Khóa Luận Tốt Nghiệp Thạc Sĩ Ngành Quản Trị Kinh Doanh Đề Tài Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Tại Công Ty Tnhh Dược Phẩm Gigamed.pdf

Nguyễn Ngọc Yến 2018, Quản trị CCU của công ty cô phần Dược vật tư y tế Hải Dương đã phân tích được các nhân tố ảnh hưởng dén CCU của doanh nghiệp, qua đó đề xuất 7 giải pháp gồm Kết nổ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngành: Quản trị kinh doanh

Giảng viên: Ts Bùi Liên Hà

Hà Nội, 2023

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những nội dung trong bài luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự góp ý và nhận xét của giáo viên hướng dẫn Các kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và chưa được công bồ trong bất kì công trình nghiên cứu nào trước đây

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô và Ban giám hiệu Trường Đại học Ngoại Thương

đã luôn giúp đỡ và tạo môi trường thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập cũng như

nghiên cứu luận văn tại trường, đặc biệt là 1s Bùi Liên Hà, người đã hướng dẫn tận tình

khi tôi thực hiện nghiên cứu viết luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và toàn thê cán bộ, công nhân viên, người lao động của Công ty TNHH Dược Phẩm Gigamed đã luôn tạo điều kiện và cung cấp những thông tin hữu ích, góp phần quan trọng giúp tôi hoàn thành bài luận văn này

DANH MUC CAC BANG

Bang 1.1: Bang so sanh giita quan tri Logistics và quản trị chuỗi cung ứng của Hội đồng

Quản trị Logistics

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2020 đến 2022

Bảng 2.2: Quy trình lập kế hoạch của Công ty TNHH Dược Phẩm Gigamed

Bang 2.3: Chi phi hang ton kho từ năm 2020 đến năm 2022

Bảng 2.4: Tổng hợp số lần giao hàng năm 202234

DANH MUC CAC HIN Hình 1.1: Cau tric CCU ceeccceeccssesseeessseessssseeesssneeesesseessnmessssnmeesssnneessnneesneesnneesens 6

Hinh 1.2: Cac thanh phan cơ ban trong MOt CCU cece 2C 22212221 121 2112 kessey 7 Hình I.3: Các nội dung chính của hoạt động CCU 2 2c 2E 221222222222 sssey 11

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Dược Phẩm Gigamed 2 sec se 20

Hình 2.2: Sơ đồ CCU của Công ty TNHH Dược Phẩm Gigamed s5: 24

Hình 2.3: Sơ đồ tổng quát quy trình sản xuất của Công ty TNHH Dược Pham Gigamed32

Hình 3.1: Đề xuất quy trình lập KHSX 2-52 S22 222122112122 50

DANH MUC CHU VIET TAT

GMP General Requirements for the Thực hành tốt sản xuât thuéc

competence of testing and calibration

laboratories

GPP Good Pharmacy Practice Thực hành tốt lĩnh vực nhà

thuôc GSP Good Storage Practice Thực hành tốt lĩnh vực bảo quản

thuôc ISO International Organisation for Tô chức tiêu chuân hóa quôc tê Standardisation

ISO/IE | General Requirements for the Yêu câu chung vê năng lực của

C 17025 | competence of testing and calibration | phòng thử nghiệm và hiệu chuẩn

laboratories

R&D Research & Development Nghiên cứu và phat trién WHO World Health Organization Tổ chức y tê thê giới

Mục tiêu của đề tài HH HH HH nh HH HH Hà ườn 1

Đối tượng và phạm vi nghiÊn UU ce ceccccesessesseseesvssececscssvsecsvesesesscsvssesevsresessevevstsevevsesesececs 2 Đối tượng nghiên cứu - + + + 1 12121111211 1111021212111 1 1 11 HH nghe 2

Phạm vi nghiÊn CỨU c2 1221222121211 2211 111111211111 1111 1101110111011 1 T81 51111 1k1 5 1kg ch 2

Phương pháp nghiên cứu - 2 2221121112211 121 12111511 12111211 1111111111111 0111111111 k check cá 2 Tổng quan nghiên cứu - - s1 E2 212715121111 11 1111111 22T 11 1211111 H211 1 tra 2

Bồ cục của đề tài ST TH nh HH HH HH HH Heo 4

1.2 Những nội dung chính trong quản trị CCU «<< HH ng ng 11

12.1 Dự bảo lượng cẩu & Lập kế hoạch - 1s 2n 5 155 1 tt ng 12

JZZ70I,.1, 8n 12

I5 52.,.72 70 080Ẻ8 8.5 aINWNẼNENẮ 13 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị CCU s-s- 5c 5c + csss se 9 Ss£sEeEsEesEcssxersrss se 14

1.3.1 Môi trường ĐbÊH HgOÀI ác tk HH HH HH HH HH HH HH hàn 14 U00 san e6 es 16 1.4 Đánh giá hiệu quả quản trị CCU 17 1.4.1 Tiêu chuẩn Giao hằng ch HH ngưng 17

1.4.2 Tiêu chuẩn Chất LUO cee c ccc c TT HH nh HH TH KH KH ke 17

1.4.3 Tiêu chuẩn Thời gian

1.4.4 Tiêu chuẩn Chỉ phí ch H1 HH1 ng HH HH HH ro 18

CHUONG 2 THUC TRANG QUAN TRI CHUOI CUNG UNG TAI CONG TY

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DƯỢC PHAM GIGAMED visssessssssssssssssssssssssssessessesssscesescsseess

2.1 Giới thiệu về Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Dược Phẩm Gigamed

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động, kinh (OQHÌ à TL S SH SH HH Hành kg 21

2.1.3 Sơ đồ tô chile CHa CONG t)eeccccccccccccsscesceseesessessesessessesvesessessvssssssvssesssteesevseeeees 21

2.1.4 Két qua hoat déng san xudt kinh doanh cud CONG ty icecccccceccccescscesvecesseseeseees 21 2.2 Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH Dược Phẩm Gigamed 2.2.1 Công tác dự báo và lập kế hoạch 5 c SE E211 111121 1 1 HH HH 26 2.2.2 Quản lý nguỒN CHHG ÚỨHg 5c ch tr nrryu 29

2.2.3 Hoạt động san 32

2.2.4 Quản lý phân phối 5+ SE E212 E2 gu 33 2.3 Phân tích các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng tại Công

35

2.3.1 Tiêu chuẩn “giao hằng” c2 t2 ru 35

2.3.2 Tiêu chuẩn “chất LUOTI? cc ccT SH HH HH TH khu 36

2.3.3 Tiếu chuẩn “thời gÌ4H” TH HH nga 37

2.3.4 Tiếu chuẩn “chỉ phí” ng HH HH hH rau 39 2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị CCU tại Công ty TNHH Dược Phẩm

671 .n.ốố.ố.ố.ố.ốốốốố.ố 2.4.1 Yếu tỔ bên HgOÀI TT HH1 HH g1 1 ren 39 2.4.2 Yếu tỔ bÊH (HOHE ST TT ETE H21 n1 gg rau 41 2.5 Đánh giá chung về quản trị CCU tại Công ty TNHH Dược Phẩm Gigamed

CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM ŒI.A/MIE:D 5S Set St St ket eree ve vererereeree

3.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH Dược Phẩm Gigamed ‹- An nhe 48 3.1.2 Mục tiếu phát trÌỀH s c csTnTHEnnEn2 2t 121212121 48

3.2 Định hướng hoàn thiện quản trị CCU tại Công ty TNHH Dược Phẩm Gigamed

3.3 Giải pháp hoàn thiện quản trị CCU tại Công ty TNHH Dược Phẩm Gigamed 3.3.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác dự báo và lập kế hoạch 50 3.3.2 Gidi phdp 2: Hoan thiện công tác cung ứng nguyên vật liệu 32 3.3.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác sản xuI sen niên 33

3.3.4 Giải pháp 4: Kết nối chặt chẽ các bộ phận son ccntnneiererrrret 55

3.3.5 Giải pháp 5: Tối ưu hóa tô chức trong nội bộ doanh nghiệp 56 3.3.6 Giải pháp 6: Ứng dụng công nghệ thông tin vào chuỗi cung ứng 37 3.4 Lợi ích từ giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng

3.4.1 Lợi ích đối với Khách hàng, ch HH HH ryu 60 3.4.2 Lợi ích đối với Công t ST HT HH HH rau 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO

.„ đổ

60

PHAN MỞ DAU

Lý do chọn đề tài

Hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào quản trị CCU Nếu quản trị CCU được thực hiện tốt, sẽ giúp sự tương quan thông tin giữa các khâu được cải thiện, sự liên kết giữa các bộ phận được tăng cường, và điều này giúp giảm chỉ phí trong mỗi giai đoạn của quy trình Nhờ vậy, hiệu quả sản

xuất kinh doanh tăng lên, doanh nghiệp trở nên cạnh tranh hơn và đáp ứng tối đa

các nhụ cầu của KH

Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Dược Phẩm Gigamed (tiền thân là Công ty

TNHH DKSH Việt Nam) được thành lập năm 2009, là một doanh nghiệp hoạt động

trong lĩnh vực dược phẩm lâu năm, đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành do ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, khi nhiều công ty dược nước ngoài đầu tư vào Việt Nam Trong khi đó, hoạt động quản trị CCU của công ty vẫn còn gặp một số hạn chế Công tác dự báo và lập kế hoạch của công ty chưa đáp ứng được thực tế, gây ra sự thiếu hụt hoặc dư thừa nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất Các chỉ phí của công ty vẫn đang ở mức cao và dịch vụ chăm sóc KH cần được nâng cao Tình trạng này dẫn đến tốn thất cho công ty, ảnh hưởng đến lợi nhuận, và gây khó khăn trong việc cạnh tranh trên thị trường

Vì vậy, công ty cần đánh giá và hoàn thiện hoạt động quản trị CCU một cách thường xuyên và cấp thiết hơn bao giờ hết Bằng cách hoàn thiện CCU, công ty sẽ

có khả năng nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, và giảm gia thành sản phẩm Điều này sẽ tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường so với các đối thủ

Đó là lý do tôi chon dé tai: “QUAN TRI CHUOI CUNG UNG TAI CONG

TY TNHH DUOC PHAM GIGAMED” lam Luan van thac si cla minh

Muc tiéu cua dé tai

Đề tài đánh giá thực trạng quản trị CCU tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Dược Phẩm Gigamed, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện hoạt động quản trị

1

chuỗi cung ứng tại công ty trong thời gian tới

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan đến quản trị CCU tại Công ty

TNHH Dược Phẩm Gigamed

Pham vi nghién citu

Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty TNHH Dược Phẩm Gigamed

Về thời gian: Dựa trên các sô liệu năm 2020-2022 được cung cấp bởi Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Dược Phẩm Gigamed

Phương pháp nghiên cứu

Trong nghiên cứu này, tôi sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp mô tả và phương pháp phân tích để đánh giá và cải thiện quản trị CCU Các nguồn

dữ liệu chính bao gồm sách giáo trình, tạp chí, nghiên cứu đã công bồ, và các báo cáo từ các bộ phận, bao gồm báo cáo tháng, báo cáo năm, báo cáo tài chính và kết quả kinh doanh báo cáo thường niên Ngoài ra, tôi cũng thu thập ý kiến đánh giá từ các nhân viên

và chuyên gia là trưởng bộ phận, người có kinh nghiệm và hiểu biết sâu sắc về quản trị CCU

Dựa trên những nguồn dữ liệu này, tôi tiến hành phân tích để nắm bắt thực trạng quản trị CCU Phương pháp nghiên cứu định tính giúp chúng tôi thu thập ý kiến và suy nghĩ chủ quan từ các chuyên gia và nhân viên Phương pháp mô tả được áp dụng để cung cấp mô tả chỉ tiết về các yếu tô và tính chất liên quan đến quản trị CCU Cuối cùng, phương pháp phân tích giúp chúng tôi phân tích các dữ liệu số liệu từ các báo cáo và tài

liệu khác nhằm đưa ra những nhận định và khía cạnh phân tích về quản trị CCU

Tong quan nghiên cứu

Trong nghiên cứu của Nguyễn Thị Đức Nguyên và cộng sự (2021), tập trung vào

việc tông hợp kinh nghiệm quản lý CCU thực tế của hai doanh nghiệp điện tử tiêu biéu tại

Việt Nam đề xác định các yếu tố chính liên quan đến việc chia sẻ thông tin trong môi trường CCU điện tử Kết quả nghiên cứu đã xác định được bốn yếu tố chính trong việc

2

chia sẻ thông tin có tác động đến hiệu quả của CCU điện tử trong các doanh nghiệp điện

tử tại Việt Nam Các yếu tô này bao gồm chia sẻ thông tin với nhà cung cấp, chia sẻ thông tin với khách hàng, chia sẻ thông tin liên chức năng trong doanh nghiệp và chia sẻ kiến thức trong nội bộ doanh nghiệp Đồng thời, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng sự hợp tác tốt giữa các đối tác trong CCU đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đây việc chia sẻ thông tin định kỳ và chất lượng cao Các nhà quản lý doanh nghiệp cũng đóng một vai trò then

chốt trong việc khuyến khích và tạo điều kiện cho việc chia sẻ thông tin hiệu qua trong

môi trường CCU

Nguyễn Ngọc Yến (2018), Quản trị CCU của công ty cô phần Dược vật tư y tế Hải

Dương đã phân tích được các nhân tố ảnh hưởng dén CCU của doanh nghiệp, qua đó đề xuất 7 giải pháp gồm Kết nổi các bộ phận với nhau, Dự báo và lập kế hoạch CCU kịp thời, Ứng dụng công nghệ thông tin, Quản lý nguồn nguyên vật liệu đầu vào, Nâng cao năng lực sản xuất, Hoàn thiện công tác phân phối và Tối ưu hóa tô chức Tuy nhiên, luận

văn chưa ổi sâu vào so sánh CCU hiện tại của Công ty với CCU của các đối thủ cạnh

tranh, đánh giá nhà cung cấp, đánh giá một số chỉ phí liên quan đến vấn đề tài chính Nghiên cứu của Nguyễn Hữu Thuận (2017) tại Công ty Cổ phần Dược phẩm OPC

tập trung vào việc hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng Nghiên cứu đã xác định các hoạt

động chuỗi cung ứng tại công ty và nhận ra những điểm mạnh và yếu của chúng dựa trên

5 nhân tô khác nhau Cụ thể, những nhân tố này bao gồm: Nhân tổ lập kế hoạch gồm 3 biến quan sát; nhân tố cung ứng nguyên vật liệu gồm 3 biến quan sát; nhân tố sản xuất gồm 4 biến quan sát; nhân tố phân phối gồm 6 biến quan sát và nhân tố dịch vụ khách hàng gồm 6 biến quan sát Dựa trên những hạn chế được đánh giá, tác giá đề xuất 7 giải pháp giúp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của OPC đó là hoàn thiện công tác lập kế hoạch, hoàn thiện công tác cung ứng nguyên vật liệu, hoàn thiện công tác sản xuất, hoàn

thiện công tác phân phối, hoàn thiện công tác dịch vụ khách hàng, hoàn thiện hoạt động tôi ưu hóa tổ chức trong nội bộ công ty, hoàn thiện về kế hoạch giảm chi phí

Nguyễn Công Hiệp (2007), Ứng dụng mô hình dịch vụ Logistics và Quản trị CCU trong hoạt động dịch vụ kho hàng dược phẩm tại công ty TNHH Diethelm Việt Nam cũng

đã nêu rõ các giải pháp nhằm hoàn thiện CCU của doanh nghiệp dược phẩm, cụ thể tác

3

gia dé xuất chia ra 2 giai đoạn, giai đoạn I chủ yếu là các hoạt động quản lý ở ở kho bãi, giai đoạn 2 đề cập đến các cải tiến trong công tác quản lý kho bãi như ứng dụng công nghệ thông tm, cải thiện công tác chuẩn bị hàng hóa,

Bồ cục của đề tài

Đề tài được phân thành ba phần:

Phần mở đầu, phần nội dung chính bao gồm ba chương và phân kết luận như sau:

Mở đầu

Nội dung chính:

CHUONG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ QUẢN TRỊ CHUỎI CUNG ỨNG

CHUONG 2: THUC TRANG QUAN TRI CHUOI CUNG UNG TẠI CÔNG TY TRÁCH

NHIỆM HỮU HẠN DƯỢC PHÂM GIGAMED

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUAN TRI CHUOI CUNG

UNG TAI CONG TY TNHH DUGC PHAM GIGAMED

Kết luận

CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ QUẢN TRỊ CHUỎI CUNG ỨNG

1.1 Cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng

1.11 Khái niệm về chuỗi cung ứng

Trong bối cảnh kinh doanh mang đây tính cạnh tranh hiện nay, doanh nghiệp muốn thành công cần phải tập trung không chỉ vào hoạt động của chính doanh nghiệp mà còn phải tham gia vào CCU của nhà cung cấp cũng như KH của mình Doanh nghiệp muốn đáp ứng nhu cầu của KH, ngoài việc có sản phâm chất lượng tốt còn cần phải chú ý đến dòng dịch chuyên của nguyên vật liệu để tối ưu thời gian sản phâm đến tay KH, cách thức thiết kế, đóng gói sản phẩm, bảo quản sản phẩm

Theo Chopra Sunil & Peter Meinl (2001), một Chuỗi cung cứng (CCU) bao gồm tất cả các đơn vị liên quan, trực tiếp hoặc gián tiếp, trong quá trình thực hiện yêu cầu của

KH Nó không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn bao gồm các công ty vận chuyền, nhà kho, nhà bán lẻ và ngay cả KH Trong mỗi tổ chức, ví dụ như một nhà sản xuất, CCU bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc tiếp nhận và đáp ứng yêu cầu của KH Các chức năng này bao gồm, nhưng không giới hạn, việc phát triển sản phẩm mới, marketing, hoạt động sản xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ

Trong khi đó, Ganesham, Ran & Terry (1995) định nghĩa CCU là một mạng lưới

các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm mục đích thực hiện các chức năng thu mua

nguyên liệu, chuyên đổi nguyên vật liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm, sau đó

phân phối chúng đến cho KH

Theo Hồ Tiến Dũng (2009) lại định nghĩa CCU là chuỗi thông tin và các quá trình

kinh doanh cung cấp một sản phâm hay một dịch vụ cho KH từ khâu sản xuất và phân

phối đến người tiêu dùng cuối cùng

Như vậy từ các khái niệm đã tổng hợp ở trên, có thể khái quát CCU là việc phối

hợp các hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp, kiểm soát, đánh giá thông tin vận hành của mỗi bộ phận đề đạt được hiệu quả cao nhất từ bước sản xuất đầu tiên cho đến khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng Do đó để quản trị CCU hiệu quả, các doanh nghiệp và các phòng ban trong doanh nghiệp phải phối hợp, chia sẻ thông tin với nhau một cách nhanh chóng, chính xác, thậm chí là thông tin về KH nếu thông tin đó ảnh

5

hưởng đến các bên liên quan đề phát huy tối đa hiệu quả của mỗi khâu hoạt động 1.12 Cấu trúc chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng (CCU) bao gồm công ty, nhà cung cấp và khách hàng của công ty Mặc dù ba thành phần này tạo thành cơ sở của CCU, nhưng khi kiểm tra kỹ hơn sẽ thấy

rằng mỗi thành phần có thê được phát triển và mở rộng hơn nữa thành các chuỗi con Nếu

chúng ta lấy bất kỳ doanh nghiệp hoặc tô chức nào trong chuỗi làm điểm tham chiếu Ta

có thể nhìn vào các hoạt động trước nó - sự dịch chuyền nguyên liệu đến - gọi là "ngược

dòng”, và nhìn vào các tô chức ở phía sau doanh nghiệp - sự dịch chuyển nguyên liệu, vật liệu hoặc sản phẩm thành phẩm ra khỏi - gọi là "xuôi dòng" Các hoạt động ngược chủ yếu liên quan đến nhà cung cấp, với nhà cung cấp cấp một giao nguyên liệu trực tiếp cho nhà sản xuất và nhà cung cấp cấp hai vận chuyền nguyên liệu cho nhà cung cấp cấp một Tương tự, các hoạt động ngược có thể có nhà cung cấp cấp ba và tiếp tục xuống nhà cung cấp chính

Chiều nghịch Chiều thuận Nhà cưng Khách ứng lớp 2 6 hang ớp 2

Nhà cưng Khách ứng lớp 1 hằng lớp 1

1.13 Các thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng

Theo quan điểm của Lambert và cộng sự (2005), một CCU cơ bản sẽ bao gồm năm

thành phần chính: nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và người tiêu

< <

Hình 1.2: Các thành phân cơ bản trong một CCU

(Nguôn: Lambert & các cộng sự, 2005, " Một đánh giá về các khung việc, hướng tiễn

trình trong chuỗi cung ứng ”) Dựa trên biểu đô, ta thấy sản phâm chuyền từ nhà cung cấp sang các bộ phận của nhà sản xuất như nhà phân phối, nhà bán lẻ và cuối cùng là KH trong chuỗi cung ứng Quá trình tài chính diễn ra song song với quá trình vật chất Tuy nhiên, luồng thông tin và tài chính diễn ra theo hướng ngược lại, xuất phát từ KH và kết thúc tại nhà cung cấp Thực tế cho thấy nhà sản xuất có thể nhập nguyên vật liệu từ nhiều nhà cung cấp và bán chúng qua nhiều nhà phân phối khác nhau Vì vậy, phần lớn các chuỗi cung ứng là những

mạng lưới có liên kết chặt chẽ và phối hợp với nhau

Với cách tiếp cận và nghiên cứu đã được thực hiện, ta có thể kết luận rằng chuỗi

cung ứng phải gồm ba đối tượng chính là nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân

phối/nhà bán lẻ/KH và những mối quan hệ nhân quả của chúng

1.14 Mỗi quan hệ giữa chuỗi cung ứng với chuỗi gia tri

Theo Giáo sư Michael Porter, người được coi là người sáng lập khái niệm chuỗi giá trị và công bố nó lần đầu tiên Trong cuốn sách "Lợi thế cạnh tranh" (1980), giáo sư M.Porter cho rằng CGT của một doanh nghiệp bao gồm: các hoạt động bồ trợ & các hoạt

7

động chính, tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được tô chức một cách hợp ly

Quan hệ giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng là một khía cạnh quan trọng trong quản lý doanh nghiệp Chuỗi giá trị (value chain) là quá trình tạo ra giá trị cho KH thông qua các hoạt động liên quan đến sản xuất, tiếp thị, phân phối và dịch vụ Chuỗi cung ứng (supply chain) là mạng lưới các tô chức, nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối và

KH liên kết với nhau để đáp ứng nhu cầu của thị trường

Mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đòi hỏi sự hợp tác và tương tác giữa các đối tượng trong chuỗi cung ứng Ví dụ, nhà cung cấp cung cấp nguyên liệu cho nhà sản xuất, nhà sản xuất sản xuất sản phẩm và chuyền giao cho nhà phân phối, nhà phân phối vận chuyên và phân phối sản phâm đến KH Quá trình này đảm bảo liên kết liên tục và suôn

sẻ giữa các bên trong chuỗi cung ứng

Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng tương tác với nhau để đảm bảo sự cung ứng hiệu quả và tạo ra giá trị cho KH Quản lý thông tin, dòng vật chất, tài chính và quy trình là một phần quan trọng của việc tôi ưu hóa quan hệ này Sự phối hợp chặt chẽ giữa chuỗi gia trị và chuỗi cung ứng có thể đảm bảo sự linh hoạt, đáp ứng nhanh chóng và tăng cường sự

cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Để tối đa hóa giá trị trong một môi trường động, chúng ta cần đồng bộ hóa dòng cung ứng và dòng giá trị từ KH, trong đó yêu cầu có sự thay đổi thay đôi nhanh chóng về yêu cầu & sở thích Thay vì xem hai chuỗi này là hai thực thê riêng biệt, chúng ta nên tích hợp vào trong hoạt động kinh doanh cả dòng cung ứng & ca dong gia tri

1.15 Quản trị chuỗi cung ứng

1.1.5.1 Dịnh nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng

Monczka và cộng sự (2009) định nghĩa “Quản trị chuỗi cung ứng là hoạt động

định hướng, quản lý hai chiều và phối hợp của sản phẩm, dịch vụ, thông tin, tài chính

thành dòng chảy từ nguyên vật phải xác liệu đến người sử dụng cuối cùng”

Wisner và cộng sự (2009) cho rằng “Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp các công cụ từ lập kế hoạch và điều khiển các bước trong mạng lưới từ thu mua nguyên vật

liệu, chuyển hóa thành sản phẩm và vận chuyển sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng

Theo Micharl Hugos (2012), Những điều cơ bản về quản trị chuỗi cung ứng có

8

nêu khái nệm “Quản trị chuỗi cung ứng là việc phối hợp hoạt động sản xuất, lưu kho, địa điểm và vận tải giữa các thành viên của chuỗi cung ứng nhằm mang đến cho thị

trường mà bạn đang phục vụ sự kết hợp tiện ích và hiệu quả nhất”

Từ các khái niệm trên, ta có thể khái quát lại quản trị chuỗi cung ứng với nội dung như sau:

Quản trị chuỗi cung ứng là quá trình quản lý và điều phối tất cả các hoạt động liên quan đến mua hàng, sản xuất, vận chuyền, lưu trữ và bán hàng trong một chuỗi cung ứng Mục tiêu chính của quản trị chuỗi cung ứng là tối ưu hóa hiệu quả và hiệu suất của toàn

bộ chuỗi cung ứng, từ nguồn cung cấp đến khách hàng cuối cùng

Quản trị chuỗi cung ứng đòi hỏi sự tương tác, sự hợp tác và sự đồng bộ giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng, bao gồm nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối và khách hàng Nó bao gồm các hoạt động như lập kế hoạch, mua hàng, quản lý kho, quản

lý vận chuyên, quản lý thông tin và quản lý quan hệ đối tác

1.1.5.2 Phân biệt quản trị chuỗi cung ứng và logistics

Logistics có nguồn gốc từ Latin — Logic (nghĩa là hợp lý), khái niệm Quản trị Logistics được hiểu là một phần của quản trị chuỗi cung ứng bao gồm việc hoạch định,

thực hiện, kiểm soát việc vận chuyên và dự trữ hiệu quả hàng hóa, dịch vụ cũng như

những thông tin liên quan từ nơi xuất phát đến nơi tiêu thụ để đáp ứng yêu cầu của khách hàng

Trong khi đó Quản trị chuỗi cung ứng không chỉ gồm Logistics truyền thống mà

còn bao gồm các hoạt động như tiếp thị, phát triển sản phâm mới, tài chính, và dịch vụ

khách hàng

Sự khác nhau của quản trị chuỗi cung ứng và logistic được thê hiện ở bảng dưới đây:

Tiéu chi Quan tri Logistic Quản trị chuỗi cung ứng

Khái niệm Quản trị Logistics là quá trình hoạch định,

thực hiện và kiềm soát một cách hiệu lực, hiệu

quả hoạt động vận chuyền lưu trữ hàng hóa

dịch vụ và những thông tin có liên quan từ

điểm đầu đén điểm tiêu thụ cuối cùng với mục

đích thỏa - mãn nhu cầu của khách hàng

Quản trị chuỗi cung ứng là

quá trình phối hợp chiến lược

và hệ thống các chức năng

kinh doanh truyền thống và các chính sách của các chức năng này trong một công ty cu thể và giữa các doanh nghiệp

trong chuỗi cung ứng với mục đích cải thiện thành tích dài

hạn của chuỗi cung ứng và

công ty

Mục tiêu Giảm chỉ phí logistics, tăng chất lượng dịch

vụ

Giảm chỉ phí toàn thể, tăng

hoạt động bên ngoài như hợp

tác và phôi hợp với các đối tác

khác Do đó tăng hiệu quả

hoạt động của toàn doanh

nghiệp

Công việc Vận tải, kho bãi, dự báo, giáo nhận, dịch vụ Gôm tât cả hoạt động của

logistics va cac hoat dong

khác như: quản trị nguồn

cung, sản xuất, hợp tác với khách hàng

1.2 Những nội dung chính trong quản trị chuỗi cung ứng

- Dự báo nhu cầu

2 Cung ứng nguyên vật liệu

(Nguon: Supply Chain Council Inc, 1996, Mô hình nghiên cứu hoạt động CCU - SCOR)

Mô hình SCOR (Supply Chain Operations Research) của Hội đồng CCU là mô hình được sử dụng phố biến và rộng rãi nhất

Các nghiên cứu về hoạt động CCU trong và ngoài nước tập trung nghiên cứu

những hoạt động cụ thé cha CCU: Lap ké hoach, cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất,

phân phối và dịch vụ KH

Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, nên tác giả tập trung vào các hoạt động chính như sau:

1.2.1 Dự báo lượng cầu & Lập hể hoạch

Dự báo nhu cầu: Dự báo nhu cầu được đưa ra dự vào thông tin từ các đơn đặt

11

hàng từ KH, các thông tin về thị trường, nhu cầu thị trường các năm qua và dựa vào kết quả kinh doanh ở các năm trước

Lập kế hoạch:

Đầu tiên, tiễn hành lập kế hoạch tông thể cho toàn bộ chuỗi cung ứng, có tính chất

trung và dài hạn Sau đó là lập kế hoạch từng bước thực hiện trong từng giai đoạn của

chuỗi cung ứng: kế hoạch khai thác nguồn hàng, kế hoạch sản xuất, kế hoạch cung cấp nguyên vật liệu, kế hoạch sản xuất hàng, kế hoạch giao hàng, và kế hoạch trả hàng

Để có một kế hoạch hiệu quả, doanh nghiệp cần có nguồn thông tin đáng tin cậy Người lập kế hoạch cung ứng phải hiểu rõ các nguồn lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp, bao gồm lực lượng lao động, công suất, kho bãi, phương tiện vận chuyên

và các yêu tô khác Kế hoạch phải được xác định rõ ràng, chỉ tiết và tập trung nguồn lực vào những lĩnh vực ưu tiên và quan trọng Ngoài ra, kế hoạch cần phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và có khả năng hỗ trợ chiến lược chung của doanh nghiệp 1.2.2 THH mua

Nhiệm vụ của mua hàng là tìm kiếm các nhà cung cấp tiềm năng, so sánh giá cả và sau đó mua sản phẩm từ các nhà cung cấp có chỉ phí thấp nhất Bao gồm các giai đoạn: Thu mua: Các hoạt động hàng ngày liên quan đến việc ban hành các đơn đặt hàng

đề cung cấp sản phẩm cho khu vực sản xuất

Định mức tiêu dùng: Hiểu những sản phẩm nào và toàn bộ công ty hoặc từng bộ phận sẽ mua bao nhiêu Ngoài ra, hãy tìm hiểu xem số danh mục của sản phẩm đã được mua từ nhà cung cấp nào và với giá nào

Lựa chọn nhà cung cấp: Là những hoạt động nhằm xác định những khả năng cung ứng của nhà cung cấp: thời gian giao hàng đúng hạn, sự phù hợp, mức phục vụ và hoạt

động hỗ trợ kỹ thuật

Thương lượng hợp đồng: Hợp đồng phải được đàm phán với từng người bán nhằm giải quyết các điều khoản bao gồm: mặt hàng, giá cả, chất lượng Mục tiêu đàm phán phải cụ thể và có những điều khoản ràng buộc về chi phí nếu như mục tiêu không đáp ứng nhu cầu

Quản lý hàng tồn kho: Đảm bảo số lượng dự trữ đáp ứng cho nhu cầu hiện tại và

12

tương lai Bao gồm: tồn kho thành phẩm, sản phẩm dở dang, nguyên vật liệu chế biến, linh kiện và công cụ, dụng cụ dùng trong san xuất

1.2.3 Sản xuất

Hoạt động sản xuất gồm 3 hoạt động chính:

Thiết kế sản pham: Là quá trình tạo ra và lựa chọn các thành phần để tạo nên các

sản phẩm dựa trên yêu cầu và công nghệ hiện có Mục tiêu là tạo ra một thiết kế sản phẩm

hoàn chỉnh, ít thành phản riêng lẻ và tích hợp các thành phần riêng lẻ một cách hiệu quả

Một bản thiết kế sản phẩm được coi là tốt khi có sự cân đối giữa thiết kế, sản xuất và cung ứng

Lập lịch trình sản xuất: Là việc sử dụng công suất và nguồn lực có sẵn (trang thiết

bị, nhân lực, máy móc) để sản xuất sản phẩm cần thiết Mục tiêu là sử dụng nguồn lực sẵn

có một cách hợp lý nhằm đem lại lợi nhuận cao nhất Quy trình lập kế hoạch sản xuất là

một quá trỉnh tìm kiếm sự cân đối giữa nhiều mục tiêu khác nhau: tăng tần suất làm việc,

giảm mức lưu kho và tăng mức phục vụ KH

Quản lý nhà máy sản xuất: Tất cả các quyết định quản lý nhà máy sản xuất diễn ra trong phạm vi mối quan hệ giữa các quyết định về các khu vực sản xuất Hoạt động này liên quan đến việc quyết định cách phân phối tài nguyên cho mỗi nhà máy sản xuất, vai trò của từng nhà máy sản xuất, phân phối các nhà cung cấp và thị trường cho từng nhà máy sản xuất

bảo đơn hàng luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng và liên kết hệ thống quản lý đơn hàng

với các hệ thống liên quan khác đề duy trì tính toàn vẹn của đữ liệu

Quá trình giao hàng được xác định bởi các quyết định về phương thức vận chuyền,

điều này có thể ảnh hưởng lớn đến lịch trình giao hàng Có hai hình thức vận chuyên phố

13

biến trong quá trình giao hàng là giao hàng trực tiếp và giao hàng theo lịch trình Giao hàng trực tiếp là phương tiện vận chuyên hàng hóa từ điểm xuất phát đến điểm nhận, chọn con đường vận chuyên ngắn nhất giữa hai địa điểm Việc lập kế hoạch giao hàng như vậy đòi hỏi các quyết định về số lượng hàng hóa sẽ được giao và số lần giao hàng đến từng địa điểm Ưu điểm chính của phương thức phân phối này là sự đơn giản trong vận hành và phối hợp phân phối

Giao hàng theo lộ trình xác địh trước là một hình thức giao hàng liên quan đến

việc di chuyên sản phẩm từ một địa điểm chính đến các địa điểm nhận hàng khác nhau

hoặc từ nhiều điểm xuất phát đến một địa điểm nhận hàng duy nhất Việc lập kế hoạch

giao hàng theo lịch trình phức tạp hơn nhiều so với giao hàng trực tiếp, vì nó liên quan đến việc quyết định số lượng sản phẩm sẽ giao, tần suất giao hàng và lịch trình giao hàng, cùng với việc xử lý hàng hóa và các hoạt động xếp dỡ

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng

1.3.1 Môi trường bên ngoài

Mỗi trường vĩ mô

Về chính sách pháp luật của Nhà nước:

Chính sách của chính phủ hỗ trợ cho doanh nghiệp được thể hiện thông qua việc nhập khẩu nguyên vật liệu thô, sản phẩm từ nước ngoài hay sử dụng nguyên liệu trong nước Ngoài ra, nó còn bao gồm việc chính phủ thực thi các chuẩn mực, quy định, chính sách, tiêu chuẩn ngành Mặt khác, việc tăng cường giao dịch từ thị trường nước ngoài cũng mang đến nhiều vấn đề phức tạp như rào cản ngôn ngữ, vận chuyên, chi phi vận chuyền, tỷ giá, thuế quan và các thủ tục pháp lý

tê yếu tô văn hóa, xã hội:

Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các

hoạt động kinh doanh và quản trị chuỗi cung ứng như: quyền lực xã hội, thói quen tiêu dùng và xu hướng của xã hội, văn hóa làm việc và tư duy cộng đồng,

tê yếu tô kinh tế, chính trị:

Các yêu tố này bao gồm những diễn biến của môi trường kinh tế dẫn đến cơ hội và

đe dọa khác nhau đối với doanh nghiệp, một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động

14

kinh doanh như: Biến động giá cả và chỉ phí, biến động thị trường, tình hính tài chính và

cả giữa người mua và nhà cung cấp trong sản pham và hàng hóa Đồng thời, sự linh hoạt của nhà cung cấp trong đáp ứng yêu cầu thay đổi và thích ứng với biến động của thị trường cũng ảnh hưởng quan trọng đến hiệu suất và thành công của chuỗi cung ứng Đề tận dụng lợi ích của chuỗi cung ứng, việc phát triển hợp tác và liên minh để tạo lợi ích cho cả hai bên là điều cần được coi trọng Một mối quan hệ hiệu quả là khi nó cho phép

các bên chia sẻ thông tim, chia sẻ rủi ro và đạt được lợi ích của mỗi bên cũng như lợi ích

chung của toàn bộ chuỗi cung ứng

Đối thủ cạnh tranh trong ngành:

Doanh nghiệp cần có sự nghiên cứu và phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp đề

nam và hiểu được sức mạnh, sự đổi mới cải tiền của từng đối thủ trước các quyết định của

mình Vì các đối thủ cạnh tranh trực tiếp bán các sản phâm tương tự theo cách tương tự, nên loại cạnh tranh này thường là một KH mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh sẽ không mua sản phẩm của công ty mình Vì vậy, doanh nghiệp cần có những hoạt động quản trị chuỗi cung ứng hợp lý và hiệu quả để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và chất lượng sản phẩm, từ đó tăng thị phần KH

Khách hàng:

KH thường thích có nhiều lựa chọn hơn và ưu tiên vào các yếu tô dịch vụ tốt hơn,

chất lượng cao hơn và giao hàng nhanh hơn Thị trường toàn cầu cung cấp một chuỗi đa dạng các sản phẩm, dịch vụ với chất lượng và chỉ phí khác nhau Kết quả là, các doanh

nghiệp luôn cạnh tranh và nỗ lực để giảm thiểu chỉ phí và cải thiện chất lượng Chính vì

vậy, việc thiết lập quan hệ với KH ngày nay đã trở thành vấn đề chiến lược của mọi công

ty nêu muốn thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này

15

1.3.2 Môi trường bên trong

Nhân lực

Con người là yếu tổ cốt lõi trong mọi hoạt động chuỗi cung ứng, yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến cả quá trình quản trị đều do con người quyết

định Nguồn nhân lực có kỹ năng và năng lực vượt trội đều là những thế mạnh của doanh

nghiệp Thực hiện việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên giúp doanh nghiệp đánh giá đúng thời điểm các điểm mạnh và điểm yếu của thành viên trong tô chức với tiêu chuẩn nhân sự trong từng giai đoạn công việc và so sánh với nguồn nhân lực của các đối

thủ cạnh tranh Mục tiêu là để có thể lập kế hoạch sử dụng nhân sự một cách hợp lý và

hiệu quả Không những vậy, đội ngũ nhân lực có sự đổi mới và sáng tạo liên tục cùng với

tinh than hợp tác, tương tác cao với KH cũng là một điểm mạnh đối với các đối thủ cạnh

tranh

Năng lực sản xuất

Việc phân tích chức năng này sẽ được tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất tùy theo nhu cầu thực tế Năng lực nay la tat cả các hoạt động chuyền đôi các yếu tô đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp Nhiệm vụ này liên quan đến công việc của những người đảm nhiệm vị trí ở mọi bộ phận trong doanh nghiệp, từ phòng sản xuất cho đến các bộ phận hành chính và các bộ phận chuyên môn Hiệu suất công việc, thời gian sản xuất và phân phối hàng hóa

và chất lượng sản phẩm là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất Năng lực nghiên cứu và phát triển

Trong các ngành công nghiệp mà chúng ta có thê kề đến cụ thể như dược phẩm, hóa học, quân sự và công nghệ, nghiên cứu và phát triển được xem là một bộ phận cực kỳ quan trọng Nếu các công ty không nghiên cứu ra những sản phẩm, quy trình và công

nghệ mới liên tục thì họ sẽ bị tụt hậu so với các công ty khác Các doanh nghiệp muốn

thích nghỉ với sự biến động của môi trường, tồn tại và có thé phát triển một cách mạnh mẽ thì sẽ cần phái liên tục tìm cách tăng hiệu quả cho sản phẩm của chính mình và đưa ra những ý tưởng mới sẽ định hình

16

1.4 Đánh giá hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng

Do lường hiệu quả CCU là một yếu tổ cốt lõi trong việc quản lý và cải thiện quá trình cung ứng của một doanh nghiệp Theo Hồ Tiến Dũng (2009), có 4 tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động CCU đó là: Giao hàng, chất lượng, thời gian và chỉ phí

1.4.1 Tiêu chuẩn Giao hàng

1.4.2 Tiêu chuẩn Chất lượng

1.4.3 Tiêu chuẩn Thời gian

Tổng thời gian bố sung hàng hóa có thể tính từ một cách trực tiếp từ mức độ tồn

kho Nếu chúng ta có một mức sử dụng cô định lượng hàng tồn kho này, thì thời gian tồn

kho bằng mức độ tồn kho chia mức sử dụng Một trong những chỉ tiêu quan trọng nữa là phải xem xét đến thời gian thu hồi công nợ, nó đám bảo cho doanh nghiệp có lượng tiền

để mua sản phẩm và bán sản phẩm sản xuất ra, vòng luân chuyên hàng hóa, thời hạn thu

nợ phải được cộng thêm cho toàn hệ thống CCU như là một chi tiêu thời hạn thanh toán

Số ngày tồn kho cộng số ngày chưa thu tiền nợ bằng tổng thời gian của một chu kỳ

kinh doanh để tạo ra sản phâm và nhận được tiền

Chu kỳ kinh doanh = Số ngày tồn kho + SỐ ngày công nợ

1.4.4 Tiêu chuẩn Chỉ phí

Có hai cách để đo lường chỉ phí

- Doanh nghiệp đo lường tông chỉ phí gồm chỉ phí tồn kho, chỉ phí công nợ, chỉ phí sản xuất, phân phối và phân phối Thông thường những khoản phí này thuộc trách nhiệm

của những nhà quản lý khác nhau và vì vậy khó đề giảm tối đa chi phi

- Tính chỉ phí cho cả hệ thống CCU để đánh giá hiệu quá giá trị gia tăng và tăng

năng suất sản xuất Phương pháp đo lường hiệu quả:

Hiệu quả = (Doanh số - Chỉ phí nguyên vật liệu)/(Chỉ

phí lao động + Chỉ phí quan ly)

17

KÉT LUẬN CHƯƠNG 1

- Việc hiểu và áp dụng các lý thuyết quản trị CCU là rất quan trọng để các doanh nghiệp có thê hoạt động hiệu quả và cạnh tranh trên thị trường Các lý thuyết này giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về qua trình vận hành của CCU, dựa vào đó để đưa ra các quyết

định về vấn đề như lập kế hoạch sản xuất, quản lý rủi ro, cải tiền quy trình sản xuất, phân phối và quản lý tồn kho, giảm chỉ phí và tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh

- Đề thành công trong việc quản trị CCU, các doanh nghiệp cần phải áp dụng các

lý thuyết quản trị CCU phủ hợp với nhu cầu và đặc thù của từng ngành và công ty Vì vậy,

trình bày các lý thuyết này là cần thiết để các nhà quản lý có thể nắm bắt được bối cảnh

hoạt động của CCU và áp dụng chúng vào thực tiễn kinh doanh

18

CHUONG 2 THUC TRANG QUAN TRI CHUỎI CUNG UNG TẠI CÔNG TY

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DƯỢC PHẨM GIGAMED

2.1 Giới thiệu về Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Dược Phẩm Gigamed

Về Công Ty:

Tên công ty: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DƯỢC PHẨM GIGAMED

Tên tiếng Anh: Gigamed Pharmaceutical Company Limited

LOGO CÔNG TY:

> Gigamed

Hình 2.1: Logo công ty TNHH Dược phẩm Giagamed

Địa chỉ (trụ sở chính): 13.05A, tầng 13, tòa nhà Viettel, số 285 Cách Mạng Tháng 8, phường 12, quận 10, tp Hồ Chí Minh

Trung tâm phân phối phía Nam: Đường KI, Khu Công Nghiệp Cát Lái, Phường Thạnh

Mỹ Lợi, Quận 2, TP Hồ Chí Minh

Trung tâm phân phối phía Bắc: Dường 36, Khu công nghiệp Quang Minh, Thị trấn

Quang Minh, Huyện Mê Linh, TP Hà Nội

Điện thoại: (+84) 283 622 8894

Email: contact@gigamed.com.vn

Website: www.gigamed.com.vn

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Dược Phẩm Gigamed tiền than la Diethel VietNam, thanh lap nam

1999, đôi tên thành Công ty DKSH Vietnam vào năm 2009

Công ty hiện sở hữu mạng lưới hoạt động rộng khắp 63 tỉnh thành

Với 18 địa điểm kinh doanh bao gồm văn phòng, trung tâm phân phối và trạm

trung chuyển trai dai khap Việt Nam được vận hành cùng sự am hiểu thị trường sâu sắc

Gigamed không ngừng mang đến những tiêu chuẩn quốc tế trong dịch vụ ở tất cả các

19

ngành hàng, đồng thời đóng góp vào sự phát triển bền vững của Việt Nam

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động, kinh doanh

Bán buôn dược phẩm, được liệu; Bán buôn vật tư y tế; Bán buôn Vắc xin, sinh phẩm y tế; Bán buôn thuốc thú y, thuốc thú y thủy sản; Bán buôn nước hoa, hàng hóa mỹ

phâm và các chế phâm phục vụ vệ sinh; Bán buôn nguyên liệu dược bao gồm duoc chat,

được liệu, tá dược, mỹ pham, nước hoa; Sán xuất dược pham, dược liệu, Vắc xin, sinh pham y tế; Bán lẻ thuốc, dụng cụ y tế, mỹ phẩm và vật phẩm vệ sinh trong các cửa hàng

chuyên doanh, sản xuất thuốc, hoá được và dược liệu, sản xuất các loại thiết bị, dung cu y

tế, nha khoa, chỉnh hình và phục hồi chức năng,

2.1.3 Sơ đề tổ chức của Công ty

TONG GIAM DOC

PHO TONG GIAM DOC | PHO TONG GIÁM ĐÓC

Nha may SX | | Phong Quan ly Van phong PhongKD | | | Phỏng cung

Các Công ty con

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Dược Phẩm Gigamed

(Nguồn: Văn phòng công ty) 2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

20

2020 2021 Doanh thu thuan 430.814 573.385 610.188 133,1% 106,40% Giá vốn hàng bán 380.312 391.927 399.067 103,1% 101,80% Lợi nhuận gộp 180.113 181.456 211.121 100,7% 116,30% Doanh thu hoạt

369 371 237 100,5% 63,80% động tài chính

Chỉ phí tài chính 32.414 31.663 19.073 97,7% 60,20% Chỉ phí bán hàng 50.444 70.264 99.411 139,3% 141,50% Chi phi quan ly

44.441 47.419 51.388 106,7% 108,40% doanh nghiép

Lợi nhuận thuần từ

hoạc động kimh| 32.105 32.480 41.486 101,2% 127,00% doanh

Thu nhap khac 2.321 2.295 1.164 98,9% 50,70% Chi phi khac 1.911 2.110 624 110,4% 29,60% Lợi nhuận (lỗ) khác 200 184 341 92,0% 293,30% Tổng lợi nhuận sau

23.121 32.665 42.026 141,3% 128,70%

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2020 dén 2022

21

ĐVT: triệu đồng (Nguồn: Phòng HCTH)

Doanh thu thuần tăng đều qua từng năm, năm 2021 tăng mạnh (33%) so với 2021,

lúc này đất nước nói riêng và thể giới nói chung đang ở trong tình trạng dịch bệnh Covid-

19 hoành hành, các sản phâm Y tế được đặt lên hàng đầu, và không ngoại lệ, với một doanh nghiệp hoạt động về lĩnh vực dược pham, lợi nhuận tăng mạnh gần một nửa so với

năm 2020 Năm 2022 doanh nghiệp tiếp tục đà tăng trưởng với 28.7% so với năm 2021,

và gần gấp đôi so với 2020 Sau một năm thay đổi phương pháp điều hành và quản lý mới, chỉ phí tai chính đã được giảm đáng kề, tuy nhiên chỉ phí bán hàng lại tăng cao Năm

2022 công ty dã đạt được kết quả rất tốt, lợi nhuận sau thuế tăng 28.7%

Tổng chi phí: Trong năm 2022, chi phí bàn hành và quản lý doanh nghiệp tăng do công ty tiếp tục triển khai kế hoạch mở rộng và phát triển tử năm 2020

Lợi nhuận: Cùng với sự tăng trưởng mạnh của doanh thu, kết hợp với công tác quản lý tốt nên lợi nhuận tăng trưởng đều qua hằng năm, đáng chú ý, lợi nhuận năm 2022 cao gần gấp đôi so với 2020, mặc dù đã qua thời kỳ khủng hoảng nhưng doanh nghiệp

vẫn đạt được mức lợi nhuận rất ẫn tượng, một phần phải kể đến các loại chỉ phí có giảm đáng kẻ nên lợi nhuận được cải thiện rất rõ rệt

Trong giai đoạn năm 2020, doanh thu thuần của Công ty Gigamed đạt mức

430.814 triệu đồng Tuy nhiên, trong năm 2021, doanh thu đã tăng đáng kê lên 573.385

triệu đồng, và tiếp tục tăng lên 610.188 triệu đồng vào năm 2022 Đây là dấu hiệu tích cực

cho thấy công ty đạt được tăng trưởng ôn định trong hoạt động kinh doanh của mình

Doanh thu thuần tăng qua từng năm, năm 2021 tăng mạnh (33%) so với 2020

Mặc dù doanh thu tang, chi phi ban hang va chi phi quan lý doanh nghiệp cũng

tăng đáng kê từ năm 2020 dén nam 2022 Chi phi bán hàng tăng từ 50.444 triệu đồng lên

99.411 triệu đồng, còn chỉ phí quản lý doanh nghiệp tăng từ 44.441 triệu đồng lên 51.388

triệu đồng Điều này yêu cầu công ty cần đảm bảo rằng tăng trưởng doanh thu di đôi với

tăng trưởng lợi nhuận, và tìm cách tối ưu hóa quy trình kinh doanh để giảm chi phí và

tăng cường hiệu quả hoạt động

Mặc dù lợi nhuận gộp của công ty không có sự tăng đáng kế trong giai đoạn này,

22

lợi nhuận sau thuế tăng từ 23.121 triệu đồng vào năm 2020 lên 42.026 triệu đồng vào năm

2022 Điều này cho thấy công ty đã tìm cách cải thiện hiệu suất hoạt động và quản lý tài chính đề tạo ra lợi nhuận cao hơn trong thời gian qua

Mặc dù công ty đã giảm chỉ phí tài chính từ 32.414 triệu đồng xuống còn 19.073

triệu đồng trong năm 2022, tuy nhiên, cần tiếp tục tăng cường quản lý tài chính để dam bảo hiệu quả tài chính và sự ôn định trong hoạt động kinh doanh của công ty

Tổng quan, Công ty TNHH Dược phẩm Gigamed đã đạt được kết quá khá tích cực trong hoạt động kinh doanh từ năm 2020 đến năm 2022 Doanh thu của công ty đã tăng trưởng ồn định, cho thấy sự phát triển và mở rộng thị trường của sản phẩm dược phẩm

Tuy nhiên, điều cần lưu ý 1a chi phí bán hàng và chỉ phí quản lý doanh nghiệp cũng

tăng cao trong giai đoạn này Điều này yêu cầu công ty phải tập trung vào việc kiểm soát

chi phí và tôi ưu hóa quy trình kinh doanh để đám bảo sự cân đối giữa tăng trưởng doanh

thu và tăng trưởng lợi nhuận

Mặc dù lợi nhuận gộp không có sự tăng đáng kẻ, lợi nhuận sau thuế đã tăng mạnh trong thời gian qua Điều này cho thấy công ty đã có các biện pháp quản lý tài chính hiệu

quả và tôi ưu hóa các nguồn luc dé tao ra lợi nhuận cao hơn

Trên cơ sở đó, công ty cần tiếp tục tăng cường quản lý tài chính để đảm bảo sự ôn

định và sự phát triển bền vững Nắm bắt được xu hướng thị trường và đánh giá khả năng

cạnh tranh của đối thủ cũng là yếu tô quan trọng để xây dựng chiến lược cung ứng cho công ty

2.2 Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH Dược Phẩm Gigamed

23

Bên ngoài Công ty Bên trong Công ty

Tiếp nhận đơn eu cd :

Khách | Yêucầu | hạng duoc sáo —- | Kế hoạch sản xuất

hàng (PKinh doanh) thuận ”| (P.Cung ứng vat tu)

lạ |eHĐ mua Mua V.Tư -Thiết bị

Nhà (P.Cung ứng vật tư)

um: g Cung ứng | Tiếp nhận, bảo , SX, kiém tra S.pham id A

>) quan NVL (Tong kho)

bằng San phẩm Tiệp nhận, bảo

Sau khi nhận được yêu cầu từ khách hàng, đơn hàng được chuyên đến Phòng Kinh

doanh, sau khi được chấp nhận sẽ được đưa vào kế hoạch sản xuất, giao cho Phòng Cung

(Nguồn: Tài liệu ISO của công ty)

ứng vật tư Phòng Cung ứng vật tư xem xét đơn hàng:

- Nếu có nhu cầu thêm về vật tư, thiết bị thì Phòng Cung ứng vật tư sẽ tham mưu trình Ban giám đốc lập hợp đồng mua vật tư, thiết bị từ nhà cung ứng Nhà Cung ứng sẽ cung ứng vật tư, thiết bị cho Công ty, Công ty tiếp nhận và chuyên đến Tổng kho đề bảo quản, sau đó chuyển vật tư đên các Nhà máy đề sản xuât sản phẩm

- Nếu xét thấy đủ vật tư, thiết bị để sản xuất thì giao Lệnh sản xuất, Tài liệu và

Công thức cho các Nhà máy để đi vào sản xuất sản phẩm

Trong quá trình sản xuất tại các Nhà máy, Phòng Quản lý chất lượng chịu trách

24

nhiệm kiểm tra, xử lý các sản phẩm không phù hợp; Phòng bảo trì chịu trách nhiệm bảo trì, quản lý trang thiết bị, phương tiện sản xuất

Thành phẩm đạt yêu cầu được đưa vào Tổng kho tiếp nhận, bảo quản và giao sản phẩm đến KH theo đúng đơn hàng

Từ sơ đồ hoạt động CCU của công ty với các thành phần cơ bản: Công ty, các nhà cung cấp và KH, thì hiện nay Công ty TNHH Dược Phẩm Gigamed đang sử dụng mô hình CCU đơn giản

2.2.1 Công tác dự báo và lập kế hoạch

Xác định mục tiêu, định hướng hành động

Gigamed lên kế hoạch sản xuất thông qua các kênh thông tin như: đơn đặt hàng

của khách hàng hiện tại, thông tin thị trường, nhu cầu thị trường, năng lực sản xuất của

công ty, dự báo của chuyên gia và khối lượng sản xuất trong quá khứ Trong số đó, dữ

liệu dự báo và lập kế hoạch chính của Gigamed là hiệu suất hoạt động của các năm trước

và đơn đặt hàng của các khách hàng truyền thống Công tác lập kế hoạch sản xuất được thực hiện bởi đội ngũ và nhân viên giàu kinh nghiệm của công ty

Tuy nhiên, do dự báo và kế hoạch chủ yếu dựa trên kết quả hoạt động của các năm

trước và đơn đặt hàng của khách hàng truyền thống nên việc lập kế hoạch nhu cầu nguyên

vật liệu theo đơn đặt hàng, cũng như chỉ lập kế hoạch sản xuất hàng năm, cho nên khi có

các đơn hàng gấp, đột xuất, Công ty thường không chủ động được việc đưa nguyên vật liệu vào kho, nhiều khi phải mua gấp từ đối tác nước ngoài, vận chuyền nguyên vật liệu từ đối tác nước ngoài mắt nhiều thời gian dẫn đến không đảm bảo được thời gian giao hàng

cho khách hàng Ngoài ra, kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu chưa chính xác, chưa thích

ứng với tình hình sản xuất có dấu hiệu thuận lợi dẫn đến tồn kho lớn, chỉ phí tăng, dòng

tiền từ tồn kho bị ứ đọng Hiện nay công ty mới chỉ quan tâm đến lập kế hoạch ngắn hạn,

chưa quan tâm nhiều đến lập kế hoạch trung và dài hạn Việc tô chức lại danh mục sản

pham và xác định nhóm sản phẩm chiến lược cần phát triển trong ngắn hạn và dài hạn

chưa thực sự được quan tâm

Công tác dự báo: Công ty TNHH Dược Phẩm Gigamed dự báo và lập kế hoạch kinh doanh chủ yêu qua các kênh thông tin như: các đơn đặt hàng từ KH, các thông tin về

25

thị trường, nhu cầu thị trường các năm qua và dựa vào kết quả kinh doanh ở các năm trước Trong đó dữ liệu chủ yếu để Công ty dự báo và lập kế hoạch là kết quả hoạt động kinh doanh ở các năm trước và đơn đặt hàng của KH truyền thống Các dữ liệu này thường không khớp so với thực tế sản xuất hàng năm do đặc thù ngành dược có rất nhiều

biến động Ví dụ như vào những lúc xảy ra dịch bệnh, hoặc khi có mặt hàng thuốc trúng thầu từ các bệnh viện thì nhụ cầu về mặt hàng thuốc đó sẽ tăng cao Vào đầu năm, Ban

Tổng giám đốc Công ty có lên kế hoạch, đề ra chỉ tiêu sản xuất, từ đó Phòng Kế hoạch — tổng hợp dựa vào kế hoạch chung của Công ty để phân bố, giao chỉ tiêu cụ thể cho các

phòng, ban, xí nghiệp tô chức thực hiện Việc lên kế hoạch dựa trên các tài liệu của những

lần thu mua trước, quá trình nghiên cứu thị trường còn chưa cụ thể, hợp lý nên có xảy ra tình trạng dư thừa nguyên vật liệu sản xuất hay dư thừa thành phẩm, dẫn đến tang chi phi tồn kho, chỉ phí vay vốn, hoặc đôi khi xảy ra tình trạng thiếu hụt nguyên vật liệu, Công ty phải mua gấp nguyên vật liệu và thường bị ép giá

Công tác lập kề hoạch:

Lập kế hoạch sản xuất:

Quy trình lập kế hoạch sản xuất: Hiện nay quy trình lập kế hoạch sản xuất tại công

ty TNHH Dược Phẩm Gigamed đang được triên khai theo từng bước trong bảng sau:

Trách nhiệm Lưu đồ

1 CBQL Nhan don dat hang KH

Phong KHSX

2 CBQL Thâm định đơn hàng (hàng ngày thông báo với KH về

Phòng KHSX lý do đơn hàng đặt hàng chưa đủ điều kiện, và tư vấn

cho KH thực hiện.)

=>Don hang du diéu kiện: Xác nhận với KH

3 Cán bộlập | Tông hợp kê hoạch sản xuât chính trước ngày 20

KHSX hàng tháng và kế hoạch sản xuất phụ vào thứ hai và thứ

năm hàng tuần

2 Lập lệnh sản xuất, chuyển CBQL phòng KHSX, Phòng ĐBCL, Giám đốc ký đóng dấu thành phản, hoàn thành chậm nhất 05 ngày kề từ khi nhận đơn hàng

4 Cán bộ lập | Tông hợp kê hoạch vật tư chính trước ngày 25 hàng

KHVT tháng và kế hoạch vật tư phụ vào thứ năm và thứ hai

hàng tuân

5 Can b6 mua | 1 Hàng ngày theo dõi, đôn độc viện thực hiện kê

hàng phòng KHSX | hoạch đặt mua vật tư, cập nhật số liệu vật tư nhập kho

2 Hàng ngày ban hành lệnh sán xuất cho các phân xưởng thực hiện nguyên vật liệu

6 Cán bộ theo | Tông hợp kê hoạch đặt mua vật tư chính trước ngày 30

dõi vật tư nhập kho | hàng tháng và kế hoạch mua vật tư phụ sau 02 ngày

làm việc ban hành kế hoạch

7, Các quản Triên khai thực hiện lệnh sản xuâit

Việc hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu chưa chính xác và phù hợp với tình hình

sản xuất tại Gigamed, dẫn đến lượng tồn kho lớn, làm tăng chi phí, dòng tiền bị ứ đọng trong hang ton kho

2.2.2 Quan I} nguén cung ứng

Nguyên vật liệu là yếu tô cơ bản của quá trình sản xuất Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu có ảnh hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Cung ứng nguyên vật liệu kịp thời, đủ số lượng làm cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục, nguoc

27