Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh tế: Quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần kinh doanh khí hóa lỏng miền Bắc

Do đó có thể nói hoạt động quản trị nhân sự hay còngọi là quản trị nguồn nhân lực đóng một vai trò vô củng quan trọng trong sự phát triển và tổn tại của tổ chức.. Từ yêu cầu đó, công tác

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

CAO TUẦN ANH

QUAN TRI NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CO PHAN

KINH DOANH KHi HOA LONG MIEN BAC

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

CAO TUẦN ANH

QUAN TRI NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CO PHAN

KINH DOANH KHÍ HÓA LỎNG MIÈN BẮC

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MỤC LỤC

IM.0)28/190/9951002)50á00Ẽ00n i DANH MỤC CAC BANG BIÊU -: c2 Etrrttrrrrrrirrrrirrrrre ii DANH MỤC CÁC HINH c5 2 2tr trrrgrrerrie ii

N00 1 951019) - 9

CƠ SỞ LÝ LUẬN VE QUAN TRI NHÂN SỰ TRONG 5c ccceccrxsre2 9

DOANH NGHIEP 2n55 ằỀ 9 1.1 Khai niém vé quản tri nhân SU - cành HH trệt 9

1.2 Vai trò và ý nghĩa, chức năng cơ bản của Quản trị nhân sự 10

1.2.1 Vai trò của Quản tri nhÂN SU Ăn SH ke 10

1.2.2 Ý nghĩa của Quản trị nhân sự đối với tổ chức ccccccccccreesrcereeres 10

1.2.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nan SIf cà cà Ssssssseisseksresee 11 1.3.Cơ sở của quan tri nhân Sự - - c1 ST TH TH TH TT HH nh cư, 12

1.3.1 Môi trường hoạt động của tổ CHUC eecceccesseescssseesessesseessessesssessesssssessessneeseess 12

1.3.2 Cơ sở pháp lý trong quản trị nhân sự ở Việt NAm 55555 <<+ 13 1.4 Nội dung cơ ban của Quản tri nhân Sự - cà St nhe 14

1.5 Nhân tố ảnh hưởng đến Quản tri nhân sự 5c 22c *cssseexrserres 21

1.5.1 Nhân tổ từ môi trường DEN NOE ecceccecceccssessessssssssessessessessesesscesessessessseseees 21 1.5.2 Nhân tổ từ môi trường DEN IFOHRE 5c Scc St SE rrerrrrre 22 CHUONG 21 23 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CÓ PHÀN KINH

DOANH KHÍ HÓA LỎNG MIEN BẮC -ccccscctttrrrrrrrrrrrrrirrrrre 23

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cp kinh doanh khí hoá lỏng miền

1 23

QLD SU r.n ,Ỏ 23

2.1.2 Muc tiéu va nganh nghé Của CONG ÍV kh nhàn re, 24 2.1.3 Đặc điển về cơ cấu tổ chức và lao động của Công ty -+ 25

2.1.5 Các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty - 32

2.2 Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 33 2.2.1 Đánh giá theo năng suất lao động 5-55 tererrrrrree 33 2.2.2 Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập ccccccccccctertererkererrree 34

2.3 Thực trạng công tac quản tri nhân sự trong công ty -.‹- «+ x++c+x++ 36

PC ND 1., anố ng cố ốốẶằẮĂ 36

2.3.2 Hệ thống quản trị nhân sự của Công ty - :5c+ce+cc+kcckeckerterkererree 37

2.3.3 Thực trạng sử dụng lao động hiện nay của CONG fy . <<<+ 38

2.3.4 Thực trạng lao động của Công ty căn cứ vào cơ cau lao động theo độ tuổi 41 2.3.5 Công tác tuyển dụng c- c Sc cSEE E121 rrey 42 2.3.6 Đào tạo và phát triển nhân lực 5c tềctEEEE E2 221111121 xe, 46

2.3.7 Thực trạng đãi ngộ nhân sự trong CONG fV -s-ccS+cs+kseeesseexse 49 2.3.8 Thực trạng công tác đánh gid thực hiện công việc (DGTHCV) cho người lao

động tại CÔN ẨỤ ng TH HT HH HH 51

2.3.9 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại công tp -c+ 5 CHƯNG 3 S222 221111111111 11111111111111111111111111111111111111111111111.111xk 58 CÁC GIẢI PHAP CHỦ YEU NHẰM HOÀN THIEN CONG TAC QUAN TRI

NHÂN SỰ TẠI CONG TY CO PHAN KINH DOANH KHÍ HÓA LONG MIEN

0 58

3.1 Mục tiêu, phương hướng công tác quản trị nhân sự tại Công ty CP kinh doanh

khí hỏa lỏng miền Đắc +: s21 SESEE2E12E1212171711212112112111111 111111 xe 58

N0 xnẲnẲnốốaaẠAỪ 1+1 58 3.1.2 PhUONg NUON an 59

3.2 Dé xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản tri nhân sự tai Công ty CP kinh doanh khí hỏa lỏng miền Đắc À 2-2252 ©5222z+22+SEvrxrvrxrrrxrrrrrcee 61

3.2.1 Dé xuất với Công ty CP Kinh doanh khí hóa lỏng miễn Bắc 61 3.2.2 Kiến Qh coccceccccsccsccssesssessessesssessssssessssusssessessusssesssssessessusssecsessusssecsesssssseeees 70

KET LUAN occ cecccccccccsssscsssecsssecsececsecevsucecsusevsucevsusecsuvevsusevsusevssevsesevsvevsesessecevsecess 73 DANH MỤC TÀI LIEU THAM KHẢO 2:©22-©22222++2xz+zx+zzxesrscees 75

DANH MỤC CHỮ VIET TAT

STT KÍ HIỆU NGUYÊN NGHĨA

1 |LPG GA

2_ |CNH-HĐH Công nghiệp hóa — hiện đại hóa

3 | DN Doanh nghiép

4 |CSVN Cộng sản Việt Nam

5 | BHXH Bao hiểm xã hội

6 |BHYT Bảo hiểm y tế

7 |CBCNV Cán bộ công nhân viên

8 |CNV Công nhân viên

9 |CP Cổ phần

10 | TNHH Trach nhiệm hữu han

DANH MỤC CÁC BANG BIEU

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động trong Công ty (2012 — 2014) : -+- 27

Bảng 2.2: Cơ cầu lao động của Công ty chia theo loại hợp đồng lao động 29

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của Công ty chia theo đơn vị -: 30Bảng 2.4: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2012 -2014 32Bảng 2.5: Năng suất lao động bình quân 2012 -2014 - 5-55: 34

Bảng 2.6: Thu nhập của người lao động trong Công ty - 35 Bảng 2.7: Định biên lao động của Công ty được phê duyệt 39

Bang 2.8 : chat lượng lao động phân theo đối tượng lao động 40Bang 2.9: Cơ cấu lao động thông qua độ tuổi lao động 2-5552 41

DANH MỤC CAC HÌNH

Hình 1.1 Môi trường hoạt động của tổ chức 2- 2 s+52+c++E2+E£Eerxerxerserszex 12 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần Kinh doanh khí hóa long Miền Bắc 26 Hình 2.2: Tóm tắt quy trình sản xuất của Công ty ¿- 2 c+xecxccxerxersersres 32

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết cúa đề tài:

Ngày nay, muốn vận hành, phát trién được một doanh nghiệp hay tổ

chức nào đó thi cần phải dựa vào rất nhiều nguồn lực: cơ sở vật chất, tài

chính, nguồn nhân lực, tiềm lực khoa học công nghệ Tuy nhiên nguồn lực

về con người luôn dành được sự quan tâm và chú trọng nhất của tổ chức Bất

kỳ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người haynguồn nhân lực của nó Do đó có thể nói hoạt động quản trị nhân sự (hay còngọi là quản trị nguồn nhân lực) đóng một vai trò vô củng quan trọng trong sự

phát triển và tổn tại của tổ chức Vấn đề đặt ra là làm thế nào để có thể sử

dụng có hiệu quả nguồn lực con người, từ đó họ phát huy hết năng lực và khảnăng của họ cho tổ chức Tất cả những vấn đề này đều được phản ánh trong

cách thức quản trị nhân sự.

Bởi vì yếu tố con người có tính quyết định đến sự tồn tại và phát triểncủa bat kỳ một doanh nghiệp hay tổ chức nào đo mọi hoạt động đều thực hiệnbởi con người nên quản lý các Nguồn lực khác sẽ không hiệu quả nếu tổchức không quản lý tốt nguồn nhân lực Vì vậy công tác quản lý con ngườihay quản trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong mọi tô chức Việc tìmđúng người dé giao dung viéc, ding cuong vi; dao tao va phat triển nhân sựtrong tô chức; biết cách xác định số lượng lao động và đánh giá nhân viên hợp

lý thì sẽ nâng cao được chất lượng.thực hiện công việc và nâng cao hiệu quảcủa tô chức

Trong bối cảnh Việt Nam đang phấn đấu tham gia vào quá trìnhhộijnhập với thế giới trên nhiều lĩnh vực Quản trị nhân sự trở thành một mốiquan tâm lớn cho các doanh nghiệp Quản trị nhân sự luôn là vấn đề quan

nhân sự có mặt trong bất kỳ một tô chức hay một doanh nghiệp nảo, nó có

mặt ở tất cả các phòng ban, don vị

Công ty Cổ Phần Kinh doanh khí hoá lỏng Miền Bắc cũng vậy, là Công

ty con của Tổng Công ty Khí - Một đơn vị thành viên của Tập Đoàn dầu khí

quốc gia Việt Nam hoạt động theo phương thức kinh doanh thương mại vớisản phẩm chính là LPG (Gas), với lợi thế và sự hậu thuẫn về tài chính, nguồnvốn kinh doanh từ Tập đoàn Dầu Khí nên hoạt động kinh doanh có một số lợithế nhất định Tuy nhiên với chiến lược kinh doanh dài hạn đòi hỏi Công ty

phải có một chiến lược phát triển rõ ràng để từ lợi thế đó xây dựng Công ty

lớn mạnh hơn nữa, ngày càng chủ động hơn trong mọi hoạt động kinh doanh.

Để làm được điều đó trước hết Công ty phải có một nguồn nhân lực mạnh, đủ

về số lượng và có chất lượng cao đủ khả năng, năng lực dé tổ chức thực hiệnchiến lược kinh đoanh của Công ty trong thời gian tới Từ yêu cầu đó, công

tác quan trị nhân sự tại Công ty cần phải có những đổi mới, bé sung, sửa đổi

nhằm tạo ra hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty mang tính chuyên nghiệp

hơn, năng động hơn, tạo ra môi trường làm việc ưu việt hơn, thu hút được đội

ngũ lao động có trí tuệ, có trình độ chuyên môn, kỹ thuật, có trình độ quản lý

cao có khả năng đảm nhiệm được những công việc ngày càng phức tạp trong

sự nghiệp CNH-HĐH của đất nước nói riêng và chiến lược kinh doanh củaCông ty Cổ phan Kinh doanh khí hoá lỏng nói riêng

Trong quá trình làm việc tại phòng Tổ chức - Hành chính Công ty Cổ phần kinh doanh khí hoá lỏng Miền Bắc, với chức năng nhiệm vụ đã được

phân công và thực hiện chiến lược của Hội đồng quan trị, Ban Tổng giám đốcCông ty cùng với những kiến thức đã được lĩnh hội từ các thầy cô giáo cộng

với những kinh nghiệm đã được tích lũy qua những năm tháng công tác thực

tế tại đơn vị này thực tế công tác cho thấy quản lý nguồn nhân lực tại đây cónhiều mặt chưa phủ hợp và chưa đáp ứng được yêu cầu trong công cuộc đổi

mới do đó mà việc khai thác, phát huy hết năng lực của mỗi cá nhân còn hạn

chế

Với mong muốn tim hiểu hoạt động quản trị nhân sự và đóng góp một số

đề xuất kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ

phần kinh doanh khí hoá lỏng Miền Bắc em đã lựa chọn đề tài: “Quản trịnhân sự tại Công ty CP Kinh doanh khí hóa long Miền Bắc” để nghiêncứu với hy vọng sẽ có những giải pháp tốt hơn trong công tác quản trị nhân sự

và báo cáo, đưa vào áp dụng tại công ty, góp phần nâng cao hiệu quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Kinh doanh khí hóa lỏng MiềnBắc

2 Tình hình nghiên cứu.

- Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân

luc, Nhà xuất ban Đại học Kinh tế Quốc dân Các tác giả đã cung cấp các kiếnthức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong tô chức (chính phủ, các

tổ chức kinh doanh, các tô chức về giáo dục, các tổ chức bảo vệ sức khoẻ, các

tổ chức phục vụ vui chơi giải trí và các tô chức xã hội khác) từ khi có ngườilao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động tương ứng với

ba giai đoạn: Hình thành nguồn nhân lực; duy trì (sử dụng) nguồn nhân lực vàphát triển nguồn nhân lực trong tô chức Những kiến thức vừa mang tính lýluận, vừa mang tính thực tiễn của Việt Nam.

- Bộ Lao động Thương binh và xã hội - Té chức lao động Quốc tế (ILO) — Chương trình phát triển liên hợp quốc (2005), Tài liệu hội thảo chính sách

Tiên lương tiến trình hội nhập, Hà Nội: Chính sách hội nhập đã đem lại nhiềucải thiện đáng kể trong đời sống cho người lao động Đặc biệt, Việt Nam đã

và đang thực hiện công cuộc đôi mới, cải cách mạnh mẽ và hoàn thiện cơ chế,chính sách, trong đó chính sách tiền lương có đã nhiều điều chỉnh dé phần nao

vào kinh tế khu vực toàn cầu Kết quả đổi mới đó đã góp phan bao đảm quyền

và lợi ích chính đáng của cả người sử dụng lao động và người lao động.

Những thách thức trong chính sách lương hiện nay như: van dé năng lực cạnhtranh của các DN chưa cao, năng suất lao động còn thấp, các vấn đề tiềnlương và đời sống người lao động còn nhiều khó khăn Do đó, van đề việclàm, thất nghiệp, tiền lương, thu nhập và đời sống của người lao động đòi hỏicần phải tiếp tục có những nghiên cứu trong quá trình chuyên đôi kinh tế, hội

nhập.

- Trần Anh Tài (2007), Quan tri học, NXB Dai học Quéc gia, Ha Nội Tac

giả đưa ra những kiến thức cơ bản nhất về quan trị các tổ chức, nguyên tắc

quản trị học.

- Nguyễn Hữu Thân (1998), Quản tri nhân sự, Nhà xuất bản thống kê Tácgia đã nêu các khái niệm tông quát về quản trị nhân sự, hoạch định, tuyên mộ

và tuyển chọn nhân viên, phát triển nhân sự, chế độ lương bổng và đãi ngộ.

- Hà Văn Hội (2007), Quan trị nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Buu

điện, Hà Nội Tác giả đề cập khá toan diện về các lĩnh vực về quản trị nguồnnhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm từ việc phân tích, lập kế hoạch nguồnnhân lực đến công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cũngnhư tổ chức, đánh giá, tạo động lực làm việc và duy trì nguồn nhân lực của

doanh nghiệp Tác giả giới thiệu những kiến thức, tư tưởng, kỹ năng cơ bản của quản trị nhân lực phục vụ cho việc nghiên cứu, tìm hiểu về những van đề

lý luận cũng như thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp giúp nămbat và vận dụng vào thực tiễn dé nâng cao hiệu quả công tác quan trị nguồnnhân lực trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế thế giới

- Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Giáo dục, HàNội: Tác giả đã nêu quan trị nguồn nhân lực có hiệu qua là van đề khó khăn

và thử thách lớn nhất đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi Sự

biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnhtranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền

kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị gia

Việt Nam phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới

và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị con người Trên cơ sởnghiên cứu những vấn đề lý luận, kinh nghiệm tiên tiến trên thế giới và thựctrạng quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam, tác giả giới thiệu các kiến thức, tưtưởng và kỹ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực cho các quản trị gia,

sinh viên ngành quản trị kinh doanh và những bạn đọc có quan tâm.

- Vũ Thuy Dương, Hoang Văn Hải (2008), Giáo trình quan trị nhân lực,

NXB Thống kê, Hà Nội Các tác giả nhắn mạnh cách tiếp cận môn học quảntrị nhân lực từ góc độ văn hóa dân tộc sự kế thừa tư tưởng quản trị nhân lựcday tính văn hóa nhân văn của cha ông ta trong quá trình đựng nước và giữ

nước.

- Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB

Thống kê, Hà Nội, cung cấp những kiến thức về những vấn đề cơ bản về kinhdoanh thương mại trong cơ chế thị trường, quản trị doanh nghiệp thương mại,

môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, chiến lược và kế hoạch

kinh doanh, phát triển thị trường, tạo nguồn và mua hàng, dự trữ hàng hóa và

quản trị hàng tồn kho của doanh nghiệp thương mại, bán hàng và quản trị bán

hàng

- Công ty CP kinh doanh khí hóa lỏng miền Bắc, Diéu lệ công ty, Chiếnlược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2010 - 2015, Báo cáo tổng kết cuối

năm (2012, 2013, 2014).

- Tổng quan một số tình hình nghiên cứu gần nhất:

+ Một số phương án nhằm nâng cao công tác quản trị nhân sự tại Công

ty Cé phần Kinh doanh khí hoá lỏng Miền Bắc Đề tài này được cá nhân em

nghiên cứu và xây đựng trong bộ chiến lược hoạt động kinh doanh của Công

ty giai đoạn 2010 - 2015 và đã được thông qua tại Đại hội đồng cổ đông Công

ty đầu năm 2010 Đề tài đã nêu lên một số tổn tại trong hoạt động quản trịnhân sự như Kế hoạch hóa nguồn nhân lực, đánh giá hiệu quả thực hiện côngviệc của CBCNV, dao tạo và phát triển nguồn nhân lực, chế độ đãi ngộ.v.v từ

đó đã đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục, cải thiện

+ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công

việc tại Công ty CP Kinh doanh khí hóa lỏng Miền Bắc, đây là luận văn Thạc

sỹ của Nguyễn Thị Thu Trang, học viên thạc sỹ khoa Kinh tế lao động củaTrường Đại học Kinh tế quốc dân Đề tài này đã nêu lên một số tồn tại trong

hoạt động quản trị nhân sự nói chung và công tác đánh giá thực hiện công

việc, đồng thời đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá

thực hiện công việc.

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

3.1 Luận văn nhằm mục đích nghiên cứu những van dé cơ bản sau:

Đề xuất được các nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty

cổ phan Kinh doanh khớ hia lỏng Miền Bắc.

3.2 Nhiệm vụ của luận văn.

- Làm rõ cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự của Công ty cô phầnKinh doanh khí hóa lỏng Miền Bắc, làm rõ ưu, nhược điểm và nguyên nhân,

những bài học kinh nghiệm rút ra từ thực trạng quản trị nhân sự của công ty.

- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự củaCông ty cổ phần Kinh doanh khí hóa lỏng Miền Bắc

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn lẫy đối tượng nghiên cứu là quản trịnhân sự tại Công ty Cổ phần Kinh doanh khí hoá lỏng Miền Bắc;

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn lấy phạm vi nghiên cứu là tại Công ty

CP Kinh doanh khí hóa lỏng Miền Bắc;

- Thời gian: các số liệu dé làm căn cứ phân tích trong dé tài này đượcthống kê trong giai đoạn từ năm 2012 - 2014

5 Phương pháp nghiên cứu:

Khi tiến hành nghiên cứu đề tài này, tác giả đã sử dụng một số phương

pháp nghiên cứu khoa học như:

- Phương pháp phân tích, tổng hợp: Nghiên cứu sách, báo, tạp chí

chuyên ngành, các báo cáo về quản trị nhân sự Qua nghiên cứu các tải liệu,

lý luận khác nhau bằng cách phân tích dé tìm hiểu về đối tượng nghiên cứu đi

đến tổng hợp thông tin đã được phân tích tạo ra một hệ thông lý thuyết mới

đầy đủ và sâu sắc về đối tượng nhằm trả lời cho câu hỏi nghiên cứu đã đề ra.Nguồn dữ liệu cho phương pháp này được tập hợp chủ yếu từ các báo cáo tình

hình nhân sự và báo cáo tài chính của công ty trong giai đoạn nghiên cứu

2012-2014.

- Phương pháp thống kê, phân tích thống kê: Dựa trên các số liệu thống

kê về tình hình sử dụng nhân sự của Công ty Cổ phần Kinh doanh khí hóa

lỏng Miền Bắc, tiến hành phân tích những thuận lợi, khó khăn, ảnh hưởng của

các nhân tố đến công tác quản trị nhân sự Từ đó có thể xác định được điểmyếu, điểm mạnh làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện

công tac quản tri nhân sự tại công ty.

- Phương pháp chuyên gia, điều tra tông kết thực tiễn: Qua việc điều tra,

nhân sự tại đơn vi, lay các kết quả điều tra dé xem xét nhận định ban chat củađối tượng, tìm ra một giải pháp tối ưu nhằm rút ra kết luận đề hoàn thiện công

tác quán tr nhân sự tại công ty.

6 Những đóng góp của luận văn.

- Luận văn góp phần làm sáng tỏ quan điểm về quản trị nhân sự tạidoanh nghiệp nhà nước nói chung và tại Công ty Cổ phần kinh doanh khí hoálỏng Miền Bắc nói riêng

Luận văn đã đưa ra phương pháp phân tích thực trạng công tac quan tri

nhân sự cho 01 doanh nghiệp nhà nước cụ thé Phương pháp này có thé áp

dụng, phân tích cho các doanh nghiệp có đặc điểm và tính chất tương đồng

- Kết quả nghiên cứu của dé tài có thé làm tài liệu tham khảo phục vụ

cho việc quản tri nhân sự tại doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực

công ích nói chung và Công ty Cổ phần kinh doanh khí hoá lỏng Miền Bắc

nói riêng: đồng thời có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo phục vụ cho công

tác nghiên cứu, giảng dạy quản trị nhân sự doanh nghiệp nhà nước.

7 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục các tài liệu tham

khảo, luận văn được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong doanh nghiệpChương 2: Phân tích thực trạng quan trị nhân sự tại Công ty Cổ phan

kinh doanh khí hoá long Miền Bắc.

Chương 3: Các giải pháp chú yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trịnhân sự tại Công ty CP Kinh doanh khí hoá lỏng Miền Bắc và kết luận.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VE QUAN TRI NHÂN SỰ TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự

Có nhiều cách hiểu khác nhau.về quản trị nhân sự Do đó mà khái niệm

quản trị nhân sự được trình bày dưới nhiều giác độ khác nhau.

Với tư cách là một trong những.chức năng cơ bản của quản trị tổ chứcthì quản trị nhân sự thường chú trọng đến công tác tuyên chọn, đảo tạo, phát

triển, chỉ huyjva khen thưởng nhân viên nhằm đạt được mục tiêu chung của tô

chức Trong khái niệm này thì con người chỉ được xem đó là một yếu tố đầuvào của quá trình sản xuất kinh doanh

Từ cuối thập niên 1970, thì khoa học công nghệ tiễn bộ hơn, sự cạnh

tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt do đó cácjnguồn lực dần được

cải thiện, trong đó có nguồn nhân lực Lúc này thì quản tri về con người

không chỉ đơn thuần đó là vấn đề quản trị nhân sự nữa Sự thay đổi ấy đã xuấthiện một định nghĩa mới về quản trị nhân sự đó là “ Con người không cònđơn thuan chỉ là yếu tổ của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồntài sản quy báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tìnhtrạng "tiết kiệm chỉ phí lao động dé giảm gid thành sản phẩm” sang “ dau tưvào nguồn nhân lực để có lợi thé cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn

và hiệu quả cao hơn” Có nghĩa là quản trị nhân sự không chỉ là việc tuyên

mộ, tuyển chọn, phát triển, sử dụng mà còn phải duy trì, động viên và cungcấp tiện nghi cho nhân lực thôngjqua tổ chức của nó

Mặc dù ở giác độ nào di chăng nữa nhưng tóm lại: “ Quản tri nhân sự

vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức dé thu hút, xây dựng, phát triển,

sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù họp với

1.2 Vai trò và ý nghĩa, chức năng cơ bản của Quản trị nhân sự.

1.2.1 Vai trò của Quản trị nhân sự.

Quản trị nhân sự đóng một vai trò quan trọng trong việcjthành lập, tồn

tại và phát triển của tổ chức Tam quan trọng ấy xuất phát từ vai trò của con

người Con người đó là yếu tố cấu thành lên tô chức, vận hành tô chức, quyếtđịnh sự thành bại của tổ chức Do đó nguồn lực về con người hay nguồn nhânlực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức Quản trị cácnguồn lực khác không hiệu quả nếu không quản trị tốt nguồn nhân lực vì suy

cho cùng thì mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người.

Đối với người lao động

- Khai thác tiềm năng của mọi người

- Gắn việc thoả mãn mục dich va quyền lợi cá nhân với mục tiêu của

- Giúp nhà quản lý đạt mục tiêu thông qua lao động của người khác

được tô chức lai

- Gây dựng tính nhân văn trong lao động sản xuất

- Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong người lao động

- Tạo điều kiện giải quyết việc làm1.2.2 ¥ nghĩa cia Quản trị nhân sw đỗi với tổ chức

Quản trị nhân sự có ý nghĩa to lớn đối với cá nhân từng người lao động

và đôi với tô chức:

Thứ nhất Quan trị nhân sự củng cé.va duy trì số lượng và chất lượng lao

động cần thiết cho tổ chức để có thé hoản thanh tốt được những mục tiêu đã

đặt ra.

Thứ hai, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao

động và nâng cao tính hiệu quả của tô chức

Thứ ba, Quản trị nhân sự giúp phát triển và tìm kiếm những hình thức,phương pháp tốt nhất để khiến cho người lao động có thể đóng góp nhiều sứclực của mình hơn nữa cho việc đạt mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo

ra cơ hội phát triển không ngừng chính năng lực bản thân người lao động.

Đáp ứng nhu cầu ngày một cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhânjviênphát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làm

việc và trungjthành với tô chức.

1.2.3.Các chức năng cơ bản của quản tri nhân sự

Quản trị nhân sự có 3 chức năng cơ bản

Thu hút nguồn nhân lực, trong đó:

eHoạch định nguồn nhân lực

e Phân tích công việc

e Tuyển dụng nhân lựcĐào tạo, sử dụng và phát triển NNLDuy trì nguồn nhân lực, trong đó:

e Đánh giá công việc

e Trả thù lao (tiền lương, tiền công, thưởng)

e Xây dựng các mối quan hệ tốt trong môi trường làm việc

1.3.Cơ sở của quản trị nhân sự.

1.3.1.Môi trường hoạt động của tổ chức

Cơ sở của quản tri nhân sự có thể được thể hiện như sau:

Môi trường bên ngoài: Kinh tế, Chính sách, Thị trường lao động,

Cạnh tranh, Nhân khẩu

MÔI TRƯỜNG CỦA TÔ CHỨC-DN CÁC NỘI DUNG QLNNL

Mục tiêu tổ chức và các gia trị - Hoạch định NNL Văn hoá tô chức - Phân tích thiết kế công việc Chiến lược - Tuyển mộ và lựa chọn

Công nghệ - Đánh giá

Cấu trúc - Đào tạo và phát triển

Quy mô / - Thu lao

- strc khoé, an toan

NGƯỜI LAO DONG CÔNG VIỆC

-Động lực làm việc Ss -Luong, thuong

1.3.2.Cơ sở pháp lý trong quản trị nhân sự ở Việt Nam

-Văn kiện của Đại hội Đảng CSVN đã ghi:

“Con người là vốn quý nhất, chăm lo hạnh phúc con người là mục

tiêu phan đấu cao nhất của chế độ ta, coi việc nâng cao dân trí, bồi dưỡng

và phát huy nguồn lực to lớn của con người Việt Nam là nhân tố quyếtđịnh thắng lợi công cuộc công nghiệp hóa hiện đại hóa; khẳng định conngười Việt Nam phát triển toàn diện cả về thé lực, trí lực, cả về khả nănglao động, năng lực sáng tạo và tính tích cực chính trị - xã hội, cả về đạođức, tâm hồn và tình cảm chính là mục tiêu, là động lực của sự nghiệpcông nghiệp hóa, hiện đại hóa Mọi chủ trương đường lối chính sách củaĐảng và Nhà nước đều nhằm quán triệt tư tưởng chăm lo bồi dưỡng và

phát huy nhân tố con người, hướng tới mục tiêu phát triển toàn diện con

người Việt Nam ”

- Nghị định số 24/2010/NĐ-CP ngày 15/3/2010 Quy định về tuyển

dụng, sử dụng và quản lý công chức.

- Điều lệ, các Quy định của doanh nghiệp là các căn cứ để Doanhnghiệp hoạt động Dựa trên Điều lệ, các Quy định về công tác nguồn nhânlực được thể hiện mô hình hoạt động, nguyên tắc quản lý nhân sự

- Chế độ trả lương, thưởng trong các cơ quan, tô chức của Chính phủ

và trong các doanh nghiệp (DN).

Tiền lương phân phối và thanh toán cho người lao động dựa trên cơ sở

hiệu quả sản xuất kinh doanh đạt được trong tháng, quý, năm mà thước đochủ yếu dựa vào tỷ lệ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch

Chế độ trả lương cho người lao động tại công ty đảm bảo không thấphơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định và theo đúng quy định của

luật lao động.

Trả lương cho người lao động phải gắn với nội dung quản lý nhân sựnhư: đào tạo, tuyển dụng bồi dưỡng, thu hút và định hướng phát triểnnguồn nhân lực.

Việc trả lương trên cơ sở hạch toán, kinh tế có nguồn thu.

Tổng các khoản khấu trừ qua lương hàng thang của CBCNV (phươngtiện đi lai từ nơi ở đến nơi làm việc, BHXH, BHYT, bồi thường vật chat,

Đảng phí, Công đoàn phí đóng góp cho các quỹ theo quy định) không

vượt quá 30% tiền lương tháng của cán bộ công nhân viên

Khen thưởng được xây dựng nhằm động viên, khích lệ tinh than làmviệc của CBCNV, động viên tinh thần người lao động, dé người lao động yêntâm công tác, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của

don vi.

1.4 Nội dung cơ bản của Quan trị nhân sự.

1.4.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực:

Nghiên cứu các hoạt động về dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức vàhoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng, chất lượng lao độngcần thiết đáp ứng kịp thời các kế hoạch kinh doanh

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu

về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựngcác kế hoạch lao động dé đáp ứng được các nhu cầu đó

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: ước tính xem cần bao nhiêu người có

trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhânlực); Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực);lựa chọn các giáp pháp dé cân đối cung và cầu nhân lực của tô chức tai thờiđiểm thích ứng trong tương lai

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lượcnguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật đề thực

hiện các chiến lược nguồn nhân lưc đó Do đó, vai trò của kế hoạch hoá

nguồn nhân lực là giúp cho tô chức đạt được mục tiêu công việc

1.4.2 Phân tích công việc Phân tích công việc là một công cụ của quản trị nhân sự Phân tích công việc đó là quá trình thu thập các tư liệu, thông tin và đánh giá một cách

có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thểtrong tổ chức nhằm muc đích làm rõ bản chất của từng công việc

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của

từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó dé dé ra các tiêuchuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có

Phân tích công việc là một nội dung quan trong của quản tri nhân sự, nó ảnh

hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự Mục đích:

- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết dé tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho

việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất.

- Chuan bị nội dung đào tao và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của

công viéc.

- Phân tích công việc làm căn cứ đề xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc.Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc

- Cung cấp các tiêu chuân dé đánh giá chất lượng thực hiện công việc

Nội dung của phân tích công việc

việp công việc ) công việc công việc

1.4.3 Tuyến dụng nhân sự

Chất lượng của đội ngũ lao động sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vữngcủa mọi doanh nghiệp Vì vậy, để có được đội ngũ lao động có chất lượng đápứng những yêu cầu của các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cần phải

làm tốt công tác tuyển dụng.

Tuyển dụng nhân sự là hoạt động liên quan đến quá trình cung ứng nhân lựccho doanh nghiệp Nói cách khác, tuyên dụng chính là quá trình cung cấp mộtyếu tố đầu vào đặc biệt cho doanh nghiệp - yếu tố con người Quá trình nàybao gồm hai khâu cơ bản là thu hút, tìm kiếm, tuyển mộ và tuyển chọn nhân

sự Hai khâu nay có mối quan hệ chặt chẽ với nhau: nếu thu hút, tìm kiếm tốt mới có điều kiện tuyển chọn nhân sự có chất lượng, ngược lại, tuyển chọn tốt

cũng làm tăng thêm uy tín của quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp và qua

đó giúp cho việc thu hút, tìm kiếm thuận lợi hơn

Để thực hiện tốt công tác tuyển dụng, các nhà quản trị cần chú ý hai điểm, đólà: (i) xác định nguồn cung ứng nhân lực đúng: (ii) sử dụng quy trình tuyểndụng khoa học Nếu xác định nguồn cung ứng không đúng sẽ rất khó khăn

cho việc thu hút, tìm kiếm ứng viên và từ đó hạn chế kết quả tuyển chọn nhân

su Đồng thời, nếu quy trình tuyên chọn nhân sự không khoa học thì dù đã nỗlực thu hút, tìm kiếm nhưng ứng viên được chọn chưa hắn là Ứng viên cần

thiết cho nhu cầu tuyển dụng, hay nói cách khác kết quả tuyển chọn khó đạt

được kết quá mong đợi

1.4.4 Bồ trí, sử dụng nhân sự

Tiếp theo công việc tuyển dụng nhân sự, cần tiến hành bố trí nhân sựđược tuyển dụng vào vị trí thích hợp Tuy nhiên, quá trình bố trí nhân sựtrong đoanh nghiệp không chỉ dừng ở đối tượng là nhân sự mới tuyên dụng

ma còn liên quan đên cả nhân sự đang đảm nhận công việc nao đó nhưng cân

phải thuyên chuyển hoặc đề bạt đến vị trí phù hợp hơn Điều này xuất phát từ

yêu cầu "đúng người, đúng việc" hay nói cách khác là "làm đúng việc trướckhi làm việc đúng”° Những nhân viên đã làm việc một thời gian có thể bộc lộ

các năng lực sở trường khác tốt hơn so với sở trường ban đầu, vì vậy cần

thuyên chuyên đến chỗ làm việc mà ở đó họ phát huy tốt hơn và ngược lại, dotính chất phức tạp của công việc mà họ đảm nhiệm ngày càng tăng trong khinăng lực của họ khó có thể theo kịp cũng cần bố trí họ sang công việc khácphủ hợp hơn, hoặc do quá trình tái cơ cấu của doanh nghiệp cần phải có sựthay đổi vị trí công việc

Bên cạnh bố trí nhân sự hợp lý, để nhân viên phát huy năng lực làm

việc một cách tích cực cần có cách thức sử dụng nhân sự khoa học Đó chính

là quá trình sử dụng nhân sự, nó liên quan đến việc đánh giá năng lực làmviệc và tạo điều kiện để phát huy tối đa khả năng làm việc của người lao

động.

Giữa bố trí và sử dụng nhân sự có mối quan hệ chặt chẽ, quy định và bổ

sung lẫn nhau Bố trí nhân sự đúng chính là tạo điều kiện để phát huy tốt năng

lực làm việc của nhân sự và cũng thé hiện kha năng sử dụng nhân sự của nhà

quản trị Sử dụng tích cực năng lực làm việc của nhân sự cũng giúp cho công

tác bố trí nhân sự được tiễn hành một cách hợp lý, tránh tình trạng dư thừa

nhân lực.

1.4.5 Đào tạo, phát triển nhân sự

Dao tạo nhân sự là những hoạt động cung cấp các kiến thức, kỹ năng

cho người lao động nhằm hoàn thành tốt công việc được giao Công tác đào

tạo nhân sự liên quan đến đối tượng mới được tuyển dụng cũng như đối tượngđược bố trí vảo vị trí công tác mới Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục

đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiệntại Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm giúp cho người lao động có thénâng cao hiểu biết và năng lực ở mức độ hiện tại đến một mức độ nào đó

trong tương lai, ở đó cần có những năng lực ở mức độ cao hơn nhằm đáp ứng

nhu cầu lâu dài nói chung của nhân viên và tô chức khi tổ chức thay đổi và

phát triển.

Nội dung của đào tạo liên quan đến bồi dưỡng kiến thức và kỹ năng dé

đảm nhiệm tốt công việc hiện tại, va do vậy, bao gồm đào tạo chuyên môn

nghề nghiệp, dao tạo chính trị, đào tạo lý luận, đào tạo phương pháp công tác.Hình thức dao tạo cũng cần đa dang dé phù hợp với các đối tượng và các nội

dung khác nhau, đồng thời không làm gián đoạn hoạt động của doanh nghiệp.

Nhà quan trị phải là người tổ chức và tham gia trực tiếp dao tạo nhân

viên của minh, ngoài ra còn phải là một tam gương về tinh than học tập dé

biến quá trình đào tạo từ chỗ được đào tạo sang tự đào tạo Phát triển nhân sự

là những hoạt động tạo điều kiện cho người lao động trong việc hoàn thiệncác kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp dé thành đạt và vươn lên

các đỉnh cao trọng sự nghiệp.

Phát triển nhân sự liên quan đến tương lai của người lao động cũng nhưphục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp Phát triển nhân sự luôn gắn liềnvới chiến lược phát triển cũng như quy hoạch nhân sự của doanh nghiệp

Phát triển nhân sự chú trọng đến bồi dưỡng phẩm chất nghề nghiệp vàcác kiến thức, kỹ năng ở trình độ sâu và rộng đề cho phép người lao động có

sự thăng tiến nghề nghiệp cũng như đảm nhận được các công việc có yêu cầu

cao hơn.

Đào tạo và phát triển có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó, đảo

tạo nhân sự là nền tảng để phát triển nhân sự Tiến trình đảo tạo và phát triển

nhân sự được mô tả theo hình sau:

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Xác định nhu cầu ĐT&.PT

Hình 1.2 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân sự

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, (2008), Quản trị nhân sự)

Các yếu tố bên trong và môi trường bên ngoài liên tục thay đối tácđộng tới tổ chức và do đó cũng liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, do đóbất cứ chương trình đào tạo và phát triển nào cũng phải năng động và tiếpdiễn không ngừng.

Các phương pháp đào tạo và phát triển: Các phương pháp đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực hiện nay rất phong phú và đa dạng, phù hợp vớitừng đối tượng Có thé kể ra một số hình thức đào tạo như sau:

- Đảo tạo tại chỗ

- Đào tạo tập trung dài hạn

- Đào tạo học nghề

- Đào tạo xa nơi làm việc

- Dao tạo bồi dưỡng và huấn luyện ngắn hạn

- Dao tạo theo các hội nghị, hội thảo, trao đổi kinh nghiệm trong và

ngoài nước.

1.4.6 Đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ nhân sự là những hoạt động liên quan đến sự đối đãi, đối xử

của doanh nghiệp đối với người lao động nói chung và của nhà quản trị đối

với nhân viên nói riêng Vì vậy, phạm vi của đãi ngộ khá rộng và không chỉ

giới hạn ở trả lương và thưởng.

Đãi ngộ nhân sự là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm

việc của con người lao động và ngay cả khi đã thôi làm việc Dai ngộ nhân sự

bao hàm cả những hoạt động nhằm chăm lo không những đời sống vật chất

mà còn cả đời sống tỉnh thần cho người lao động tương ứng với công việc và

đóng góp của họ cho doanh nghiệp Quá trình này được thực hiện trên cơ sở

tính chất công việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động cũng

như nhăm khuyên khích việc nâng cao hiệu suat công tac của moi cá nhân và

qua đó, hiệu suất của tập thé.

Các hình thức đãi ngộ cũng cần phải đa dạng và phù hợp với chính sáchcủa doanh nghiệp, pháp luật của Nhà nước cũng như thé hiện tính công bằng,công khai, dân chủ và được sự đồng thuận rộng rãi của tập thể người lao

động Công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp được tô chức thực hiện

thông qua hai khâu chủ yếu, đó là: (i) xây dựng chính sách đãi ngộ; (ii) triển

khai thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng cụ thê.

1.5 Nhân tố ảnh hướng đến Quản trị nhân sự

1.5.1 Nhân tổ từ môi trường bên ngoài

Môi trường kinh tế: Các yếu tổ như tăng trưởng kinh tế, lamjphat, vị tríđịa lý, đều có ảnh hưởng lớn đến vấn đề thu nhập, đời sống và công ăn việc

làm của người lao động.

Dân số, lực lượng lao động: Khi dân số và.lực lượng lao động tăng sẽ

đòi hỏi phải tạo ra thêm nhiều việc làm mới Ngược lại sẽ làm “già hóa” độingũ lao động và tạo sự khan hiếm nguồn nhân lực trong tổ chức

Môi trường chính trị: Đây là yếu tố giúp điều tiết về cơ chế quản lý,chính sách lương bổng của Nhà nước và việc quản trị nhân sự tại tổ chức phảiphù hợp với nền kinh tế vĩ mô, tạo nên sự ôn định cho các chính sách kinh tế

Môi trường công nghệ - kỹ thuật, thông tin: khoa học công nghệ phát

triển, hiện đại sẽ đặt nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi cần phải

tăng cường việc đảo tạo; đào tạo lại; bồi dưỡng; nâng cao trình độ đối với

nhân sự và giải quyết những người dôi ra.

Môi trường văn hóa, xã hội: xã hội phânjchia nhiều nhóm quyền lợi, các

nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng như:nạnthất nghiệp hơn là những sản phâm kinh tế như là lợi nhuận

Sự cung ứng nguồn nhân lực của các cơ sở đào tạo: đây là mộttrongjnhững yếu tố tác động đến số lượng và chất lượng nguồn lao động trong

khan hiếm hay là dư thừa nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau của thị

trường lao động.

1.5.2 Nhân tổ từ môi trường bên trong

Chính sách của tổ chức: Đối với cơ quan hành chính Nha nước, việc banhành và tô chức thực hiện đúng theo các Chính sách, quy chế làm việc, quychế hoạt động của cơ quan giúp cho cơ quan phát triển đúng hướng

Chính sách nhân sự: thể hiện thông qua những quan điểm về hoạch định

nhân sự trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạnjnhằm đảm bảo tổ chức có đủ

nguồn nhân sự về số lượng và cả về chất lượng để thực hiện các mục tiêu của

tổ chức

Văn hóa té chức: phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân vién, quyết định đến những phương thức quản lý và môi trường làm việc từ đó sẽảnh hưởng đến thái độ làm việc, sức hút của công việc nên sẽ liên quan đến

các hoạt động quản tri nhân sự.

Tài chính: nhân tố này có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động Quản trịnhân sự Việc đầu tư tải chính cho hoạt động này cao hay thấp tỉ lệ thuận vớikết quả của hoạt động quản trị nhân sự

CHƯƠNG 2

THUC TRANG QUAN TRI NHÂN SỰ TAI CÔNG TY CO PHAN

KINH DOANH KHi HOA LONG MIEN BAC

2.1 Quá trình hình thành và phat triển của công ty ep kinh doanh khí

hoá long miền bắc

Công ty CP Kinh doanh Khí hóa lỏng miền Bắc là Doanh nghiệp Nhànước cô phần hóa hạch toán kinh tế độc lập do Tống Công ty Khí chiếm giữ

trên 43% cổ phan, có con dấu riêng để giao dịch và được mở tài khoản tại hệ

thống ngân hàng và kho bạc nhà nước theo quy định của pháp luật

Công ty CP Kinh doanh Khí hoá lỏng miền Bắc tiền thân là Xí nghiệp

kinh doanh các sản phâm khí miền Bắc thuộc Công ty Chế biến và Kinh doanh các sản phâm khí được thành lập theo quyết định số 206/QD-HDQT

ngày 29/11/2000 của Hội đồng quán trị Tổng công ty Dầu khí Việt Nam.Ngay từ khi thành lập, Xí nghiệp Kinh doanh san phâm khí miền Bắc đã xácđịnh mục tiêu chiến lược là phát triển thành đầu mối kinh doanh LPG tại thịtrường miền Bắc (từ Da năng trở ra) của ngành Dầu khí, đóng góp vào sựphát triển chung của ngành Trong thời gian từ năm 2003 đến năm 2005, hoạt

huởng rõ rang tới thị trường miền Bắc, tạo dựng được uy tín cho thương hiệu

PetroVietNamGas.

Ngày 12/4/2006 theo Quyết định số 826/QD-DKVN của Chu tịch Hội

đồng quản trị Tổng công ty Dầu khí Việt Nam Công ty kinh doanh khí hoá

lỏng miền Bắc được thành lập trên cơ sở Xí nghiệp Kinh doanh các sản phẩmkhí miền Bắc

Trải qua gần 15 năm kinh doanh trong lĩnh vực phân phối LPG, thị phần

của công ty không ngừng tăng trưởng theo từng năm và tới năm 2014, thị

phần đã đạt khoảng 30% thị phần tiêu thụ LPG miền Bắc Nhờ vậy, doanh thucủa công ty cũng tăng trưởng tương ứng, từ khoảng 100 tỷ đồng năm 2002

(Khi đó là xí nghiệp), cho tới năm 2014 đã đạt gần 4.153 ty đồng.

2.1.2 Mục tiêu và ngành nghề của Công ty

2.1.2.1 Mục tiêu của Công ty

- Thu lợi nhuận tối đa;

- Không ngừng nâng cao lợi ích của các cổ đông;

- Tạo công ăn việc làm, nâng cao thu nhập và tinh thần của người lao

động;

- Phát triển Công ty ngày càng lớn mạnh;

- Đóng góp cho Ngân sách Nhà nước.

2.1.2.2 Ngành nghé kinh doanh của Công ty

- Kinh doanh khí hoá lỏng và các sản phẩm dầu khí;

- Kinh doanh vật tư, thiết bị, phụ kiện; kho bãi; trạm chiết nạp khí hoá

lỏng;

- Dịch vụ vận tải khí hoá long;

- Tư vấn, thiết kế, đầu tư, chuyển giao công nghệ, bảo dưỡng, sửa chữa,lắp đặt máy thiết bị và các dịch vụ khác phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh

doanh gas;

- Dich vụ uy thác xuất nhập khẩu;

- Xuất nhập khâu các mặt hàng Công ty kinh doanh;

- Đại lý, mua bán, ký gửi hàng hoá;

- Kiểm định kỹ thuật an toàn đối với chai chứa khí hóa lỏng và các thiết

tổ chức được trình bày ở dưới)

Hiện tại Công ty gồm có 3 công ty con trực thuộc là Công ty TNHH Một

thành viên Kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội, Công ty TNHH Một thành viên Kinh doanh khí hóa lỏng Nam Định và Công ty TNHH Một thành viên Kinh

doanh khí hóa lỏng Miền Trung do Công ty CP Kinh doanh khí hóa lỏng

Miền Bắc đầu tư 100% vốn và các đơn vị này hạch toán hoàn toàn độc lậpnhằm đảm bảo các mục tiêu sản xuất kinh doanh đã được giao trong kỳ kế

hoạch.

ĐẠI HỘI CÔ ĐÔNG

HỘI ĐÒNG QUẢN TRỊ

CÁC CÔNG TY MÀ BAN TONG GIÁM DOC CÔNG TY

CONG TY GOP VON

HOẶC LIEN DOANH

BAN KIÊM SOÁT

l PHÒNG

PHONG AN TOÀN PHONG

DỰ AN DAU CHAT KY THUAT

TU LƯƠNG

CÁC CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN TRỰC

THUỘC

CÁC KHO ĐẦU MÓI

BAN

QUẢN DỰ ÁN

2.1.3.2 Đặc điểm về lao động.

Phân theo chất lượng lao động, giới tính:

Tính đến 31 tháng 12 năm 2014 toàn Công ty có 305 cán bộ công nhân

viên.

Bang 2.1 Cơ cấu lao động trong Công ty (2012 — 2014)

Năm 2014 Chỉ tiêu

SL SL SL %

Phân theo trình độ, cấp bậc, giới tính

Đại học, trên đại học 81 36,82 102 40,32

Trung cap + cao dang 48 | 21,82] 63 24,9

Công nhân kỹ thuật 22 10 36 14,23

Lao động phổ thông 69 |3136 | 52 | 20,55

76,36 77,08

23,64 22,92 (Nguồn: Phong TC-HC)

* Nhận xét: Như vậy lao động trong năm 2014 là cao nhất; điều này chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển,

ngày càng mở rộng thu hút thêm được lao động.

Căn cứ vào số liệu trên ta thấy chất lượng lao động ngày càng được cảithiện, lao động có trình độ chuyên môn cao, được dao tạo dần thay thé laođộng có trình độ thấp hơn, lao động chưa qua đào tạo (Lao động phô thông).Điều này cho chúng ta thấy Công ty rất chú trọng đến công tác nâng cao trình

độ chuyên môn của CBCNV Công ty, đồng thời công tác đào tạo cũng rất

Công ty, trong thời kỳ nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt, đòihỏi Công ty luôn luôn có những chính sách đề nâng cao trình độ chuyên môncho tập thể doanh nghiệp.

Như vậy hiện nay trình độ thì đội ngũ lao động phổ thông trong Công ty

chiếm ty lệ không cao (khoảng 9,83 % so với tong số lao động trong Công

ty), công nhân kỹ thuật và lao động có trình độ đại học, trên đại học lại chiếm

tỷ lệ rất lớn là điều kiện thuận lợi cho một đơn vị kinh doanh Hơn nữa số lao

động phô thông chủ yếu đảm nhận công việc bốc xếp, bảo vệ trạm chiết nạp,vận chuyền bình gas từ nơi chiết nạp lên xe hàng, đây là công việc không yêucầu về mặt kỹ thuật nhiều mà chỉ yêu cầu về sức khoẻ va sự can thận nên việc

sử dụng lao động phổ thông là hợp lý, tiết kiệm quỹ lương, đồng thời giúpcho việc bố tri sử dụng lao động trong quản trị nhân sự của Công ty được dễ

dàng, thuận lợi hơn.

Về cơ cấu theo giới, theo số liệu trên thì số lao động nữ toàn Công ty

hiện tại là 62 người Đa phần lực lượng lao động này làm việc trong khối văn phòng Đây cũng là một trong những đặc điểm khiến lực lượng lao động của

Công ty ít có sự biến động Về số lượng lao động thì hiện nay vẫn chưa đápứng được so với yêu cầu thực tế đặt ra Song về cơ cấu lại khá ổn định đảmbảo cho Công ty thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình và phùhợp tính chất đặc thù công việc kinh doanh của Công ty

Phân loại theo hợp đồng lao động:

Bang 2.2: Cơ cau lao động của Công ty chia theo loại hợp đồng lao động

(Đơn vị tính: Người)

STT Chỉ tiêu Số lượng người %

1 Hop đông từ 1-3 năm trở 208 977

lên

2 | Hợp đồng mùa vụ 7 2.3

3 | Tống số 305 100(Nguồn: Báo cáo lao động Công ty Cổ phan Kinh doanh khí hóa lỏng

Miễn Bắc tại thời điểm 31/12/2014)

Nhìn vào biểu cơ cấu lao động chia theo hợp đồng lao động ta thấy sốlao động ký hợp đồng mùa vụ là rất ít, đây chủ yếu là những lao động mới kýhợp đồng lao động lần đầu tiên với Công ty, sau khi thử việc nếu đạt yêu cầuCông ty sẽ có kế hoạch dé ký hợp đồng dai hạn với người lao động Số laođộng mùa vụ này chủ yếu là bộ phận bốc xếp, bảo vệ tại các trạm chiết nạp

Với việc có cơ cấu lao chiếm đa phan là lao động ký hợp đồng lao độngdài hạn, mức độ biến động lao động ít giúp cho người lao động có điều kiệnhiểu rõ hơn về Công ty cũng như gắn bó, yên tâm đóng góp và tâm huyết với

công ty.

Phân theo đơn vị:

Bang 2.3: Cơ cấu lao động của Công ty chia theo đơn vị

(Đơn vị tính: Người)

STT Chỉ tiêu Số lượng người %

1 | Khối văn phòng Công ty 69 22,62

2 | Tổng kho LPG Hải Phòng 42 13,77

3 Cong ty TNHH MTV Kinh doanh khi 83 2721

hóa lỏng Hà Nội

Công ty TNHH MTV Kinh doanh khí

4 hoa long Nam Dinh 62 20,33

5 Cong ty TNHH MTV Kinh doanh khi 49 10.07

hoa long Mién Trung

Tổng số 305 100(Nguồn: Báo cáo lao động Công ty Cổ phan Kinh doanh khí hóa lỏng Miễn

Bắc tại thời điểm 31/12/2014)Với đặc điểm về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của từng vùng khác nhau

và việc phân chia thị trường cũng khác nhau nên việc bố trí lao động của các

đơn vi hiện nay có sự chênh lệch nhau khá nhiều Thị trường của Công ty

TNHH MTV Kinh doanh khí hóa lỏng Nam Định được trải dài từ Thanh Hóa

đến Quảng Ninh và với sản lượng bán LPG lên đến 1000 đến 1200 tắn/thángthì chỉ với 62 lao động chính thức, Công ty đang sử dụng rất hiệu quả nguồn

nhân lực hiện có cho nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình.

Với cơ cấu lao động phân bố rải rác tại các địa ban từ Hải Phòng, HàNội, Nam Dinh, Da Nẵng là một yếu tố gây khó khăn cho hoạt động quan lý,

bố trí và sử dụng lao động Do đặc điểm vùng, miền ở mỗi nơi khác nhau nên

có ảnh hưởng không nhỏ tới việc thực hiện chế độ chính sách, tiền lương, đãi

ngỗ áp dụng trên quy mô toản công ty.

Những đặc điểm về tổ chức và lao động như trên cũng là những yếu tố

ảnh hưởng không nhỏ tới việc quản trị nhân sự của Công ty.

2.1.4 Đặc điểm về máy móc công nghệ của Công ty

* Quy trình công nghệ

LPG được tồn chứa dưới dạng lỏng, hơi trong điều kiện áp suất cao được

vận chuyên bằng tàu thuỷ có trọng tải 2000 tan Nguồn hàng của PVGN chủ

yếu nhập từ Dinh cố và Nhà máy lọc dầu Dung Quat, được chuyên chở trên

các tàu chuyên dụng chở LPG, bơm vào các bồn chứa lớn tại tổng kho Hảiphòng Tại đây, qua hệ thống thiết bị công nghệ, LPG được bơm cho xe vậnchuyển LPG (xe bồn) bằng 2 cần xuất công suất mỗi cần 16 tắn/giờ, dé vậnchuyên đến các trạm cung cấp LPG, trạm chiết nạp bình gas của khách hàng.Tại trạm nạp Hà Nội, trạm nạp Nam Định, trạm nạp Miền Trung của Công ty,

mỗi trạm có 6 máy chiết nạp LPG vào bình loại 12 kg, 45 kg công suất 2

tắn/giờ nhằm phục vụ tiêu dùng của các hộ gia đình

- Trang thiết bị công nghệ:

Công ty đã xây dựng hệ thống cơ sở vật chất đảm bảo tồn chứa phânphối gas kịp thời như:

+ Kho đầu mối tại Tổng kho LPG Đình Vũ (Hải Phòng) với hệ thống

nhập LPG bằng tàu thuỷ và hiện đang xây dựng các hệ thống kho trạm gồm,Tổng kho LPG Vũng Áng (Hà Tĩnh), trạm nạp LPG Đà Nẵng, trung tâm sơnsửa, kiểm định bình theo tiêu chuẩn của Nhà Nước đặt tại Nam Định với tổngnguồn vốn dau tư cho các dự án lên đến hàng trăm tỷ đồng

+ Hệ thống trạm chiết nạp thuê và hệ thống vận tải chở gas giao bìnhcho các đơn vị bán lẻ và hệ thống chở gas bằng xe bồn giao cho các đơn vị

mua công nghiệp với số lượng lớn đảm bảo phục vụ tốt nhất cho hệ thống phân phối LPG của Công ty.

Quy trình sản xuất có thể được mô tả ở hình 2.2

LPG (Tàu) Chiết nạp

\, B12 & B45

Hình 2.2: Tóm tắt quy trình sản xuất của Công ty

Với hệ thống phân phối và công nghệ chiết nạp như đã phân tích ở trên,

để công tác quản trị nhân sự tốt thì yêu cầu Công ty cần sắp xếp, bố trí laođộng sao cho phù hợp với trình độ và điều kiện sản xuất của các bộ phận

khác nhau trong Công ty.

2.1.5 Các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Bang 2.4: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2012 -2014

Nhận xét Theo bảng 2.4, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh củaCông ty từ năm 2012 - 2014, các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận đều có tằng.Đặc biệt trong những năm từ 2012-2014 trong điều kiện kinh tế khó khăn doảnh hưởng xấu của cuộc suy thoái, khủng hoảng kinh tế toàn cầu đến nền kinh

tế Việt Nam nói chung và ngành kinh doanh LPG nói riêng, đồng thời dưới áp

lực cạnh tranh của các công ty, các hãng Gas tư nhân cũng như các doanh

nghiệp khác, nhưng với nỗ lực, kinh nghiệm của toàn thê CBCNV Công ty

cùng với công tác quản trị nhân sự tốt đã giúp Công ty vượt qua khó khăn để

giúp Công ty tăng doanh thu và lợi nhuận mặc dù không vượt bậc nhưng đã

hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra Với những kết quả đó cùng với sự pháttriển, mở rộng toàn diện về mọi mặt thì công tác quản trị nhân sự ở công ty

cũng được tăng cường hơn, chuyên nghiệp hơn, đó là quỹ lương được phân

bé nhiều hơn, từ đó các chế độ, chính sách, thù lao lao động được đảm bảo tốthơn do vậy nó sẽ tạo sự gan bó bền chặt giữa người lao động với Công ty

2.2 Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quá sử dụng nguồn nhân lực

2.2.1 Đánh giá theo năng suất lao động

Năng suất lao động là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng sửdụng lao động của Công ty có hiệu quả không Căn cứ vào năng suất lao độngbình quân năm, ta có thể thấy được mỗi một cán bộ công nhân viên trongCông ty có thể tạo ra bao nhiêu giá trị Để phản ánh được hiệu quả làm việc

của lao động trong Công ty, ta có bảng 2.5

Bảng 2.5: Năng suất lao động bình quân 2012 -2014

Chỉ tiêu Đơn vị 2012 2013 2014

Doanh thu Triệu đồng 4.297.220] 4.153.002 | 3.993.583

Số LD BQ trong nim | Người 220 253 305

(Nguon: Phong TC- HC)

Nhận xét: Nhìn vào bang 2.5 tính năng suất lao động theo doanh thuchúng ta thấy từ năm 2012-2014 năng suất lao động hàng năm giảm Vì vậy,Công ty cần xem xét hiệu quả sử dụng nhân sự của minh khi mở rộng quy

mô, tăng số lượng lao động Trong công tác tuyén dung đầu vào cũng cầnphải xem xét về chất lượng lao động dé khi thực hiện công việc đạt hiệu quả,năng suất cao

2.2.2 Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập

Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên cũng là một chỉ tiêu quan

trọng đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty Thu nhập có thể

phản ánh được mức sống của người lao động Thu nhập phụ thuộc vào quỹ

tiền lương và thu nhập khác (quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi, thu từ các hoạtđộng khác) Nếu quỹ lương cao thì người lao động có thu nhập cao, đời sống

được cải thiện.