Đo lường và Đánh giá sự thành công của quản trị sự thay Đổi phát triển các chỉ số toàn diện và khung Đánh giá Để Đánh giá sự thành công trong việc quản trị sự thay Đổi của tổ chức

BO MON: QUAN TRI SU THAY DOI DE TAI: Đo lường và đánh giá sự thành công của quản trị sự thay đổi: Phát triển các chỉ số toàn diện và khung đánh giá để đánh giá sự thành công trong việ

BO MON: QUAN TRI SU THAY DOI

DE TAI:

Đo lường và đánh giá sự thành công của quản trị sự thay

đổi: Phát triển các chỉ số toàn diện và khung đánh giá để đánh

giá sự thành công trong việc quản tri su thay đôi của tổ chức

Giảng viên: Trần Hà Triêu Bình

- Giám sát việc thực hiện kế

hoạch thay đôi

100%

Hồ Hoàng Vũ - Ðo lường hiệu suất trong

quản tri su thay đôi 100%

Dam Thi Thu Huong - Ứng dụng và thực tiễn 100%

Nguyễn Ngọc Vân Trang - Ðo lường hiệu suất trong

quản tri su thay đôi 100%

Pham Thi My Ngoc - Xem xét cách mọi người phản

ứng với sự thay đôi 100%

ứng với sự thay đôi 100%

Nguyễn Phạm Hoàng Danh (NT) - Cùng thảo luận và xây dựng

dàn bài, phân công nhiệm vụ

BANG DANH GIA MỨC ĐỘ DONG GOP CUA CAC THANH VIEN NHOM 6 1

MUC LUC

TOM TAT

MO DAU

1.1 Giới thiệu chung

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiếu tổng thể

1.2.2 Mục tiêu chỉ tiết

1.3 Phạm vĩ nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

1.3.2 Thoi gian nghiên cửu

1.4 Phương pháp nghiên cứu

TONG QUAN LY THUYET

2.1 Dinh nghia quan tri sw thay doi

2.2 Quy trinh quan tri sw thay doi thông thường

2.3 Giám sát việc thực hiện kế hoạch thay đổi

2.4.3 Mô hình nghiên cửu

2.5 Xem xét cách mọi người phản ứng với sự thay đổi

2.5.3 Bản chất của sự thay đổi

2.5.4 Đặc điểm tính cách của các thành viên trong tô chức

2.5.5 Cách thức áp dụng phương pháp quản lý sự thay đồi

2.5.6 Thái độ và hành vì của các nhà quản lý “cấp đưới”

UNG DUNG VA THUC TIEN

3.1 Tổng quan về công ty và sơ lược về sự thay đổi Bộ nhận diện thương hiệu

3.1.1 Tổng quan về công ty

3.1.2 Sự thay đổi bộ nhận diện thương hiệu

3.2 Tổng quan về tình hình công ty trước thay đổi Bộ nhận diện thương hiệu

3.3 Đo lường hiệu suất trong quản | sự thay đỗi Bộ nhận diện thương hiệu

3.3.1 Đo lường về tài chỉnh

3.3.2 Đo lường về khách hàng

3.3.3 Đo lường về quy trình kinh doanh nội bộ

3.3.4 Đo lường về học tập và phát triển

3.4 Kết quả đạt được sau khi thay đổi Bộ nhận diện thương hiệu

THẢO LUẬN

4.1 Thảo luận

4.2 Đóng góp của đề tài

4.3 Hạn chế và hướng phát triển của đề tài

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định, xây dựng và phát triển các chỉ số toàn diện

và khung đánh giá để đo lường hiệu suất của quá trình thực hiện sự thay đôi có thé ap

dụng cho toàn bộ doanh nghiệp đã, đang và có kế hoạch thay đổi Bài nghiên cứu này

được tiễn hành theo phương pháp nghiên cứu định tính, có năm yếu tố đã được xác

định: (1) Sự hài lòng của nhân viên, (2) Sự cam kết của nhân viên, (3) Sự hài lòng của

khách hàng, (4) Sự trung thành của khách hàng và (5) Sự tăng trưởng lợi nhuận vả

doanh thu

Từ khóa: Chỉ tiêu, Quản trị sự thay đổi, CM, thành công, đo lường

1.1 Giới thiệu chung

P Dejager (2001) từng nói, “Sự thay đôi là sự dịch chuyên từ trạng thái cũ sang trạng

thái mới, là sự loại bỏ cái cũ trong quá khứ và nhận lấy cái mới cho tương lai” Với

cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 là thời đại của sự thay đổi và đôi mới Sự phát triển

bùng nỗ trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông, môi trường kinh doanh luôn

luôn biến động, để doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh và đáp ứng nhanh chóng

nhu cầu luôn thay đôi của khách hàng thì buộc các nhà lãnh đạo cũng phải thay đổi

Thay đổi là một yếu tô phô biến hiện nay trong tất cả các đoanh nghiệp bất chấp quy

mô, ngành nghề và độ tuôi Bởi vì bất kỳ doanh nghiệp nào cũng hy vọng rằng sản

phẩm và dịch vụ của mình có thê được người tiêu dùng chấp nhận, có khả năng cạnh

tranh với các sản phâm củng loại trên thị trường Đề có thể tồn tại trên thị trường ngày

nay thì doanh nghiệp cần thiết thay đôi, thích nghi nhanh chóng với môi trường kinh

doanh Quá trình thay đổi này nói sẽ đễ hơn làm vì 70% các sáng kiến thay đổi có xu

hướng thất bại (D'Ortenzio, 2012) Do đó, đề giảm tỷ lệ thất bại của các sáng kiến thay

đổi, nhằm hiện thực hóa chúng, việc theo dõi sát sao và đánh giá hiệu suất thực hiện

quá trình thay đôi là điều vô cùng cần thiết mà nhà quản trị cần đặc biệt chú tâm Tuy

nhiên hiện nay tồn tại rất ít các bài nghiên cứu nói về vấn đề này, đa phần là các

nghiên cứu tập trung vào tình hình quản trị sự thay đôi, cách thức quản trị sự thay đôi,

các sáng kiến thay đối tô chức Thấy được điều này, nhóm em đã quyết định thực

hiện đề tài nghiên cứu: “Phát triển các chỉ số toàn điện và khung đánh giá để đánh giá

sự thành công trong việc quản trỊ sự thay đổi tổ chức”

1.2 Mục tiêu nghiÊn cứu

1.2.1 Mục tiễu tổng thể

Nghiên cứu và xây dựng bộ chỉ số toàn diện đề đánh giá sự thành công trong việc quản trị sự

thay đối của tô chức

1.2.2 Mục tiêu chỉ tiết

Từ mục tiêu chung, các mục tiêu cụ thê đặt ra trong nghiên cứu như sau:

Mục tiêu thứ nhật là có cái nhìn tông quát về tỉnh hình quản trị sự thay đôi của các tô

chức hiện nay

tiêu đánh giá nhằm đo lường sự thành công của công tác thay đổi tại các doanh nghiệp

Mục tiêu cuối cùng là rút ra kết luận về các chỉ tiêu trên, áp dụng chúng vào thực tiễn

doanh nghiệp nhằm đánh giá tính xác thực, cuối cùng là đề xuất các hàm ý quản trị đối

với các doanh nghiệp quan tâm về việc quản tri sự thay đối

1.3 Phạm vĩ nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của nghiên cứu này là các chỉ tiêu đánh giá toàn điện để đánh

giá mức độ thành công của việc quản trị sự thay đổi của tô chức

].3.2 Thời gian nghiên cửu

Việc nghiên cứu đề tài sẽ được thực hiện từ 1 tháng 12 năm 2024 đến ngày L7 tháng

12 năm 2024

1.4 Phwong phap nghién cru

Bài nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, thu thập thông tin, giả

thuyết từ các bài nghiên cứu trước đề xây dựng lên các chỉ tiêu đánh giá toàn diện, do

vấn đề giới hạn về thời gian, phần nghiên cứu định lượng, tức đo lường băng cách thu

thập ý kiến của người khảo sát sẽ được phát triển thêm ở tương lai

TONG QUAN LY THUYET

2.1 Dinh nghia quan tri sir thay doi

Quan tri su thay đổi là “việc áp dụng một quy trình có cấu trúc và bộ công cụ dé dẫn

dắt mọi người thay đổi nhằm đạt được kết quả kinh doanh mong muốn; nó vừa là một

quá trình vừa là một năng lực” (Creasy, 2018) Tình huống này đòi hỏi một tô chức,

nhóm dự án hoặc cá nhân nhận thấy nhu cầu thay đổi Hơn nữa, nó tìm cách phát triển

từ trạng thái hiện tại của chúng để thực hiện các thay đổi nhằm đạt được trạng thái

mong muốn Gọi nó là một quy trình có nghĩa là một khi nó được triển khai, nó có thé

được sử dụng nhiều lần, nhưng gọi nó là năng lực có nghĩa là nó sẽ tạo ra kết quả hiệu

quả trong phân lớn thời gian Mục tiêu chính của sự thay đôi là để tạo ra sự đôi mới và

cải thiện liên tục, đảm bảo tô chức có khả năng thích ứng với môi trường biến động và

duy trì lợi thế cạnh tranh Sự thay đôi không chỉ là sự thích nghi với những thách thức

giá trị gia tăng cho cả tô chức và các bên liên quan G.S.Kirt (1951) đã phát biêu theo

quan điểm của Heraclitus răng, vai trò của nhà quản trị trong sự thay đổi là cực kỳ

quan trọng; họ không chỉ là người hướng dẫn và tác động đến quá trình thay đổi, mà

còn cần đảm bảo quá trình này diễn ra một cách hiệu quả và ít gây xáo trộn nhất có

thé

2.2 Quy trinh quan tri sw thay doi thông thường

Như đã đề cập trước đó, quản lý thay đổi (CM) đang phát triển từ một trạng thái hiện

tại tới trạng thải mong muốn Trước khi thực hiện thay đổi, một loạt các giai đoạn cần

được xem xét Năm 1996, mô hình 8 bước thay đổi đã được giới thiệu trong cuốn sách

“Leading Change” của John Kotter — giáo sư tại Irường Kinh Doanh Harvard và là

một chuyên gia thay đổi nỗi tiếng trên thế giới Ông cung cấp mô hình 8 bước này dé

dẫn đầu thay đôi và đặt quyền lãnh đạo vào trung tâm của mô hình

i CREATE

6 GENERATE

Short Term Wins

Hình 1 Mô hình 8 bước thay đổi ctia John Kotter (1996)

Bước l: Tạo ra sự khan cấp

Nâng cao mức độ cấp bách, tạo ra nhận thức về cấp bách phải thay đổi Nêu lên những

tình huống dễ thấy, thuyết phục đề tất cả mọi người cùng nhận ra vẫn đề, xác nhận giải

pháp và cách xử lý Ví dụ, sau sự thất bại của Microsoft Zune, Satya Nadella, CEO

mới được bố nhiệm của Microsoft, đã gửi một loạt thông cáo báo chí nội bộ chỉ rõ nhu

cầu chuyên đổi trong doanh nghiệp (Hempel, 2015)

Thành lập nên một đội tiên phong gồm những người đáng tin cậy, có kỹ năng, kinh

nghiệm và nhiều mối quan hệ có nhiệm vụ định hướng và xây dựng tầm nhìn đúng

dan, tạo ra chiến thắng Hoạt động như một đội ngũ giỏi với lòng tin và sự quyết tâm

cao Trong một công ty giả định, điều này sẽ liên quan đến việc xác định những nhân

sự chủ chốt đó và tiễn hành các cuộc họp chung đề thảo luận về quá trình thay đổi và

dam bảo rằng các nhà lãnh đạo khác cam kết với chương trình thay đổi (Canterino et

al., 2020)

Bước 3: Xây dựng tầm nhìn, chiến lược

Phát triển một tầm nhìn thay đôi rõ ràng Tầm nhìn phải cho thấy được tương lai khác

biệt với quá khứ như thế nào Tính chất của tầm nhìn phải đơn giản và thiết thực được

phản ánh qua 6 đặc điểm: dễ hình dung, đáng khao khát, khả thi, rõ ràng, linh hoạt, dễ

truyền đạt Trong ví dụ về Microsoft ở trên, Satya Nadella khăng định rằng sứ mệnh

của Microsoft là cung cấp các dịch vụ giúp mọi người làm việc hiệu quả; điều này trái

ngược với cam kết trước đây của Microsoft đối với các thiết bị và dịch vụ nội bộ

(Hempel, 2015)

Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn, chiến lược

Cần truyền đạt những thông điệp chân thành đến các bên liên quan để nhận được sự tin

tưởng và chấp nhận thay đổi Hành động thường quan trọng hơn lời nói và các biểu

tượng sẽ tác động mạnh hơn Một công ty có thể tạo các nhóm bao gồm các đại diện

nhân viên được bầu chọn (van Assen, 2019)

Bước 5: Trao quyền

Giao quyên hành động cho một cá nhân Cần phải loại bỏ nhiều rào cản và giải phóng

tiềm năng của các cá nhân trong tô chức làm hết sức mình Có hai loại rào cản đó là cơ

cầu tổ chức và những kỹ năng cần thiết Trong một ví dụ nỗi tiếng về sự thay đổi tô

chức, khi được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành tại British AIrways, đã loại bỏ các

chuyến bay không có lãi và cắt giảm hơn 20% tổng quy mô lực lượng lao động của

hãng (Balmer et al., 2009) Điều này dẫn đến việc British Airways tránh được phá sản

Bước 6: Tạo ra các thắng lợi ngắn hạn

Những thắng lợi nhỏ này sẽ tiếp thêm động lực cho nhân viên và chi ra rang sự thay

đổi đang diễn ra theo chiều hướng tích cực, có hiệu quả Thuyết phục và kích thích các

bên liên quan đây chỉ là chiến thắng tạm thời vẫn cần phải nỗ lực để hướng tới việc

thay đổi văn hóa

Bước 7: Không dừng lại, phải tạo thêm các thắng lợi

Những người dẫn dắt sự thay đổi không được dừng lại và phải tiếp tục cung cấp động

lực để đi tiếp Những thay đổi ban đầu sẽ được củng cố, luôn luôn duy trì tính cấp

bách, biết tận đụng những cơ hội mới đề tạo tiền đề cho những thay đổi tiếp theo Tiếp

tục ví dụ về Microsoft, Satya Nadella duy trì sự tăng tốc bằng cách tạo ra một văn

phòng giám đốc điều hành kinh nghiệm để giám sát cách các sản phâm khác nhau của

Microsoft như Xbox và Windows tương tác với nhau và các ứng dụng của bên thứ ba

(Hempel, 2015)

Bước 8: Biến thay đổi thành văn hóa tổ chức

Đội tiên phong sẽ tạo ra sự thay đôi toàn diện khắp tô chức băng cách phát triển nét

văn hóa mới và làm cho nền văn hóa này trở nên gắn bó Nếu đã trải qua một quá trình

thay đổi thành công, sẽ nhận ra được tầm quan trọng của sự thay đổi và sau này sẽ liên

tục hỗ trợ các mục tiêu thay đổi Điều nảy có thể được thực hiện bằng cách tạo ra các

mục tiêu hoạt động mới để nhân viên tuân theo hoặc ban hành các quy tắc ứng xử

chính thức Có thể tiến hành đánh giá thường xuyên để giám sát việc tuân thủ tầm

nhìn, chiến lược mới

2.3 Giám sát việc thực hiện kế hoạch thay đổi

2.3.1 Giới thiệu

Giám sát việc thực hiện kế hoạch thay đổi là một khía cạnh quan trọng trong quản trị

sự thay đổi, đặc biệt là trong việc xác định và quản lý các giả thuyết đặt ra trong quá

trình lập kế hoạch Như Kaplan và Norton (1996) đã chỉ ra, quá trình đo lường và xem

xét không chỉ là công cụ để làm sáng tỏ các mối quan hệ giả thuyết giữa nguyên nhân

và kết quả, mà còn giúp quá trình thay đổi trở nên dễ quản lý hơn Các giả thuyết này

thường phản ánh những dự đoán về cách thức các hành động cụ thể sẽ dẫn đến kết quả

mong đợi, và chúng đóng vai trò như những nên tảng cho việc lập kế hoạch

Trong giám sát việc thực hiện kế hoạch, bước quan trọng là xác nhận hoặc điều chỉnh

các giả thuyết này khi cần thiết Điều này đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc và đánh giá liên

tục về hiệu quả của các chiến lược thay đôi đang được triển khai Quá trình này không

chỉ giúp xác định liệu các chiến lược hiện tại có đang dẫn đến trạng thái tương lai

mong muốn (tầm nhìn) mà còn cung cấp cơ hội đề điều chỉnh hướng đi, giảm thiểu rủi

ro và tôi ưu hóa kết quả

Các thước đo kết quả, được tích hợp vào kế hoạch thay đổi, là những công cụ hỗ trợ

trong việc theo dõi và đánh giá tiến trình Chúng không chỉ phản ánh tình hình thực tế

so với các mục tiêu đã đề ra, mà còn giúp nhận diện các cơ hội và thách thức phát sinh

trong quá trinh thực hiện kế hoạch Giám sát việc thực hiện kế hoạch thay đổi trở

thành một phần không thê tách rời trong việc đảm bảo sự thành công của các sáng kiến

thay đổi, giúp tổ chức nhanh chóng thích ứng và phát triển trong môi trường kinh

doanh ngày càng phức tạp và biến động

2.3.2 Cách thức giảm sát

Một số câu hỏi cần được giải quyết khi quản lý sự thay đổi và xác nhận các mối quan

hệ nhân quả được giả định làm nền tảng cho kế hoạch thay đổi:

2.3.2.1 Các biện pháp can thiệp có được thực hiện như dự định không?

Trong thực tế, việc triển khai các biện pháp can thiệp thường gặp nhiều thách thức và

khó khăn hơn so với dy kiến ban đầu Điều này đòi hỏi người quản lý thay đôi phải có

khả năng phản hồi linh hoạt, bằng cách xem xét tình hình hiện tại và xác định các yếu

tố cản trở việc triển khai hiệu quả Những trở ngại này có thê bao gồm việc thiếu cam

kết và động lực từ phía những người chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi biện pháp can thiệp,

thiếu hỗ trợ từ những người có quyền lực hoặc ảnh hưởng trong tô chức hoặc thậm chí

là sự thiếu hụt nguồn lực cần thiết đề đảm bảo sáng kiến thay đổi được chú ý đúng

mức

Đánh giá liệu các biện pháp can thiệp có được thực hiện đúng như dự định hay không

đòi hỏi quá trình theo dõi và đánh giá liên tục, cũng như sự nhạy bén trong việc xác

định và giải quyết các vấn đề phát sinh Điều này không chỉ bao gồm việc theo đõi sự

tiễn triển của các hoạt động, mà còn bao gồm việc đánh giá tác động của chúng đối với

những người liên quan và tổ chức Phản hồi và điều chỉnh kịp thời sẽ giúp đảm bảo

rằng kế hoạch thay đôi không chỉ được thực hiện theo đúng kế hoạch mà còn có thể

đạt được kết quả mong đợi một cách hiệu quả

2.3.2.2 Các biện pháp can thiệp có mang lại hiệu quả mong muốn không?

Xét một ví dụ cụ thể, một công ty gap van dé mat thị phan do không đưa được sản

phâm mới ra thị trường nhanh chóng Một phân tích chỉ ra rằng nguyên nhân chính là

xung đột giữa bộ phận kỹ thuật sản phẩm và bộ phận kỹ thuật sản xuất Trong trường

hợp này, người quản lý sự thay đổi có thể quyết định triển khai các khóa học quản lý

xung đột đề giải quyết tinh trạng này Tuy nhiên, sau quá trình theo dõi và đánh giá, có

thê họ nhận ra rằng dù các khóa học cung cấp kiến thức và nhận thức mới, nhưng

chúng không đạt hiệu quả trong việc giảm bớt xung đột thực tế giữa hai bộ phận

Trước tình hình này, người quản lý thay đối cần xem xét lại cách tiếp cận và có thể

thay đổi chiến lược can thiệp Một giải pháp có thê là chuyên từ việc đào tạo bên ngoài

sang tô chức các hội thảo nội bộ, nơi mà các thành viên của cả hai bộ phận cùng nhau

tìm cách quản lý sự khác biệt của họ một cách xây dựng hơn Nếu vẫn không thay két

qua cai thién, diéu nay co thể dẫn đến việc xem xét lại toàn bộ giả thuyết về mỗi quan

hệ nhân quả giữa kỹ năng quản lý xung đột và hiệu suất của bộ phận Có thế sẽ cần

xem xét các yếu tô khác như cấu trúc tổ chức hoặc sự không phù hợp trong mục tiêu

và tiêu chí thực hiện giữa các bộ phận, dé tim ra nguyên nhân thực sự của van dé va

đưa ra giải pháp hiệu quả hơn Điều này chứng tỏ rằng, quá trình giám sát không chỉ

dừng lại ở việc thực hiện các biện pháp can thiệp, mà còn liên tục đánh giá và điều

chỉnh chúng đề đạt được kết quả mong đợi

Xét về mặt thực tiễn, nếu một biện pháp can thiệp được thực hiện đúng như kế hoạch

nhưng không mang lại kết quả mong đợi, điều này yêu cầu người quản lý thay đôi phải

xem xét lại và điều chỉnh chiến lược Điều này có thê bao gồm việc thay đổi phương

pháp tiếp cận, xem xét lại các giả định cơ bản, hoặc thậm chí là xác định lại mục tiêu

của chính sách thay đổi Mục đích cuối cùng là để đảm bảo rằng các biện pháp can

thiệp không chỉ phù hợp với các mục tiêu chiến lược của tổ chức, mà còn phải linh

hoạt đề thích ứng với những thách thức và cơ hội không ngừng thay đối trong môi

trường kinh doanh

Như vậy, việc đánh giá hiệu quả của các biện pháp can thiệp trong kế hoạch thay đối là

một quá trình liên tục, đòi hỏi sự nhạy bén và khả năng thích ứng từ phía người quản

lý Điều này không chỉ giúp xác định hiệu suất của các sáng kiến hiện tại, mà còn

hướng dẫn các quyết định tương lai, đảm bảo rằng tổ chức có thể không chỉ đáp ứng

mà còn vượt trội trong việc thực hiện mục tiêu và chiên lược cua minh

2.3.2.3 Ké hoach thay đổi vấn còn hiệu lực?

Trước tình hình này, người quản lý thay đôi cần tiến hành kiêm tra lại chân đoán ban

đầu và mô hình nguyên nhân được sử dụng đề thiết kế kế hoạch Quá trình kiểm tra lại

này có thê tiết lộ răng những gì được cho là nguyên nhân gốc rễ của vấn đề có thê

không còn phủ hợp hoặc đã bị những thay đôi trong môi trường kinh doanh làm lu mờ

Ví dụ, trong một công ty có thể phát hiện ra rằng cải thiện thời gian đưa sản phẩm mới

ra thị trường không còn là yếu tô quyết định đối với sự suy giảm thị phần, mà các yếu

tố khác như độ tin cậy của sản phẩm hay giá cả mới là những điều quan trọng với

khách hàng

Ngoài ra, có thể xảy ra tình huống chấn đoán ban đầu là chính xác tại thời điểm đó,

nhưng không còn phù hợp do những phát triên mới như thay đổi nhu cầu của khách

hàng Trong trường hợp này, người quản lý cần cân nhắc sự thay đôi trong chiến lược

để đảm bảo rằng kế hoạch thay đổi vẫn còn hiệu lực và phù hợp với môi trường hiện

tal

Tuy nhiên, cũng có khả năng các biện pháp can thiệp không chỉ thực hiện đúng như kế

hoạch mà còn mang lại hiệu quả tích cực cho hoạt động của tô chức Trong trường hợp

này, điều quan trọng là phải củng cố những thành công đó và sử dụng chúng làm nền

tảng cho những cải tiến hiệu suất trong tương lai

Như vậy, việc xác định xem kế hoạch thay đổi có còn hiệu lực hay không đòi hỏi sự

đánh giá liên tục và linh hoạt, đồng thời sẵn sàng điều chỉnh dựa trên thông tin mới và

phát triển của môi trường kinh doanh

2.4 Đo lường hiệu suất trong quan Ip sw thay doi

2.4.1 Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng không chỉ cung cấp cho các nhà quản lý một khuôn khổ toàn diện

dé chuyén đổi các mục tiêu chiến lược của công ty thành một bộ các độ đo hiệu suất có

logic, mà còn là sản phẩm của một dự án nghiên cứu kéo dài một năm với 12 công ty

hàng đầu về đo lường hiệu suất, do (Kaplan va Norton, 1996) tiền hành Thẻ điểm cân

bằng ngoài việc là một tập hợp các độ đo, thì còn là một công cụ mang lại cái nhìn

nhanh chóng nhưng toàn diện về doanh nghiệp cho các quản lý cấp cao Thời đại

thông tin, nỗi bật với việc chuyên đối tài sản vô hình như kỹ năng nhân viên, sự hài

lòng của khách hàng và công nghệ thông tin, thay vì những tài sản hữu hình như tải

san, nha may va hàng tồn kho, trở thành yếu tô quyết định sức cạnh tranh Tác giả

(Farooq & Hussain, 2011) cho rằng thẻ điểm cân bằng không chỉ bao gồm các độ đo

tài chính đề phản ánh tác động của các hành động đã thực hiện, mà còn bồ sung chúng

bằng các độ đo vận hành liên quan đến sự hài lòng của khách hàng, quy trình nội bộ và

các hoạt động đổi mới và nâng cao của tô chức Các độ đo vận hành nay không chỉ là

biểu hiện hiện tại mà còn là những động cơ quan trọng đẳng sau hiệu suất tài chính

trong tương lai Nó cung cấp một mẫu có thế được điều chỉnh để cung cấp những

thông tin mà người quản lý thay đôi cần theo đõi và xem xét tác động của các biện

pháp can thiệp của họ và lập kế hoạch những gì ho có thế làm tiếp theo đề đưa tô chức

hướng tới một trạng thái tương lai mong muốn hơn

Biện pháp tài chính: Nó đại diện cho mục tiêu dài hạn của tô chức - tạo lợi nhuận tốt

nhất dựa trên vốn đầu tư vào đơn vị Đối với các biện pháp tài chính, đây đã là phương

pháp truyền thống để phân tích thành công tổ chức và bao gồm các yếu tố như lợi

nhuận, tăng trưởng đoanh số bán hàng và doanh thu trên mỗi lượt tiếp cận khách hàng

Mặc dù thẻ điểm cân bằng nhân mạnh việc tích hợp thêm các độ đo để xác định sự

thành công, nhu cầu về các biện pháp tài chính vẫn là một yếu tố vô cùng quan trọng

để xác định sự thành công

Biện pháp liên quan đến khách hàng: bao gồm các chỉ số về hiệu quả kinh doanh liên

quan đến các phân khúc khách hàng và thị trường quan trọng đối với tổ chức, chắng

hạn như các biện pháp về sự hài lòng, giữ chân, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận của

khách hàng, thị phần và thị phần Chúng cũng có thế bao gồm các thước đo về những

yếu tổ thúc đây hiệu suất ảnh hưởng đến các tuyên bố giá trị ảnh hưởng đến lòng trung

thành của khách hàng, chăng hạn như giao hàng đúng hạn và đôi mới sản phâm Mục

tiêu của các biện pháp liên quan là tập trung vào khách hàng mục tiêu Điều này sẽ cho

phép tô chức xây dựng chiến lược phủ hợp với loại khách hàng mà họ muốn thu hút

Đo lường quy trình kinh doanh nội bộ: bao gồm các quy trình mà một tô chức phải

phát triển và nắm vững đề đạt được thành công Nhiều tổ chức sẽ tập trung vào các

yếu tố như xử lý đơn hàng, giao hàng, sản xuất và phát triển sản phẩm như là những ví

dụ Điểm tập trung của góc độ này liên quan chặt chẽ đến các biện pháp khách hàng vì

để giữ cho khách hàng hài lòng, tổ chức sẽ cần tập trung vào các thành phan quan

trọng đối với họ Nếu khách hàng mục tiêu không hài lòng khi giao hàng muộn, tô

chức sẽ cần tập trung vào quy trình nội bộ đề phát triển hệ thống giao hàng hiệu quả

hơn hoặc là làm sáng tạo hơn hệ thông đang được sử dụng Đề đạt được điều này, các

quản lý thực hiện một phân tích nội bộ nghiêm túc không chỉ đánh giá các quy trinh

nội bộ của tổ chức mà còn xem xét đổi mới, vì cạnh tranh toàn cầu đã giảm bớt thời

gian mà tô chức có thê đưa sản phẩm của mình ra thị trường đề đạt được thành công

Đo lường học tập và phát triển: biện pháp này được xem là xương sống của thẻ điểm

thành công vì nó liên quan đến kỹ năng của nhân viên và hệ thông thông tin Học tập

và phát triển có thể bao gồm các vấn đề như sự hài lòng của nhân viên, sự phù hợp

giữa kỹ năng của nhân viên với công việc, số lượng gợi ý của nhân viên được triển

khai và số giờ đào tạo của nhân viên Tùy thuộc vào kỹ năng thực tế của nhân viên và

kỹ năng mong muốn của nhân viên, một số tô chức thay đổi mô tả công việc, chuyển

nhân viên đến các bộ phận khác, và/hoặc triên khai các chương trình khuyến khích

nhằm thúc đây nhân viên đưa ra đề xuất, nhận giáo dục hoặc đào tạo và/hoặc có thâm

niên qua việc làm liên tục

2.4.2 Phát triển công cụ

Các công cụ quản lý, chăng hạn như thẻ điểm cân băng, không chỉ tạo điều kiện thuận

lợi cho việc phát triển quan điểm chung về cách thức và lý do các mục tiêu thay đối

khác nhau có liên quan đến nhau về mặt nguyên nhân và kết quả, mà còn có thể giúp

các nhà quản lý thay đổi truyền đạt kế hoạch thay đổi của họ trong suốt quá trình thực

hiện tổ chức và cung cấp một khuôn khổ cho việc tham vấn và tranh luận về trạng thái

mong muốn hơn trong tương lai sẽ như thế nào và điều gì cần phải xảy ra nêu muốn

đạt được trạng thái đó Loại công cụ quản lý này cũng có thể giúp đảm bảo rằng phạm

vi sáng kiến thay đối có thê được bắt đầu ở các đơn vị khác nhau và ở các cấp độ khác

nhau trong tô chức sẽ được điều chỉnh để đóng góp vào các mục tiêu chiến lược của

chương trình thay đối

Phương pháp thẻ điểm cân bằng được trình bày ở đây như một ví dụ về công cụ có thé

giúp những người dẫn đầu sự thay đổi quản lý quá trình thay đối Trong bất kỳ chương

trinh thay đổi nào, các kế hoạch đều phải được triển khai và truyền đạt rộng rãi Hơn

nữa, các mục tiêu thay đôi phải được xác định cảng rõ ràng càng tốt nếu muốn theo dõi

tiến độ và nếu kế hoạch thay đổi cần được xem xét và điều chỉnh khi hoàn cảnh yêu

cầu Bên cạnh đó, (Kaplan và Norton, 1996) đã nhận ra rằng khi các công ty áp đụng hệ

thống thẻ điểm cân bằng đại diện cho một thay đổi cơ bản trong những giả định cơ bản

về đo lường hiệu suất Bởi những lợi ích đáng kế đó, nhóm sẽ sử dụng thẻ điểm cân

bằng như một công cụ đo lường nên tảng và phát triển toàn bộ công cụ đo lường sau

khi tham khảo các thang đo từ các tác giả khác cho từng chỉ số cụ thé

2.4.2.1 Sự hài lòng của nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên thê hiện bên ngoài công ty, trong quan hệ với khách hàng và

nhà cung cấp (Styblo, 2001) Sự hài lòng của nhân viên liên quan đến việc sử dụng

nguồn lực và ảnh hưởng đến chất lượng và lượng công việc đã hoàn thành (Kaplan và

Norton, 2001, Lamming và Bessant, 1995) Bên cạnh đó (Styblo, 2001) đã mô tả rằng

sự hài lòng của nhân viên có ảnh hưởng rất lớn đến sự hài lòng của khách hàng Thật

vậy, điều này xảy ra khi những nhân viên hài lòng thường có xu hướng thân thiện,

đồng cảm, nhiệt tình và chu đáo đối với khách hàng (Beatty và cộng sự, 1996; Rafaeli,

1993) Điều này cũng được hỗ trợ theo khái niệm về tác động của đối tác, một người

đang ở trong một bối cảnh cụ thể nào đó, bằng lời nói hoặc không bằng lời, sẽ bị ảnh

hưởng bởi đặc điểm và hành vi được thê hiện bởi người đó đối tác (Dolen và cộng sự,

2002) Cuối cùng, sự hài lòng của nhân viên thê hiện được tầm quan trọng to lớn quan

của (G § Becker (1997)) - người đoạt giải Nobel về hành vi hợp lý của cá nhân, rằng:

“Cá nhân tối đa hóa tiện ích một cách nhất quán và trong quá trình ra quyết định, họ

xem xét ảnh hưởng của các hoạt động của họ đối với lợi ích ở hiện tại và tương lai.”

Drucker (2000) khuyến nghị sử dụng phân tích so sánh để tận đụng tốt hơn nguồn

nhân lực và cải thiện mối quan hệ giữa cá nhân Delaney và Huselid (1997) đã khảo

sát hơn 1400 tổ chức tại Hoa Kỳ và nghiên cứu của họ cho thấy rằng sự hài lòng của

nhân viên, động lực và việc duy trì sản lượng cao đều có ý nghĩa đặc biệt trong việc

đánh giá hiệu suất của công ty Mỗi quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên và hiệu

suất công ty được theo dõi trong phạm vi phương pháp thẻ điểm cân băng của Kaplan

và Norton (2008) Mối liên kết giữa sự hài lòng và động lực của nhân viên đã được

chú ý trong nhiều năm (Barnard, 1948; Porter, 1993; Becker, 1997; va Vebr, 2009)

Nenadal (2001), Rosa (2000) và nhiều tác giả khác đã nhân mạnh tầm quan trọng của

sự hải lòng của nhân viên và nhận xét rằng việc đo lường sự hài lòng của nhân viên sẽ

không dễ dàng Có thể thấy răng, sự hài lòng của nhân viên dẫn đến việc tăng năng

suat dan đên tăng cường hiệu suât toàn bộ của công ty Mặc dù các yêu tô ảnh hưởng

đến sự hài lòng của nhân viên mang tính chất chất lượng, nhưng việc xác định chúng

là cần thiết đặc biệt là trong bối cảnh thay đổi của tô chức

Dưới đây là bảng tiêu chí đo lường được phát triển bởi tác giả Myskova, Renata, 201

Việc xây dựng chỉ số này được thực hiện thông qua quá trình sau đây:

L) Phân loại các bảng điều tra theo các nhóm dựa trên các đánh giá đặc trưng,

2) Đánh giá quy mô bằng giá trị trung bình, trung vị, độ lệch chuẩn và hệ số biến thiên

cho mỗi yếu tố được khảo sát ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên,

3) Lựa chọn các đặc điểm mô tả mẫu một cách tối ưu đề tiếp tục tính toán,

4) Áp dụng phương pháp Saaty hoặc phương pháp so sánh theo cặp với việc xác định

trọng số của các tiêu chí (yếu tô ảnh hưởng) Khi áp dụng nhiều phương pháp, việc xác

định trọng số được thực hiện bằng giá trị trung bình của các giá trị thu được từ các

phương pháp cá nhân

Criteria Weights (Saatys Method,

Usage of Columnar Standard Matrix)

Bảng Ì Tiêu chí đo lường sự hài lòng cia nhan vién (Myskova, Renata,2011)

2.4.2.2 Cam kết của nhân viên

Các nghiên cứu trước đây về cam kết tập trung chủ yếu vào tác động của cam kết đối

với việc nhân viên nghỉ việc (Mowday và cộng sự., 1982) Tuy nhiên, như Allen và

Meyer (1990) da chỉ ra rằng những hành động mà nhân viên thực hiện trong công việc

quan trọng như thế nào, hoặc thậm chí quan trọng hơn, so với việc họ tiếp tục làm

việc Điêu nảy bao gôm sự nhận thức vững và chắc, niêm tin mạnh mẽ vào mục tiêu va

giá trị của tổ chức, sự săn lòng công hiến một lực lượng đáng kế cho tô chức, và lòng

trung thành mạnh mẽ với mong muốn đuy trì tư cách thành viên trong tổ chức hoặc

nguyện vọng tiếp tục làm việc cho tổ chức Các nghiên cứu sử dụng mô hình cam kết

tâm lý đã chỉ ra răng cam kết này có mối tương quan tiêu cực với việc nhân viên nghỉ

việc (Allen và Meyer, 1990; Mowday et al., 1982) Nó cũng được cho là những người

có cam kết sẽ thê hiện lịch sử tham dự tốt và làm việc chăm chỉ vì lợi ích của tổ chức

(Mowday ct al., 1982) Tóm lại, cam kết tâm lý trở thành một trang thai tinh thần của

cá nhân đối với tô chức mà họ làm việc Được thảo luận trong các nghiên cứu của

Buchanan (1974), cam kết tâm lý đo lường sức mạnh tương đối của việc nhận thức và

tham gia của cá nhân trong lựa chọn lựa chọn quan trọng và mong đợi đối với nhà

tuyên dụng, vì nó đặc trưng cho một tâm trạng tích cực và sự hết lòng của nhân viên

đối với tổ chức mà họ tham gia Việc thu được bằng chứng thực nghiệm về tác động

của cam kết đã đối mặt với nhiều khó khăn

Trong nghiên cứu của Lawler et al (1995), họ đã lựa chọn phương pháp đo lường tác

động đựa trên cảm nhận của các quản lý Kết luận của họ là cam kết hay sự tham gia

có tác động tích cực đối với nhiều khía cạnh, bao gồm sản xuất, chất lượng và sự cạnh

tranh Kết quả này tương đồng với những gì Gallie và White (1993) đã nghiên cứu,

cho răng những nhân viên cam kết thường cảm thấy hài lòng hơn

Tác giả (Nijhof et al., 1998) đã phát triển thang đo đo lường sự cam kết của nhân viên

trong tổ chức như bảng dưới Các yếu tô được phân loại thành các đặc điểm cá nhân,

công việc vả tổ chức theo hình ảnh 1 và được liệt kê trong Bang I Các mục dé do

lường các đặc điểm của công việc và tổ chức được xuất phát từ BASAM (BASic

questionnaire Amsterdam) (Biessen, 1992)

Interest The interest of the job as experienced by the employee

Variety Variety in tasks and the use of a wide range of skills and knowledge

Autonomy Possibility of taking own decisions on how to do the task

Feedback Feedback from the results of the task

Teamwork Working in teams

Collegiality Co-operation and social climate among colleagues

Work environment Physical conditions of job and work environment

Mental load Mental load (difficulty, responsibility) of the task

Work pressure Pressure to get the work done in time

Organizational characteristics

Size Number of employees

Leadership style Extent of participative leadership

Height of salary Relative height of salary

Career prospects Attention for career wishes of employee

Possibilities for

further education Possibilities of training for employees

Bang 2 Tiêu chí ảo lường sự cam kết cua nhdn vién (Nijhof va cong sv, 1998)

2.4.2.3 Su hai long cua khach hang

Trong bốn yếu tố của mô hình thẻ điểm thì khía cạnh khách hàng là quan trọng nhất vì

nó là một trong những nhân tố quyết định đến lợi nhuận của tổ chức Tìm hiểu nhu cầu

của khách hàng để xây dựng và phát triển sản phẩm nhằm thỏa mãn sự hài lòng của

khách hàng và duy trì khách hàng được xem là nhân tô quan trọng, quyết định sự thành

công trong kinh doanh, theo Ralph, Jame và llan (2007) Theo Heskett và cộng sự

(1994), sự hài lòng của khách hàng là một biến can thiệp quan trọng trong mỗi quan hệ

lợi nhuận - thái độ của nhân viên Tiền đề cơ bản là sự hài lòng của nhân viên có liên

quan tích cực đến cam kết của nhân viên và sự cam kết gia tăng sẽ thúc đây sự hải lòng

của khách hàng và thúc đây khách hàng ở lại công ty lâu hơn và giới thiệu sản phẩm

và dịch vụ của công ty cho người khác Điều này, đến lượt nó, kích thích tăng trưởng

doanh thu và lợi nhuận Nghiên cứu của Heskett, Sasser và Schlesinger (1997) về

chuỗi lợi nhuận dịch vụ trong khu vực doanh nghiệp đã mô tả chuỗi giá trị dich vu nay

như sau: Sự trung thành của khách hàng quyết định khả năng sinh lợi và tăng trưởng

của doanh nghiệp; Sự thỏa mãn khách hàng quyết định sự trung thành của khách hàng;

Giá trị dịch vụ quyết định sự thỏa mãn của khách hàng; Năng suất của người lao động

quyết định giá trị; Lòng trung thành của người lao động quyết định năng suất; Sự hài

lòng của người lao động quyết định lòng trung thành

Có nhiều phương pháp khác nhau đề đo lường sự hài lòng của khách hàng Từ góc độ

vận hành, một số phương pháp này rất đơn giản, trong khi những phương pháp khác

đòi hỏi độ phức tạp toán học cao hơn Đề đo lường lòng trung thành của khách hàng,

các số liệu dựa trên bảng câu hỏi về sự hài lòng của khách hàng và ý định mua lại chủ

yếu được sử đụng Theo Situmorang (2017), tất cả các phương pháp được xem xét,

đều có mỗi quan hệ chặt chẽ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng

Vì vậy, thông thường các công ty sử dụng bảng câu hỏi độc lập để đo lường sự hài

lòng của khách hàng hoặc sử dụng bảng câu hỏi được soạn sẵn từ các mô hình chất

lượng khác nhau

SERVQUAL, là một mô hình chất lượng được sử dụng dé do lường thành công sự hài

lòng của khách hàng và thiết lập tiêu chí đánh giá về chất lượng dịch vụ được cung

cấp Khái niệm này được phát triển bởi Cronin và Taylor (1994), những người đã tạo

ra mô hình SERVPERE tập trung vào hiệu suất dịch vụ

Các mô hình và chỉ số tiếp tục phát triển với sự ra đời của Điểm hải lòng của khách

hàng (CSAT), bao gồm một bảng câu hỏi với năm tùy chọn phản hồi theo thang đo

Likert với tỷ lệ phần trăm hài lòng được xác định bởi chia tông số người rất hài lòng

và người hài lòng cho tổng số câu trả lời

Một phương pháp khác được sử dụng thường xuyên trong nghiên cứu thị trường và

thường xuyên ở các công ty là Điểm nỗ lực của khách hàng (CES) Theo cách tiếp cận

này, sự tương tác của khách hàng với các dịch vụ hỗ trợ hoặc trợ giúp mà nhóm bán

hàng nhận được được đánh giá theo thang điểm từ I đến 10 Mục đích của nó là giảm

thiêu nỗ lực mà khách hàng phải bỏ ra

Nhìn chung, quản lý sự thay đổi thành công đòi hỏi sự nhạy bén đối với nhu cầu và

mong muốn của khách hàng Việc tích hợp sự hài lòng của khách hàng vào chiến lược

thay đôi không chỉ giúp xác định đâu là những điểm cần cải thiện mà còn tạo ra một

chu trình phản hồi tích cực Điều này không chỉ đảm bảo răng sự thay đối được triển

khai một cách mạnh mẽ mà còn xác định được những điểm mạnh của tổ chức mà nó

có thê tận dụng đề đuy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng trong tương lai

2.4.2.4 Sự trung thành của khách hàng

Trong bối cảnh ngày nay, sự trung thành của khách hàng là một yếu tố quyết định đến

bền vững và thành công của doanh nghiệp Sự trung thành không chỉ đơn thuần là việc

khách hàng tiếp tục sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ một cách đều đặn, mà còn phản

ánh mức độ cam kết, tương tác tích cực, và lòng tin mà khách hàng dành cho doanh

nghiệp

Người ta thường biết rằng có mỗi quan hệ tích cực giữa lòng trung thành của khách

hàng và lợi nhuận Nghiên cứu của Reichheld và Sasser (1990) đã chứng minh rõ hơn

về có mối liên kết này Theo đó nghiên cứu cho thấy rằng, khi một công ty giữ lại chỉ

5% khách hàng nhiều hơn, lợi nhuận có thê gia tăng từ 25% đến 125% Sự nghiên cứu

này đã thu hút sự chú ý của rất nhiều các nhà nghiên cứu khác, tạo nên một sự quan

tâm lớn đối với sự trung thành của khách hàng Những lợi ích tăng lợi nhuận từ sự

trung thành của khách hàng đến từ việc giảm chỉ phí quảng cáo, tăng doanh số bán

hàng và giảm chỉ phí vận hành Khách hàng trung thành ít có khả năng chuyến đổi do

giá và họ thực hiện nhiều giao dịch hơn so với những khách hàng không trung thành

Ngoài ra, khách hàng trung thành cũng sẽ giúp quảng bá tự nhiên cho doanh nghiệp

Khách hàng trung thành như một "lực lượng tiếp thị tuyệt vời," mang lại đề xuất và lan

truyền từ vựng tích cực - là quảng cáo tốt nhất mà một công ty có thê đạt được

Trong thời đại ngày nay, các chỉ số đánh giá khách hàng từ một câu hỏi đơn đã trở nên

phố biến như là công cụ đo lường sự trung thành (Wiesel, Verhoef, and de Haan,

2012) Một trong những chỉ số này là Net Promoter Score (NPS), mà theo Reichheld

(2003), chi cần một câu hỏi để dự đoán hiệu suất tài chính và tang trưởng của một

công ty Cụ thế, câu hỏi "Bạn sẽ khuyến nghị công ty X cho bạn bè hoặc đồng nghiệp

không?" được cho là có thế đánh giá được sự trung thành tổng thê của khách hàng dựa

trên ý định của họ dé giới thiệu người khác

Mỗi khách hàng trả lời câu hỏi “Khả năng bạn giới thiệu công ty X cho bạn bè hoặc

đồng nghiệp là bao nhiêu?” trên thang đánh giá II điểm, từ 0 (hoàn toàn không có khả

năng) đến 10 (rất có thể) Sau đó, khách hàng được nhóm dựa trên xếp hạng đã chọn

của họ thành ba phân khúc: người ủng hộ, người thụ động và người gièm pha Những

người thúc đây được định nghĩa là những khách hàng có ý định giới thiệu cao nhất, với

mức xếp hạng là 9 hoặc L0, thụ động với xếp hạng là 7 hoặc 8 và những người gièm

pha nằm trong khoảng từ 0 đến 6 trên thang điểm NPS

Tuy NPS có thể được sử đụng như một chỉ số đo lường sự trung thành, nhưng nó

không cung cấp giải thích về nguyên nhân gốc của điểm thấp Hơn nữa, thường thì chỉ

số này được đo lường vào cuối một chặng hành trình mua sắm hoặc tương tác với

khách hàng, điều này có thể bỏ qua những vẫn đề xuất phát từ các giai đoạn trước đó

của hành trình và làm lu mờ đi các vẫn đề cơ bản, là cơ sở đề xác định những cải tiến

Dựa hoàn toàn vào một chỉ số khách hàng đơn giản như vậy gây ra nhiều rủi ro, và do

đó, các doanh nghiệp được khuyến khích sử dụng một cách tiếp cận phức tạp hơn đề

dự đoán hành vị cua khach hang mot cach chinh xac (Keiningham, et al 2007; Wiesel,

Verhoef, and de Haan 2012)

Theo Keiningham et al (2007), "két hop các chỉ số thu được từ ý kiến của khách hàng

thường vượt trội so với việc sử dụng chỉ ý định giới thiệu của NPS khi dự đoán hành

vi trung thành thực tế." Rõ ràng, mặc dù NPS được khen ngợi rộng rãi, nhưng nó dựa

trên thái độ của khách hàng chứ không phản ánh hành vi thực sự của họ Việc đo

lường sự trung thành của khách hàng đòi hỏi sự đa chiều và một cách tiếp cận toàn

diện hơn đề hiểu rõ hơn về cảm nhận và hành vi của khách hàng

Zaki (2016) lập luận rằng các nhà nghiên cứu thị trường sẽ phục vụ cả tô chức và

khách hàng của họ tốt hơn nếu họ đóng vai trò tích cực trong việc cập nhật thước đo

lòng trung thành của khách hàng bằng cách sử đụng kỹ thuật đữ liệu lớn Các công ty

có thê hưởng lợi từ việc sử dụng các phương pháp mô hình hóa phức tạp và tiên tiến

hơn, có khả năng khám phá các mẫu trong đữ liệu khách hàng và liên kết với kết quả

kinh đoanh (Aksoy 2013) Các phương pháp tiếp cận như khai thác dữ liệu có thê được

kết hợp để đánh giá mức độ trung thành của khách hàng thay vì chỉ dựa vào các kỹ

thuật thống kê và đo lường dựa trên khảo sat Vi du, Hosseini, Maleki va Gholamian

(2010) đã để xuất một mô hình khai thác đữ liệu để đánh giá lòng trung thành của

khách hàng và giá trị trọn đời của khách hàng dựa trên các thuộc tính lần truy cập gần

đây, tần suất và tiền tệ (RFM) cũng như phương pháp phân cụm K-mean Nghiên cứu

đánh giá mức độ trung thành của khách hàng nhằm tối đa hóa lợi nhuận của các tổ

chức B2B Mô hình đề xuất đã chứng minh sự cải thiện đâng kê về độ chính xác của

việc đo lường lòng trung thành của khách hàng Tuy nhiên, nghiên cứu này có những

hạn chế vì mô hình chỉ dựa vào việc kết hợp các kỹ thuật khai thác dữ liệu và không

xem xét tác động của dữ liệu văn bản, chăng hạn như nhận xét nguyên văn tử khách

hàng

2.4.2.5 Tăng trưởng Lợi nhuận và Doanh thu

Đo lường tăng trưởng lợi nhuận là một thước đo quan trọng để đánh giá hiệu suất tài

chính của tô chức trong quá trình thay đổi Thành công trong quản lý sự thay đổi

thường đi kèm với khả năng tối ưu hóa hiệu suất chỉ phí, cải thiện quy trình kinh

doanh, và tăng cường giá trị gia tăng Các chiến lược thay đổi thường tập trung vào

việc phát triển và tối ưu hóa sản pham/ dich vu dé thu hut va giữ chân khách hàng

Các lý thuyết về truyền thống tiếp thị chủ yếu đựa trên niềm tin rằng sự hài lòng của

khách hàng có ảnh hưởng tích cực đối với hiệu suất kinh doanh trong dài hạn Thông

thường, lời giải thích cho kết quả này chỉ đơn giản là khi sản phẩm/ địch vụ ở mức độ

chất lượng cao hơn sẽ mang lại sự hải lòng và lòng trung thành của khách hàng cao

hơn (và giữ chân khách hàng), do đó lợi nhuận được cải thiện (Oliver, 1997) Có một

lượng nghiên cứu lớn khám phá các mối quan hệ hành vi cơ bản đăng sau liên kết giữa

sự hài lòng và hiệu suất tài chính Một số nghiên cứu thực nghiệm đã ghi chép về mỗi

quan hệ tích cực giữa sự hài lòng của khách hàng và lòng trung thành của khách hàng

(Reichheld và Sasser, 1990; Fornell, 1992; Anderson va Sullivan, 1993; Taylor va

Baker, 1994) hoặc giữa chất lượng dich vu va long trung thành của khách hang

(Boulding et al., 1993: Zeithaml et al., 1996; Mittal và Lasser, 1998) Các nghiên cứu

khác đã tập trung cụ thể vào việc giữ chân khách hàng là biểu hiện của lòng trung

thành và, một lần nữa, có bằng chứng về mỗi quan hệ tích cực giữa chất lượng/hài

lòng và việc giữ chân (Bearden va Teel, 1983; LaBarbera va Mazursky, 1983; Ennew

va Binks, 1996) Như đã nói trước đó, mối liên hệ giữa sự hài lòng với lòng trung

thành và duy trì có tác động quan trọng đến hiệu quả tài chính vì khách hàng được giữ

lại thường có chi phí dịch vụ rẻ hơn so với khách hàng mới (Reichheld, 1993;

Holowell, 1996) và do đó, sự hài lòng có thể tác động đến hiệu quả kinh doanh bằng

cách giảm chi phí của công ty

Các chỉ số tài chính như tỷ suất lợi nhuận ròng, biên lợi nhuận, và tỷ suất tăng trưởng

doanh thu là những công cụ quan trọng để đo lường hiệu suất trong mảng tài chính

Thông qua sự phân tích kỹ thuật của những chỉ số này, tô chức có thê đánh giá mức độ

thành công của chiến lược thay đôi và điều chỉnh hướng đi nếu cần thiết

Mục tiêu cuối cùng của đo lường hiệu suất tài chính trong quản lý sự thay đổi là chứng

minh rang các chiến lược thay đổi đã được triển khai một cách hiệu quả và đã tạo ra

giá trị thực tế cho tổ chức Sự tăng trưởng lợi nhuận và doanh thu không chỉ là kết quả

trực tiếp mà còn là bằng chứng cho thấy khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong

môi trường thị trường thay đôi liên tục

2.4.3 Mô hình nghiên cứu

Sự cam kết củanhân viên

tri su thay doi

Sự tăng trưởng lợi nhuận

Hình 2 Mô hình nghiên cứu

HI: Sự hài lòng của nhân viên có tác động tích cực tới sự cam kết của nhân viên

H2: Sự cam kết của nhân viên tác động tích cực tới sự hài lòng của khách hàng

Hỗ: Sự hài lòng của khách hàng có tác động tích cực tới sự trung thành của khách hang

H4: Sự trung thành của khách hàng có tác động tích cực tới sự tăng trưởng lợi nhuận và

doanh thu

H5: Sự hài lòng của nhân viên có tác động tích cực tới sự thành công của quan tri su thay đổi

H6: Sự cam kết của nhân viên có tác động tích cực tới sự thành công của quản trị sự thay đôi

H7: Sự hài lòng của khách hàng có tác động tích cực tới sự thành công của quản trị sự thay

Trong nghiên cứu về Quản lý sự thay đổi vào năm 1998, 1999, Kenneth W Johnson

cho rằng: "Cuộc sống vốn đây rấy những đe dọa, cơ hội, nhu cầu va sự thúc ép Tất cả

những điều này tạo ra áp lực (pressure)" Thật vậy, các tổ chức kinh tế (sau đây được

gọi là công ty), đù được thành lập và hoạt động trong bất kỳ thời kỳ nào, xã hội nào thi

đều luôn chịu những tác động của môi trường quanh nó và chính trong nó Những tác

động này thường xuyên gây nên những áp lực cạnh tranh và là thách thức đối với sự

phát triển của Công ty Công ty trưởng thành và phát triển với sự thay đổi chủ yếu ở

nhiều cấp về chính sách và cách thức thực hiện Sự thay đổi ở đây được hiểu là tất cả

mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho

doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyến có tính chất

chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp

khác, tái cơ cầu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập

doan

Thay đối trong tô chức thường liên quan đến một số mỗi đe dọa, thực tế hoặc cảm

nhận được, về sự mất mát cá nhân đối với những người liên quan Mối đe dọa này có

thê khác nhau, từ bảo đảm công việc đến đơn giản là phá vỡ thói quen đã được thiết

lập Hơn nữa, có thể có sự đánh đổi giữa dài hạn và ngắn hạn Với tư cách cá nhân, tôi

có thê nhận thức rõ ràng răng một sự thay đôi cụ thê được đề xuất, về lâu dải, là vì lợi

ich tốt nhất của tôi và tôi có thê rất muốn chứng kiến điều đó xảy ra, tuy nhiên có thê

có những lo ngại ngắn hạn khiến họ phản đối các khía cạnh cụ thê của sự thay đổi hoặc

thậm chí toàn bộ dự án thay đổi

Tốc độ thay đổi đang gia tăng ở hầu hết các tổ chức Áp lực rất lớn đối với bất ky ai có

liên quan đến thế giới liên quan đến sức khỏe đề tập trung thời gian và sự chú ý vào

việc tìm hiểu các động lực thúc đây môi trường đang thay đổi và phát triển hoặc triển

khai các hệ thông thông tin cần thiết đề hỗ trợ môi trường đã thay đồi

Tiến sĩ Phan Quốc Việt và Thạc sĩ Nguyễn Huy Hoàng đã phát biểu trong một bài báo

được công bố năm 2019 răng: “Các nhân viên rất nhạy cảm với sự thay đôi môi trường

làm việc và các giá trị mà lãnh đạo đưa vào Thông thường sự thay đổi này thường bị

từ chối Các giá trị không được nhân viên thực hiện sẽ phải thay đổi hoặc loại bỏ khỏi

danh sách các giá trị cần đưa vào”

Còn theo mô hình 3 bước của Kurt Lewin cho một kết quả rằng để thực hiện thành

công thay đổi đã lên kế hoạch, các nhà lãnh đạo đích thực cần tạo cho nhân viên sự sẵn

sàng thay đổi (giải tỏa) để từ đó phát triển cam kết thay đôi (di chuyền) và hỗ trợ hành

vi cho thay đổi (tái đóng băng) Đây là nghiên cứu đầu tiên về vai trò của sự lãnh đạo

đích thực trong bối cảnh thay đôi Những phát hiện này sẽ giúp các nhà lãnh đạo thay

đổi thực hiện các sáng kiến thay đối được nhân viên chấp nhận tốt hơn băng cách làm

theo mô hình của Lewin như một công cụ vẫn phủ hợp với sự thay đổi của tô chức

Robert Bacal (2008) cho rằng các nhà quản lý thường mắc sai lầm khi cho rằng một

khi thay đôi được bắt đầu, nhân viên sẽ thấy rằng nó sắp điễn ra và đứng về phía họ

Điều này hiếm khi xảy ra Vì sự thay đổi gây ra sự sợ hãi, cảm giác mất đi những điều

quen thuộc, v.v nên nhân viên phải mất một thời gian để hiệu ý nghĩa của sự thay đôi

và cam kết thực hiện thay đổi một cách có ý nghĩa Điều quan trọng là phải hiểu rằng

mọi người có xu hướng trải qua các giai đoạn trong nỗ lực ứng phó với sự thay đôi

Hiểu rằng có những tiến triển bình thường sẽ giúp các nhà lãnh đạo thay đổi tránh

được sự thay đổi do quản lý kém hoặc phản ứng quá mức trước những phản kháng

2.5.2 Chỉ báo quản ly sw thay déi (Change Management Indicator - CMI)

Mô hình củng cô CMI (theo Hayes và Hyde, 2008, Các yếu tô ảnh hưởng đến cách

mọi người phản ứng với sự thay đổi) đưa ra bốn yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cách

mọi người phản ứng với sự thay đôi tô chức và thái độ của họ đôi với sự thay đôi

Trong số này, có hai yếu tố có thể gặp khó khăn trong việc ảnh hưởng, đặc biệt là

trong thời gian ngắn:

1 Bản chất cố hữu của sự thay đối: Một sự thay đôi mang tính đau đớn như việc đóng

cửa một cơ sở có thê khó đề thu hút phản hồi tích cực từ nhân viên

2 Tính cách và đặc điểm khí chất của những người liên quan: Sự chấp nhận hoặc phản

kháng của mỗi người đối với sự thay đôi có thê phụ thuộc vào tính cách và đặc điểm

cá nhân của họ

Tuy nhiên, quản lý sự thay đổi có thể can thiệp vào hai khía cạnh quan trọng:

1 Phương pháp quản lý thay đôi: Bằng cách sử dụng các phương pháp như phát triển

tầm nhìn về sự thay đổi, lãnh đạo hiệu quả, lập kế hoạch và tổ chức, giao tiếp có hiệu

quả, tư vấn và hỗ trợ, người quản lý có thê tạo điều kiện thuận lợi để nhận phản hồi

tích cực từ nhân viên

2 Chiến lược thay đổi tông thể: Mức độ hỗ trợ và cam kết của quản lý cấp trung đối

với chiến lược thay đôi tổng thể của doanh nghiệp có thể có ảnh hưởng đáng kê đến sự

chấp nhận của nhân viên ở cấp dưới Nếu quản lý cấp trung không hỗ trợ tích cực

chiến lược thay đổi, khả năng nhận sự đồng thuận từ phía cấp đưới có thể giảm đi đáng

kê

2.5.3 Bản chất của sự thay đổi

Sự thay đổi ở đây được hiểu là quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo

sự cạnh tranh lớn hơn cho tổ chức Sự thay đổi có thể từ việc lớn như tái cơ cấu tô

chức, tô chức lại hoạt động các bộ phận,áp dụng quy trình, công nghệ mới đến việc

nhỏ như tô chức lại phong cách hoạt động, thay đôi chất lượng sản phẩm Đối với tô

chức, thay đối suy cho cùng là nhằm mục đích nâng cao chất lượng hoạt động, chất

lượng sản phâm để giữ thế cạnh tranh và phát triển, từ đó làm gia tăng lợi ích chung

của tổ chức.Đối với cá nhân, thay đôi giúp cho công việc thú vị hơn, cuộc sống tốt đẹp

hơn, và bản thân cảm thấy năng động hơn, tự tin hơn, hiện đại hơn

2.5.4 Đặc điểm tính cách của các thành viên trong tô chức

Theo Peng và công sự (2020), một nghiên cứu về phản ứng của nhân viên trước sự

thay đôi của tô chức: “Nêu một tô chức muôn tôn tại, phát triên và giữ vững vị thê

thống trị trên thị trường thì tổ chức đó phải điều chỉnh nhiều yếu tố khác nhau theo nhụ

cầu bên trong và bên ngoài; nghĩa là nó phải ban hành sự thay đổi về mặt tổ chức”

Thay đổi tổ chức thường là một điều cần thiết do các mỗi đe dọa bên ngoài gây ra,

chăng hạn như là cạnh tranh gay gắt khiến một tổ chức phải thay đổi (Oreg và cộng sự,

2011; Tavakoli, 2010 ) Nói chung, có rất nhiều quan điểm về sự thay đổi tô chức đã

được nghiên cứu, nôi bật là hai quan điểm: (a) quan điểm vĩ mô tập trung vào các yếu

tố vĩ mô và kết quả của sự thay đôi tô chức và (b) góc độ vi mô tập trung vào nền tảng

vi mô của sự thay đôi tổ chức bao gồm phản ứng của nhân viên đối với sự thay đối đó

(Peng và cộng sự 2020)

Trong hai thập kỷ qua, quan điểm vĩ mô đã thống trị các tài liệu về thay đối tô chức;

đó là thay đôi tổ chức bao gồm những thay đổi trong hệ thong quản lý, cơ cấu tô chức,

văn hóa doanh nghiệp, sản phẩm, chiến lược cạnh tranh và mục tiêu của tô chức

Tuy nhiên, góc độ vi mô, tức là việc tập trung vào phản ứng của nhân viên trước sự

thay đổi của tô chức, gần đây đã ngày càng thu hút được sự chú ý (Straatnann và cộng

sự, 2016) Phản ứng của nhân viên đối với sự thay đôi của tổ chức bao gồm các đánh

giá tong thể tích cực hoặc tiêu cực của nhân viên về một sang kién thay đổi do tổ chức

của họ thực hiện (Lines, 2005) Bao gồm một tập hợp các cấu trúc phu nhu cam két

thay đổi, sự cởi mở để thay đổi, săn sàng thay đổi, hỗ trợ thay đổi, chống lại sự thay

đổi và hoài nghỉ về sự thay đổi (Oreg và cộng sự, 2011) Bốn cấu trúc trước phản ánh

phản ứng tích cực của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức, trong khi hai cầu trúc

sau phản ánh phản ứng tiêu cực

Đặc điểm tính cách, thái độ của nhân viên có mối quan hệ mật thiết với phản ứng của

nhân viên trong tô chức khi đối mặt với sự thay đổi Thái độ có thê tác động đến cách

nhân viên phản ứng trước các tình huồng cụ thê Thái độ tích cực thường có xu hướng

làm việc chăm chỉ, chủ động tìm kiếm cơ hội, và giữ tinh thần lạc quan trong môi

trường làm việc Ngược lại, thải độ tiêu cực có thé phản ánh sự không hài lòng, phản

kháng, hoặc lo ngại về môi trường làm việc và công việc Khi sự thay đổi trong tô

chức diễn ra, nếu nhân viên có thái độ tốt thì sẽ phản ứng với sự thay đổi theo cách dễ

dàng chấp nhận, như: cam kết thay đôi, có sự cởi mở, luôn sẵn sàng thay đổi và hỗ trợ

thay đổi Ngược lại, nêu nhân viên có thái độ tiêu cực thì sẽ phản kháng hơn đối với sự

thay đôi tô chức, như: chống lại sự thay đổi và hoài nghỉ về sự thay đổi Phản ứng tiêu

cực này được thê hiện thông qua mức độ lo lăng tắng cao và giảm sự gắn bó về mặt