đoàn Bảo Việt và các công ty đầu tư – tài chính tại Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh môi trường cạnh tranh ngày càng thay đổi Việc hiểu rõ các vấn đề lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân lực sẽ giúp các doanh nghiệp thích ứng tốt hơn với thị trường tự do và hội nhập kinh tế quốc tế.
Hai là: nhận diện và phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực.
Ba là: dự báo xu hướng đãi ngộ nhân lực trong điều kiện môi trường cạnh tranh thay đổi.
Bốn là: đề xuất một số kiến nghị và giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực cho Tập đoàn Bảo Việt.
Kết cấu của luận văn
Kết cấu chính của luận văn gồm 3 chương
Chương 1 trình bày những vấn đề lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp, nhấn mạnh tầm quan trọng của chính sách đãi ngộ đối với sự phát triển bền vững Chương 2 phân tích thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt, chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế trong hệ thống đãi ngộ, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện nhằm nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên.
Chương 3: Giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt h
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
Các khái niệm, nội hàm vấn đề đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực, hay còn gọi là nguồn lực con người, được định nghĩa là tổng thể tiềm năng lao động của một quốc gia hoặc cộng đồng, bao gồm cả dân số trong độ tuổi lao động và dân số ngoài độ tuổi lao động.
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực bao gồm trình độ, kỹ năng, kiến thức và năng lực của con người, cả hiện tại lẫn tiềm năng, nhằm thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.
Nguồn nhân lực, theo nghĩa hẹp, được hiểu là một bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng làm việc Theo quy định của Bộ luật lao động Việt Nam, độ tuổi lao động đối với nam giới là từ 15 đến 60 tuổi, còn đối với nữ giới là từ 15 đến 55 tuổi.
Theo Beng, Fischer và Dornhusch (1995), nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng hợp các kỹ năng và trình độ chuyên môn mà con người tích lũy, có khả năng tạo ra thu nhập trong tương lai.
Theo Giáo sư Viện sỹ Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng hợp các tiềm năng lao động, bao gồm thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất, của một quốc gia hoặc địa phương, sẵn sàng tham gia vào các hoạt động lao động.
Nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng hợp các tiềm năng lao động của một quốc gia, địa phương hoặc tổ chức, sẵn sàng tham gia vào công việc Quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc khai thác và phát triển những tiềm năng này, nhằm tối ưu hóa hiệu quả làm việc và nâng cao năng suất lao động.
Quản trị nhân lực là yếu tố quan trọng giúp tối ưu hóa và phát huy hiệu quả năng lực làm việc của con người Do đó, việc hiểu rõ bản chất của quản trị nhân lực là cần thiết trước khi nghiên cứu các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực trong tổ chức.
Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động của tổ chức nhằm thu hút, phát triển và duy trì lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc về số lượng và chất lượng.
Mặc dù khái niệm này đã được đề cập, nhưng nó vẫn chưa làm rõ mục đích cuối cùng của doanh nghiệp Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Thương mại, do PGS TS Hoàng Văn Hải và ThS Vũ Thùy Dương biên soạn vào năm 2010, điều này cần được xem xét kỹ lưỡng để hiểu rõ hơn về vai trò và sứ mệnh của doanh nghiệp trong bối cảnh hiện đại.
Quản trị nhân lực là tập hợp các hoạt động nhằm tạo ra, duy trì và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả trong tổ chức để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Nó bao gồm việc quản lý người lao động, tăng cường đóng góp của cá nhân, và thực hiện các quy trình hoạch định, triển khai và đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực.
Quản trị nhân lực là sự kết hợp của các hoạt động trong tổ chức nhằm tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, góp phần đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
PGS.TS Lê Quân, Giám đốc trung tâm Đào tạo và giáo dục Quốc tế, nhấn mạnh rằng đãi ngộ là sự công nhận từ doanh nghiệp đối với những nỗ lực của nhân viên Quá trình đãi ngộ không chỉ bù đắp cho những hao phí lao động về mặt vật chất mà còn cả về tinh thần của người lao động.
Chính sách đãi ngộ toàn diện bao gồm hai hoạt động chính: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ tài chính liên quan đến việc trả công cho lao động thông qua các công cụ vật chất, trong khi đãi ngộ phi tài chính tập trung vào việc chăm sóc đời sống tinh thần của người lao động bằng các phương tiện không liên quan đến tiền bạc Cấu trúc chế độ đãi ngộ lao động được thể hiện rõ qua bảng 1.1.
Bảng 1.1: Các yếu tố của chế độ đãi ngộ lao động Đãi ngộ tài chính Đãi ngộ phi tài chính
Trực tiếp Gián tiếp Công việc Môi trường làm việc -Lương công nhật
- Bảo hiểm -Trợ cấp xã hội -Phúc lợi
- Về hưu -An sinh xã hội
- Đền bù -Trợ cấp giáo dục -Dịch vụ
-Vắng mặt được trả lương
-Nghỉ hè -Nghỉ lễ -Ốm đau
-Phấn đấu -Trách nhiệm -Cơ hội được cấp trên nhận biết -Cảm giác hoàn thành công tác -Cơ hội thăng tiến
-Chính sách hợp lý -Kiểm tra khéo léo -Đồng nghiệp hợp tác
-Biểu tượng địa vị phù hợp
-Điều kiện làm việc thoải mái -Tuần lễ làm việc dồn lại
-Làm việc ở nhà truyền qua computer
Nguồn: Human Resource Management – R.Wayne Mondy & Robert M.Noc.
Một chính sách đãi ngộ hợp lý và toàn diện không chỉ tăng cường động lực làm việc cho nhân viên mà còn góp phần nâng cao năng suất chung của doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân lực là quá trình mà doanh nghiệp áp dụng các công cụ tài chính và phi tài chính để trả công cho người lao động, nhằm khuyến khích họ làm việc hiệu quả và cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Một số lý thuyết về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Lý thuyết con người là nguồn vốn
Vốn con người (HC) là khái niệm phản ánh kỹ năng và năng lực của con người trong lao động, đóng góp vào nền kinh tế Nhiều nhà kinh tế coi vốn con người là lao động, một trong ba yếu tố sản xuất, và xem nó như hàng hóa có thể trao đổi Trong lý thuyết phát triển con người, có ba khả năng chính: niềm tin xã hội, kiến thức chia sẻ, và sự sáng tạo cá nhân, tất cả đều là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh tế Do đó, vốn con người sẽ không tồn tại nếu thiếu lao động và việc làm.
1.2.2 Lý thuyết nhu cầu của Braham Maslow
Maslow đã phát triển tháp nhu cầu với 5 tầng, trong đó nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự từ cơ bản đến cao hơn Những nhu cầu cơ bản ở đáy tháp cần được đáp ứng trước khi con người có thể hướng tới các nhu cầu cao hơn Khi tất cả các nhu cầu cơ bản đã được thỏa mãn, nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiện và trở nên mạnh mẽ hơn.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow Nguồn: A Theory of Human Motivation - Abraham Maslow h
Theo Maslow, nhu cầu của con người và người lao động được phân chia thành hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs) Nhu cầu cơ bản bao gồm những yếu tố thiết yếu cho sự sống, trong khi nhu cầu bậc cao liên quan đến sự phát triển cá nhân và tự hoàn thiện.
Nhu cầu cơ bản của con người bao gồm các yếu tố thể lý thiết yếu như thực phẩm, nước uống và giấc ngủ Những nhu cầu này là không thể thiếu, vì nếu không được đáp ứng, con người sẽ không thể tồn tại Do đó, họ sẽ nỗ lực và đấu tranh để thỏa mãn những nhu cầu này trong cuộc sống hàng ngày.
Nhu cầu bậc cao vượt qua nhu cầu cơ bản và bao gồm các yếu tố tinh thần quan trọng như yêu cầu về công bằng, cảm giác an toàn, niềm vui, địa vị xã hội, sự tôn trọng và vinh danh cá nhân.
1.2.3 Học thuyết về kỳ vọng của V.Vroom
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, giáo sư tại Trường Quản trị Kinh doanh Yale, nhấn mạnh rằng hành động của cá nhân được định hình bởi mong đợi về kết quả và sự hấp dẫn của kết quả đó Mô hình này giải thích cách mà động lực và quyết định của con người bị ảnh hưởng bởi những kỳ vọng và giá trị cá nhân liên quan đến kết quả.
V Vroom đưa ra vào năm 1964.
Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)
Mong đợi trong công việc thể hiện niềm tin của nhân viên rằng nỗ lực và sự chăm chỉ sẽ dẫn đến việc hoàn thành nhiệm vụ Điều này gợi nhắc về tầm quan trọng của việc làm việc chăm chỉ để đạt được mục tiêu đề ra.
Niềm tin của nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc đảm bảo họ cảm thấy được đền đáp xứng đáng khi hoàn thành nhiệm vụ Họ thường tự hỏi liệu những nỗ lực của mình có được công nhận và đánh giá đúng mức hay không Điều này không chỉ ảnh hưởng đến động lực làm việc mà còn quyết định sự gắn bó của họ với tổ chức.
Sự động viên từ ba yếu tố chính là nguồn sức mạnh giúp nhà lãnh đạo dẫn dắt tập thể đạt được mục tiêu Đối với những nhân viên khao khát thăng tiến, khả năng thăng chức trở thành động lực lớn Khi nhân viên tin rằng nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình sẽ được ghi nhận, họ sẽ có kỳ vọng cao hơn Ngược lại, nếu họ biết công ty ưu tiên tuyển dụng từ bên ngoài cho các vị trí quản lý thay vì thăng chức từ trong nội bộ, điều này sẽ làm giảm động lực và ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc của họ.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc
+ Đào tạo nhân viên tốt
+ "Phân vai" rõ trong công việc
+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết
+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi
- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác
+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt
+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.
- Tăng mức độ thỏa mãn
+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần).
+ Cá biệt hóa phần thưởng
+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả
Mô hình của V Vroom đã được các học giả như Porter và Lawler (1968) sửa đổi thành Thuyết kỳ vọng, nhấn mạnh bốn yếu tố cơ bản trong động lực làm việc: động viên, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởng Người quản lý mong muốn chu trình này diễn ra liên tục mà không bị gián đoạn bởi bất kỳ biến cố nào.
Nội dung của đãi ngộ nhân lực
1.3.1 Lập kế hoạch đãi ngộ nhân lực
Hoạt động đãi ngộ là quá trình mà nhà quản lý sử dụng các công cụ để trả công và tạo động lực cho nhân viên Lập kế hoạch đãi ngộ thực chất là xây dựng chiến lược sử dụng các công cụ này sao cho phù hợp với doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu của người lao động Để thực hiện hiệu quả công tác đãi ngộ nhân lực, cần tuân theo một quy trình cụ thể.
Bước 1.Thiết lập các mục tiêu cho công tác đãi ngộ nhân lực
Nhà quản trị cần xác định rõ các mục tiêu đãi ngộ cùng với kết quả cụ thể cần đạt được trong từng giai đoạn Dựa trên những mục tiêu này, họ sẽ lập kế hoạch cho các công việc cần thực hiện, thời gian bắt đầu triển khai công tác đãi ngộ và thời hạn hoàn thành kế hoạch.
Bước 2 trong quá trình lập kế hoạch đãi ngộ nhân lực là dự báo và phân tích các yếu tố tác động như môi trường, chính sách và kế hoạch hiện có của công ty Nhà quản trị cần đánh giá chính xác các nhân tố này và dự đoán sự biến động của chúng Sự hiểu biết sâu sắc về các yếu tố ảnh hưởng sẽ giúp việc lập kế hoạch đãi ngộ nhân lực được thực hiện một cách hiệu quả và phối hợp chặt chẽ hơn trong tổ chức.
Bước 3: Xây dựng các phương án đãi ngộ h
Bước này yêu cầu nghiên cứu và phát triển các phương án đãi ngộ đa dạng Cần xác định các công cụ đãi ngộ phù hợp và lựa chọn tỷ trọng giữa chúng để thiết lập cơ cấu đãi ngộ cho từng bộ phận và nhân viên trong doanh nghiệp.
Bước 4: Đánh giá và so sánh các phương án đãi ngộ
Sau khi xác định các phương án đãi ngộ phù hợp với từng mục tiêu, cần phân tích những ưu điểm và nhược điểm của từng phương án Việc này phải dựa trên các yếu tố ảnh hưởng và mục tiêu cần đạt được.
Việc hoạch định đãi ngộ thường diễn ra trong môi trường biến động với nhiều mục tiêu và yếu tố so sánh không định lượng được Điều này dẫn đến những khó khăn trong việc đánh giá và so sánh các phương án, đòi hỏi năng lực cao từ các nhà quản trị.
Bước 5: Lựa chọn phương án đãi ngộ tối ưu
Sau khi so sánh các phương án, nhà quản trị cần lựa chọn phương án đãi ngộ tối ưu để áp dụng cho doanh nghiệp.
Bước 6: Xác định ngân sách
Sau khi hoàn thành kế hoạch đãi ngộ, cần xác định các mục tiêu và thông số để lượng hóa, bao gồm tổng thu nhập, chi phí và lợi nhuận.
Các ngân quỹ này sẽ là các tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của các kế hoạch đã xây dựng.
Xây dựng chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp là một vấn đề phức tạp do sự đa dạng về vị trí và công việc Dù phúc lợi có thể tương đồng, lương và thưởng giữa các bộ phận cần phải được phân biệt Ngay cả trong cùng một vị trí, chế độ đãi ngộ cũng cần khác nhau dựa trên năng lực, kinh nghiệm và thâm niên công tác của từng nhân viên Do đó, nhà quản trị cần thiết lập nguyên tắc rõ ràng trong việc xây dựng chính sách đãi ngộ và xác định các thành phần cấu thành của nó.
Kế hoạch đãi ngộ cần phân biệt rõ giữa hai loại: tài chính và phi tài chính Đối với kế hoạch đãi ngộ tài chính, nhà quản trị cần thiết lập hệ thống công cụ tài chính để đãi ngộ lao động và xây dựng kế hoạch sử dụng các công cụ này cho từng đối tượng lao động, cùng với tần suất điều chỉnh phù hợp Trong khi đó, kế hoạch đãi ngộ phi tài chính tập trung vào việc xác định các hình thức động viên và khích lệ tinh thần nhằm tạo động lực cho nhân viên gắn bó và phát triển trong doanh nghiệp.
Mọi doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch chính sách đãi ngộ cho nhân viên, bao gồm bồi thường thiệt hại, phúc lợi, ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi Hiện nay, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn do bỏ sót một hoặc nhiều yếu tố trong các chính sách này.
4 yếu tố phía trên (thường là phần ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi).
Các chính sách đãi ngộ trong công ty cần phải đồng nhất với các chiến lược tổng thể để phát huy hiệu quả Một chính sách đãi ngộ hợp lý không chỉ ghi nhận thành tích làm việc mà còn biểu dương tác phong ứng xử của nhân viên Thành tích dễ dàng được đánh giá thông qua việc quan sát kết quả đạt được so với mục tiêu ban đầu.
Việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ cần sự nghiên cứu kỹ lưỡng từ nhà quản trị, kết hợp thông tin dự báo và đánh giá cá nhân, bộ phận để phát triển chính sách đãi ngộ phù hợp với doanh nghiệp.
1.3.2 Thực hiện triển khai công tác đãi ngộ nhân lực
Triển khai công tác đãi ngộ nhân lực chủ yếu là việc sử dụng các công cụ tài chính để đáp ứng nhu cầu thiết yếu của người lao động Đãi ngộ thông qua tiền lương là một trong những yếu tố quan trọng, bao gồm các khoản thù lao vật chất như lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi, nhằm tạo động lực làm việc và giữ chân nhân viên.
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), tiền lương được định nghĩa là khoản trả công cho người lao động, không phụ thuộc vào tên gọi hay cách tính, thể hiện bằng tiền hoặc thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động Tại Việt Nam, theo cải cách tiền lương năm 1993, tiền lương được coi là giá cả của lao động, hình thành từ sự thỏa thuận giữa hai bên và phản ánh quan hệ cung cầu trong nền kinh tế thị trường.
Một chế độ tiền lương hợp lý phải đạt được những yêu cầu sau:
Thứ nhất, cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng đảm bảo cho cá nhân lao động có thể nắm bắt được tiền lương của mình.
Cơ cấu tiền lương cần phải vừa ổn định vừa linh hoạt, cho phép điều chỉnh kịp thời khi có sự thay đổi về các yếu tố liên quan đến việc trả công lao động.
Chính sách lương phải căn cứ trên năng lực và sự cố gắng, sự đóng góp của lao động đối với hoạt động phát triển của công ty.
Có hai hình thức trả lương chủ yếu: Trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm.
Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
Việc xây dựng chế độ đãi ngộ cần đảm bảo tính khách quan và tránh thiên lệch, vì vậy nhà quản trị cần xem xét kỹ lưỡng các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ Sơ đồ dưới đây minh họa sự tác động của những yếu tố này đến hoạt động đãi ngộ trong doanh nghiệp.
Hình 1.2: Ảnh hưởng của môi trường đến chính sách đãi ngộ. 1.4.1 Nhân tố bên ngoài
Chế độ đãi ngộ lao động cần tuân thủ quy định pháp luật của Nhà nước, đặc biệt là chính sách về tiền lương Các quy định của Chính phủ liên quan đến đãi ngộ lao động được thể hiện rõ ràng trong các điều khoản.
1.4.1.2 Sự phát triển của thị trường lao động
Tình hình cung cầu lao động và tỷ lệ thất nghiệp trên thị trường lao động đóng vai trò quan trọng trong việc xác định chính sách đãi ngộ mà các nhà quản trị áp dụng nhằm thu hút và giữ chân nhân viên.
-Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp -Khả năng tài chính -Quan điểm nhà quản trị
-Bản thân người lao động
-Chính sách đãi ngộ của đối thủ cạnh tranh h
Thị trường lao động phản ánh sức khỏe của nền kinh tế, và khi nền kinh tế suy giảm, chính sách nhân sự của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng Doanh nghiệp cần xem xét các giải pháp ngắn hạn để duy trì hoạt động và dài hạn để phát triển Bên cạnh việc điều chỉnh kế hoạch tuyển dụng, ngân sách cho hoạt động đãi ngộ cũng sẽ trở nên hạn chế hơn.
Dựa trên tình hình cung cầu lao động trên thị trường, nhà quản trị có thể điều chỉnh chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp Khi nguồn cung lao động trong lĩnh vực kinh doanh giảm, việc tăng cường đãi ngộ là cần thiết để thu hút và giữ chân nhân viên Ngược lại, nếu cầu lao động cao, công ty có thể không cần đầu tư thêm vào chính sách đãi ngộ hoặc thậm chí giảm bớt, tùy thuộc vào quan điểm của lãnh đạo.
1.4.1.3 Chính sách đãi ngộ nhân lực của đối thủ cạnh tranh
Để hoạt động hiệu quả trên thị trường, một tổ chức cần phải luôn nhạy bén với sự biến động của môi trường xung quanh và duy trì vị thế cạnh tranh mạnh mẽ.
Việc nghiên cứu chế độ đãi ngộ chung của các doanh nghiệp trên thị trường, đặc biệt là chính sách đãi ngộ của đối thủ cạnh tranh, là vô cùng cần thiết Đối thủ cạnh tranh có thể gây ra tình trạng “chảy máu chất xám” do sự chênh lệch trong đãi ngộ Sự ra đi của một nhân viên không chỉ dẫn đến tổn thất về nhân lực mà còn làm lộ bí mật tổ chức và ảnh hưởng đến quy trình vận hành kinh doanh của doanh nghiệp.
Con người thường có xu hướng so sánh và lựa chọn trong mọi hoạt động hàng ngày Trong môi trường làm việc, nếu không có ràng buộc nào, người lao động dễ dàng chọn cơ hội làm việc với những doanh nghiệp có chế độ đãi ngộ tốt hơn.
1.4.2.1 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Mục tiêu doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc định hình các hoạt động quản lý nhân sự, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách đãi ngộ Đây là yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, tác động đến các bộ phận chuyên môn khác nhau, đặc biệt là bộ phận quản trị nhân sự.
Chiến lược phát triển kinh doanh cần định hướng rõ ràng cho phát triển nhân sự, nhằm xây dựng đội ngũ quản lý, chuyên gia và công nhân có tay nghề cao, đồng thời phát huy tối đa tài năng của họ Để tạo động lực cho nhân viên, mục tiêu chiến lược của tổ chức phải hài hòa với mục tiêu cá nhân của từng lao động Do đó, trong quá trình thiết lập mục tiêu chung, nhà quản trị cần hướng dẫn nhân viên thực hiện các mục tiêu này, qua đó đáp ứng nhu cầu và mong muốn cá nhân của họ.
Mục tiêu rõ ràng giúp thiết lập chính sách đãi ngộ hiệu quả hơn, phản ánh giá trị con người mà tổ chức hướng đến Các doanh nghiệp coi trọng phát triển con người thường có chính sách đãi ngộ tập trung vào đầu tư cho nhân sự, góp phần vào sự phát triển bền vững của cả tổ chức.
1.4.2.2 Năng lực tài chính của doanh nghiệp
Năng lực tài chính của doanh nghiệp, hay khả năng chi trả, là yếu tố quyết định đến cơ cấu lương bổng và đãi ngộ Doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động hiệu quả thường có xu hướng trả lương cao hơn, đồng thời cũng chú trọng đến các khoản thưởng, phụ cấp và phúc lợi khác.
1.4.2.3 Quan điểm của nhà quản trị
Nhà quản trị có trách nhiệm xác định chính sách và phương hướng phát triển cho doanh nghiệp, yêu cầu không chỉ trình độ chuyên môn mà còn tầm nhìn xa Phong cách lãnh đạo và quan điểm của nhà quản trị ảnh hưởng mạnh mẽ đến chính sách đãi ngộ nhân viên, từ đó tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển của đội ngũ.
Trong môi trường kinh doanh luôn biến đổi, nhà quản trị cần tạo ra bầu không khí thân thiện và cởi mở, giúp nhân viên tự hào và có trách nhiệm với công việc Họ cũng phải khéo léo kết hợp giữa mục tiêu lợi nhuận và việc xây dựng cộng đồng trong doanh nghiệp, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên Điều này tạo ra cơ hội cho mỗi cá nhân, khuyến khích họ làm việc tích cực để tiến thân và đạt được thành công.
Nhà quản trị cần thu thập và xử lý thông tin một cách khách quan để tránh gây ra sự bất công và hoang mang trong doanh nghiệp Họ đóng vai trò quan trọng trong việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để đạt được điều này, việc nghiên cứu và nắm vững quản trị nhân sự là cần thiết, giúp nhà quản trị tiếp cận nhân viên hiệu quả, lắng nghe ý kiến của họ và tìm ra tiếng nói chung.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT
Khái quát tình hình tổ chức, hoạt động và những vấn đề thực tiễn đặt ra
ra trong công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt
2.1.1 Giới thiệu khái quát về tập đoàn và cơ cấu nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt
2.1.1.1 Giới thiệu khái quát về Tập đoàn Bảo Việt
Tên doanh nghiệp: Tập đoàn Bảo Việt. Địa chỉ: Số 8 – Lê Thái Tổ - Hoàn Kiếm- Hà Nội
Mã số doanh nghiệp: 0100111761 Điện thoại: 04.3928 9999/ 04.3928 9898
Website: http://baoviet.com.vn
Ngành nghề kinh doanh bao gồm đầu tư vốn vào các công ty con và công ty liên kết, cung cấp dịch vụ tài chính, hoạt động trong lĩnh vực bất động sản, cùng với các lĩnh vực khác theo quy định pháp luật.
Vốn điều lệ: 6.804.714.340.000 đồng Việt Nam.
Cổ đông sáng lập: Bộ tài chính, Tổng công ty đầu tư và kinh doanh vốn Nhà nước (SCIC), HSBC Insurance Holdings Limited.
Tập đoàn Bảo Việt, tiền thân là Công ty bảo hiểm Việt Nam, được thành lập vào ngày 17/12/1964 và chính thức hoạt động từ 15/1/1965 với 16 nhân viên Đến năm 2005, Bảo Việt được phê duyệt cổ phần hóa và thành lập Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt theo Quyết định số 310/2005/QĐ-TTg Năm 2007, Bảo Việt hoàn tất cổ phần hóa với sự tham gia của HSBC, trở thành doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam cung cấp bảo hiểm phi nhân thọ, nhân thọ và chứng khoán Hiện nay, Bảo Việt cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện qua các đơn vị thành viên, bao gồm bảo hiểm, ngân hàng, chứng khoán, quản lý quỹ và đầu tư, phục vụ hàng triệu khách hàng trên toàn quốc.
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu Tập đoàn Bảo Việt
Nguồn: Khối Quản lý nhân lực- Tập đoàn Bảo Việt.
Tổng công ty Bảo hiểm Việt (“Bảo hiểm Bảo Việt”):
- Địa chỉ: Số 35 – Hai Bà Trưng – Hoàn Kiếm – Hà Nội.
- Tỷ lệ sở hữu của trực tiếp của Tập đoàn: 100%
- Ngành nghề kinh doanh: Bảo hiểm tài sản, bảo hiểm trách nhiệm và bảo hiểm con người, kinh doanh tái bảo hiểm và giám định tôn thất.
Tổng công ty Bảo Việt Nhân thọ(“Bảo Việt nhân thọ”):
- Địa chỉ: Số 1 – Đào Duy Anh- Đống Đa– Hà Nội
- Tỷ lệ sở hữu trực tiếp của Tập đoàn: 100%
- Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh bảo hiểm nhân thọ, tái bảo hiểm
Công ty TNHH Quản lý quỹ Bảo Việt (“BVF”): h
- Địa chỉ: Số 8 – Lê Thái Tổ - Hoàn Kiếm- Hà Nội
- Tỷ lệ sở hữu trực tiếp của Tập đoàn: 100%
- Ngành nghề kinh doanh: Quản lý quỹ đầu tư chứng khoán và quản lý danh mục đầu tư chứng khoán.
Công ty cổ phần Chứng khoán Bảo Việt(“BVSC”):
- Địa chỉ: Số 8 – Lê Thái Tổ - Hoàn Kiếm- Hà Nội
- Tỷ lệ sở hữu trực tiếp của Tập đoàn: 100%
- Ngành nghề kinh doanh: Môi giới chứng khoán, tự doanh chứng khoán, bảo lãnh phát hành chứng khoán, tư vấn và lưu ký chứng khoán.
Công ty TNHH Bảo Việt – Âu Lạc:
- Địa chỉ: Hà Liễu – Phương Liễu- Quế Võ – Bắc Ninh
- Tỷ lệ sở hữu trực tiếp của Tập đoàn: 60%
- Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh hướng nghiệp lái xe.
Ngân hàng TMCP Bảo Việt(“Baoviet Bank”):
- Địa chỉ: Số 8 – Lê Thái Tổ - Hoàn Kiếm- Hà Nội
- Tỷ lệ sở hữu trực tiếp của Tập đoàn: 52%
- Ngành nghề kinh doanh: Dịch vụ ngân hàng
Công ty cổ phần đầu tư Bảo Việt(“BV Invest”)
- Địa chỉ: Số 71 – Ngô Sĩ Liên – Đống Đa- Hà Nội
- Tỷ lệ sở hữu trực tiếp của Tập đoàn: 55%
- Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh bất động sản, tư vấn đầu tư xây dựng, cung cấp máy móc thiết bị.
Trung tâm đào tạo Bảo Việt
- Địa chỉ: Số 8 – Lê Thái Tổ - Hoàn Kiếm- Hà Nội
Ban Quản lý các Dự án đầu tư xây dựng cơ bản Bảo Việt(“PMU”)
- Địa chỉ: Số 71 – Ngô Sĩ Liên – Đống Đa – Hà Nội.
Mô hình quản trị doanh nghiệp h
Năm 2008, Tập đoàn Bảo Việt đã phát triển và triển khai mô hình quản trị doanh nghiệp dựa trên chiến lược phát triển của mình Mô hình này được HĐQT phê duyệt và đã mang lại nhiều lợi ích đáng kể cho Tập đoàn.
Sơ đồ 2.2: Mô hình quản trị Tập đoàn Bảo Việt
Nguồn: Khối Quản lý nhân lực- Tập đoàn Bảo Việt.
Mô hình quản trị doanh nghiệp của Tập đoàn được xây dựng theo các chuẩn mực quốc tế và phù hợp với điều kiện thực tế hiện tại trong quá trình chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần Đặc điểm nổi bật của mô hình này là Công ty mẹ được tổ chức theo các khối chức năng, với các ban, phòng có mối quan hệ hỗ trợ lẫn nhau trong việc thực hiện nhiệm vụ Mỗi khối chức năng sẽ có giám đốc phụ trách, được Tổng giám đốc phân cấp hoặc ủy quyền để giải quyết các công việc cụ thể của khối.
Trong giai đoạn chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần, Hội đồng quản trị đã hình thành 03 ủy ban giúp việc cần thiết:
Ủy ban kiểm toán có nhiệm vụ tư vấn cho Hội đồng quản trị trong việc xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả, đồng thời đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật Ngoài ra, Ủy ban cũng đảm bảo đáp ứng các yêu cầu báo cáo tài chính bên ngoài, phù hợp với quy định dành cho các công ty niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán.
Ủy ban thù lao và bổ nhiệm đóng vai trò quan trọng trong việc xác định chiến lược phát triển nguồn nhân lực cấp cao cho tập đoàn Ủy ban này xây dựng các chính sách và quy định liên quan đến tuyển dụng, bổ nhiệm, sử dụng và chấm dứt hợp đồng lao động, cũng như quy trình sa thải và quản lý tiền lương, thù lao cho cán bộ cấp cao Việc nâng cao và đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để đảm bảo sự phát triển bền vững của tập đoàn.
Ủy ban chiến lược và đầu tư có nhiệm vụ tham mưu và tư vấn cho Hội đồng Quản trị (HĐQT) trong việc hoạch định chiến lược phát triển, xây dựng các nguyên tắc và giá trị cốt lõi trong hoạt động kinh doanh Ủy ban cũng chịu trách nhiệm quản lý chiến lược kinh doanh của Tập đoàn, xây dựng và thẩm định hệ thống tiêu chuẩn đánh giá, đồng thời thúc đẩy việc thực hiện các chiến lược và kế hoạch phát triển Ngoài ra, Ủy ban cũng hỗ trợ HĐQT trong việc hoạch định chiến lược đầu tư và xây dựng chính sách đầu tư ngắn, trung và dài hạn.
- Tổng giám đốc điều hành công việc của tập đoàn thông qua phụ trách khối, chỉ đạo trực tiếp một số ban.
Khối quản lý hoạt động đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn và hỗ trợ Tổng giám đốc trong việc rà soát, xây dựng và tổ chức các chiến lược, chính sách, quy định và cơ chế liên quan đến hoạt động quản lý Đồng thời, khối này cũng chịu trách nhiệm thực thi kế hoạch kinh doanh và đảm bảo sự liên kết giữa thư ký tập đoàn và các hoạt động quan hệ công chúng.
Khối quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tham mưu và tư vấn cho Tổng giám đốc về việc rà soát, xây dựng và tổ chức chiến lược, chính sách, quy định, cơ chế cùng kế hoạch kinh doanh liên quan đến quản lý nguồn nhân lực Ngoài ra, khối này còn chịu trách nhiệm thực thi các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tập đoàn, nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng nhân sự.
Khối công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn và hỗ trợ tổng giám đốc trong quá trình rà soát, xây dựng, tổ chức và quản lý các chiến lược, chính sách, quy định, cơ chế và kế hoạch kinh doanh liên quan đến lĩnh vực công nghệ thông tin của tập đoàn.
Khối quản lý bất động sản đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn và hỗ trợ tổng giám đốc về việc rà soát, xây dựng và tổ chức các chiến lược, chính sách và kế hoạch kinh doanh liên quan đến lĩnh vực bất động sản của tập đoàn Nhiệm vụ của khối này bao gồm quản lý và thực hiện các dự án đầu tư xây dựng công trình, cũng như quản lý và kinh doanh bất động sản hiệu quả.
Khối quản lý tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn và hỗ trợ tổng giám đốc trong việc rà soát, xây dựng và tổ chức các chiến lược, chính sách, quy định và kế hoạch kinh doanh liên quan đến quản lý tài chính và kế toán của tập đoàn.
Khối xây dựng chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn và hỗ trợ tổng giám đốc trong việc rà soát và xây dựng chiến lược chính sách Nhiệm vụ của khối này bao gồm tổ chức, quản lý và thực thi các quy định, cơ chế cũng như kế hoạch kinh doanh liên quan đến chiến lược kinh doanh Đồng thời, khối cũng tập trung vào nghiên cứu thị trường và phát triển các thị trường mới, cùng với việc khám phá các lĩnh vực kinh doanh mới để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
2.1.1.2 Cơ cấu nhân lực của tập đoàn Bảo Việt
Sau hơn 48 năm phát triển, đến năm 2013, Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt đã xây dựng được đội ngũ nhân lực mạnh mẽ với 290 nhân viên tại trụ sở chính và 5.500 nhân viên tại 150 chi nhánh trên toàn quốc Đội ngũ này có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng tốt các yêu cầu ngày càng khắt khe trong lĩnh vực tài chính - bảo hiểm.
Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học rất cao, tính đến năm
Năm 2013, tỷ lệ lao động có chuyên môn trong Tập đoàn đạt 93,5%, cho thấy đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản về nghiệp vụ đặc thù, đáp ứng đầy đủ yêu cầu trong quá trình tác nghiệp Trình độ lao động của Tập đoàn được thể hiện rõ qua sơ đồ dưới đây.
Hình 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo
Nguồn: Khối Quản lý nhân lực- Tập đoàn Bảo Việt.
Phân tích thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực của tập đoàn Bảo Việt
Thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động cần đầu tư lâu dài với cam kết cao Tập đoàn Bảo Việt đặc biệt chú trọng đến công tác đãi ngộ, coi đây là một phần quan trọng trong chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực Kể từ khi cổ phần hóa, nhờ sự hỗ trợ từ các đối tác chiến lược nước ngoài, hoạt động quản trị nguồn nhân lực, bao gồm công tác đãi ngộ, đã được nâng cao toàn diện.
2.2.1 Thực trạng công tác lập kế hoạch đãi ngộ nhân lực
Năm 2008, Tập đoàn Bảo Việt đã thành lập khối Quản lý nguồn nhân lực với hai bộ phận chính là Ban Nhân sự và Trung tâm đào tạo Bảo Việt Đến năm 2012, khối này được đổi tên thành Ban Nhân sự và Ban phát triển nguồn nhân lực theo quyết định 1293/2012/QĐ-TGĐ Theo Quyết định 767/2008/QĐ-TGĐ ngày 28/08/2008, khối quản lý nguồn nhân lực có trách nhiệm hoạch định, quản lý và giám sát việc thực hiện chiến lược, chính sách và kế hoạch hàng năm liên quan đến tuyển dụng, thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Ngoài ra, việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ cũng là một phần quan trọng trong chức năng nhiệm vụ của khối này.
Tập đoàn Bảo Việt hiện đang chú trọng vào việc lập kế hoạch đãi ngộ nhân lực thông qua việc dự báo dựa trên biến động nhân sự và nhu cầu sử dụng lao động Bài viết này sẽ trình bày tình hình theo dõi biến động nhân sự tại trụ sở chính của Tập đoàn trong những năm gần đây.
Bảng 2.2: Số liệu biến động nhân sự tại tập đoàn Bảo Việt
Năm Số đợt tuyển dụng trong năm
Số lao động ký hợp đồng thử việc
Số LĐ ký hợp đồng chính thức
Số lao động giảm trong năm Thôi việc
Khác Nghỉ hưu Ghi chú
Nguồn: Khối Quản lý nguồn nhân lực.
Theo dõi biến động nhân sự giúp đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với chính sách đãi ngộ của Tập đoàn Phân tích số lao động thôi việc hàng năm, cùng với nguyên nhân và ảnh hưởng đến công việc tại các bộ phận, sẽ cung cấp cơ sở để đưa ra giải pháp tuyển dụng kịp thời và điều chỉnh chế độ đãi ngộ phù hợp.
Dự báo nhu cầu lao động tại Tập đoàn Bảo Việt phụ thuộc vào sự gia tăng số lượng công việc trong ngắn hạn và dài hạn Khối Quản lý nguồn nhân lực sẽ xây dựng kế hoạch đãi ngộ dựa trên nhu cầu lao động và tình hình tài chính thực tế của Tập đoàn Các công cụ đãi ngộ được áp dụng từ năm 2010 đến 2013 sẽ được điều chỉnh phù hợp với bối cảnh hiện tại.
Hình 2.4: Phương án đãi ngộ nhân lực năm 2010 – 2013 của Tập đoàn
Nguồn: Ban Nhân sự - Khối quản lý nguồn nhân lực
Tập đoàn Bảo Việt chú trọng đến việc đãi ngộ cán bộ công nhân viên bằng cách xây dựng một kế hoạch đãi ngộ tài chính linh hoạt, phù hợp với hiệu quả làm việc cá nhân Cấu trúc lương thưởng được thiết kế kết hợp với các chế độ phụ cấp và phúc lợi, đảm bảo quyền lợi cho người lao động Bên cạnh đó, Tập đoàn cũng phát triển các hình thức đãi ngộ phi tài chính, tập trung vào các giá trị tinh thần và tạo cơ hội làm việc tốt, nhằm nâng cao môi trường làm việc cho cán bộ nhân viên.
2.2.2 Thực trạng triển khai hoạt động đãi ngộ
Bảo Việt nhận thức rằng con người là yếu tố then chốt cho sự phát triển, vì vậy công ty đã đầu tư mạnh mẽ vào việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực thông qua các chính sách và giải pháp toàn diện, bao gồm cả khía cạnh tài chính lẫn phi tài chính.
2.2.2.1 Thực trạng đãi ngộ tài chính
Bảo Việt áp dụng các công cụ tài chính cơ bản như tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi để đãi ngộ nhân viên Chính sách đãi ngộ này có sự khác biệt giữa các vị trí, thậm chí là trong cùng một vị trí, tùy thuộc vào thâm niên công tác và hiệu quả làm việc thực tế của từng nhân viên.
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc đãi ngộ nhân viên, là yếu tố không thể thiếu trong môi trường làm việc Quy chế trả lương của Tập đoàn được quy định theo Quyết định 562/2009/QĐ-HĐQT, có hiệu lực từ ngày 01/07/2009.
Căn cứ xác định tiền lương:
Hiện nay, chính sách lương của Tập đoàn Bảo Việt được xây dựng dựa trên 3 yếu tố:
Bảo Việt thực hiện đánh giá giá trị công việc để xác định độ lớn của từng vị trí, từ đó xây dựng hệ thống bậc công việc có sự giao thoa giữa các bậc, đảm bảo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Điều này tạo nền tảng cho việc xây dựng hệ thống lương thưởng công bằng và cạnh tranh, góp phần nâng cao giá trị công việc trong tổ chức.
Tập đoàn đã triển khai hệ thống quản lý hiệu quả công việc cá nhân, bao gồm hai kỳ đánh giá giữa và cuối năm Hệ thống này nhằm đánh giá hiệu quả làm việc và thái độ của nhân viên đối với trách nhiệm được giao.
Thị trường hiện nay đang hướng tới việc cạnh tranh về tổng thu nhập trong các thị trường mục tiêu, điều này khuyến khích nhân viên tập trung vào việc phát triển sự nghiệp của họ Sự cạnh tranh này không chỉ thúc đẩy sự sáng tạo mà còn khuyến khích nỗ lực tạo ra và chia sẻ giá trị mới, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng trong công việc.
Chính sách lương của Bảo Việt với 3 yếu tố cấu thành, được thể hiện dưới mô hình sau:
Hình 2.5: Mô hình chính sách lương thưởng của tập đoàn Bảo Việt
Nguồn: Khối Quản lý nguồn nhân lực
Cách tính lương cho nhân viên:
Lương của người lao động Bảo Việt bao gồm nhiều khoản, trong đó lương cơ bản (TLcb) là khoản tiền lương cố định mà cán bộ nhân viên nhận hàng tháng, được xác định theo một công thức cụ thể.
TLcbi= (TLmin × Hcbi × Ngày công thực tế)/ngày làm việc quy định trong tháng. h
- TLcbi: Tiền lương cơ bản thực tế của người lao động i
- TLmin là mức lương tối thiểu chung do Nhà nước quy định theo từng thời kỳ
- Hcbi là hệ số lương cơ bản và phụ cấp chức vụ của người lao động i theo quy định hiện hành của Nhà nước.
Lương cơ bản ước tính chiếm 12% tổng chi phí lương hằng năm của doanh nghiệp.
Là khoản lương được chi trả theo tháng cho nhân viên tùy thuộc vào tình hình kinh doanh của Bảo Việt Công thức xác định như sau:
Lương kinh doanh thực tế= Lương kinh doanh theo tháng x Ngày công thực tế/ngày công quy định trong tháng
Khoản lương kinh doanh hàng tháng của cán bộ nhân viên phụ thuộc vào bậc công việc và dải lương mà Tập đoàn đã quy định Khoản lương này ước tính chiếm tới 73% tổng chi phí lương hàng năm của Bảo Việt.
Hệ thống bậc công việc tại tập đoàn Bảo Việt được đánh giá thông qua phương pháp tính điểm do Hội đồng đánh giá công việc thực hiện và trình Tổng Giám đốc quyết định Hiện tại, hệ thống này bao gồm 19 bậc, từ 0 đến 18, trong đó bậc 0 là cao nhất và bậc 18 là thấp nhất.
Bảng 2.3: Dải lương áp dụng tại Bảo Việt từ năm 2012 Đơn vị: triệu đồng
Bậc CV Chức danh Mức tối thiểu
6 Kế toán trưởng/trưởng ban/ trưởng kiểm toán nội bộ
7 Trưởng ban/ Phó ban/Trưởng kiểm toán nội bộ Lĩnh vực
9 Phó ban/ chuyên viên chính
16 NV Quản trị hành chính/
Nguồn: Khối Quản lý nhân lực
Đánh giá chung công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt
2.3.1 Thành công và nguyên nhân a Hệ thống lương thưởng có cấu trúc công bằng và cạnh tranh
Bảo Việt đã thành công trong việc triển khai hệ thống tính lương hoàn chỉnh, đảm bảo chính sách lương phù hợp với năng lực và xứng đáng với nỗ lực của nhân viên Hệ thống này cũng tạo ra sự công bằng giữa các cá nhân và vị trí chức vụ, góp phần nâng cao động lực làm việc cho cán bộ nhân viên.
Hệ thống tính lương mới, được triển khai từ năm 2009 với sự hỗ trợ của HSBC, sử dụng công nghệ chấm công bằng vân tay kết hợp với phần mềm quản lý nhân sự do đối tác Nhật Bản đầu tư Điều này đảm bảo việc quản lý thời gian làm việc một cách chặt chẽ và chính xác.
Áp dụng hệ thống quản lý hiệu quả giúp đánh giá chính xác năng lực nhân viên, từ đó hỗ trợ nhà quản lý xác định nguồn lực cần thiết và làm căn cứ cho việc trả lương, thưởng Đầu tư vào phát triển nhân lực thông qua các chương trình đào tạo chất lượng là ưu tiên hàng đầu Nhân viên tại Tập đoàn Bảo Việt có cơ hội tham gia các lớp đào tạo theo bản đồ học tập do Tập đoàn tổ chức, nhằm nâng cao kỹ năng và chuyên môn nghiệp vụ.
Để thu hút và phát triển nguồn nhân lực, Tập đoàn Bảo Việt đã thành lập Khối quản lý Nguồn nhân lực với Ban Nhân sự và Ban phát triển nguồn nhân lực Hoạt động đào tạo nhân viên được quản lý và tổ chức bởi Ban Phát triển nguồn nhân lực, kết hợp với trung tâm Đào tạo Bảo Việt để thiết kế các chương trình đào tạo theo bản đồ học tập Chương trình đào tạo được kết hợp với hoạt động du lịch an dưỡng, tạo sự hứng thú và gắn bó cho nhân viên Hơn nữa, tinh thần học hỏi, hợp tác và mong muốn phát triển bản thân của từng cán bộ công nhân viên cũng đóng góp vào thành công của hoạt động đào tạo Tất cả những yếu tố này góp phần xây dựng văn hóa Bảo Việt thân thiện và chuyên nghiệp.
Chính sách đãi ngộ của Bảo Việt được xây dựng dựa trên chiến lược phát triển doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp, đồng thời phù hợp với đặc thù lực lượng lao động Chính sách này không chỉ nâng cao đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên mà còn giúp người lao động hiểu rõ hơn về mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty, từ đó gắn bó và đoàn kết hơn với nhau.
Tập đoàn Bảo Việt nổi bật với môi trường làm việc chuyên nghiệp và đội ngũ nhân viên có năng lực Công ty ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ trong hoạt động lãnh đạo, nhằm duy trì và phát triển hiệu quả đội ngũ làm việc Ngoài ra, Bảo Việt còn cung cấp chính sách phúc lợi tốt, đảm bảo nhiều lợi ích cho nhân viên.
Bảo Việt nổi bật với phúc lợi tốt, không chỉ tuân thủ các quy định pháp luật mà còn nỗ lực mang lại giá trị vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên.
Sự quan tâm của lãnh đạo và khả năng tài chính vững mạnh là hai yếu tố quan trọng giúp Tập đoàn thiết lập chính sách đãi ngộ thông qua chế độ phúc lợi tốt Bảo Việt nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh nhờ vào nhiều chế độ phúc lợi hấp dẫn cho nhân viên, cùng với việc tổ chức hàng năm nhiều chương trình vì quyền lợi của lao động, từ đó thu hút và giữ chân được nhiều nhân tài.
2.3.2 Tồn tại và nguyên nhân
Mặc dù Tập đoàn Bảo Việt đã có những tiến bộ trong công tác đãi ngộ, vẫn còn một số vấn đề cần được nhận diện và khắc phục để nâng cao hiệu quả và sự hài lòng của nhân viên.
Công tác hoạch định đãi ngộ trong doanh nghiệp chưa được chú trọng và thực hiện theo quy trình hệ thống Hiện tại, hoạt động này chủ yếu dựa vào nhu cầu sử dụng nhân lực và khả năng tài chính của tập đoàn.
Mức lương của lãnh đạo cấp cao tại Bảo Việt hiện chưa tương xứng với thị trường, với phân tích thực chi năm 2012 cho thấy mức lương thấp hơn khoảng 26 – 38% so với các công ty đa quốc gia.
- Cơ hội thăng tiến không nhiều, đặc biệt cơ hội thăng tiến cho các cán bộ trẻ thấp.
- Hoạt động đào tạo chưa gắn với việc phát triển cấp bậc cho nhân viên, chương trình đào tạo nhiều nhưng thời gian đào tạo ngắn, từ 2-5 ngày.
- Việc đánh giá hiệu quả của hoạt động đãi ngộ chưa được đầu tư nhiều.
Trong một số bộ phận và giai đoạn cụ thể, áp lực công việc đối với nhân viên trở nên cao, dẫn đến việc họ thường xuyên phải làm thêm giờ và làm việc vào cả ngày nghỉ.
Theo ông Phan Tiến Nguyên, Giám đốc Khối quản lý nguồn nhân lực, mức thu nhập của cán bộ cấp cao tại Việt Nam hiện tại đảm bảo so với thị trường trong nước, nhưng vẫn thấp hơn so với các công ty nước ngoài như Manulife và Prudential do năng lực tài chính của tập đoàn còn hạn chế Việc tăng lương cho đội ngũ lãnh đạo của Công Ty mẹ và các đơn vị Thành viên để ngang bằng với các công ty đa quốc gia yêu cầu chi phí tài chính lớn Tuy nhiên, vấn đề này gặp khó khăn do hệ thống pháp luật hiện hành vẫn quy định hạn chế mức thu nhập, đặc biệt là với một đơn vị có 79% vốn Nhà nước.
Cơ chế quản lý của Bảo Việt vẫn mang tính chất của một doanh nghiệp Nhà nước, dẫn đến việc thăng tiến của nhân viên, đặc biệt là cán bộ trẻ, gặp nhiều hạn chế Bên cạnh đó, quy trình tuyển dụng và thăng tiến tại Bảo Việt còn tồn tại nhiều vấn đề tiêu cực, chủ yếu phụ thuộc vào mối quan hệ cá nhân của cán bộ nhân viên.
Trong lĩnh vực bảo hiểm, Bảo Việt thường trải qua sự gia tăng mạnh mẽ nhu cầu khách hàng vào quý IV, đặc biệt là vào cuối năm Để đáp ứng yêu cầu công việc trong thời gian này, cán bộ nhân viên của Tập đoàn Bảo Việt được huy động làm việc tăng ca và làm thêm vào các ngày nghỉ.
GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT
Định hướng và mục tiêu về công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt 65 1 Định hướng công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt
3.1.1 Định hướng công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt Đối với Bảo Việt, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định sự phát triển của Tập đoàn Phát triển nguồn nhân lực là khâu đột phá trong chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Năm 2014 đánh dấu năm thứ tư thực hiện kế hoạch chiến lược 2011-2015 của Bảo Việt, với mục tiêu xây dựng “Một Bảo Việt – Một nền tảng mới” Kế hoạch này nhằm tạo điều kiện cho việc chuyển đổi mô hình kinh doanh, đồng thời thúc đẩy tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận “Một Bảo Việt – Một nền tảng mới” dựa trên thương hiệu Bảo Việt thống nhất, công nghệ thông tin hiện đại, và đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, năng lực cao Mục tiêu là nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, cung cấp dịch vụ vượt trội, gia tăng lợi ích cho cổ đông và người lao động, cũng như đóng góp tích cực cho cộng đồng.
Bảo Việt hiện đang nỗ lực chuẩn hóa quản trị nhân sự theo tiêu chuẩn quốc tế bằng cách áp dụng hệ thống đo lường và chỉ số đánh giá hiệu suất công việc Mục tiêu là xây dựng đội ngũ cán bộ có thái độ tích cực, trình độ và kỹ năng phù hợp với từng vị trí, đồng thời đảm bảo mọi cá nhân đều có cơ hội phát triển và được đánh giá công bằng dựa trên kết quả làm việc Tập đoàn cũng đặc biệt chú trọng đến công tác đãi ngộ, đầu tư vào việc xây dựng chính sách hợp lý, công bằng và kịp thời cho toàn bộ cán bộ nhân viên.
3.1.2 Mục tiêu hoạt động đãi ngộ nhân lực của tập đoàn Bảo Việt
Mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2011-2015 của Tập đoàn Bảo Việt là xây dựng đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn cao và cơ cấu hợp lý, với thái độ làm việc tích cực và khả năng tiếp cận các phương pháp quản lý hiện đại Tập đoàn đặc biệt chú trọng vào việc phát triển đội ngũ chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực then chốt, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc hấp dẫn, chuyên nghiệp và thân thiện để hoàn thành sứ mệnh và giá trị của mình.
Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt 66 1 Giải pháp lập kế hoạch đãi ngộ nhân lực
Bảng 3.1: Kế hoạch chi cho công tác đãi ngộ năm 2014 – 2015
(Quỹ đãi ngộ tài chính)
Nguồn: Khối Quản lý nguồn nhân lực
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt
3.2.1 Giải pháp lập kế hoạch đãi ngộ nhân lực
Xây dựng kế hoạch đãi ngộ là bước khởi đầu quan trọng cho hiệu quả công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp Để nâng cao công tác đãi ngộ, Tập đoàn Bảo Việt cần thiết lập một quy trình hệ thống và toàn diện, bao gồm cả kế hoạch đãi ngộ tài chính và phi tài chính.
Việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ cần kết hợp chặt chẽ với hoạt động dự báo để đảm bảo tính hiệu quả và tránh lãng phí Hoạt động dự báo đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập chính sách đãi ngộ hợp lý và phù hợp với nhu cầu thực tế.
Dự báo thị trường lao động đóng vai trò quan trọng trong việc xác định chính sách đãi ngộ của Tập đoàn Tình hình cung – cầu lao động trong các ngành nghề liên quan ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định điều chỉnh mức độ đãi ngộ cho nhân viên Vì vậy, việc dự báo cung cầu lao động là cần thiết để nhà quản trị xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp, vừa đáp ứng nhu cầu của nhân viên, vừa tiết kiệm nguồn lực tài chính cho Tập đoàn.
Dự báo tăng trưởng nhân lực của Tập đoàn cần được thực hiện dựa trên hai chỉ số chính: chất lượng và số lượng Lãnh đạo phải có những dự báo chính xác về tình hình tăng trưởng nhân lực để xây dựng kế hoạch đãi ngộ hợp lý, từ đó tối ưu hóa nguồn lực và đạt được các mục tiêu đề ra.
Mức chi tiêu cho đãi ngộ của Tập đoàn ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô hoạt động đãi ngộ Các nhà quản trị cần dựa vào định mức chi tiêu và các dự trù về quỹ lương thưởng, quỹ phúc lợi để xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp với khả năng tài chính và chiến lược của Tập đoàn.
Xây dựng chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp là một nhiệm vụ phức tạp do sự đa dạng về vị trí và công việc Mặc dù phúc lợi có thể tương đồng, nhưng lương và thưởng cần phải được phân biệt giữa các bộ phận Do đó, lãnh đạo cần thiết lập nguyên tắc đãi ngộ rõ ràng và xác định các thành phần cấu thành chế độ đãi ngộ Việc lựa chọn tỷ trọng giữa các công cụ đãi ngộ là cần thiết để xây dựng cơ cấu đãi ngộ phù hợp cho từng bộ phận và nhân viên trong doanh nghiệp.
Việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ cần được nghiên cứu kỹ lưỡng, kết hợp thông tin về dự báo và đánh giá cá nhân cũng như bộ phận, nhằm tạo ra chính sách đãi ngộ phù hợp cho doanh nghiệp.
3.2.2 Giải pháp thực hiện công tác đãi ngộ nhân lực
3.2.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ tài chính a Điều chỉnh mức thu nhập cho cán bộ lãnh đạo của Tập đoàn
Chênh lệch thu nhập giữa lãnh đạo và nhân viên có thể gây ra tình trạng chảy máu chất xám, vì vậy Tập đoàn cần xem xét điều chỉnh mức lương cho đội ngũ lãnh đạo nhằm giữ chân nhân tài.
Để tối ưu hóa ngân sách tiền lương, các đơn vị cần cân đối hợp lý nhằm linh hoạt điều chỉnh tăng bổ sung cho nhóm cán bộ quản lý và nhân viên có hiệu suất làm việc xuất sắc hoặc ở các vị trí then chốt Việc xác định các chức danh áp dụng hình thức điều chỉnh và mức điều chỉnh cụ thể cho từng chức danh là cần thiết Đồng thời, cần đa dạng hóa hình thức khen thưởng để khuyến khích và ghi nhận những đóng góp của nhân viên.
Khen thưởng là một phương pháp hiệu quả để động viên và khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn Hiện tại, Tập đoàn chưa áp dụng hình thức thưởng nóng bằng tiền mặt cho các cá nhân hoặc tập thể có thành tích xuất sắc Để thu hút những cán bộ nhân viên mong muốn khẳng định bản thân, Tập đoàn nên xem xét việc tuyên dương và ghi nhận thành tích của họ trong các cuộc họp hoặc lưu danh trên lịch sử hoạt động của Tập đoàn, kèm theo những món quà lưu niệm Ngoài ra, việc tìm hiểu sở thích và mối quan tâm cá nhân của nhân viên sẽ giúp Tập đoàn thiết kế những phần thưởng sáng tạo, phù hợp với nguyện vọng của họ.
Cần phải có hình thức thưởng nóng để thường xuyên cổ vũ tinh thần làm việc của nhân viên Ví dụ:
- Thưởng nóng bằng tiền mặt động viên khuyến khích người lao động
Nhân viên xuất sắc nhất trong phòng sẽ nhận thêm lương với mức hoa hồng cao hơn hoặc được thưởng một mức cụ thể tùy theo hình thức tính lương Tập đoàn cần xây dựng chính sách trả lương cho làm thêm giờ và tăng ca vào ngày nghỉ, kèm theo phụ cấp cho những cán bộ đóng góp vào năng suất trong giai đoạn cao điểm Việc kết hợp khen thưởng và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên sẽ đảm bảo sự công bằng và tăng cường sự gắn bó của họ với công ty.
3.2.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ phi tài chính a Tạo điều kiện về cơ hội thăng tiến cho nhân viên
Cơ hội thăng tiến là động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên nỗ lực và cống hiến cho công việc Sự thăng tiến không chỉ phản ánh thành tích xuất sắc mà còn khẳng định giá trị của nhân viên trong Tập đoàn Để duy trì động lực làm việc, cần có hai luồng chính: khen thưởng và thăng tiến về chức vụ.
Thăng tiến về chức vụ:
Sơ đồ 3.1: Các bậc thăng tiến cho lao động
Cán bộ nhân viên có nhiều cống hiến và kinh nghiệm sẽ được đề bạt lên chuyên gia khi thực hiện tốt công việc và liên tục đứng đầu Nhân viên văn phòng có năng lực sẽ được xem xét thăng chức phó phòng, yêu cầu trách nhiệm cao hơn và tố chất quản lý Trong trường hợp có vị trí trưởng phòng hoặc giám đốc trống, quản lý cấp dưới sẽ được ưu tiên xem xét nếu đủ năng lực, ngược lại Tập đoàn sẽ tuyển mới Đồng thời, chính sách đãi ngộ sẽ được điều chỉnh sau quá trình đào tạo để phù hợp hơn với năng lực và cống hiến của nhân viên.
Tập đoàn hiện chưa có chính sách đãi ngộ cho nhân viên sau đào tạo, điều này hạn chế động lực tự đầu tư vào việc nâng cao trình độ Do đó, cần chú trọng sắp xếp cán bộ nhân viên phù hợp với năng lực và chất lượng của họ, đặc biệt là sau khi hoàn thành chương trình đào tạo.
Có thể sử dụng một số chính sách đãi ngộ như:
- Xét lương theo trình độ học vấn, tăng lương sau khi người lao động tự nâng cao trình độ;
Nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên và thăng tiến quản lý cho các chuyên gia là rất quan trọng Đồng thời, cần tạo điều kiện phát triển đội ngũ lãnh đạo cốt cán dựa trên nguồn cán bộ quy hoạch kế nhiệm.
Một số kiến nghị
Chính sách đãi ngộ của tập đoàn Bảo Việt và các doanh nghiệp khác chịu ảnh hưởng từ quy định của Nhà nước về đãi ngộ lao động, yêu cầu tất cả doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm túc Để đảm bảo quyền lợi cho người lao động, cần có sự hỗ trợ từ cơ quan Nhà nước nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp thực hiện đúng pháp luật Nhà nước cần ban hành các văn bản hướng dẫn thực hiện quy định về đãi ngộ lao động một cách chi tiết, thống nhất và không chồng chéo, vì hiện nay, hệ thống văn bản pháp luật liên quan còn nhiều bất cập, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong quá trình thực thi.
Cải cách quy chế tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi là cần thiết để nâng cao thu nhập và cải thiện đời sống người lao động Chính sách đãi ngộ tài chính ảnh hưởng trực tiếp đến mức chi tiêu của họ, đặc biệt trong bối cảnh lạm phát và giá cả tăng cao Do đó, Nhà nước cần xem xét điều chỉnh mức lương cơ bản và áp dụng các biện pháp để thúc đẩy lộ trình tăng lương tại các doanh nghiệp.
Nhà nước cần xác định rõ ràng mức lương tối thiểu cho từng ngành nghề, lĩnh vực và khu vực địa lý Cần có quy định về tổng quỹ tiền lương và tiến hành đánh giá mức lương của từng doanh nghiệp để đảm bảo công bằng và hợp lý trong việc chi trả lương cho người lao động.
Tổ chức hội thảo nhằm thu thập ý kiến từ doanh nghiệp và người lao động, qua đó nắm bắt phản hồi về các quy định pháp luật liên quan đến đãi ngộ, để xem xét và thực hiện những điều chỉnh kịp thời.
Những hạn chế nghiên cứu và vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu
Trong nghiên cứu lý luận về đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt, tác giả đã giải quyết các vấn đề cơ bản của mục tiêu nghiên cứu Tuy nhiên, việc quản lý đãi ngộ nhân lực trong một tập đoàn lớn với số lượng nhân lực đông đảo và phân tán gặp nhiều khó khăn, gây ra những hạn chế cho nghiên cứu.
Nghiên cứu chế độ đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp lớn cần phân chia theo các góc độ như chính sách đãi ngộ cho nhân sự cấp cao và nhân sự bình thường Chế độ đãi ngộ khác nhau tùy thuộc vào nhu cầu và mong muốn của từng đối tượng Đối với chuyên gia và lãnh đạo, hình thức đãi ngộ phi tài chính như cơ hội thăng tiến và danh tiếng thường thu hút hơn so với đãi ngộ tài chính Ngược lại, nhân viên bình thường cần đãi ngộ tài chính để bù đắp chi tiêu hàng ngày Việc lựa chọn giữa đãi ngộ tài chính và phi tài chính cho từng đối tượng là cần thiết để đáp ứng nhu cầu của cán bộ nhân viên và tối ưu hóa nguồn lực tài chính của Tập đoàn.
Trong nghiên cứu này, tác giả chưa khai thác sâu về cách sử dụng các công cụ đãi ngộ cho từng đối tượng khác nhau Cần thực hiện nghiên cứu chi tiết hơn để phân tích nhu cầu đãi ngộ của các nhóm đối tượng, từ đó tập trung phát triển các công cụ đãi ngộ hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả cho Tập đoàn thông qua công tác đãi ngộ.