Tạo Động lực lao Động cho nhân viên tại công ty cổ phần phân bón và hóa chất dầu khí miền trung

Để nguồn nhân lực của Công ty hoạt động hiệu quả, Công ty phải tạo nhiều cơ hội, động viên NLĐ để họ phát huy hết tiềm năng của mình trong công việc, chủ động, có tinh thần trách nhiệm c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

NGUYỄN QUỐC KHÁNH

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ

HÓA CHẤT DẦU KHÍ MIỀN TRUNG

ĐỀ ÁN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bình Định – Năm 2024

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

NGUYỄN QUỐC KHÁNH

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ

HÓA CHẤT DẦU KHÍ MIỀN TRUNG

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

Giảng viên hướng dẫn: TS VŨ THỊ NỮ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi Các số liệu thống kê, điều tra được xử lý và sử dụng phân tích trong đề án theo đúng quy định Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong đề án là do tôi tự tìm hiểu, đúc kết

và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế

Bình Định, ngày tháng năm 2024

Học viên

Nguyễn Quốc Khánh

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn đến Quý giảng viên trong Khoa Tài chính – Ngân hàng & Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Quy Nhơn đã cung cấp cho tôi những kiến thức trong suốt quá trình học tập để tôi có thể hoàn thành đề án này

Đặc biệt, tôi xin gửi đến giảng viên TS Vũ Thị Nữ, người đã hết sức tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và định hướng cho tôi chọn đề tài nghiên cứu, cơ sở lý luận cũng như khảo sát thực tế trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề án này

Tôi xin chân thành cảm ơn ông Mai Thanh Hải, Ban Lãnh Đạo và các phòng ban của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Miền trung, đã cung cấp cho tôi những tài liệu, thông tin, tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu, tham khảo các tài liệu phục vụ cho bản đề án này cũng như đã giúp đỡ và dành thời gian trả lời phỏng vấn, khảo sát để tôi thu thập số liệu cung cấp cho việc phân tích đề án này

Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình, đồng nghiệp, bạn bè và Anh/Chị lớp Quản trị kinh doanh K25A đã luôn động viên, hỗ trợ tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập, làm việc và hoàn thành đề án Một lần nữa xin cho phép tôi được bày tỏ lòng tri ân đến tất cả những người đã dành cho tôi sự giúp đỡ vô giá trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề án tốt nghiệp này

Xin chân thành cảm ơn!

Bình Định, ngày tháng năm 2024

Học viên

Nguyễn Quốc Khánh

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Diễn giải

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH

Bảng 2.1 Sản phẩm NPK Phú Mỹ của PCE 43

Bảng 2.2 Trình độ NLĐ tại Công ty giai đoạn 2019-2023 46

Bảng 2.3 Cơ cấu trình độ lao động theo nhóm ngành đào tạo 47

Bảng 2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi Công ty giai đoạn 2019-2023 48

Bảng 2.5 Thâm niên công tác của NLĐ tại công ty 49

Bảng 2.6 Số liệu lao động của Công ty giai đoạn 2019 – 2023 49

Bảng 2.7 Bảng cân đối kế toán của Công ty giai đoạn 2019 – 2023 50

Bảng 2.8 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2019 – 2023 53

Bảng 2.9 Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động trong Công ty 57

Bảng 2.10 Kết quả khảo sát các yếu tố kích thích vật chất 58

Bảng 2.11 Một số phúc lợi Công ty hỗ trợ cho NLĐ 63

Bảng 2.12 Kết quả khảo sát các yếu tố kích thích phi vật chất 65

Bảng 2.13 Số liệu đào tạo qua các năm 2019-2023 71

Bảng 2.14 Kết quả khảo sát các tiêu chí đánh giá hiệu quả của việc tạo động lực lao động cho NLĐ 77

Bảng 2.15 Kết quả khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến NLĐ 84

Bảng 3.1 Đề xuất mức thưởng hàng tháng đối với bộ phận trực tiếp kinh doanh 91

Bảng 3.2 Đề xuất mức thưởng hàng tháng đối với bộ phận phòng ban gián tiếp 91

Bảng 3.3 Chi phí đăng ký MISA AMIS HRM 93

Bảng 3.4 Tiêu chí xác định nhu cầu của NLĐ 96

Hình Trang Hình 1.1 Mô hình tháp nhu cầu của Maslow 13

Hình 1.2 Mô hình cơ bản của học thuyết kỳ vọng 17

Hình 2.1 Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất dầu khí Miền Trung 30

Hình 2.2 Sơ đồ và cơ cấu của tổ chức của Công ty 33

Hình 2.3 Cơ cấu tổ chức của Phòng Tổ chức - Hành chính 38

Hình 2.4 Cơ cấu tổ chức của phòng Tài Chính – Kế toán 39

Hình 2.5 Cơ cấu tổ chức phòng Kinh doanh 40

Hình 2.6 Sơ đồ quy trình mua bán phân bón Tổng Công ty sản xuất 44

Hình 2.7 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính 48

Hình 2.8 Các tính năng của ứng dụng iHRP của FPT 58

Hình 2.9 Biểu đồ thu nhập bình quân của NLĐ 61

Hình 2.10 Mức độ hài lòng về tiền lương của NLĐ 61

Hình 2.11 Mức độ hài lòng về tiền thưởng của NLĐ 62

Hình 2.12 Mức độ hài lòng về phúc lợi của NLĐ 64

Hình 2.13 Lưu đồ thực hiện quá trình tự đánh giá 67

Hình 2.14 Bảng đánh giá kết quả thực công việc bộ phận kinh doanh (KPIs) 68

Hình 2.15 Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc của các bộ phận không trực tiếp kinh doanh 68

Hình 2.16 Mức độ hài lòng về đánh giá THCV của NLĐ 69

Hình 2.17 Sơ đồ quy trình tổ chức đào tạo 70

Hình 2.18 Mức độ hài lòng về chính sách đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty 72

Hình 2.19 Mức độ hài lòng về chính sách thăng tiến của NLĐ 73

Hình 2.20 Mức độ hài lòng về môi trường lao động của NLĐ 74

Hình 2.21 Mức độ hài lòng về bầu không khí lao động của NLĐ 75

Hình 2.22 Mức độ hài lòng về văn hóa Công ty 76

Hình 2.23 Mức độ tích cực và nỗ lực trong công việc 78

Hình 2.24 Tính sáng tạo và chủ động trong lao động 79

Hình 2.25 Mức độ hài lòng trong quá trình lao động 80

Hình 2.26 Mức độ gắn bó của NLĐ 80

Hình 3.1 Mô hình MISA AMIS HRM 93

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH ii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 11

1.1 Khái quát về vấn đề tạo động lực lao động 11

1.1.1.Khái niệm động lực, động lực lao động và tạo động lực lao động 11

1.1.2.Các học thuyết về tạo động lực lao động 13

1.2 Nội dung cơ bản của tạo động lực lao động cho người lao động trong doanh nghiệp 17

1.2.1.Xác định nhu cầu của người lao động 17

1.2.2.Tạo động lực thông qua các biện pháp kích thích vật chất 19

1.2.3.Tạo động lực thông qua các biện pháp kích thích phi vật chất 21

1.3 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của việc tạo động lực lao động cho người lao động trong doanh nghiệp 24

1.3.1.Mức độ nỗ lực trong công việc 24

1.3.2.Tính sáng tạo chủ động trong công việc 24

1.3.3.Mức độ hài lòng và gắn bó của người lao động 24

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động trong doanh nghiệp 25

1.4.1.Các nhân tố thuộc về người lao động 25

1.4.2 Các yếu tố chủ quan 26

1.4.3 Các yếu tố khách quan 27

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 28

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ MIỀN TRUNG 29

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Miền

Trung 29

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 29

2.1.2.Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 32

2.1.3.Chức năng và nhiệm vụ Công ty 40

2.1.4.Đặc điểm sản phẩm và quy trình sản xuất/cung ứng dịch vụ 41

2.1.5.Khái quát về đội ngũ người lao động tại Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí Miền Trung giai đoạn 2019-2023 46

2.1.6.Khái quát về kết quả kinh doanh của Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí Miền Trung giai đoạn 2019 – 2023 50

2.2 Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Miền Trung 56

2.2.1.Xác định nhu cầu của người lao động 56

2.2.2 Thực trạng tạo động lực thông qua các biện pháp kích thích vật chất 57

2.2.3 Thực trạng tạo động lực thông qua các biện pháp kích thích phi vật chất 65

2.3 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của việc tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Miền Trung 77

2.3.1 Mức độ nỗ lực trong công việc 78

2.3.2 Tính sáng tạo chủ động trong lao động 79

2.3.3 Mức độ hài lòng và gắn bó của người lao động 79

2.4 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Miền Trung 81

2.4.1 Các nhân tố thuộc về người lao động 81

2.4.2 Các yếu tố chủ quan 82

2.4.3 Các yếu tố khách quan 83

2.5 Đánh giá chung về hoạt động tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Miền Trung 85

2.5.1 Những thành tựu đạt được 85

2.5.2 Những hạn chế 86

2.5.3 Nguyên nhân của những hạn chế 87

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 88

CHƯƠNG 3 CÁC BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ NIỀM TRUNG 89

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Miền Trung 89

3.1.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của Công ty 89

3.1.2 Phương hướng tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty 89

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Miền Trung 90

3.2.1 Hoàn thiện Chính sách tiền thưởng 90

3.2.2 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 92

3.2.3 Hoàn thiện hoạt động xác định nhu cầu của người lao động 95

3.2.4 Các giải pháp khác 97

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 99

KẾT LUẬN 100

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

PHỤ LỤC 105

QUYẾT ĐỊNH BÀN GIAO ĐỀ TÀI ĐỀ ÁN THẠC SĨ 122

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các Công ty muốn tồn tại và phát triển thì ngoài việc đầu tư trang thiết bị, cơ sở hạ tầng đầy đủ hiện đại, tiên tiến còn cần phát huy tối đa nguồn nhân lực của mình Nhân sự luôn là vấn đề sống còn đối với bất kỳ tổ chức nào, không chỉ ở Việt Nam mà trên toàn thế giới Đối với mỗi quốc gia, mỗi tổ chức, mỗi đơn vị, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức Nguồn nhân lực được coi là tài sản quan trọng nhất,

để khai thác và phát huy tối đa nguồn lực này thì việc tạo động lực có vai trò quyết định Đặc biệt với xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế vô cùng mạnh

mẽ, môi trường cạnh tranh giữa các tổ chức, doanh nghiệp trong và ngoài nước ngày càng trở nên khốc liệt, đòi hỏi các doanh nghiệp, tổ chức phải xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, hiệu quả để nâng cao và nâng cao năng lực cạnh tranh và lợi thế thị trường

Đối với doanh nghiệp, cần tận dụng và phát huy tối đa lợi ích NLĐ để làm được điều đó doanh nghiệp phải tạo động lực trong quá trình lao động đóng vai trò quyết định Trong khi các nguồn lực khác như: Vật lực, tài chính có hạn thì chỉ có nguồn nhân lực mới là một nguồn lực có thể khai thác vô hạn Tiềm năng trí tuệ và kỹ năng của con người là rất lớn, nhưng để biến tiềm năng này thành hiện thực, các nhà quản

lý cần đưa ra các biện pháp và công cụ phù hợp để động viên họ

Nếu nguồn nhân lực có động lực cao thì họ sẽ nhiệt tình, ham học hỏi, sáng tạo

và đóng góp tích cực cho Công ty trong công việc Ngược lại, nếu không có động lực làm việc thì năng suất làm việc sẽ giảm sút, không có động lực làm việc, không có khả năng đương đầu, không cố gắng hết sức khiến Công ty giảm năng suất và thất bại để đạt được mục tiêu của mình Để nguồn nhân lực của Công ty hoạt động hiệu quả, Công ty phải tạo nhiều cơ hội, động viên NLĐ để họ phát huy hết tiềm năng của mình trong công việc, chủ động, có tinh thần trách nhiệm cao và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Kích thích sự nhiệt tình trong công việc là chìa khóa để doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động Công ty cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí miền Trung luôn được lãnh đạo Công ty đánh giá cao Ngoài những hiệu quả đạt được, Công ty còn có một số vấn đề còn tồn tại Công tác tạo động lực thông qua chính sách thưởng còn một số hạn chế nhất định cần được nghiên cứu và khắc phục như: Thưởng còn mang tính cân bằng, thời gian mỗi lần thưởng cách nhau lâu Công tác đánh giá THCV còn bằng thủ công và mang nặng ý kiến chủ quan của người lãnh đạo nên làm mất đi động lực của NLĐ, Công ty chưa chưa xây dựng lộ trình thăng tiến cho NLĐ Ngoài ra có những cá nhân có năng lực mà không phát huy thế mạnh, không nỗ lực phấn đấu trong công việc, từ đó họ thường có khuynh hướng dễ chán nản, không cống hiến được hết khả năng của mình Để đạt được mục tiêu kinh doanh, đồng thời đáp ứng nhu cầu của NLĐ, vấn đề mà Công ty gặp phải là cần phải tìm hiểu, nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ trong doanh nghiệp Xuất phát từ

thực tiễn trên, tác giả chọn “Tạo động lực lao động cho người lao động tại Công

ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Miền Trung” làm tựa đề, mong muốn

hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động và sự nhiệt tình làm việc của NLĐ, đồng thời sử dụng các lý thuyết khoa học để tiến hành nghiên cứu và tìm cách cải thiện nó Huy động lòng nhiệt tình làm việc của NLĐ, nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, góp phần mang lại lợi ích hoạt động cho Công ty

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

2.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu trên thế giới

Z M Fithon, R D Nugrogo (2024) Ảnh hưởng của năng lực, động lực làm

việc và lương thưởng đối với hiệu suất của người lao động Cơ quan dịch vụ dân sự khu vực (Bkd) của Sidoarjo Regency Tạp chí Luật Sharia Oikonomia Nghiên cứu

này nhằm mục đích phân tích ảnh hưởng của năng lực, động lực làm việc và lương thưởng đến hiệu quả hoạt động của NLĐ Cơ quan Dịch vụ Dân sự Khu vực (BKD) của Sidoarjo Regency Hy vọng rằng nghiên cứu này có thể được sử dụng làm tài liệu hướng dẫn trong việc ra quyết định cho lãnh đạo Cơ quan Dịch vụ Dân sự Khu vực

(BKD) của Sidoarjo Regency và chính phủ liên quan đến các biến số năng lực (X1), động lực làm việc (X2), lương thưởng (X3) và hiệu suất của NLĐ (Y) Nghiên cứu này cũng được kỳ vọng có thể cung cấp cái nhìn sâu sắc, kiến thức và thông tin về năng lực (X1), động lực làm việc (X2), lương thưởng (X3) và hiệu suất của NLĐ (Y) tại Cơ quan Dịch vụ Dân sự khu vực của Sidoarjo Regency, cho sinh viên, cộng đồng

và cả bản thân NLĐ BKD [23]

C Ahlstedt (2024) Động lực làm việc và ý định ở lại nơi làm việc của y tá đã

đăng ký Luận án tiến sĩ, Acta Universitatis Upsaliensi Mục đích bao quát của luận

án này là nâng cao hiểu biết của chúng ta về các yếu tố tổ chức và xã hội tại nơi làm việc góp phần tạo ra môi trường hấp dẫn cho RN, bằng cách khám phá các yếu tố liên quan đến động lực làm việc Bốn câu hỏi nghiên cứu được đặt ra (i) Yếu tố nào tạo điều kiện tạo động lực trong công việc hàng ngày của RN? (ii) Hỗ trợ xã hội tại nơi làm việc đóng vai trò gì đối với động lực làm việc của RN? (iii) Cơ hội làm các công việc liên quan có vai trò gì đối với động lực làm việc của RN? (iv) Có sự khác biệt nào giữa các cơ sở chăm sóc sức khỏe liên quan đến hỗ trợ xã hội của RN, các nhiệm

vụ bất hợp pháp và mối liên hệ với động lực làm việc không? Bốn nghiên cứu thực nghiệm đã được thực hiện để trả lời những câu hỏi này Hai nghiên cứu định tính dựa trên phương pháp dân tộc học và hai nghiên cứu định lượng cắt ngang dựa trên mẫu

RN quốc gia được phân tầng [16]

Kết quả của các nghiên cứu định tính chỉ ra rằng các yếu tố quan trọng tạo nên động lực làm việc của RN bao gồm bầu không khí thân thiện và thoải mái trong công việc hàng ngày Sự tiến bộ rõ ràng và nhận được phản hồi từ chính công việc cũng góp phần tích cực vào động lực Ngoài ra, cơ hội học hỏi và hỗ trợ lẫn nhau của RN thông qua giao tiếp liên tục trong công việc hàng ngày có xu hướng tác động tích cực đến động lực làm việc Sự hợp tác hiệu quả giữa bác sĩ và RN với sự tôn trọng lẫn nhau, hiểu biết về năng lực của nhau và tạo ra một môi trường nơi RN có thể tìm kiếm

sự làm rõ cũng là trọng tâm của động lực làm việc Các nghiên cứu định lượng cho thấy cơ hội nhận được hỗ trợ xã hội từ người quản lý trực tiếp hoặc đồng nghiệp là rất quan trọng đối với các khía cạnh liên quan đến động lực làm việc của RN và sự

sẵn lòng ở lại nơi làm việc Các hiệp hội có sức mạnh khác nhau giữa các cơ sở chăm sóc sức khỏe Hơn nữa, kết quả chỉ ra rằng một yếu tố tạo nên động lực làm việc của

RN là khả năng làm việc với các nhiệm vụ được coi là phù hợp chứ không phải bất hợp pháp Tuy nhiên, kết quả nhấn mạnh rằng một phần đáng kể RN thực hiện các nhiệm vụ bất hợp pháp và các nhiệm vụ bất hợp pháp đó phổ biến hơn đối với RN trong chăm sóc sức khỏe tại nhà so với các nhiệm vụ ở cơ sở chăm sóc ban đầu và bệnh viện Đây là điều cần cân nhắc vì dịch vụ chăm sóc phức tạp hơn đang được tiến hành bên ngoài bệnh viện Luận án bổ sung thêm kiến thức mới có thể hữu ích cho việc phát triển nơi làm việc hấp dẫn, điều này có thể góp phần giúp nhiều RN lựa chọn duy trì vị trí của họ trong thời gian dài hơn

Muhammad Afif, Tatik Mariyanti, Nanda Septiani, Ellen Dolan (2023) Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ để tăng hiệu suất hoạt động của ngân

hàng Sharia ở Indonesia trên quan điểm hồi giáo, tạp chí Aptisi Transactions on

Management Tác giả đã quan sát và được thực hiện trên 200 NLĐ của các ngân hàng

Hồi giáo ở Indonesia với tư cách là đại diện của 14 Ngân hàng Thương mại Sharia (BUS) và 20 đơn vị kinh doanh Sharia (UUS) Điểm mới lạ trong quan sát này là phong cách quản lý, niềm vui hoạt động và bức tranh xung quanh theo tông với các khái niệm Hồi giáo có thể có khả năng bùng nổ động lực của NLĐ, để hiệu suất tổng thể của các ngân hàng Hồi Giáo có thể cao hơn và tỷ trọng thị trường của ngân hàng Hồi giáo cũng có thể bùng nổ Ý nghĩa lý thuyết là các biến số về phong cách quản

lý, niềm vui hoạt động và môi trường xung quanh phải được sử dụng làm lý thuyết

và thước đo trong việc đánh giá hiệu suất tổng thể của các ngân hàng Hồi giáo Các hàm ý quản lý được thực hiện theo từng bước với các ưu tiên, đặc biệt là phong cách quản lý, hoạt động thú vị, bức tranh xung quanh và động lực mô hình là một phần của

số lượng và đặc điểm sở hữu thông qua phương tiện của dân số Các kết luận nhận được từ mẫu có thể phù hợp với dân chúng và mẫu được thực hiện cho dân chúng phải mang tính đại diện [19]

Muhammad Irfan Nasution và Nirwana Priangkatara (2022), Kỷ luật làm việc

và Động lực làm việc đối với hiệu quả công việc của NLĐ, tạp chí International

Journal of Economics, Social Science, Entrepreneurshipand Technology (IJESET)

Nghiên cứu này của tác giả nhằm mục đích xác định một phần và đồng thời ảnh hưởng của kỷ luật làm việc và động lực làm việc đến hiệu suất của NLĐ tại văn phòng của Văn phòng Cơ quan Quản lý Tài chính và Tài chính Khu vực Langkat Dân số được

sử dụng trong nghiên cứu này lên tới 50 NLĐ Trong khi mẫu được lấy là 50 NLĐ,

kỹ thuật lấy mẫu được sử dụng là lấy mẫu toàn bộ Nghiên cứu này sử dụng loại hình nghiên cứu định lượng Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng kỷ luật công việc có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả làm việc của NLĐ Động lực làm việc có ảnh hưởng đáng kể đến

sự tuân thủ hiệu suất của NLĐ Sau đó, cùng nhau, kỷ luật làm việc và động lực làm việc có ảnh hưởng vừa phải đến hiệu suất của NLĐ [20]

Grace CL Chien, Iris Mao, Enkhzaya Nergui & Wanching Chang (2020) Ảnh

hưởng của động lực làm việc đến kết quả làm việc của NLĐ, tạp chí Journal of

Human Resources in Hospitality & Tourism Nghiên cứu này của tác giả cung cấp

bằng chứng thực nghiệm cho việc tạo động lực cho lực lượng lao động được xem như một chiến lược kinh doanh chính Tác động tích cực của động lực làm việc đến kết quả công việc được thể hiện qua phản hồi thu thập được từ 398 NLĐ làm việc tại các khách sạn 4 sao ở Mông Cổ Năm động cơ thúc đẩy công việc và ảnh hưởng của chúng đối với hiệu suất của NLĐ đã được kiểm tra: Động lực tài chính, quan niệm bên ngoài về bản thân, niềm yêu thích công việc, quan niệm về bản thân bên trong và nội tâm hóa mục tiêu Ba động lực làm việc đã được tìm thấy để cải thiện hiệu quả hiệu suất của NLĐ Bối cảnh độc đáo của Mông Cổ cho nghiên cứu này có thể được thêm vào phần tài liệu mở rộng về động lực tại nơi làm việc Nghiên cứu này gợi ý rằng động lực là một ưu tiên chiến lược kinh doanh cơ bản [17]

2.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước

Hiện nay, việc tạo động lực tại Việt Nam đã có nhiều công trình khoa học nghiên cứu, đề cập đến nhiều góc độ và khía cạnh khác nhau

Nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của đội ngũ công

chức hành chính nhà nước trên địa bàn Thành phố Hà Nội” Của tác giả Nguyễn Thị

Thanh Loan, luận án Tiến sĩ, trường Đại học Lao động – Xã hội, 2023 Luận án là

công trình đầu tiên nghiên cứu một cách toàn diện các vấn đề về các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của đội ngũ công chức hành chính nhà nước trên địa bàn

TP Hà Nội Luận án đã làm rõ bản chất của công chức hành chính có gì khác so với nguồn nhân lực khác, bản chất của động lực làm việc, các tiêu chí đánh giá động lực làm việc của đội ngũ công chức hành chính (2) Luận án đã xây dựng được mô hình

lý thuyết về đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của đội ngũ công chức hành chính nhà nước trên địa bàn TP Hà Nội gắn với đặc điểm của đội ngũ công chức hành chính Trên cơ sở tiếp thu các nội dung khoa học trong các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước, luận án đã hệ thống hóa, xây dựng được mô hình nghiên cứu các nhân ảnh hưởng tới động lực làm việc của đội ngũ công chức hành chính nhà nước trên địa bàn TP Hà Nội bao gồm 6 nhân tố: Thù lao tài chính, sự thăng tiến và phát triển; đặc điểm công việc; mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên, động lực phục vụ công cộng và điều kiện làm việc (3) Trong luận án, mô hình nghiên cứu đã tổng hợp và xác định được rõ mức độ tác động của từng nhân tố đến động lực làm việc của đội ngũ công chức hành chính nhà nước trên địa bàn TP Hà Nội [10]

Nguyễn Huy và Trần Đức Nhân, “Giải pháp tạo động lực làm việc tại doanh

nghiệp”, Tạp chí Tài chính Doanh nghiệp đăng vào ngày 24/11/2022, về bài báo khoa

học Bài báo có đề cập tạo động lực cho các NLĐ tại Công ty như: Chế độ lương bổng, đãi ngộ công bằng, môi trường làm việc thoải mái, là nguồn nuôi dưỡng động lực đối với NLĐ Nhưng về lâu dài, các kích thích phi vật chất, phi tài chính như tinh thần nơi làm việc, công việc có ý nghĩa và độ thách thức cao, sự công nhận, sự trân trọng, sự phong phú của công việc… mới là những yếu tố động viên lớn lao, giúp cho NLĐ cảm thấy hãnh diện, hăng say, tâm huyết và nhiệt tình với công việc Tác giả cũng có đề cập đến các nguyên nhân khách quan và chủ quan về việc tạo động lực làm việc cho NLĐ chưa được quan tâm đúng mức và hiệu quả chưa cao [9]

Nghiên cứu “Nghiên cứu các nhân tố tạo động lực lao động tại các Công ty đa

và xuyên quốc gia” Của tác giả Phạm Thị Hường, luận án Tiến sĩ, trường Đại học

Kinh tế Quốc Dân, 2023 Nghiên cứu đã củng cố quan điểm cho rằng ở các nước đang

phát triển, nền tảng về tạo động lực lao động của NLĐ có thể khác với các nước phát triển (Ozsoy, 2019) Vì vậy, các lý thuyết tạo động lực lao động được đề xuất ở các nước phát triển cần được thử nghiệm ở các nước đang và kém phát triển, thử nghiệm trên các nền văn hóa khác nhau, các nhóm nghề nghiệp, tính cách khác nhau (Gokce

và cộng sự, 2010; Kjeldsen, 2012; Ozsoy, 2019) Tác giả đã có các đề xuất để cải thiện công tác tạo động lực như: Xây dựng và cải thiện chính sách đãi ngộ tài chính: Công khai, minh bạch, công bằng trong quy trình, chính sách trả lương, thưởng để NLĐ nắm rõ Ngoài ra, MNCs và TNCs phải xây dựng chế độ lương riêng cho nhân

sự quốc tế và quan tâm tới việc xây dựng chế độ hỗ trợ tài chính cho các thành viên trong gia đình đi cùng của nhân sự nước ngoài Xây dựng và hoàn thiện chính sách đào tạo – thăng tiến, xây dựng môi trường làm việc năng động, cạnh tranh công bằng, tạo nhiều cơ hội để NLĐ được thể hiện bản thân và thỏa mãn nhu cầu thăng tiến Vạch ra cho NLĐ thấy rõ được lộ trình công danh, giúp NLĐ hiểu được con đường dẫn tới vị trí công việc cao nhất mà họ có thể đạt được trong tổ chức Xây dựng hệ thống văn hóa doanh nghiệp nhất quán, quan tâm tới trải nghiệm NLĐ (EX), khuyến khích NLĐ tham gia vào các hoạt động tình nguyện, hoạt động xã hội Xây dựng một

bộ quy tắc ứng xử, thể hiện tính đồng nhất trong quan hệ, cư xử giữa các NLĐ Tuy vậy, cần đảm bảo tôn trọng các đặc điểm thuộc về văn hóa dân tộc, vùng miền, ngôn ngữ riêng của các NLĐ [8]

Qua tham khảo của tác giả các công trình nghiên cứu nêu trên, tác giả thấy các công trình nghiên cứu này thể hiện ở những góc độ khác nhau, nhưng đều đề cập đến những vấn đề chung về tạo động lực cho NLĐ Một số nghiên cứu cũng đã đi sâu vào phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại doanh nghiệp và từ đó đưa ra một số giải pháp để đẩy mạnh hoạt động tạo động lực lao động Tóm lại, có rất nhiều công trình nghiên cứu về chủ đề này ở các góc độ tiếp cận khác nhau Tuy nhiên, theo tác giả được biết chưa có một công trình nào nghiên cứu về tạo động lực lao động cho cho NLĐ tại Công ty cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí miền Trung Vì vậy, đây chính là khoảng trống nghiên cứu, những nội dung, quan điểm trong các công trình nghiên cứu trên là những tài liệu có giá trị cả về lý luận và thực tiễn để tác giả chọn lọc, kế thừa, phát triển trong quá trình nghiên cứu đề án của mình Với đề tài

“Tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí miền Trung”, tác giả sẽ tiếp tục khắc phục một số nhược điểm

của các đề tài trên, nên kỳ vọng của đề tài là sẽ mang lại những thông tin đánh giá chính xác hơn Qua đó đề xuất giải pháp có tính cập nhật cao theo tình hình thực tế đang diễn ra tại Công ty

3 Mục tiêu nghiên cứu

Hiểu biết được điều gì tạo động lực cho NLĐ, làm cho NLĐ chăm chỉ, đóng góp công sức cho Công ty có vai trò quan trọng trong giới nghiên cứu mà còn có ý nghĩa đối với các nhà lãnh đạo và bộ phận nhân sự của Công ty

3.1 Mục tiêu tổng quát

Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động cho NLĐ tại Công ty cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí miền Trung, trên cơ sở đánh giá đưa ra các giải pháp nâng cao tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí miền Trung trong thời gian tới

(3) Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho NLĐ tại Công

ty cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí miền Trung;

(4) Đánh giá thực trạng các nội dung phân tích ảnh hưởng đến động lực lao động cho NLĐ tại Công ty cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Miền Trung; (5) Dựa vào đánh giá thực trạng để đề xuất giải pháp tăng cường tạo động lực làm việc cho nhân tại Công ty cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Miền Trung

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực cho NLĐ, Công ty cổ phần Phân bón và

Hóa chất Dầu khí miền Trung

- Đối tượng khảo sát: NLĐ tại Công ty cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí

miền Trung

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chủ yếu chỉ tập trung khảo sát, phân tích, đánh giá

thực trạng tạo động lực cho NLĐ, Công ty cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí miền Trung

- Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn từ năm 2019 đến

năm 2023; dữ liệu sơ cấp thu thập trong năm 2024

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Phân tích những lý thuyết liên quan tới tạo

động lực lao động, cùng với đó là những tài liệu nội bộ của Công ty để đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động, từ đó kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực của Công ty

- Phương pháp quan sát: Quan sát tình hình thực tế các hoạt động của NLĐ

Công ty trong môi trường làm việc, điều kiện làm việc và văn hóa Công ty…Để nắm bắt các yếu tố có liên quan đến công tác tạo động lực lao động

- Phương pháp thu thập số liệu: Số liệu được dùng trong đề tài bao gồm cả số

liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp

+ Số liệu thứ cấp: Được thu thập từ tài liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của Công ty các đề tài nghiên cứu khoa học của các tác giả khác từ nguồn số liệu của Công ty để tổng hợp và hệ thống hóa lí luận về tạo động lực lao động đối với NLĐ

+ Số liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua phương pháp điều tra, khảo sát bằng

thang đo Likert năm mức độ và mức độ quan trọng của từng tiêu chí Tổ chức thảo luận với các chuyên gia là CBCNV làm việc trực tiếp tại Công ty cổ phần Phân bón

và Hóa chất Dầu khí miền Trung nhằm tham khảo ý kiến các chuyên gia có nhiều

kinh nghiệm trong Công ty về cách tạo động lực cho NLĐ Mục đích của phương pháp khảo sát bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động của NLĐ

- Phương pháp xử lý số liệu: Xử lý, tính toán các số liệu điều tra được sử dụng phân tích theo phương pháp thống kê mô tả bằng phần mềm Microsoft Excel, kết quả

có được giúp khái quát được đặc trưng của tổng thể Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Đề án đã hệ thống hóa một số vấn đề lí luận liên quan đến tạo động lực làm việc nói chung, từ đó có thể đánh giá thực trạng tạo động lực lao động cho NLĐ tại Công ty cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí miền Trung chính xác hơn, chỉ ra những mặt ưu điểm và những mặt còn hạn chế trong công tác tạo động lực lao động cho NLĐ trong Công ty

- Đề án có ý nghĩa thực tiễn cao khi đề xuất một số giải pháp tạo động lực lao động cho NLĐ tại Công ty cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí miền Trung, giúp BGĐ có cái nhìn tổng quan và khoa học hơn, để từ đó ban hành các chính sách phù hợp trong điều kiện và tình hình mới của Công ty

7 Kết cấu của đề án

Ngoài phần tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung chính của bài đề án bao gồm 3 chương như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về tạo động lao động trong doanh nghiệp

Chương 2 Thực trạng hoạt động tạo động lực lao động của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Miền Trung

Chương 3 Các biện pháp tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty

Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Miền Trung

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái quát về vấn đề tạo động lực lao động

1.1.1 Khái niệm động lực, động lực lao động và tạo động lực lao động

1.1.1.1 Khái niệm động lực

Động lực là khái niệm phổ biến được nhiều nhà nghiên cứu thực hiện trong thời gian qua Do đó, cũng đã có nhiều định nghĩa, quan điểm khác nhau về động lực được công bố Trong đó có thể kể đến một số định nghĩa như sau:

Theo Victor Vroom (1964) “Động lực là trạng thái khi con người cố gắng hoàn

thành công việc và mong đợi nhận được những phần thưởng, kết quả từ sự cố gắng

đó Những kỳ vọng này thúc đẩy họ thực hiện mục tiêu đề ra, nó có thể dựa trên những nhu cầu có ý thức hoặc vô thức Theo đó, những phần thưởng, kết quả là những yếu tố then chốt quyết định động lực của con người” [7]

Theo Robbins (1993) “Động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu

cao nhất của tổ chức khi tổ chức có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân” [7]

Theo Baron (1991) “Động lực là trạng thái mà người lao động muốn hành động

và lựa chọn để hành động nhằm đạt được thành công trong công việc họ thực hiện Và động lực cũng được giải thích như là nguồn năng lượng khuyến khích việc thực hiện các hành vi liên quan đến công việc Nó ảnh hưởng đến phong cách làm việc,

sự chỉ đạo, cường độ và thời gian làm việc” [7]

Tóm lại, theo tác giả, động lực có thể được hiểu là sự thúc đẩy từ bên trong hoặc sự tác động từ các yếu tố bên ngoài đến NLĐ khiến họ tự phấn đấu, cố gắng

hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách tốt nhất

1.1.1.2 Động lực lao động và tạo động lực lao động

❖ Động lực lao động

Theo Nguyễn Thị Kim Ánh và cộng sự (2022) Giáo trình Quản trị nhân lực,

NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, TP Hà Nội cho rằng “Tạo động lực lao động làm

việc dùng những biện pháp nhất định tác động tới người lao động nhằm làm cho họ

có động lực khi làm việc” [1, tr.89]

Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2022) Giáo trình Quản trị nhân lực,

NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, TP Hà Nội cho rằng: “Động lực lao động là sự

khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” [4, tr.129]

Theo Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương (2009) Giáo trình Hành vi tổ chức,

NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, TP Hà nội cho rằng “Động lực của người lao động

là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” [12, tr.85]

Động lực được biểu hiện của sự sẵn sàng làm việc chăm chỉ và nhiệt tình để đạt được mục tiêu của tổ chức và của chính NLĐ Vì vậy, động lực là tất cả những gì có thể truyền cảm hứng cho con người, tác động đến con người và truyền cảm hứng cho con người hành động Mỗi người khác nhau sẽ có những động lực khác nhau mà khi được thúc đẩy sẽ thúc đẩy họ cố gắng hết sức để đạt được mong muốn và mục tiêu của mình

❖ Tạo động lực lao động

Theo Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương (2009) Giáo trình Hành vi tổ chức,

NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, TP Hà nội cho rằng “Tạo động lực là hệ thống các

chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” [12, tr.87]

Theo Lê Thanh Hà (2009) Giáo trình quản trị nhân lực tập 2, Trường Đại học

Lao động – Xã hội, NXB Lao động – Xã hội, TP Hà Nội, cho rằng “Tạo động lực

lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản

lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức [6, tr.145]

Theo Nguyễn Thị Hồng và cộng sự (2020) Giáo trình tạo động lực lao động, Trường Đại học Lao động – Xã hội, NXB Lao động - Xã hội, TP Hà Nội, cho rằng

“Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của

các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khát khao và tự nguyện của lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức” [7, tr.17]

Động lực làm việc, được hiểu cụ thể là tạo ra sự hấp dẫn về mặt công việc, kết quả THCV, tiền lương, tiền thưởng, điều kiện làm việc, mối quan hệ giữa các cá nhân…Khi đó NLĐ sẽ làm việc nhiệt tình, hào hứng, tự nguyện, chủ động và sáng tạo Đây cũng là những lợi ích mà NLĐ nhận được Sự hấp dẫn càng lớn, lợi ích càng lớn, NLĐ càng có động lực làm việc và NLĐ càng có động lực làm việc theo cách

tốt nhất có thể để đạt được những lợi ích này

1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực lao động

1.1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Nhà tâm lý học nổi tiếng Abraham Maslow (1908-1970) đã xây dựng học thuyết

về nhu cầu của con người vào những năm 1950 Lý thuyết của ông cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được đáp ứng Và ông đã chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:

Hình 1.1 Mô hình tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Nguyễn Thị Kim Ánh, 2022 [1] Nhu cầu sinh lý: Là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở và ngủ và

các nhu cầu cơ thể khác,….[4]

Để các nhu cầu này được đáp ứng thì NLĐ cần được trả công một cách hợp lý nhằm thỏa mãn các nhu cầu sống của bản thân và gia đình, đảm bảo được nghỉ ngơi

và phục hồi sức khỏe

Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các

điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ [4]

Người lao động luôn mong muốn có một công việc ổn định, được làm việc trong một môi trường an toàn, lành mạnh với đầy đủ trang bị phương tiện bảo hộ để bảo vệ

Nhu cầu thể hiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý

họ khỏi những điều bất chắc Có đầy đủ các chế độ như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y

tế

Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và

chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác Hay nói cách khác là những nhu cầu bạn bè, giao tiếp [4]

Để các thành viên trong tổ chức có thể hiểu nhau và chia sẻ thông tin với nhau, lãnh đạo tổ chức cần tạo điều kiện cho NLĐ được làm việc, giao lưu và hoạt động theo nhóm nhằm tăng sự gắn kết, hiểu biết và chia sẻ lẫn nhau Có thể thông qua các

sự kiện như: Ăn trưa trong khu nhà ăn tại Công ty, cùng thăm quan, giao lưu và cũng tham gia các câu lạc bộ ngoài giờ do tổ chức thành lập

Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và

tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình [4]

Tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu này bằng sự khen ngợi, ghi nhận thành tích, vinh danh NLĐ có những đóng góp cho tổ chức,…

Nhu cầu hoàn thiện bản thân: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được

biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo [4]

Các tổ chức cần tạo cơ hội cho NLĐ phát triển và tiến bộ, đồng thời giao cho

Như vậy, để tạo động lực cho NLĐ nhà quản lý cần xác định nhu cầu của NLĐ

và đưa ra các biện pháp nhằm kích thích sự nỗ lực của NLĐ

1.1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner

Học thuyết tăng cường tính tích cực: Là học thuyết được Burrhus Frederic Skinner (nhà văn, nhà tâm lý học người Mỹ) tổng kết và phát triển từ thí nghiệm

“Skinner Box” Nội dung học thuyết được đề cập lần đầu trong tác phẩm “Hành vi

tổ chức” năm 1938, sau đó được bổ sung trong tác phẩm “Khoa học và hành vi con người” năm 1953

Theo học thuyết này cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lập lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại

ít hiệu quả hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt [4]

1.1.2.3 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam

Học thuyết công bằng (Equity theory) của Stacey Adams cho rằng, con người luôn muốn được đối xử công bằng Vì vậy, mỗi NLĐ có xu hướng so sánh sự đóng góp và các quyền lợi họ được hưởng với người khác trong tổ chức Nếu kết quả của

sự so sánh đó là ngang bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của NLĐ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức trong công việc Ngược lại, nếu NLĐ nhận ra rằng, mình bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến và sự hỗ trợ từ cấp trên thì sẽ không có động lực làm việc Khi đó, họ có xu hướng giảm nỗ lực làm việc hoặc tìm các giải pháp khác như: Vắng mặt trong giờ làm việc, đòi tăng lương, hoặc thôi việc để xác lập công bằng mới [1]

Căn cứ vào học thuyết công bằng, nhà quản trị phải đối xử công bằng với mọi người trong tập thể, đặc biệt loại bỏ sự phân biệt về tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo Ngoài ra, nhà quản trị cần thông báo rõ cho NLĐ về cách đánh giá thành tích

và các quyền lợi để tránh việc NLĐ hiểu sai hoặc có suy nghĩ cường điệu hóa đóng góp của bản thân và xác lập đúng điểm so sánh [1]

Để tạo động lực cho NLĐ cần tạo dựng và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi

và đóng góp của các thành viên trong Công ty Động lực của NLĐ phần lớn bị ảnh hưởng bởi các phần thưởng tương đối và tuyệt đối Ngược lại, khi NLĐ nhận thấy sự bất công, họ sẽ hành động để khắc phục tình hình Kết quả có thể là tăng hoặc giảm năng suất, tăng hoặc giảm chất lượng, tăng tỷ lệ vắng mặt hoặc tự ý bỏ việc Mức độ của hành động này tùy thuộc vào sự điều chỉnh hoặc quyết định của người quản trị

Khi họ làm việc chăm chỉ và đạt điểm cao, phúc lợi của họ sẽ tốt hơn Tâm lý hài lòng và hài lòng sẽ là động lực to lớn cho mỗi NLĐ trong quá trình làm việc, tuy nhiên nếu những lợi ích này không thỏa đáng sẽ dẫn đến tâm lý chán nản, không muốn đóng góp công sức của bản thân, công sức của mình mà mình đã cống hiến cho tổ chức, tổ chức đó

Qua quá trình tìm hiểu như vậy để tạo động lực cho NLĐ thì trong mọi chính sách của tổ chức phải luôn đảm bảo tính công bằng giữa những NLĐ với nhau, chính sách đãi ngộ phải dựa trên năng lực, đóng góp của từng NLĐ để thật hài hòa với lợi ích chung của tổ chức

1.1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

Lý thuyết kỳ vọng được Victor Vroom được ra đời vào năm 1964 và sau đó được nhiều học giả khác sửa đổi, bổ sung, trong đó có Porter và Lawler vào năm

1968 Maslow và Herzberg xem xét mối quan hệ giữa nhu cầu nội bộ và kết quả của những nỗ lực nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó trong khi Vroom tách rời nỗ lực, phát sinh từ động lực, hiệu suất, và kết quả Ông đưa ra giả thuyết rằng để một người

có động lực thì cần phải có sự liên kết giữa nỗ lực, hiệu suất Nghĩa là, mối quan hệ giữa hành vi của con người và mục tiêu trong công việc không đơn giản như các nhà khoa học ban đầu nghĩ Vroom nhận thấy rằng hiệu suất của NLĐ phụ thuộc vào các yếu tố cá nhân như tính cách, kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm và khả năng Một số yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức của họ về kỳ vọng: Mức độ tin cậy vào các kỹ năng cần thiết cho công việc, sự hỗ trợ từ lãnh đạo và đồng nghiệp, điều kiện và môi trường làm việc cũng như sự sẵn có của các nguồn thông tin [1]

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom nhấn mạnh đến các mối quan hệ nhận thức Theo học thuyết này, một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một thành tích nhất định

và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thưởng mong muốn Vì vậy, động lực lao động xuất phát từ sự kỳ vọng của NLĐ rằng nỗ lực cá nhân sẽ mang lại những thành tựu nhất định và việc đạt được những thành tích đó sẽ mang lại cho họ kết quả hoặc phần thưởng như mong đợi [1]

Mô hình cơ bản về thuyết kỳ vọng được thể hiện ở hình dưới đây:

Hình 1.2 Mô hình cơ bản của học thuyết kỳ vọng

Nguồn: Nguyễn Thị Kim Ánh, 2022 [1] Học thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng, các cá nhân sẽ có động lực lao động nếu họ tin vào: Mối quan hệ thực sự giữa nỗ lực và thành tích Thành tích của NLĐ sẽ mang lại

cho họ những phần thưởng xứng đáng Người lao động nhận được phần thưởng đáp ứng được nhu cầu quan trọng của họ Mong muốn thỏa mãn nhu cầu đủ mạnh để NLĐ nỗ lực cần thiết

Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho NLĐ

Thứ nhất: Học thuyết nhất mạnh đến sự trả công và phần thưởng Trong đó,

để tạo động lực cho NLĐ, nhà quản trị phải quan tâm và đảm bảo được tính hấp dẫn của các khoản lương, thưởng [1]

Thứ hai: Học thuyết nhấn mạnh hành vi kỳ vọng Các nhà quản trị cần phải

cho NLĐ biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hanh vi đó sẽ được đánh giá theo những cách thức nào [1]

Thứ ba: Lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng các nhân của NLĐ, những

kỳ vọng này sẽ quyết định mức độ nỗ lực của mỗi NLĐ, đồng thời giải thích bản chất của hành vi con người trong công việc cụ thể [1]

1.2 Nội dung cơ bản của tạo động lực lao động cho người lao động trong doanh nghiệp

1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Dựa trên những lý luận và thực tiễn có thể cho rằng việc tạo ra sự hài lòng cho NLĐ có tác động tích cực đến hiệu suất lao động và sự gắn bó của họ đối với tổ chức Khi mỗi cá nhân cảm thấy hài lòng với công việc của mình, lợi ích được đáp ứng hợp lý khi đó tần suất của sự bất hợp tác, đình công, tiêu cực trong công việc sẽ được

Nỗ lực

(Effort)

Hành động (Performance)

Phần thưởng (Rewards)

Mục tiêu (Goals)

giảm Vì vậy việc xác định nhu cầu NLĐ là bước cơ bản cần thực hiện trong công tác tạo động lực lao động

Hiểu được nhu cầu của NLĐ là nhân tố quan trọng làm cơ sở xây dựng các chính sách của doanh nghiệp, gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của NLĐ Mức độ hài lòng của NLĐ về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và vì vậy họ

sẽ cống hiến nhiều hơn Thực tế đa phần các doanh nghiệp thành công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố này và coi đó là một chiến lược quan trọng để giữ chân NLĐ Con người là một tổng thể hài hòa của một hệ thống phức tạp về tâm, sinh lý

Về cơ bản NLĐ dành phần lớn quỹ thời gian của mình cho công việc, bên cạnh đó

họ còn có những nhu cầu khác cần đáp ứng cùng lúc Tổ chức phải chủ động tìm hiểu

để có những chính sách phù hợp nhằm đáp ứng một cách tối đa các nhu cầu đó trong phạm vi có thể mà vẫn mang lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động của doanh nghiệp

Xã hội càng phát triển, nhu cầu của con người càng cao Khi các nhu cơ bản đã được đáp ứng một cách tương đối đầy đủ, NLĐ sẽ hướng đến những nhu cao hơn Những lao động với khả năng làm việc tốt, trình độ cao thường đưa ra yêu cầu điều kiện làm việc cao hơn so với lao động chân tay Đặc biệt các “nhân tài” sẽ hướng đến việc thoả mãn các nhu cầu khác hơn Với nhóm người này, nơi làm việc không đơn thuần là nơi để kiếm sống, là nơi diễn ra các hoạt động xã hội cần thiết Tầm quan trọng của nó chính là nơi họ mong muốn được ghi nhận, có thể phát huy hết những khả năng tiềm tàng, tối đa hóa sự sáng tạo để vượt lên chính khả năng vốn có của mình được thể hiện mình, có thể phát huy hết những năng lực tiềm ẩn, tối đa hóa sự sáng tạo để vượt lên chính khả năng vốn có thể hiện bản thân

Tóm lại nhu cầu của NLĐ có thể được phân loại thành hai nhóm cơ bản: Nhóm nhu cầu về vật chất và nhóm nhu cầu về tinh thần Nó có mối quan hệ tương quan với nhau ở những hoàn cảnh cụ thể, không thể khẳng định vai trò của nhóm nào là quan trọng hơn Vật chất mang lại cho cá nhân cuộc sống đầy đủ ấm no, không thiếu hụt Tinh thần hướng vào việc mang lại cho cá nhân sự hạnh phúc, cảm giác an toàn, lành mạnh tự tin và suy nghĩ tích cực vào cuộc sống, công việc Lợi ích vật chất có vai trò góp phần thỏa mãn việc thực hiện lợi ích tinh thần Ngược lại kết quả của lợi ích tinh thần mang lại có thể mang lại những phương thức mới tạo ra lợi ích vật chất cao hơn

1.2.2 Tạo động lực thông qua các biện pháp kích thích vật chất

nhận được càng cao thì mức độ hài lòng của người lao động càng lớn [6]

Tiền lương, đối với NLĐ chính là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao

mà NLĐ nhận được Tiền lương cũng chính là công cụ chủ yếu làm đòn bẩy kinh tế kích thích NLĐ, mặt khác thông qua tiền lương nhà quản lý có thể khuyến khích NLĐ tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối với họ, mặt khác khoản tiền lương này cũng sẽ giúp NLĐ tái sản xuất sức lao động của mình, nó

có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của NLĐ cũng như cuộc sống của gia đình họ Trong hệ thống nhu cầu của Maslow tiền lương là yếu tố rất quan trọng, bởi nó giúp NLĐ thỏa mãn những nhu cầu cơ bản như: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu sinh hoạt, ăn mặc…[6]

Tuy nhiên, tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho NLĐ, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình như: [6]

- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ

- Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa NLĐ và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người THCV, song luôn luôn phải bảo đảm bằng hoặc lớn hơn mức lương tối thiểu mà Nhà nước quy định

- Tiền lương, tiền công chi trả cho NLĐ phải được xác định dựa trên kết quả THCV của NLĐ sao cho xứng đáng với những đóng góp của NLĐ nhằm đảm bảo

sự công bằng trong tiền lương Muốn vậy, cần phải xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, phản ánh được chính xác kết quả THCV của NLĐ

- Tiền lương tạo ra động lực làm việc khi việc trả lương hợp lý, công bằng, thỏa đáng, hệ thống trả lương nhất quán, minh bạch

❖ Tiền thưởng

Tiền thưởng được xác định là khoản tiền bổ sung thêm nhằm khuyến khích

người lao động mà tiền lương chưa làm được [7]

Tiền thưởng, cũng là biện pháp tạo động lực cho NLĐ Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của NLĐ mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của NLĐ, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của NLĐ, khi được khen thưởng NLĐ sẽ cảm thấy hào hứng trước đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc Do đó, hệ thống khen thưởng phải được xây dựng đảm bảo các yêu cầu sau: [7]

- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả THCV của NLĐ Việc bình chọn, xét duyệt đối tượng trao giải phải công khai, nghiêm túc, công bằng và xứng đáng

- Khen thưởng cần phải tiến hành kịp thời, đúng lúc, đúng thời điểm

- Khen thưởng phải làm cho NLĐ cảm thấy những nỗ lực của họ trong công việc được nhận phần thưởng xứng đáng, để kích thích NLĐ phấn đấu đạt được những thành tích tốt hơn, nâng cao năng suất lao động

- Khen thưởng phải đảm bảo tính công bằng, đúng đắn giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của NLĐ hay tập thể

Khi xây dựng quy chế xét thưởng, người quản lý cần phải đánh giá xét thưởng

rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc nhưng tuyệt đối công bằng cho NLĐ

và tinh thần cho NLĐ, mặt khác phúc lợi cũng làm tăng uy tín của Doanh nghiệp Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi theo quy định, trong các tổ chức còn hình thành thêm các phúc lợi tự nguyện: Đây là các phúc lợi mà các tổ chức, doanh

nghiệp tự đưa ra, tùy thuộc vào khả năng tài chính của họ Phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ NLĐ, khuyến khích NLĐ yên tâm làm việc

Phụ cấp, có tác dụng tạo sự công bằng giữa những NLĐ như: Những người làm trong môi trường độc hại, khó khăn, phức tạp, trách nhiệm họ phải được trợ cấp để

có thêm khoản thu nhập để tái tạo sức lao động cũng như đề phòng rủi ro

1.2.3 Tạo động lực thông qua các biện pháp kích thích phi vật chất

❖ Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá hiệu suất công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về hiệu suất công việc của NLĐ so với các tiêu chuẩn đã được thiết lập và thảo luận về việc đánh giá này với NLĐ [7]

Hãy để đánh giá hiệu suất công việc trở thành công cụ để doanh nghiệp tạo động lực cho NLĐ Doanh nghiệp cần thiết lập một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc công bằng và khách quan cho chính mình, thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng và có thể định lượng được, sau đó cho phép tất cả NLĐ chấp nhận các tiêu chuẩn này [7]

Mặt khác, người đánh giá cũng phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp Vì kết quả đánh giá THCV thể hiện sự công nhận của doanh nghiệp đối với quá trình làm việc của NLĐ, kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới NLĐ trong việc trả thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến [7]

Khi kết quả đánh giá công việc càng chính xác thì càng kích thích NLĐ làm việc, tăng lòng tin của NLĐ với doanh nghiệp vì thế tạo động lực của NLĐ nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc cũng như tăng lòng trung thành của NLĐ với doanh nghiệp

❖ Đào tạo phát triển nhân lực và cơ hội thăng tiến

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được coi là một nội dung quan trọng trong chính sách quản trị nhân lực của tổ chức vì người lao động luôn có nhu cầu phát triển, nếu không đáp ứng được nhu cầu đó, sự hài lòng đối với công việc sẽ

giảm, qua đó tình trạng bỏ việc sẽ gia tăng và năng suất làm việc sẽ giảm [6]

- Đào tạo, giúp NLĐ nâng cao kiến thức, trình độ, tay nghề để thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mình Ngoài ra còn là yếu tố thúc đẩy

sự phát triển của tổ chức bởi vì chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố tạo nên vị thế

của doanh nghiệp trên thị trường Mặt khác, khi được đào tạo, NLĐ sẽ cảm thấy được doanh nghiệp quan tâm và tin tưởng

- Phát triển nhân lực là hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp theo hướng tích cực cho NLĐ, giúp NLĐ nâng cao trách nhiệm cũng như năng suất lao động

- Cơ hội thăng tiến: Cơ hội thăng tiến chính là nhu cầu tự hoàn thiện trong tháp nhu cầu của Maslow NLĐ đều có khát khao tìm kiếm cơ hội thăng tiến, phát triển công việc cũng như sự nghiệp của mình vì sự thăng tiến chính là để khẳng định vị thế của NLĐ trong doanh nghiệp, trước đồng nghiệp, với xã hội và với gia đình Đó cũng chính là nhu cầu được tôn trọng trong tháp nhu cầu của Maslow Việc doanh nghiệp tạo điều kiện để NLĐ có cơ hội thăng tiến chính là thể hiện sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của nhà quản lý, của doanh nghiệp đối với NLĐ Điều đó tạo cho NLĐ có động lực để phát triển, nâng cao năng suất và luôn cố gắng phấn đấu để đạt được những bước tiến cao hơn trong công việc, trong sự nghiệp, trong đời sống

❖ Môi trường, bầu không khí làm việc

Bầu không khí văn hóa chính là linh hồn của doanh nghiệp, nghĩa là tiềm thức của một tổ chức Một mặt, nó được tạo ra từ mối quan hệ của các thành viên doanh nghiệp, mặt khác nó lại điều khiển mối quan hệ đó với danh nghĩa là "chương trình của tập thể [7]

Khi môi trường làm việc tốt, NLĐ sẽ yên tâm tập trung làm việc để có điều kiện phát huy năng lực Ngược lại, khi môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ ảnh hưởng tới sự tập trung, sự bất an, mệt mọi, sự chán nản, bất mãn cho NLĐ Vì vậy, môi trường làm việc cũng ảnh hưởng lớn tới động lực lao động của NLĐ

Bầu không khí làm việc tập thể trong doanh nghiệp có ảnh hưởng không hề nhỏ tới tâm lý của NLĐ Chính vì vậy, tạo động lực lao động thông qua bầu không khí làm việc tốt sẽ là một biện pháp quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực lao động thông qua biện pháp kích thích phi tài chính Khi doanh nghiệp có bầu không khí làm việc thân thiện nó sẽ tạo cho NLĐ cảm thấy tin tưởng vào doanh nghiệp, sự đoàn kết của NLĐ với NLĐ, của NLĐ với các nhà quản lý, của doanh nghiệp với doanh nghiệp và cũng góp phần nâng cao vị thế của doanh nghiệp Để xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, doanh nghiệp có thể thông qua các hoạt động phong trào, thi đua, du lịch, hội thảo điều đó tạo điều kiện cho

NLĐ giao lưu, cho NLĐ có cơ hội điều kiện để xích lại gần nhau cũng như học hỏi, trau dồi kinh nghiệm

❖ Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp

để theo đuổi và thực hiện các mục đích của doanh nghiệp [7]

Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò vô cùng quan trọng trong tính bền vững của doanh nghiệp Những doanh nghiệp xây dựng được nền văn hóa rõ ràng và

có tính lan tỏa, có bản sắc luôn tồn tại và phát triển lâu dài và thậm chí còn khẳng định được tên tuổi của mình trên thế giới Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố không mang tính định lượng, đôi khi chỉ là những tuyên ngôn đơn giản, nhưng giá trị và hiệu quả mà yếu tố này mang lại chính là việc nó trở thành một bộ khung vững chắc

mà ở đó không chỉ Ban lãnh đạo mà còn tất cả các nhân sự trong doanh nghiệp dựa vào và phát triển

Một trong những khía cạnh tạo động lực của văn hóa doanh nghiệp là xây dựng tinh thần đoàn kết trong doanh nghiệp Ở đó, lợi ích của doanh nghiệp và NLĐ là một Ngoài quan tâm đến đời sống vật chất của NLĐ, nhà lãnh đạo còn phải quan tâm đến đời sống tinh thần của NLĐ như: Giao lưu văn nghệ, liên hoan, dã ngoại, tổ chức thi đấu thể thao Tác động của việc làm này là nhằm khôi phục và khích lệ chia sẻ tình cảm, sự cảm thông nhằm gắn bó các thành viên trong Công ty lại với nhau và với tổ chức Đáp ứng nhu cầu xã hội về hoà nhập, chia sẻ của NLĐ

Ngoài ra, việc xây dựng một văn hóa mạnh trong tổ chức và xây dựng bầu không khí văn hóa cởi mở, tin cậy lẫn nhau cũng là một yếu tố quan trọng trong quá trình xây dựng nét văn hóa doanh nghiệp Các giá trị này được hình thành từ tính cách, mong muốn của người lãnh đạo tới sự đóng góp của toàn thể NLĐ trong quá trình kinh doanh, luôn được tích lũy, gọt giũa, điều chỉnh theo thời gian với sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp không phải là những quy định quy trình cứng nhắc, cản trở tính sáng tạo của thành viên, ngược lại, những quan niệm chung về giá trị doanh nghiệp và những mối quan hệ tốt đẹp giữa các NLĐ mà văn hóa doanh nghiệp mang

lại sẽ tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh, thúc đẩy khả năng đổi mới và sáng tạo của NLĐ

1.3 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của việc tạo động lực lao động cho người lao động trong doanh nghiệp

Hiện tại có nhiều tiêu chí đánh giá tạo động lực lao động Tuy nhiên tại Đề án này, tác giả tập trung nghiên cứu các tiêu chí về: Thái độ hợp tác trong công việc của NLĐ; tính sáng tạo chủ động trong công việc; mức độ hài lòng và gắn bó của NLĐ; kết quả thực hiện công việc

1.3.1 Mức độ nỗ lực trong công việc

Là dấu hiện biểu hiện trực tiếp thông qua hành vi, thái độ ứng xử của người lao động trong quá trình thực hiện công việc Những biểu hiện cho thấy tín hiệu tích cực của động lực lao động như: Thái độ nỗ lực tập trung và ưu tiên cho công việc; tinh thần hăng say làm việc; thái độ sẵn sàng hợp tác và cống hiến cho công việc; thái độ nghiêm túc, cầu thị vì công việc; ý thức chủ động; sự lo lắng về kết quả và tính trách

nhiệm với công việc, [7]

1.3.2 Tính sáng tạo chủ động trong công việc

Theo Eder & Sawyer (2008) cho rằng tự chủ trong sáng tạo sẽ dẫn dắt cá nhân cảm thấy tự tin đối diện với rủi ro khi sáng tạo và cố gắng tìm ra cách thức mới để hoàn thành công việc Do đó, tự chủ trong sáng tạo là một yếu tố có ảnh hưởng nhất định đến sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức vì nó tạo ra và duy trì niềm tin, kỳ vọng vào khả năng sáng tạo chủ quan của nhân viên đó, từ đó thúc đẩy họ hành động [21]

1.3.3 Mức độ hài lòng và gắn bó của người lao động

Theo Vroom (1964) cho rằng khái niệm về sự hài lòng trong công việc, cho rằng

đó là cảm xúc của cá nhân đối với công việc mà họ đang đảm nhiệm [1]

Theo Mowday và cộng sự (1979) cho rằng sự cam kết gắn bó với doanh nghiệp

là hoạt động đa chiều tự nhiên liên quan đến lòng trung thành của NLĐ với doanh nghiệp, sẵn sàng nỗ lực cho thành tựu của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu và giá trị của doanh nghiệp đó và thể hiện mong muốn được duy trì mối quan hệ lâu dài với doanh nghiệp [22]

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động trong doanh nghiệp

1.4.1 Các nhân tố thuộc về người lao động

Động lực lao động xuất phát từ trong mỗi người lao động và hướng vào công việc Bởi vậy, những yếu tố thuộc về đặc tính cá nhân bên trong mỗi con người sẽ ảnh hưởng đầu tiên đến động lực lao động Những đặc tính các nhân có thể gồm độ tuổi, giới tính, trình độ, nhu cầu, mục tiêu, giá trị bản thân, quan niệm đạo đức, niềm tin [7]

- Trình độ chuyên môn: Kiến thức chuyên môn có tác động rất lớn đến năng

suất lao động của con người Người lao đô càng hiểu sâu về chuyên môn và thành thạo các kỹ năng, kỹ thuật thì càng ít lãng phí thời gian lao động, từ đó giúp tăng năng suất Chuyên môn của NLĐ không chỉ giúp NLĐ hoàn thành công việc nhanh

chóng mà còn giúp nâng cao chất lượng THCV

- Kinh nghiệm và năng lực của NLĐ: Năng lực là thuộc tính cá nhân giúp NLĐ

dễ dàng tiếp thu được một công việc, một kỹ năng hoặc một loại kiến thức nhất định khi họ hoạt động trong lĩnh vực này, từ đó phát huy tối đa năng lực của mình, kết quả đạt được cũng sẽ cao hơn khả năng của NLĐ so với những NLĐ khác

- Nhu cầu cá nhân: Khi nhu cầu của NLĐ không được đáp ứng có thể dẫn đến

căng thẳng nơi làm việc Khi nhà tuyển dụng nhận thấy một người đang làm việc chăm chỉ trong một hoạt động thì họ phải tin rằng họ đang bị ảnh hưởng bởi kỳ vọng đạt được một mục tiêu cụ thể, một nhu cầu cụ thể mà họ thấy có giá trị Nhu cầu của NLĐ được thể hiện qua suy nghĩ và hành động, thường bao gồm các nhu cầu sau, nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Lãnh đạo cần đảm bảo cho NLĐ duy trì cuộc sống và tạo ra của cải vật chất Ngoài ra, NLĐ mong muốn làm việc hiệu quả, tạo ra giá trị cho bản thân và xã hội

- Nhu cầu học tập và nâng cao trình độ: Trình độ, phẩm chất và ý thức con

người cũng cần được nâng cao theo sự phát triển của toàn xã hội để theo kịp sự tiến

bộ của khoa học công nghệ và kỹ thuật Vì vậy, việc mong muốn được học hỏi, nâng cao phẩm chất của bản thân là một mong muốn rất hợp lý và đúng đắn Thông qua đào tạo và nâng cao trình độ, NLĐ sẽ đáp ứng được yêu cầu công việc và khẳng định

vị trí của mình trong doanh nghiệp và xã hội nói chung

- Nhu cầu công bằng xã hội: Đây là nhu cầu cấp thiết và lâu dài của người dân

lao động Lãnh đạo cần thiết lập môi trường công bằng và hạn chế mọi hành vi không

công bằng, tiêu cực trong tổ chức

- Thái độ lao động của NLĐ: Thái độ của NLĐ trong một tổ chức khác nhau vì

nó bị ảnh hưởng bởi tính cách và phong cách làm việc của NLĐ Tuy nhiên, NLĐ làm việc trong môi trường làm việc tốt sẽ có thái độ làm việc tốt hơn Thái độ làm việc của NLĐ sẽ trực tiếp tạo ra năng suất lao động, vì vậy nhà quản lý cần tạo thái

độ làm việc tích cực cho NLĐ, đồng thời cần chú ý đến thái độ làm việc tiêu cực để

có những điều chỉnh kịp thời

1.4.2 Các yếu tố chủ quan

- Chính sách quản lý nhân sự: Chính sách nhân sự là những chính sách do BGĐ

Công ty xây dựng phù hợp với pháp luật lao động áp dụng cho NLĐ trong nội bộ tổ chức như: Tiền lương, khen thưởng, kỷ luật, pháp luật, thăng tiến, thuyên chuyển công việc Các chính sách này đều nhằm đạt được các mục tiêu sau: Các mục tiêu của tổ chức Hệ thống chính sách này góp phần đáng kể vào việc giữ chân NLĐ Chính vì vậy, chính sách quản lý nhân sự cần phải rõ ràng, khoa học, linh hoạt, công bằng… để tạo động lực cho NLĐ

- Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức về thực chất là một hệ thống các ý nghĩa,

giá trị, niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, được mọi thành viên trong tổ chức đồng thuận, có thể thực hiện một cách tự nguyện và có ảnh hưởng phạm vi hoạt động ở phạm vi rộng, dẫn đến cách thức hành động của các thành viên

tạo ra các chuẩn mực hành vi [6]

- Điều kiện làm việc: NLĐ luôn làm việc trong môi trường làm việc nhất định

Vì vậy, dịch vụ tại nơi làm việc có tác động đáng kể đến quá trình làm việc của NLĐ Thiết bị làm việc phải được bố trí khoa học, thiết kế nơi làm việc thông minh, màu sắc hài hòa giúp NLĐ cảm thấy thoải mái, nâng cao năng suất làm việc

- Quan điểm và phong cách lãnh đạo của nhà quản lý: Đối với bất kỳ tổ chức

nào, mục tiêu chiến lược và chính sách thực hiện của tổ chức đều bị ảnh hưởng bởi phong cách và quan điểm lãnh đạo của người lãnh đạo Phong cách lãnh đạo chuyên quyền, dân chủ và tự do là ba phong cách lãnh đạo cơ bản Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những đặc điểm riêng và phù hợp với từng tình huống cụ thể Tùy theo nhiệm

vụ và thành tích cụ thể mà phong cách lãnh đạo được coi là tốt nhất

1.4.3 Các yếu tố khách quan

- Chính sách của chính phủ, pháp luật của nhà nước và các bộ quy tắc ứng xử về trách nhiệm xã hội của Công ty:

Mọi chính sách của chính phủ, pháp luật của nhà nước có liên quan đến lao động

đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động [6]

Nhiều chính sách như an toàn lao động, bảo hiểm bắt buộc, tiền lương tối thiểu quy định trong “Luật lao động” ảnh hưởng trực tiếp đến việc sử dụng công cụ lao động, công việc nào phù hợp với NLĐ trong mỗi doanh nghiệp? Các luật kiểm soát hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp và các chính sách tạo động lực cho NLĐ cũng cần đảm bảo nằm trong khuôn khổ luật pháp quốc gia và chính sách của Chính phủ Các quy tắc ứng xử có trách nhiệm xã hội như SA8000, ISO14000 có tác động đến động lực kinh doanh Khi một doanh nghiệp thực thi tốt các quy tắc này, động lực của NLĐ chắc chắn sẽ cao Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội quốc gia và địa phương các yếu tố kinh tế như thất nghiệp, chu kỳ kinh doanh, mức sống địa phương,…Các yếu tố bất ổn chính trị, xã hội đều ảnh hưởng đến động lực của NLĐ Khi nền kinh tế suy thoái, công nhân hiếm khi đình công vì có ít cơ hội việc làm và NLĐ phải làm việc cật lực để giữ được việc làm Ngoài ra, để NLĐ tin tưởng và yên tâm hơn, tổ chức cần đưa ra các chính sách đảm bảo thu nhập cho NLĐ và đảm bảo ổn định công việc

- Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động:

Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo

động lực lao động trong tổ chức [6]

Đặc điểm cơ cấu của thị trường lao động có tác động gián tiếp đến khuyến khích lao động Nếu có một loại lao động dư thừa nào đó trên thị trường lao động thì NLĐ thuộc loại lao động đó được tổ chức tuyển dụng sẽ cảm thấy bất an vì họ cảm thấy có nguy cơ mất việc làm và ngược lại Vì vậy, các Công ty phải điều chỉnh chính sách khuyến khích phù hợp để thu hút và giữ chân NLĐ

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương này nhằm đưa ra các khái niệm liên quan đến tạo động lực cho NLĐ, các đặc điểm vai trò của tạo động lực Các tiêu chí đánh giá tạo động lực làm việc cho NLĐ Đây là cơ sở để tác giả đi sâu vào phân tích trong chương 2 của đề án Đồng thời tác giả cũng phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho NLĐ bao gồm các nhân tố thuộc về người lao động, các nhân tố chủ quan

và khách quan

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ

HÓA CHẤT DẦU KHÍ MIỀN TRUNG 2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Miền Trung

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

2.1.1.1 Tên và địa chỉ Công ty

- Tên giao dịch: Công ty Cổ phần Phân bón Và Hóa chất Dầu khí Miền Trung

- Địa chỉ: Lô 2, Cụm CN Nhơn Bình, Phường Nhơn Bình, Thành phố Quy Nhơn, Tỉnh Bình Định

- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 4100733174 do sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Bình Định cấp lần đầu ngày 15/8/2008 và đăng ký thay đổi lần thứ 8 ngày 20/9/2022

- Logo của Công ty:

- Tầm nhìn đến 2025: PVFCCo-PCE phấn đấu trở thành doanh nghiệp kinh doanh và phân phối phân bón hạng nhất trong khu vực Miền Trung - Tây Nguyên, hàng đầu tại Việt Nam

- Sứ mệnh: Kinh doanh và phân phối các sản phẩm phân bón có chất lượng, nguồn gốc xuất xứ rõ ràng, ổn định, kịp thời phục vụ khách hàng; PVFCCo-PCE chỉ cung cấp các sản phẩm đảm bảo chất lượng kèm theo các giải pháp sử dụng thích hợp

để nâng cao hiệu quả, đảm bảo nguồn hàng ổn định

Hình 2.1 Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất dầu khí Miền Trung

Nguồn: Tác giả chụp 2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Ngày 14/01/2005, Hội đồng quản trị Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam có Quyết định số 078/QĐ-HĐQT thành lập Chi nhánh Công ty Phân Đạm và Hóa chất Dầu khí tại Miền Trung và Tây Nguyên Với mục đích tổ chức thực hiện kinh doanh, phát triển thị trường bán buôn, bán lẻ sản phẩm phân đạm và hóa chất dầu khí tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên, Chi nhánh là đơn vị hạch toán phụ thuộc và được đặt tại thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa

Ngày 22/8/2005, Hội đồng quản trị Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam đã ra quyết định số 2313/QĐ-HĐQT để chuyển đổi trụ sở của Chi nhánh Công ty Phân Đạm và Hóa chất Dầu khí tại Miền Trung và Tây Nguyên từ thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa đến thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định

Ngày 19/09/2007, Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Phân đạm và Hóa chất Dầu khí có quyết định số 018/QĐ-HĐQT thành lập Chi nhánh Công ty cổ phần Phân Đạm và Hóa chất Dầu khí tại Miền Trung và Tây Nguyên