HOẠT ĐỘNG MUA VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN CUNG TẠI SAMSUNG VIỆT NAM. Sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế và xu hướng toàn cầu hoá dẫn tới sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải không ngừng nỗ lực, cố gắng thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng đồng thời mang lại lợi nhuận cho mình. Quá trình vận hành chuỗi cung ứng đòi hỏi sự hợp tác thông suốt giữa các doanh nghiệp và nhiều bên liên quan. Để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi, đòi hỏi các thành phần , các khâu phải có sự đầu tư nhất định và liên kết chặt chẽ với nhau. Samsung là doanh nghiệp toàn cầu, có sức cạnh tranh lớn trên thị trường, vì thế hoạt động mua và quản trị nguồn cung tại doanh nghiệp này cũng cần phải có sự liên kết chặt chẽ, củng cố để có thể phát triển chuỗi. Chính vì lý do đó, Nhóm 1 chúng em xin trình bày đề tài: “ Hoạt động mua và quản trị nguồn cung tại Samsung Việt Nam” CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng và mua và quản trị nguồn cung. 1.1.1. Chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng là một thuật ngữ kinh tế mô tả đơn giản sự liên kết của nhiều doanh nghiệp để cung ứng hàng hóa và dịch vụ đáp ứng cho một loại nhu cầu nào đó của khách hàng trên thị trường. Chuỗi bao gồm tất cả các hoạt động (của các tổ chức) trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan đến việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng về một loại hàng hóa nhất định. Chuỗi cung ứng là tập hợp các doanh nghiệp hoặc tổ chức tham gia trực tiếp và gián tiếp vào các quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản phẩm nào đó cho thị trường. 1.1.2. Quản trị chuỗi cung ứng. Cùng với sự đa dạng của khái niệm chuỗi cung ứng, cũng tồn tại khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị chuỗi cung ứng. Quản trị chuỗi cung ứng là quá trình cộng tác (hoặc tích hợp) các doanh nghiệp và hoạt động khác nhau vào quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản phẩm nhất định tới thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và mang lại lợi ích cho các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng. Về bản chất, quản trị chuỗi cung ứng tập trung vào việc phối hợp một cách hiệu quả tất cả các thành viên và các hoạt động của họ vào mục tiêu chung, các hoạt động này được thực hiện ở tất cả các bậc quản trị chiến lược, chiến thuật và tác nghiệp. 1.1.3. Mua và quản trị nguồn cung. 1.1.3.1. Khái niệm Để đảm bảo cho các hoạt động sản xuất - kinh doanh diễn ra nhịp nhàng liên tục và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về doanh số/lợi nhuận/thị phần, công tác mua cần phải được cân nhắc kỹ lưỡng và đi trước 1 bước. Công tác mua trong doanh nghiệp có thể được xây dựng và triển khai ở 3 bậc, đi từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp. Mua sắm (bậc tác nghiệp): tìm kiếm nhà cung cấp với giá thấp nhất cho 1 đơn vị vật liệu/sản phẩm. Thu mua (bậc chiến thuật): đảm bảo tổng chi phí sở hữu thấp nhất, cân đối giữa giá mua với các chi phí liên quan, như chi phí dự trữ, bảo quản, vận chuyển… Quản trị cung ứng (bậc chiến lược): đem lại tổng giá trị cao nhất cho doanh nghiệp, đáp ứng tốt nhu cầu thị trường với tổng chi phí hợp lý, đồng thời có được các mối quan hệ đa dạng và phù hợp với các nhà cung cấp khác nhau. Mua sắm (purchasing): Quá trình đặt hàng với nhà cung cấp để có được hàng hóa và dịch vụ cần thiết nhằm thực hiện các tác nghiệp sản xuất - kinh doanh tại doanh nghiệp một cách kịp thời và hiệu quả. Công việc bao gồm: - Đặt hàng, nhận hàng, kiểm tra, thanh toán; - Quản lý hồ sơ (hóa đơn, chứng từ, chứng nhận chất lượng…) - Thống kê dữ liệu và theo dõi - Tổ chức đấu thầu, xử lý tranh chấp Ở bậc này, hoạt động mua chủ yếu tập trung vào đơn giá, cũng như triển khai và đôn đốc lịch giao nhận hàng hóa theo hợp đồng với các nhà cung cấp. Được nhìn nhận là công việc tương đối thụ động, thực hiện các yêu cầu của sản xuất - kinh doanh, bộ phận chức năng khác trong doanh nghiệp. Thu mua (Procurement): Thiết kế, hoạch định và đánh giá nhu cầu về vật liệu và dịch vụ trong doanh nghiệp, từ đó đặt hàng và tiếp nhận hàng hóa/dịch vụ từ các nhà cung cấp theo điều kiện thuận lợi nhất. Ở bậc này, bộ phận mua sẽ kết nối sớm với các bộ phận chức năng sản xuất - kinh doanh trong doanh nghiệp để sớm biết rõ yêu cầu cụ thể, chủ động hơn trong quá trình tìm nguồn cung phù hợp nhất, đồng thời có thể để xuất các phương án vật liệu/dịch vụ thay thế mà không làm gia tăng tổng chi phí đầu vào. Nhiệm vụ của bộ phận mua (vật tư) sẽ cao hơn và bao gồm: - Dự toán chi phí nhà cung cấp và các phương án xác định số lượng nhà cung cấp phù hợp cho từng loại vật liệu - Đàm phán, thương lượng với các nhà cung cấp để có được hợp đồng mua tốt nhất - Đánh giá và giám sát nhà cung cấp sau khi hợp đồng được thực hiện, để từ đó có những điều chỉnh cho phù hợp với các quyết định mua tiếp theo Quản trị cung ứng (Supply management): Chức năng quản lý các yếu tố đầu vào nhằm đảm bảo nhận dạng được các cơ hội tìm nguồn cung phù hợp, tích hợp với nguồn lực của nhà cung cấp để thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và của toàn bộ chuỗi cung ứng. Đây là bậc ra quyết định cho hoạt động mua có tính chiến lược và dài hạn, đóng góp tổng giá trị cao nhất cho doanh nghiệp, dưới góc độ là có thể đáp ứng tốt nhu cầu thị trường với tổng chi phí hợp lý nhất. Trong quá trình đó, doanh nghiệp cần xây dựng các mối quan hệ đa dạng và phù hợp với các nhà cung cấp khác nhau. Khi đó, bộ phận mua có vai trò chủ động và dẫn dắt tích cực, dưới sự điều hành của lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp. 1.1.3.2. Mục tiêu Nhiệm vụ căn bản của bộ phận mua và quản trị nguồn cung là đảm bảo các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất - kinh doanh diễn ra liên tục, nhịp nhàng, thông qua việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực nội bộ cũng như nguồn lực của các nhà cung cấp, thông qua việc khai thác tốt và hiệu quả mạng lưới cung ứng của doanh nghiệp. Xuất phát từ nhiệm vụ nêu trên, các mục tiêu chiến lược và dài hạn mà bộ phận mua cần phải đảm nhiệm bao gồm: - Đảm bảo chất lượng dịch vụ phù hợp: ở đây “chất lượng dịch vụ” là năng lực của bộ phận mua trong quá trình đáp ứng tốt các yêu cầu sản xuất/tác nghiệp/thị trường một cách liên tục và ổn định. - Đảm bảo tổng chi phí sở hữu thấp nhất: cân đối nhiều khía cạnh trong các quyết định mua để có tổng chi phí vật liệu/thiết bị hợp lý nhất. - Gia tăng tổng giá trị: nhiều tính năng của vật liệu/bán thành phẩm đi vào sản phẩm cuối cùng bắt nguồn từ các nhà cung cấp, vì vậy việc tìm kiếm được nhà cung cấp có thể giúp phân biệt hàng hóa /dịch vụ của doanh nghiệp sẽ góp phần gia tăng giá trị cho khách hàng cuối cùng, và quay trở lại sẽ là gia tăng giá trị cho doanh nghiệp và toàn bộ chuỗi cung ứng - Phát triển quan hệ nhà cung cấp: xây dựng, duy trì, phát triển các mối quan hệ đa dạng và phù hợp với nhiều nhà cung cấp khác nhau, để cùng nhau giảm chi phí và liên tục sáng tạo sản phẩm mới với giá trị cao hơn, cùng nhau tiếp cận công nghệ hiện đại, đồng thời tạo được mạng lưới nguồn cung vững vàng, giảm bớt được rủi ro trong chuỗi
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Tổng quan về chuỗi cung ứng và mua và quản trị nguồn cung
Chuỗi cung ứng là một thuật ngữ kinh tế mô tả đơn giản sự liên kết của nhiều doanh nghiệp để cung ứng hàng hóa và dịch vụ đáp ứng cho một loại nhu cầu nào đó của khách hàng trên thị trường Chuỗi bao gồm tất cả các hoạt động (của các tổ chức) trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan đến việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng về một loại hàng hóa nhất định.
Chuỗi cung ứng là tập hợp các doanh nghiệp hoặc tổ chức tham gia trực tiếp và gián tiếp vào các quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản phẩm nào đó cho thị trường.
1.1.2 Quản trị chuỗi cung ứng.
Cùng với sự đa dạng của khái niệm chuỗi cung ứng, cũng tồn tại khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị chuỗi cung ứng.
Quản trị chuỗi cung ứng là quá trình cộng tác (hoặc tích hợp) các doanh nghiệp và hoạt động khác nhau vào quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản phẩm nhất định tới thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và mang lại lợi ích cho các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng.
Về bản chất, quản trị chuỗi cung ứng tập trung vào việc phối hợp một cách hiệu quả tất cả các thành viên và các hoạt động của họ vào mục tiêu chung, các hoạt động này đƣợc thực hiện ở tất cả các bậc quản trị chiến lƣợc, chiến thuật và tác nghiệp.
1.1.3 Mua và quản trị nguồn cung.
1.1.3.1 Khái niệm Để đảm bảo cho các hoạt động sản xuất - kinh doanh diễn ra nhịp nhàng liên tục và đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp về doanh số/lợi nhuận/thị phần, công tác mua cần phải được cân nhắc kỹ lưỡng và đi trước 1 bước.
Công tác mua trong doanh nghiệp có thể đƣợc xây dựng và triển khai ở 3 bậc, đi từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp.
Mua sắm (bậc tác nghiệp): tìm kiếm nhà cung cấp với giá thấp nhất cho 1 đơn vị vật liệu/sản phẩm.
Thu mua (bậc chiến thuật): đảm bảo tổng chi phí sở hữu thấp nhất, cân đối giữa giá mua với các chi phí liên quan, nhƣ chi phí dự trữ, bảo quản, vận chuyển…
Quản trị cung ứng (bậc chiến lược): đem lại tổng giá trị cao nhất cho doanh nghiệp, đáp ứng tốt nhu cầu thị trường với tổng chi phí hợp lý, đồng thời có được các mối quan hệ đa dạng và phù hợp với các nhà cung cấp khác nhau.
Mua sắm (purchasing): Quá trình đặt hàng với nhà cung cấp để có được hàng hóa và dịch vụ cần thiết nhằm thực hiện các tác nghiệp sản xuất - kinh doanh tại doanh nghiệp một cách kịp thời và hiệu quả.
- Đặt hàng, nhận hàng, kiểm tra, thanh toán;
- Quản lý hồ sơ (hóa đơn, chứng từ, chứng nhận chất lƣợng…)
- Thống kê dữ liệu và theo dõi
- Tổ chức đấu thầu, xử lý tranh chấp Ở bậc này, hoạt động mua chủ yếu tập trung vào đơn giá, cũng nhƣ triển khai và đôn đốc lịch giao nhận hàng hóa theo hợp đồng với các nhà cung cấp Đƣợc nhìn nhận là công việc tương đối thụ động, thực hiện các yêu cầu của sản xuất - kinh doanh, bộ phận chức năng khác trong doanh nghiệp.
Thu mua (Procurement): Thiết kế, hoạch định và đánh giá nhu cầu về vật liệu và dịch vụ trong doanh nghiệp, từ đó đặt hàng và tiếp nhận hàng hóa/dịch vụ từ các nhà cung cấp theo điều kiện thuận lợi nhất. Ở bậc này, bộ phận mua sẽ kết nối sớm với các bộ phận chức năng sản xuất - kinh doanh trong doanh nghiệp để sớm biết rõ yêu cầu cụ thể, chủ động hơn trong quá trình tìm nguồn cung phù hợp nhất, đồng thời có thể để xuất các phương án vật liệu/dịch vụ thay thế mà không làm gia tăng tổng chi phí đầu vào.
Nhiệm vụ của bộ phận mua (vật tƣ) sẽ cao hơn và bao gồm:
- Dự toán chi phí nhà cung cấp và các phương án xác định số lượng nhà cung cấp phù hợp cho từng loại vật liệu
- Đàm phán, thương lượng với các nhà cung cấp để có được hợp đồng mua tốt nhất
- Đánh giá và giám sát nhà cung cấp sau khi hợp đồng đƣợc thực hiện, để từ đó có những điều chỉnh cho phù hợp với các quyết định mua tiếp theo
Quản trị cung ứng (Supply management): Chức năng quản lý các yếu tố đầu vào nhằm đảm bảo nhận dạng được các cơ hội tìm nguồn cung phù hợp, tích hợp với nguồn lực của nhà cung cấp để thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và của toàn bộ chuỗi cung ứng. Đây là bậc ra quyết định cho hoạt động mua có tính chiến lƣợc và dài hạn, đóng góp tổng giá trị cao nhất cho doanh nghiệp, dưới góc độ là có thể đáp ứng tốt nhu cầu thị trường với tổng chi phí hợp lý nhất Trong quá trình đó, doanh nghiệp cần xây dựng các mối quan hệ đa dạng và phù hợp với các nhà cung cấp khác nhau.
Khi đó, bộ phận mua có vai trò chủ động và dẫn dắt tích cực, dưới sự điều hành của lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp.
Nhiệm vụ căn bản của bộ phận mua và quản trị nguồn cung là đảm bảo các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất - kinh doanh diễn ra liên tục, nhịp nhàng, thông qua việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực nội bộ cũng nhƣ nguồn lực của các nhà cung cấp, thông qua việc khai thác tốt và hiệu quả mạng lưới cung ứng của doanh nghiệp.
Xuất phát từ nhiệm vụ nêu trên, các mục tiêu chiến lƣợc và dài hạn mà bộ phận mua cần phải đảm nhiệm bao gồm:
- Đảm bảo chất lƣợng dịch vụ phù hợp: ở đây “chất lƣợng dịch vụ” là năng lực của bộ phận mua trong quá trình đáp ứng tốt các yêu cầu sản xuất/tác nghiệp/thị trường một cách liên tục và ổn định.
- Đảm bảo tổng chi phí sở hữu thấp nhất: cân đối nhiều khía cạnh trong các quyết định mua để có tổng chi phí vật liệu/thiết bị hợp lý nhất.
Phân loại mua trong doanh nghiệp
1.2.1 Phân loại theo mục đích và đặc điểm của người mua Mua công nghiệp
Trong mua công nghiệp, người mua có thể là các doanh nghiệp sản xuất hàng công nghiệp (ô tô, xe máy, điện thoại…), doanh nghiệp chế biến thực phẩm (sữa, đường, nước giải khát…), doanh nghiệp xây dựng… Đặc điểm mua của các doanh nghiệp là mua rất nhiều yếu tố đầu vào khác nhau, cả vật tƣ, bao bì, máy móc và dịch vụ… để sáng tạo và chuyển hóa vật liệu thành sản phẩm hoàn chỉnh.
Mua công nghiệp có mục đích là phục vụ quá trình sản xuất, quá trình sáng tạo ra hàng hóa và dịch vụ thông qua chuyển hóa về vật chất.
Mua thương mại được thực hành bởi các trung gian thương mại, đó là doanh nghiệp bán buôn và bán lẻ, doanh nghiệp du lịch, khách sạn, doanh nghiệp logistics… với mục đích là mua để bán lại, để phân phối lại và mua hàng hóa/dịch vụ để kết hợp và sáng tạo cùng năng lực lõi nhằm tạo ra dịch vụ mới. Đặc điểm của mua thương mại là không thay đổi hoặc rất ít thay đổi về sản phẩm và giá trị vật chất các yếu tố đầu vào Mà chỉ từ các hàng hóa/dịch vụ đầu vào đó để cung ứng sự lựa chọn đa dạng, tính tiện lợi, dịch vụ mới, dịch vụ bổ sung… tới khách hàng của mình.
Thuật ngữ “mua sắm công” (public procurement) đã thể hiện rõ người mua là các tổ chức chính quyền, cơ quan quản lý nhà nước, các doanh nghiệp nhà nước, các đơn vị sử dụng ngân sách nhà nước trong quá trình hoạt động của mình.
Mua sắm công có đặc điểm là ngân sách giới hạn (từ tiền thuế của dân chúng), quy trình quyết định mua chặt chẽ, tuân thủ nghiêm các nguyên tắc, đảm bảo đầy đủ hồ sơ/chứng từ và phải có trách nhiệm giải trình nếu có những thắc mắc của người dân nêu ra Mục đích của loại hình mua sắm này là để phục vụ hoạt động của các cơ quan công quyền, phục vụ lợi ích chung của người dân, của cộng đồng, và của toàn quốc gia.
1.2.2 Phân loại theo đặc điểm của sản phẩm.
Mua vật liệu, vật tƣ
Tất cả các doanh nghiệp, dù là doanh nghiệp sản xuất/chế biến hay là doanh nghiệp thương mại/dịch vụ, đều cần mua vật liệu/vật tư - các loại hàng hóa vật chất - phục vụ cho các quá trình tác nghiệp của mình.
Vật liệu trực tiếp: Thành phần trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, có mặt trong cấu tạo sản phẩm đầu ra, đó là nguyên liệu thô, linh kiện, bán thành phẩm, bao bì…
Vật tư gián tiếp: Hàng hóa cần thiết để vận hành doanh nghiệp, không có trong cấu tạo sản phẩm, có thể là hóa chất thí nghiệm, văn phòng phẩm, máy tính, dụng cụ bảo trì, đồ bảo hộ, nội thất… Đây là nhóm yếu tố đầu vào được mua thường xuyên với tỷ trọng chi phí lớn, thường có tác động mạnh và trực tiếp tới năng suất, chất lượng và giá thành sản phẩm đầu ra Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch cung ứng vật liệu kỹ lƣỡng, phù hợp và nhất quán với kế hoạch sản xuất, đồng thời đảm bảo định mức sử dụng vật liệu vừa đủ, không bị dƣ thừa và lãng phí.
Các doanh nghiệp sản xuất/chế biến thường mua nguyên liệu thô Các nguyên liệu thô công nghiệp thường có tính tiêu chuẩn hóa cao, tương đối đồng nhất về các chỉ tiêu kỹ thuật và chất lượng Trong khi các nguyên liệu thô nông nghiệp thì thường có chất lượng không đồng đều, quy mô cung ứng cũng dao động bởi ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên, mùa vụ.
Bên cạnh nguyên liệu thô, các doanh nghiệp cũng mua thường xuyên và mua nhiều các loại bán thành phẩm, các linh kiện và phụ tùng, là các loại vật liệu/vật tƣ đã được chuyển hóa vật chất ở mức độ nhất định, thường có tính tiêu chuẩn hóa cao, hoặc có thể đặt thiết kế/chế tạo theo yêu cầu đặc thù trong sản xuất - kinh doanh của từng doanh nghiệp.
Bao bì là loại vật tƣ mà hầu hết các doanh nghiệp đều cần mua Bao bì hàng hóa rất đa dạng và chi phí bao bì cũng rất khác nhau Có thể chia bao bì theo các lớp:
- Bao bì lớp 1: để chứa đựng sản phẩm, thường được thiết kế/sản xuất theo yêu cầu, có nhãn mác và hướng dẫn sử dụng, còn được gọi là bao bì tiêu dùng.
- Bao bì lớp 2: đây là bao bì ngoài, chứa đựng nhiều sản phẩm, ví dụ, thùng/hộp bằng giấy carton, bằng gỗ.
- Bao bì lớp 3: Pallet, container… chứa đựng nhiều thùng/hộp, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động bốc dỡ, chất xếp trong kho, lên các phương tiện vận tải Chúng thường có kết cấu bền, chắc và được tái sử dụng nhiều lần
Vật tƣ bảo trì, sửa chữa và vận hành (MRO): là những vật tƣ phụ tùng thay thế sửa chữa cần thiết trong quá trình vận hành của các nhà máy, hệ thống công nghiệp sản xuất Mặc dù không liên quan trực tiếp đến sản phẩm cuối cùng nhƣng cần thiết trong vận hành doanh nghiệp Việc sử dụng loại vật tư MRO thường phân tán ở nhiều bộ phận, nên khó quản lý việc sử dụng.
Với tiêu chuẩn tương đối đồng nhất, chi phí không cao và có nhiều nhà cung cấp nên quyết định mua vật tư MRO tương đối đơn giản Có thể mua trực tuyến để giảm chi phí giao dịch, khi việc mua vật tư MRO thường lặp lại nhiều lần.
Quản trị nhà cung cấp
1.3.1 Đánh giá và lực chọn nhà cung cấp Đánh giá nhà cung cấp là một phần không thể thiếu của quá trình mua và xây dựng quan hệ NCC Cần phải kiểm tra để đảm bảo rằng thỏa thuận hợp đồng đƣợc tuân thủ bởi nhà cung cấp Đồng thời giúp cho doanh nghiệp có thể biết đƣợc tình hình hiện tại cũng như dự báo trước tương lai các rủi ro có thể gặp phải từ phía nguồn cung ứng hàng hoá, dịch vụ, từ đó sẽ đƣa ra các quyết định và biện pháp kịp thời để không làm gián đoạn nguồn cung, cũng nhƣ giảm thiểu tối đa các rủi ro.
Phương pháp đánh giá bao gồm cả không chính thức đến chính thức, chủ quan (theo ý kiến, kinh nghiệm và nhận thức của DN về NCC) và khách quan (theo báo cáo số liệu, chi phí, hiệu suất của NCC) Sử dụng phương pháp nào và phối hợp cách thức đánh giá ra sao là tùy thuộc vào 3 mỗi DN và cân nhắc phù hợp với từng nhóm NCC với mức độ quan hệ khác nhau, quan trọng là phải nhất quán với các tiêu chí đƣợc thiết lập khi lựa chọn nhà cung cấp.
Nhà cung cấp tạm thời, tính chất giao dịch ngắn hạn: Đánh giá và kiểm tra chất lƣợng vật liệu/hàng hóa/dịch vụ vào thời điểm giao nhận và chuyển giao quyền sở hữu Đối tác thường xuyên: Ngoài việc kiểm định khi nhận hàng, DN thường có các buổi sát hạch định kỳ, xác định sự phù hợp với định hướng của doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai, xác định được những rủi ro tiềm ẩn từ NCC để tìm phương án thay thế kịp thời. Đối tác quan trọng: Với các NCC trong nhóm này thì có thể miễn kiểm lúc giao nhận, bởi chất lƣợng vật liệu/hàng hóa đã đƣợc đánh giá ngay từ đầu nguồn, tại nhà máy và phân xưởng của NCC, đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn và điều kiện cung ứng và được chứng nhận đạt chuẩn quốc gia hoặc chuẩn quốc tế. Đối tác chiến lƣợc: Đây là nhóm NCC đặc biệt và quan trọng nhất, cung cấp những vật tƣ thiết yếu nhất và có giá trị cao trong tổng chi phí sx-kd Vì vậy, công tác đo lường và đánh giá được tích hợp ngay từ đầu, từ khâu thiết kế vật liệu phù hợp với sản phẩm đầu ra của DN bên mua, kèm với việc đánh giá trong suốt quá trình cùng làm việc và cùng tiến bộ để luôn có những sản phẩm và dịch vụ cải tiến hơn, cạnh tranh hơn trên thị trường.
Các tiêu chí đánh giá nhà cung cấp có thể kể đến nhƣ:
Chất lƣợng hh/dv: phải luôn đảm bảo đạt tiêu chuẩn chất lƣợng đề ra, không có hoặc rất ít sản phẩm lỗi, hỏng.
Giao hàng: đúng tiến độ, đúng vị trí theo lịch trình đã cam kết Chi phí: giá cả và tổng chi phí phù hợp sẽ thúc đẩy việc hợp tác lâu dài, cùng nhiều phương thức thanh toán khác nhau sẽ giúp thuận lợi hơn trong việc giao dịch.
Mức dự trữ: đảm bảo mức dự trữ đầy đủ tại kho của NCC để có thể linh hoạt đáp ứng DN nếu phát sinh đơn hàng mới Đổi mới: về công nghệ và quy trình, theo kịp những tiến bộ về khoa học-kỹ thuật
Uy tín của nhà cung cấp: đƣợc coi nhƣ điều kiện cần khi đánh giá một nhà cung cấp có tốt hay không, đồng thời là sự đảm bảo nhất định về độ tin cậy cung ứng.
Khía cạnh kinh tế: Tuân thủ yêu cầu; Đơn hàng hoàn hảo; Giảm chi phí; Ý tưởng mới; Vật liệu mới.
Khía cạnh xã hội: Làm việc nhóm; Chia sẻ nguồn lực; Ứng dụng CNTT; Mức độ rủi ro; Trách nhiệm xã hội.
1.3.2 Cải thiện và phát triển quan hệ NCC
Các giai đoạn phát triển NCC:
NCC đạt yêu cầu (tạm thời): Tận dụng bối cảnh cạnh tranh để đấu thầu và đám phán chiến thuật, cố gắng đạt mức giá và dịch vụ tốt nhất từ nhóm NCC này Họ đáp ứng nhu cầu của DN bên mua theo đúng các điều khoản trong hợp đồng.
NCC tốt (đối tác thường xuyên): Là những NCC được chọn lọc, đảm bảo chất lƣợng, chi phí, dịch vụ giao hàng một cách ổn định và nhất quán Với quy mô đơn hàng lớn hơn, quan hệ lâu hơn, hai bên có sự tin tưởng nhất định và có thể cải thiện mối quan hệ để nâng bậc.
NCC đƣợc ƣa thích (đối tác quan trọng): Hai bên cùng nhau hoạch định và sắp xếp thứ tự ƣu tiên cho các quy trình tác nghiệp, có thể chia sẻ nhân sự và làm việc chung theo nhóm với mục tiêu cụ thể Cả hai bên làm việc hướng tới cải tiến lẫn nhau để loại bỏ các hoạt động không gia tăng giá trị Các nhà cung cấp đƣợc ƣa thích bởi năng lực đáp ứng tích cực với các sáng kiến của người mua để cải thiện tình hình hiện tại và sẵn sàng thay đổi điều chỉnh theo công nghệ và xu hướng mới.
NCC đặc biệt (đối tác chiến lƣợc): Là nhà cung cấp duy nhất cho 1 loại vật liệu/dịch vụ xác định, 2 bên có thể cùng nhau hoạch định chiến lƣợc, thậm chí cùng nhau thành lập liên 4 doanh Sự phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau là động lực để cả 2 bên cùng hoàn thiện sản phẩm/quy trình, liên tục cải tiến và đổi mới NCC đặc biệt có khả năng dự đoán tương đối chính xác nhu cầu hoạt động và chiến lược của DN người mua và có khả năng đáp ứng tốt, thậm chí vƣợt trội những nhu cầu đó.
Các biện pháp khích lệ NCC:
Khích lệ NCC ở khía cạnh vật chất: Nâng hạn ngạch mua; Ký hợp đồng dài hạn; Đẩy mạnh việc miễn kiểm sp; Đƣa NCC vào kế hoạch đào tạo và cải thiện
Khích lệ NCC ở khía cạnh tinh thần: Danh hiệu “NCC tốt nhất của năm”; Biểu dương tại hội nghị NCC; Ghi nhận nỗ lực cống hiến của NCC đối với lợi thế cạnh tranh của toàn bộ chuỗi cung ứng Để phát triển thành công các mối quan hệ tốt đẹp, cần thực hiện 3 yếu tố:
- Giao tiếp: Tăng cường trao đổi thông tin và phản hồi
- Thỏa hiệp: Thay đổi và điều chỉnh linh hoạt vì lợi ích chung
- Cam kết: Cam kết thực hiện dự án cải thiện nhà cung cấp
Chiến lƣợc mua và quản trị nguồn cung
Là tập hợp những mục tiêu & kế hoạch dài hạn về tạo nguồn vật liệu, hàng hóa & dịch vụ nhằm đáp ứng tốt nhất các yêu cầu sản xuất, tác nghiệp & gia tăng giá trị cho doanh nghiệp.
1.4.2 Các loại hình chiến lƣợc
Theo đặc điểm mặt hàng: có 4 nhóm mặt hàng (đơn giản/trở ngại/đòn bẩy/chiến lược) tương ứng với các loại hình chiến lược mua thích hợp (giảm phiền/phát triển/khai thác/cốt lõi) nhằm tối ƣu hóa sự đánh đổi giữa lợi ích và rủi ro.
Theo số lƣợng NCC: có các lựa chọn về số lƣợng NCC cho 1 loại vật liệu xác định (nhiều NCC, ít NCC, liên minh khách hàng với NCC và tích hợp dọc) Số lƣợng NCC trong mỗi kiểu chiến lược sẽ có mối quan hệ tương hỗ giữa các yếu tố: chi phí-rủi ro-chất lƣợng-dịch vụ.
Theo quá trình tích hợp với NCC: có thể xây dựng các chiến lƣợc nhƣ - Cung ứng đúng thời điểm (JIT), NCC quản lý dự trữ (VMI) và NCC tham gia sớm (ESI) Mỗi loại chiến lược sẽ tương ứng với mối quan hệ cộng tác phù hợp.
Theo đặc điểm và vị trí của NCC trong chuỗi cung ứng: ta có thể chọn NCC là
DN sản xuất hoặc DN phân phối, tùy thuộc vào ƣu thế của từng loại NCC để khai thác tối đa ƣu thế của họ về nguồn cung đảm bảo tính ổn định về chất lƣợng và tần xuất giao hàng với chi phí hợp lý.
Theo địa điểm NCC: có thể phân biệt giữa NCC địa phương, NCC quốc gia và
NCC quốc tế Sự khác biệt về khoảng cách cung ứng có thể tác động trực tiếp tới thời gian, độ tin cậy và chi phí giao hàng tới DN bên mua Việc xây dựng được mạng lưới cung ứng hợp lý sẽ giúp DN giảm bớt rủi ro đứt gãy nguồn cung, khai thác tối đa lợi thế tương đối và tuyệt đối của các NCC ở vị trí địa lý khác nhau.
1.4.3 Quá trình chiến lƣợc mua và quản tri nguồn cung
Bước 1 Đánh giá cơ hội và thách thức: Để phát triển một chiến lược mua hàng và tìm nguồn cung ứng hiệu quả, trước tiên doanh nghiệp phải đánh giá được các cơ hội, thách thức và rủi ro của hoạt động này, thông qua phân tích ngân sách mua và cách khai thác các cơ hội hiện tại và tiềm năng.
Bước 2 Phân tích nguồn lực nội bộ và bên ngoài: Rà soát những nguồn lực hiện có để có lựa chọn chiến lƣợc có đôi chút tham vọng nhƣng vẫn phải đảm bảo tính khả thi.
Bước 3 Phát triển chiến lược nguồn cung: Cân nhắc ưu điểm và hạn chế của từng loại hình chiến lược, tương ứng với đặc điểm mặt hàng và mức độ hợp tác của NCC để có quyết định sáng suốt.
Bước 4 Sàng lọc và lựa chọn NCC: Theo các tiêu thức xác định, tương ứng với loại hình quan hệ để xác lập quy trình làm việc và cung ứng hợp lý.
Bước 5 Đàm phán và thực hiện thỏa thuận: Cần đàm phán kỹ lưỡng trong một số trường hợp xác định, còn các tình huống khác thì có thể tiến hành đầu thầu và chào hàng cạnh tranh Sau khi ký kết hợp đồng thì tổ chức và giám sát quá trình cung ứng.
Bước 6 Đánh giá chiến lược mua và QTNC: Rà soát kết quả thực hiện theo các mục tiêu và chiến lược đã chọn, để rút kinh nghiệm và điều chỉnh cho tương lai
PHÂN TÍCH VÀ TRẢ LỜI CÂU HỎI THẢO LUẬN
Tóm tắt tình huống
2.1.1 Chuỗi cung ứng toàn cầu của điện thoại thông minh
Chuỗi cung ứng bao gồm : Công ty đầu mối ( ở vị trí lãnh đạo chuỗi ), đơn vị lắp ráp và NCC linh kiện
Các công ty đầu mối tập trung vào hoạt động nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm, marketing và xây dựng thương hiệu. Để tạo nên sản phẩm cuối cùng, 1 số công ty đa quốc gia lớn nhƣ Flextronics, Foxconn, Pegatron,…cung cấp dịch vụ lắp ráp cho các công ty đầu mối Samsung vừa tự làm vừa thuê ngoài 1 phần khâu lắp ráp cho các nhà thầu nêu trên
Các nhà cung cấp linh kiện lớn nhất toàn cầu có trụ sở chính tại Hoa Kỳ, Nhật Bản,
EU, Hàn Quốc , Đài Loan Samsung vừa là nhà sản xuất điện thoại lớn, vừa là nhà cung cấp linh kiện và kiếm lợi nhậu từ cả 2 khâu.
2.1.2 Quyết định về địa điểm trong CCU ĐTTM của Samsung
Kỹ thuật và công nghệ
QuốcHàn Hàn Quốc Hàn Quốc, Hoa
Kỳ, Trung Quốc, Nhật Bản
9 nhà máy: Hàn Quốc (1), Việt Nam
(2), Trung Quốc (2), Brazil (2), Ấn Độ
Các công đoạn thiết kế , nghiên cứu và phát triển sản phẩm thường được tổ chức và triển khai gần trụ sở chính của công ty và 1 số địa điểm khác có khả năng thu hút các nhà khoa học và thiết kế
Phát triển kỹ thuật và công nghệ đƣợc thực hiện bởi công ty đầu mối và các kỹ sƣ tại các cơ sở gần nhà máy lắp ráp cuối cùng.
Khâu lắp ráp cuối cùng tập trung ở Trung Quốc và Đông Á, Samsung đã chuyển một nửa sản lƣợng lắp ráp điện thoại của mình sang Việt Nam, đủ gần Trung Quốc để hỗ trợ chuỗi cung ứng hiện có.
2.1.3 Nguồn cung của Samsung và giá trị của Việt Nam trong chuỗi cung ứng Galaxy.
Hầu hết các linh kiện đầu vào cho điện thoại thông minh Samsung lắp ráp tại BắcNinh và Thái Nguyên đƣợc nhập khẩu từ Hàn Quốc, Hoa Kỳ , Trung Quốc và Nhật Bản.Các nguyên liệu đầu vào có nguồn gốc sản xuất tại Việt Nam thì lại chủ yếu đƣợc lấy từ các công ty có vốn đầu tư nước ngoài Trong năm 2014, chỉ có 10 doanh nghiệp trong nước Việt Nam co đủ năng lực tham gia vào chuỗi cung ứng của Galaxy.
Có 63 NCC bậc 1 khác có địa điểm sản xuất linh kiện tại Việt Nam , đó là các công ty FDI đến từ Hàn Quốc (53), Nhật Bản (7), Malaysia (1), Singapore ( 1 ), Anh (1).
Vào năm 2018, số lượng doanh nghiệp địa phương là nhà cung cấp bậc 1 tại Việt Nam của Samsung đã tăng lên 29 đơn vị Đến năm 2020, con số dự kiến sẽ lên tới 50 cong ty Việt Nam.
2.1.4 Chuỗi cung ứng Samsung Galaxy tại Việt Nam.
27 Ở phía thượng nguồn, Bộ Công Thương và Samsung đã triển khai nhiều chương trình hợp tác nhằm nâng cao năng lực sản xuất cho doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian qua Ở phía hạ nguồn, Samsung không gặp khó khăn gì trong việc tìm kiếm các đối tác tin cậy để uỷ thác các hoạt động phân phối và bán lẻ trên thị trường nội địa.
Bán hàng và tương tác trực tuyến với khách hàng qua kênh online và quan hệ chặt chẽ với các điểm bán độc quyền do bên thứ 3 vận hành Samsung Plaza, bên cạnh đó còn có 5 đối tác lớn Petrosetco PSD, Viettel XNK, Phú Thái, CMS và Digiworld Đồng thời có mạng lưới bán lẻ rộng khắp trên toàn quốc như Thế giới di động, FPT shop, ViettelStore, Nguyễn Kim,…., các chuỗi bán lẻ điện thoại nhỏ hơn nhƣ CellphoneS, Hoàng HàMobile và các trung gian thương mại điện tử như Tiki, Lazada.
Trả lời câu hỏi thảo luận
Câu 1: Hãy bổ sung và cập nhật dữ liệu về Samsung Việt Nam và chuỗi cung ứng điện thoại Galaxy tại Việt Nam? Cho biết thêm thông tin về các nhà cung cấp lớn nhất của Samsung Galaxy Việt Nam?
* Bổ sung và cập nhật dữ liệu về Samsung Việt Nam
Samsung là thương hiệu điện tử nổi tiếng đến từ Hàn Quốc Hiện nay, Samsung Electronics đang có 9 nhà máy sản xuất điện thoại, trong đó có cả Việt Nam Samsung bắt đầu hoạt động tại Việt Nam vào năm 1995, khi thành lập công ty liên doanh Samsung Vina với Tổng công ty Điện tử Viễn thông (VEC) Từ đó đến nay, Samsung đã mở rộng quy mô và phạm vi hoạt động của mình tại Việt Nam, với tổng vốn đầu tƣ gần 19 tỷ USD Samsung hiện đang sở hữu 6 nhà máy sản xuất điện tử tại Bắc Ninh, Thái Nguyên và TP Hồ Chí Minh, một trung tâm nghiên cứu và phát triển (R&D) tại Hà Nội và một công ty phân phối và bán hàng Samsung cũng là nhà đầu tư nước ngoài lớn nhất và là doanh nghiệp xuất khẩu hàng đầu tại Việt Nam.
1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tập đoàn SamSung Hàn Quốc xây dựng một nhà máy sản xuất điện thoại di động ở Việt Nam năm 2008 Đây chính là một cột mốc quan trọng, đặt nền tảng phát triển các
28 trụ sở khác của tập đoàn tại các quốc gia khác Nhà máy SamSung tại Việt Nam sản xuất các sản phẩm điện tử, điện lạnh theo quy trình, tiêu chuẩn của công ty đề ra.
Tháng 4/2009: Dự án SamSung Electronics Việt Nam (SEV) đƣợc cấp chứng nhận đầu tƣ và đi vào hoạt động với số vốn đầu tƣ 2,5 tỷ USD, đặt tại khu công nghiệp Yên Phong, Bắc Ninh.
Năm 2010: Giới thiệu dòng điện thoại thông minh Galaxy sử dụng hệ điều hành Android, ra mắt dòng TV 3D đầu tiên tại Việt Nam.
Năm 2012: Ra mắt dòng Smart TV đầu tiên tại Việt Nam Dẫn đầu thị trường điện thoại thông minh và LED TV
Năm 2014: Dự án SamSung Vietnam Electronics Thái Nguyên (SEVT) nhận giấy phép đầu tƣ đi vào hoạt động tại khu công nghiệp Yên Bình, Thái Nguyên.
Năm 2016: Dự án SEHC (SamSung CE Complex) của SamSung Việt Nam có tổng số vốn đầu tƣ 2 tỷ USD đặt tại khu công nghệ cao Sài Gòn chính thức đivào hoạt động.
Năm 2017: SamSung Việt Nam chính thức khai trương Trung tâm Trải nghiệm Giải pháp Doanh nghiệp Samsung (Executive Briefing Center – EBC) và Trung tâm Nghiên cứu Phát triển (SamSung Ho Chi Minh Research & DevelopmentCenter – SHRD)
Năm 2020: Xây dựng trung tâm Nghiên cứu và Phát triển (R&D) có quy mô lớn nhất Đông Nam Á tại Hà Nội
Năm 2022, Samsung Electronics Vietnam hợp tác với nền tảng chuẩn bị đám cưới WEDDINGBOOK để tổ chức triển lãm cưới nhằm tăng cường sự hiện diện các thiết bị gia dụng thông minh tới các cặp đôi mới cưới tại Việt Nam Trong khi đó tại Hàn Quốc, Samsung Electronics cùng với WEDDINGBOOK trụ sở chính tại Cheongdam-dong Hàn Quốc đã cùng tổ chức các cửa hàng pop-up và các sự kiện hòa nhạc, nơi các cặp đôi mới cưới chuẩn bị kết hôn có thể trải nghiệm nhiều trải nghiệm khác nhau.
2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị a Tầm nhìn
Samsung cam kết mang đến những trải nghiệm kỹ thuật số hữu ích cho đời sống con người nhờ vào các sản phẩm công nghệ sáng tạo, có chất lượng tốt nhất Với lý tưởng
29 đó Samsung không ngừng nỗ lực, cống hiến cho sự đổi mới và chia sẻ giá trị đến rộng khắp các đối tác cùng đội ngũ nhân viên của mình. b Sứ mệnh
Lan truyền cảm hứng Tạo dựng tương lai Samsung truyền cảm hứng thông qua những phát minh công nghệ tiên tiến, sản phẩm và ý tưởng thiết kế độc đáo Samsuhng cam kết tuân thủ các quy định pháp luật của từng quốc gia Đồng thời áp dụng bộ quy tắc ứng xử chuẩn mực nhƣ một công cụ giúp doanh nghiệp dễ dàng thích ứng với những thay đổi nhanh chóng. c Giá trị
Samsung đi theo triết lý kinh doanh đơn giản: cống hiến tài năng và công nghệ của mình để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ vƣợt trội đóng góp cho xã hội toàn cầu tốt đẹp hơn Để đạt được điểu này, Samsung hết sức coi trọng con người và công nghệ của mình. Samsung tin rằng bằng những giá trị mạnh mẽ là chìa khoá cho hoạt động kinh doanh tốt.
Samsung dẫn đầu về đổi mới công nghệ ở lĩnh vực kinh doanh của mình:
- Điện tử tiêu dùng: Màn hình hiển thị, thiết bị kỹ thuật số, …
- Công nghệ thông tin và truyền thông di động: cung cấp các thiết bị di động, các giải pháp và cơ sở hạ tầng mạng thế hệ mới với công nghệ hàng đầu, …
- Giải pháp thiết bị: bộ nhớ, hệ thống LSI thiết kế tương lai thông qua nghiên cứu và phát triển, đổi mới các thiết bị bán dẫn
4 Các sản phẩm của Samsung Galaxy
Samsung Galaxy Z Series Điện thoại Galaxy Z Fold ra mắt lần đầu tiên tại thị trường Việt Nam vào ngày 26 tháng 11 năm 2019 Là dòng sản phẩm điện thoại có thiết kế gập lại hoặc cuộn lại của Samsung, mang đến trải nghiệm di động độc đáo và sáng tạo cho người dùng.
Samsung Galaxy S thế hệ đầu tiên đƣợc ra mắt vào tháng 6 năm 2010 Là dòng điện thoại cao cấp của Samsung với thiết kế đẹp, hiệu năng mạnh mẽ và tính năng tiên
