Báo cáo cuối kỳ môn quản lý sự thay Đổi Đề tài công ty cổ phần Đường quảng ngãi (qns)

Trướcquá trình trao quyền, nhà lãnh đạo cần xác định rõ nhân viên có đủ khả năng để thựchiện nhiệm vụ, công việc được giao nhằm có những chương trình đào tạo, sự chỉdẫn hợp lý.. Kỹ năng

TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

********

BÁO CÁO CUỐI KỲ MÔN QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI

ĐỀ TÀI:

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG QUẢNG NGÃI (QNS)

Giảng viên hướng dẫn : ThS Nguyễn Thị Phương Châm

Nhóm sinh viên thực hiện : Nhóm 6

TP HỒ CHÍ MINH, NGÀY 13 THÁNG 03 NĂM 2024

DANH SÁCH VÀ BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN NHÓM 6

7 Trương Thị Chu Ôn 72001531 - Chương 3

- Tổng hợp word

9 Nguyễn Thị Mỹ

- Chương 1

- Power point

- Tổng hợp word

95%

10 Lê Thị Thanh Soa 72001402 - Chương 3

- Chương 4 100%

11 Nguyễn Thế Duy 71901639

- Chương 2, 4

- Thuyết trình

- Tổng hợp word

95%

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành tốt như mong đợi môn học “Quản lý sự thay đổi” nói chung và

đề tài báo cáo: “Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi”, nhóm chúng em đã nhận được sự hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi từ phía Trường Đại học Tôn Đức Thắng Bài báo cáo này cũng được hoàn thành dựa trên sự tham khảo, học tập kinh nghiệm từ các kết quả nghiên cứu liên quan, các sách, báo, số liệu thống kê đến từ các nguồn tham khảo và bài báo uy tín

Và quan trọng hơn tất cả để có thể hiểu được, nắm bắt và làm tốt được một bài báo cáo hoàn chỉnh của nhóm như ngày hôm nay, đều là nhờ vào sự giúp đỡ và giảng dạy nhiệt tình, giàu kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm thực tiễn của Cô Nguyễn Thị Phương Châm, Giảng viên đứng lớp cũng như là một người bạn đồng hành, hỗ trợ, giải đáp thắc mắc và tận tình chỉ dẫn nhóm để có được một bài báo cáo hoàn thiện Chính vì thế mà thông qua bài báo cáo này, nhóm chúng em muốn gửi lời cảm ơn chân thành và lòng biết ơn sâu sắc đến Cô

“Quản lý sự thay đổi” là môn học thú vị, vô cùng bổ ích và có tính thực tế cao.Đảm bảo cung cấp đủ kiến thức, gắn liền với nhu cầu thực tiễn của sinh viên Tuynhiên, do vốn kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên trong đề tài báocáo này nhóm chúng em không tránh khỏi sẽ có những thiếu sót Chúng em rấtmong nhận được góp ý từ Quý Thầy/Cô, để em có thể rút kinh nghiệm và thực hiệncác dự án tốt hơn trong tương lai.

Chúng em xin chân thành cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Chúng em xin cam đoan kết quả bài Báo cáo là do nhóm 6 thuộc nhóm 02 bộmôn “Quản lý sự thay đổi”

Chúng em đã kiếm tra dữ liệu theo quy định hiện hành

Kết quả Báo cáo nhóm là trung thực và không sao chép từ bất kỳ bài báo cáo củanhóm hay tổ khác

Các tài liệu được sử dụng trong Báo cáo nhóm có nguồn gốc, xuất xứ rõ ràng

TP Hồ Chí Minh, ngày 13 tháng 03 năm 2024

Nhóm trưởng

Phạm Thị Ngọc Mai

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Mô hình Hersey - Blanchard 1

Hình 3.1 Nhà máy sữa Vinasoy 17

Hình 3.2 Biểu đồ 5 phẩm chất lãnh đạo trong giai đoạn 2005 -2008 17

Hình 3.3 Quá trình tăng vốn điều lệ, tăng tài sản của QNS qua các năm 18

Hình 3.4 Doanh thu, LNST và tổng tài sản của Công ty Đường Quảng Ngãi 20

Hình 3.5 Biểu đồ 5 phẩm chất lãnh đạo trong giai đoạn 2008 - 2010 21

Hình 3.6 Biểu đồ 5 phẩm chất lãnh đạo trong giai đoạn 2010 - 2015 23

Hình 3.7 Biểu đồ 5 phẩm chất lãnh đạo trong giai đoạn 2016 - 2020 24

Hình 3.8 Tổng quan kết quả hoạt đô wng kinh doanh năm 2020 26

Hình 3.9 Tổng quan kết quả hoạt đô wng kinh doanh năm 2021 27

Hình 3.10 Tổng quan kết quả hoạt đô wng năm 2022 28

Hình 3.11 Lợi nhuận Quý 2/2023 của công ty Đường Quảng Ngãi 29

Hình 3.12 Biểu đồ 5 phẩm chất lãnh đạo trong giai đoạn 2020 - hiê wn tại 30

Hình 3.13 So sánh 5 sản phẩm lãnh đạo của ông Võ Thành Đàng 34

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Khái niệm lãnh đạo

1.2 Mô hình lãnh đạo

1.3 Lãnh đạo tạo sự thay đổi

1.4 Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP

2.1 Giới thiệu công ty QNS

2.1.1 Tổng quan công ty

2.1.2 Ngành nghề sản xuất kinh doanh

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

2.1.4 Triết lý hoạt động

2.1.5 Tình hình hoạt động và phát triển

2.1.6 Hệ thống QNS hiện tại

2.2 Giới thiệu về ông Võ Thành Đàng

2.2.1 Tiểu sử ông Võ Thành Đàng

2.2.2 Sự nghiệp của ông Võ Thành Đàng tại QNS

2.2.3 Tổng quan đóng góp của ông Võ Thành Đàng cho QNS

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ

3.1 Mô hình Knoster

3.2 Quá trình hình thành và phát triển

3.2.1 Giai đoạn 2005 - 2008

3.2.2 Giai đoạn 2008 - 2010

3.2.3 Giai đoạn 2011 - 2015

3.2.4 Giai đoạn 2016 - 2020

3.2.5 Giai đoạn 2020 - nay

3.3 Phân tích KSA của TGĐ Công ty cổ phần QNS

3.3.1 Kiến thức

3.3.2 Kỹ năng

3.3.3 Thái độ

3.3.4 Đánh giá chung

3.4 Đánh giá quá trình trưởng thành qua các cột mốc phát triển

CHƯƠNG 4: TỔNG KẾT

4.1 Tổng kết đánh giá

4.2 Đóng góp tiềm năng

4.3 Đề xuất cải thiện về A.S.K

4.3.1 Knowledge (Kiến thức)

4.3.2 Skill (Kỹ năng)

4.3.3 Attitude (Thái độ)

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT1.1 Khái niệm lãnh đạo

Lãnh đạo là một quá trình mà một người có vai trò dẫn đầu, định hướng chonhững cá nhân trong tập thể làm điều đúng đắn, xây dựng tập thể gắn kết, hoạt độngnhịp nhàng để cùng phát triển đạt được mục tiêu chung Lãnh đạo là quá trình thiếtlập những chiến lược, tầm nhìn, mục tiêu, kế hoạch trong ngắn hạn, dài hạn và tácđộng đến nhân viên, để họ nắm rõ những điều ấy và cố gắng một cách tự nguyện đểbiến những chiến lược, tầm nhìn, mục tiêu, kế hoạch ấy trở thành hiện thực

Người lãnh đạo là người có khả năng chỉ đạo, điều hành, quản lý một nhómhoặc một tổ chức để đạt được mục tiêu cụ thể

1.2 Mô hình lãnh đạo

Hình 1.1 Mô hình Hersey - Blanchard

Mô hình Hersey - Blanchard, sự lãnh đạo thành công có mối liên quan tới cảnhiệm vụ và các mối quan hệ Đây là một phong cách thích ứng, linh hoạt, theo đócác nhà lãnh đạo được khuyến khích cân nhắc tới nhân viên dưới quyền - dù là cánhân hay một nhóm - sau đó xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường làm

việc trước khi chọn cách họ sẽ lãnh đạo Điều này đảm bảo sẽ đảm bảo cho các nhàquản lý đạt được mục tiêu của họ.

Ở từng mức độ khác nhau, đặc điểm và thái độ của nhân viên có sự khác biệt:

- D1: Nhân viên thiếu các kỹ năng cần thiết, không thể, và không sẵn sàng nhậnnhiệm vụ

- D2: Nhân viên sẵn sàng nhận nhiệm vụ, nhưng không thể hoàn thành kỹ năngvẫn chưa đủ

- D3: Nhân viên đã dần có kinh nghiệm, nhưng thiếu tự tin, dám nhận nhiệm vụ,nhưng chưa dám nhận trách nhiệm

- D4: Nhân viên đã có kinh nghiệm với công việc cụ thể, cảm thấy thoải mái màsẵn sàng nhận nhiệm vụ lẫn trách nhiệm

Phong cách Lãnh đạo S1 tức Directive Leader – hình mẫu Sếp Độc tài: Thói

quen hay cách thể hiện thông thường theo quán tính của nhân vật Directive Leader

đó là thường xuyên sử dụng mệnh lệnh và áp đặt

Phong cách Lãnh đạo S2 tức Coaching Leader – hình mẫu Sếp Lý tưởng: Một

nhà lãnh đạo lý tưởng cần phải có hai tố chất cơ bản, một là năng lực hướng dẫn vàhai là năng lực chỉ đạo Việc khéo léo kết hợp giữa lãnh đạo bằng mệnh lệnh với sự

hỗ trợ hay làm mẫu thường tạo ra một tập thể có hiệu suất cao

Phong cách Lãnh đạo S3 tức Supporting Leader – hình mẫu Sếp Dễ thương:

Một nhà lãnh đạo thân thiện và cởi mở Đôi khi chính sự cởi mở này tạo ra sự kíchthích tâm lý đối với tập thể và tạo ra sự tư tin của một đội hình giỏi Người Sếp nàythường tạo ra tình cảm chân thành phía cán bộ nhân viên hơn là khoảng cách hay sựkiêu ngạo

Phong cách Lãnh đạo S4 tức Delegating Leader – hình mẫu Sếp Nhu nhược:

Một nhà lãnh đạo biết cách chọn người theo cách cảm tính và tin tưởng vào ngườimình chọn, không xem vào những chi tiết nhỏ nhặt tạo ra sự độc lập cho từng thànhviên Người Sếp này thường tạo ra cảm nhận quá thoải mái từ phía cán bộ nhânviên Việc rèn luyện để trở thành delegating leader đòi hỏi tầm nhìn xa và triết lý,tâm lý của từng cá thể và khả năng chọn người hơn là kỹ thuật liên quan

1.3 Lãnh đạo tạo sự thay đổi

Khả năng của một người lãnh đạo để đưa ra và hướng dẫn quá trình biến đổitrong tổ chức hoặc nhóm làm việc Nhiệm vụ chính của lãnh đạo không chỉ nhìnnhận sự cần thiết của thay đổi mà còn định hình, hỗ trợ và định hướng quá trìnhthay đổi để đạt được mục tiêu mong muốn

Khía cạnh quan trọng của vai trò lãnh đạo trong việc thúc đẩy và hỗ trợ quátrình biến đổi và thay đổi trong tổ chức Nó liên quan đến khả năng của người lãnhđạo không chỉ nhận biết sự cần thiết của thay đổi mà còn hướng dẫn, tạo điều kiện

và thúc đẩy sự chấp nhận và thích ứng của nhóm hay tổ chức với những biến động.Tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình này bằng cách cộng tác với những quản

lý và thành viên trong đội ngũ thay vì ép buộc thực hiện

1.4 Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết

Phẩm chất

Công bằng, chính trực là có nghĩa là luôn hành xử với người khác theo quychuẩn đạo đức và trọng danh dự Người lãnh đạo chính trực luôn hướng tới tiêuchuẩn đạo đức cao nhất và mong đợi hành vi tương tự từ người khác Họ xem trọngdanh dự trong mọi tình huống Họ đối xử với mọi người đầy tôn trọng và côngbằng Họ đơn giản và thẳng thắn, thể hiện bản thân một cách rõ ràng, để người khácluôn hiểu được những gì họ truyền đạt Họ làm việc rất trung thực, và giữ lời hứa,không nuốt lời Điều này còn giúp nhân viên tập trung vào công việc và tôn trọngngười lãnh đạo của mình

Việc sẵn sàng trao quyền thể hiện qua sự tin tưởng dành cho nhân viên, lãnhđạo vẫn phải theo dõi tiến độ và đảm bảo nhân viên đủ khả năng nhận lấy quyềnquyết định hay làm gì đó, song song vẫn đi kèm sự chỉ dẫn và góp ý kịp thời Trướcquá trình trao quyền, nhà lãnh đạo cần xác định rõ nhân viên có đủ khả năng để thựchiện nhiệm vụ, công việc được giao nhằm có những chương trình đào tạo, sự chỉdẫn hợp lý Điều này giúp đảm bảo nhân viên có đủ năng lực để đảm nhiệm nhữngcông việc được giao Trong quá trình trao quyền, những nhà lãnh đạo cũng cần tíchcực quan sát, lắng nghe và dành sự hỗ trợ, góp ý kịp thời cho nhân viên

Lòng biết ơn là phẩm chất quan trọng của nhà lãnh đạo Rất ít người thườngxuyên nói cảm ơn tại nơi làm việc, thế nhưng hầu hết nhân viên đều thừa nhận rằngbản thân sẵn sàng làm việc chăm chỉ hơn khi được cấp trên đánh giá cao.

Dù đang là cấp lãnh đạo tuy nhiên để nhận được sự tôn trọng của nhân viên,trước hết hãy tôn trọng họ Sự tôn trọng giúp xoa dịu đi căng thẳng, tạo niềm tin vàmôi trường làm việc văn minh

Lòng can đảm giúp nhà lãnh đạo dám bày tỏ ý kiến của mình, đứng lên trìnhbày giành lấy quyền lợi về cho đội nhóm, phòng ban của mình Đồng thời cũng sẽlàm tấm gương dám nói, dám làm, khuyến khích nhân viên đưa ra ý tưởng, cáchlàm mới

Hầu hết các nhà lãnh đạo giỏi đều là những người có khả năng thuyết phục,nhà diễn thuyết tài ba Họ không chỉ biết cách làm cho người khác nghe và tin theomình mà còn khiến cho chúng ta làm theo họ

Học hỏi và tiếp thu nhanh là khả năng phản ứng khi gặp vấn đề đột xuất, đòihỏi người lãnh đạo phải nhanh chóng nắm bắt tình huống, thích ứng với nó và đưa

ra phương án giúp nhân viên cũng nắm thông tin và thay đổi cách làm để phù hợpvới thực tế

Kỹ năng

Để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi đòi hỏi chúng ta cần phải hoàn thiện cùnglúc nhiều kỹ năng khác nhau

Kỹ năng lãnh đạo là việc sử dụng các kiến thức và kinh nghiệm của bản thân

để thúc đẩy, định hướng hay tạo sự ảnh hưởng mọi người xung quanh thực hiệnhành động nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Người sở hữu kỹ nănglãnh đạo là người biết nhìn xa trông rộng, tư duy chiến lược, kiến thức chuyên môn

và biết cách để quản lý nhân viên cấp dưới để hoàn thành mục tiêu đề ra hiệu quả

Kỹ năng lên kế hoạch của nhà lãnh đạo, nhất là các lãnh đạo cấp cao phảihoạch định được hướng đi đúng đắn, nó ảnh hưởng trực tiếp đến vận mệnh sống còncủa tổ chức Khi đưa ra kế hoạch phù hợp sẽ giúp tổ chức phát triển đi lên và ngượclại nếu mắc sai lầm thì sẽ là sự tụt dốc hay phải gánh chịu hậu quả nặng nề

Kỹ năng phán đoán, phân tích vấn đề là yếu tố tạo nên sự khác biệt của ngườilãnh đạo họ có thể nhìn thấy được vấn đề ngay từ đầu và phán đoán, phân tích vấn

đề nhanh chóng dựa vào kiến thức và kinh nghiệm cá nhân Ngoài ra, họ cũng cókhả năng tự nhận biết vấn đề cá nhân và vấn đề của người khác, từ đó đề ra các biệnpháp thay đổi nhằm giúp bản thân trở nên tốt hơn và hướng tới việc lãnh đạo độingũ trở nên tốt hơn Người lãnh đạo cũng nhìn thấy vấn đề của mỗi người nằm ởđâu để đưa ra hướng đào tạo phù hợp

Kỹ năng giao tiếp tốt là vô cùng cần thiết để có thể truyền đạt đến nhân viênđồng thời thu thập thông tin về cho nội bộ Các mối quan hệ và hợp đồng cũng đượcxây dựng, ký kết dựa trên sự đàm phán, thỏa thuận và trao đổi giữa các bên Ngườilãnh đạo nếu không thể giao tiếp được với cấp dưới thì các kế hoạch không thểđồng bộ đến tất mọi người cũng như không có sự điều phối của lãnh đạo khi thựchiện công việc

Kỹ năng giải quyết vấn đề cho phép người lãnh đạo đưa ra ngay được quyếtđịnh xử lý, hành động khi có sự cố xảy ra Nếu không có trình tự nhìn nhận để đưa

ra quyết định phù hợp sẽ kéo cả đội ngũ đi lệch hướng

Kỹ năng ra quyết định của người lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến tập thể,doanh nghiệp Đặc biệt là trong môi trường kinh doanh, sự biến động của thị trường

và các tác nhân khách quan là điều mà không ai có thể lường trước được Vậy nên,người lãnh đạo phải nhìn nhận, phân tích được tình hình, nhận thấy các rủi ro vàđưa ra quyết định kịp thời, sáng suốt nhất

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP2.1 Giới thiệu công ty QNS

Hồ Chí Minh Các sản phẩm của Công ty có mặt khắp 63 tỉnh thành và xuất khẩu đicác nước: Mỹ, Nga, Trung Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, các nước Đông Nam Á…Tính đến nay, sau 17 năm hoạt động, vốn điều lệ của công ty QNS là3.569.399.550 đồng

2.1.2 Ngành nghề sản xuất kinh doanh

Chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa (Chế biến sữa đậu nành và các sản phẩm từ sữa đậu nành): Với những hạt đậu nành lựa chọn cẩn trọng, trung bình mỗi

năm Nhà máy Sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy của Công ty tạo ra hơn 1 tỷ sảnphẩm sữa đậu nành phục vụ cho hơn 80 triệu người dân

Sản xuất đường: Đường An Khê, đường kính trắng.

Sản xuất điện sinh khối: Phát triển năng lượng tái tạo là một định hướng được

xác định trong Chiến lược phát triển quốc gia của Việt Nam đến 2020, tầm nhìn đến

2050 Với Những lợi thế về nhiên liệu sinh khối, kinh nghiệm đầu tư và vận hànhthiết bị điện, Công ty tiếp tục khai thác hiệu quả sản xuất mía đường thông qua sảnxuất điện sinh khối và góp phần tạo ra nguồn năng lượng tái tạo sạch phù hợp vớichiến lược phát triển kinh tế xã hội của Chính phủ

Sản xuất các loại bánh, kẹo: Với nguồn nguyên liệu cao cấp được lựa chọn và

sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại, các sản phẩm bánh kẹo Biscafun củaCông ty luôn là những sản phẩm mang hương vị đậm đà và tinh tế

Sản xuất bia: Bia Dung Quất mang hương vị đặc trưng với vị đắng đót của

houblon, có mùi thơm dịu nhẹ và màu vàng óng ả Bia được sản xuất từ nguyên liệu

có lựa chọn từ các nhà cung cấp nổi tiếng (tại Pháp, Cộng hòa Séc, …) cùng với cáctrang thiết bị sản xuất hiện đại được nhập khẩu từ Đức, Ý, Hà Lan, Nhật Bản vàcông nghệ sản xuất của Hãng bia BRANIK nổi tiếng của Cộng hòa Séc

Sản xuất đồ uống không cồn, nước khoáng: Nước khoáng thiên nhiên Thạch

Bích bắt nguồn từ một trong những mỏ nước khoáng nóng sâu nhất Việt Nam Trảiqua hàng thế kỷ kiến tạo địa chất, mạch nước khoáng ngầm Thạch Bích phun trào

tự nhiên, mang đến loại nước khoáng tinh khiết với hàm lượng vi khoáng nhẹ Nướckhoáng Thạch Bích là “Quà tặng vô giá của thời gian”

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Loại hình cơ cấu tổ chức của công ty QNS đang hoạt động theo mô hình theokiểu trực tuyến - chức năng

Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông là các cơ quan có thẩm quyền

cao nhất của Công ty, thực hiện các chức năng cùng quyền và nghĩa vụ theo quyđịnh tại điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty và các quy định pháp luật có liênquan

Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị đương nhiệm tính từ tháng 12/2022 đến

nay của Công ty có 6 thành viên bao gồm Chủ tịch, 1 Phó chủ tịch và 4 thành viên.Chịu trách nhiệm quản lý công ty và đại diện cho lợi ích cổ đông

Ban kiểm soát: Ban kiểm soát đương nhiệm của Công ty có 3 thành viên gồm

Trưởng ban và 2 thành viên Có trách nhiệm kiểm tra, giám sát hoạt động của Hộiđồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc

Ban Tổng giám đốc (Ban điều hành): Ban Tổng Giám đốc đương nhiệm của

Công ty có 4 thành viên bao gồm Tổng Giám đốc và 2 Phó Tổng Giám Chịu tráchnhiệm điều hành công ty theo Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông và Quyết địnhcủa Hội đồng quản trị

Tại trụ sở Công ty mẹ, bộ máy tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc là cácphòng ban chuyên môn theo từng lĩnh vực cụ thể như tài chính, kế hoạch, kiểm soátchất lượng

Có thể thấy, cơ cấu tổ chức của công ty QNS có cấu trúc phân cấp rõ ràng, cácquản lý cấp cao đưa ra những quyết định, làm việc theo quy trình từ trên xuống vàcấp dưới chịu trách nhiệm thực hiện

2.1.4 Triết lý hoạt động

Trở thành tập đoàn đa ngành hàng đầu Việt Nam, hoạt động hiệu quả và bềnvững, chất lượng dẫn đầu, trong đó mía đường và sữa đậu nành là lĩnh vực cốt lõi.Cam kết không ngừng sáng tạo để mang đến cho người tiêu dùng những sảnphẩm chất lượng tốt nhất Góp phần làm cho cuộc sống có ý nghĩa hơn, tốt đẹp hơn

và thịnh vượng hơn

Chiến lược phát triển 2021 – 2025:

Trong chiến lược phát triển 2021 - 2025, QNS đã đặt ra mục tiêu đa dạng lĩnhvực đi đôi với đa dạng thị trường, dựa trên nền tảng của các dự án đã và đang đầu

tư Đơn cử như chiến lược đa dạng lĩnh vực từ sản xuất đường tinh luyện sang nhậpđường thô từ Thái Lan và các nước trong khu vực để tinh luyện đường RE, đảm bảokinh doanh đường hiệu quả dựa vào dây chuyền đầu tư hơn 1.500 tỷ đồng đangtrong giai đoạn hoàn thành Hay như mở rộng kênh phân phối sữa đậu nành ra nướcngoài dựa trên đa dạng sản phẩm, nâng cao chất lượng, thay vì chỉ tập trung cungứng đến thị trường trong nước

QNS cũng sẽ tập trung đầu tư nghiên cứu, ứng dụng công nghệ mới để nângcao chất lượng, giảm chi phí, tăng sức cạnh tranh các sản phẩm: bia, bánh kẹo, nước

khoáng Theo đó, ưu tiên đầu tư đổi mới bao bì, mẫu mã phù hợp với xu hướng tiêudùng theo hướng chất lượng, hiện đại và thân thiện với môi trường Đối với các sảnphẩm này, QNS chú trọng mở rộng thị trường nội địa, phát triển mạng lưới phânphối, quảng bá sản phẩm, giữ vững thương hiệu quốc gia, từng bước mở rộng thịtrường xuất khẩu

2.1.5 Tình hình hoạt động và phát triển

Ngày 01/01/2016: QNS chính thức đi vào hoạt động.

Năm 2007: QNS trở thành công ty đại chúng.

Năm 2008: thành lập công ty con CTY TNHH MTV TM Thành Phát, với tỷ

lệ sở hữu 100%

Năm 2009: Công ty không còn vốn nhà nước.

Năm 2010: Nhà máy Cồn rượu và Nhà máy Đường Quảng Phú tạm dừng hoạt

động

Năm 2012 - 2013: Xây dựng nhà máysữa đậu nành Việt Nam Vinasoy Bắc

Ninh, thành lập TT nghiên cứu Ứng dụng đậu nành VSAC

Năm 2014: Cổ phiếu Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi (QNS) chính thức

được lưu ký tập trung tại Trung tâm Lưu ký Chứng Khoán Việt Nam

Năm 2016: Cổ phiếu QNS chính thức giao dịch tại sàn Giao dịch chứng

khoán UPCOM Xây dựng nhà máy Vinasoy Bình Dương

Năm 2018: Nhà máy Điện sinh khối An Khê chính thức hòa vào lưới điện

quốc gia Đầu tư dây chuyền sản xuất tinh luyện RE

Năm 2020: Chấm dứt hoạt động sản xuất kinh doanh đối với nhà máy Đường

Hệ thống sản xuất: Bao gồm các thiết bị và quy trình sản xuất đường, từ việc

chế biến mía đến sản xuất và đóng gói sản phẩm cuối cùng

Hệ thống quản lý chất lượng: Đảm bảo rằng khi sản phẩm xuất xưởng như

đường đạt được các tiêu chuẩn chất lượng đã được quy định, có thể bao gồm cácquy trình kiểm tra và kiểm soát chất lượng

Hệ thống quản lý doanh nghiệp (ERP):

Được sử dụng để quản lý các khâu hoạt động kinh doanh của công ty QNS, từquản lý nguồn nhân lực, tài chính, đến quản lý kho và vận chuyển

Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi (QNS), hệ thống ERP sẽ đóng vai tròquan trọng trong việc tích hợp và tối ưu hóa các quy trình kinh doanh liên quan đếnsản xuất và quản lý nguồn lực Với hoạt động chính là sản xuất và kinh doanhđường, QNS cần một hệ thống ERP mạnh mẽ để giúp họ quản lý hiệu quả các quytrình từ việc lập kế hoạch sản xuất, quản lý vật liệu và nguyên liệu, đến quản lýnhân sự và tài chính Hệ thống ERP của QNS sẽ cung cấp thông tin và công cụ quản

lý cần thiết để giúp họ đưa ra các quyết định chiến lược, tối ưu hóa nguồn lực vàtăng cường hiệu suất sản xuất Bằng cách tích hợp các quy trình và dữ liệu từ cácphòng ban khác nhau vào một nền tảng duy nhất, hệ thống ERP giúp QNS cải thiệnhiệu suất làm việc, giảm thiểu lãng phí và tăng cường khả năng cạnh tranh trongngành công nghiệp đường

Ngoài ra, hệ thống ERP còn đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thôngtin chính xác và kịp thời cho quản lý, giúp họ có cái nhìn tổng thể về hoạt động kinhdoanh của công ty và hỗ trợ quyết định chiến lược Đồng thời, hệ thống này cũnggiúp QNS tuân thủ các quy định pháp luật và tiêu chuẩn ngành liên quan đến quản

lý và bảo vệ dữ liệu

Tóm lại, hệ thống ERP của QNS không chỉ là công cụ quản lý mà còn là mộtchiến lược quan trọng giúp tối ưu hóa hoạt động kinh doanh và tăng cường sức cạnhtranh trong ngành công nghiệp đường

Hệ thống quản lý sản xuất (MES):

Hỗ trợ quản lý hệ thống và giám sát các hoạt động sản xuất hàng ngày củadoanh nghiệp, bao gồm lập lịch sản xuất, giám sát hiệu suất và tự động hóa quytrình sản xuất Với hoạt động chính là sản xuất đường, hệ thống MES của QNSđóng vai trò quan trọng trong việc theo dõi và điều khiển các quy trình sản xuất từ

việc nhận nguyên liệu đến sản phẩm cuối cùng Hệ thống này cung cấp các tínhnăng như lập kế hoạch sản xuất, quản lý vật liệu, giám sát và điều khiển các thiết bịsản xuất, theo dõi hiệu suất sản xuất và chất lượng sản phẩm, cũng như quản lý dữliệu sản xuất và báo cáo.

Một trong những ưu điểm của hệ thống MES là khả năng tích hợp với các hệthống ERP (Enterprise Resource Planning) để tạo ra một hệ thống thông tin toàndiện từ quy trình sản xuất đến quản lý doanh nghiệp Điều này giúp QNS tối ưu hóahoạt động kinh doanh của họ từ việc lập kế hoạch sản xuất, quản lý nguồn lực, đếnvận hành và giám sát sản xuất

Hệ thống MES của QNS không chỉ giúp họ tăng cường hiệu suất sản xuất màcòn giúp họ đảm bảo chất lượng sản phẩm, tuân thủ các quy trình và tiêu chuẩn sảnxuất, cũng như đáp ứng kịp thời các yêu cầu của khách hàng Đồng thời, thông quaviệc thu thập và phân tích dữ liệu sản xuất, hệ thống này cung cấp thông tin quantrọng giúp QNS đưa ra các quyết định chiến lược và cải thiện liên tục quy trình sảnxuất

Tóm lại, hệ thống MES của QNS là một công cụ quan trọng giúp tối ưu hóaquy trình sản xuất, tăng cường hiệu suất và chất lượng sản phẩm, cũng như giảmthiểu lãng phí và chi phí sản xuất, từ đó nâng cao sức cạnh tranh và hiệu quả kinhdoanh của công ty

Hệ thống quản lý môi trường và an toàn: Đảm bảo tuân thủ các quy định về

bảo vệ môi trường và an toàn lao động trong quá trình sản xuất

Hệ thống thông tin và truyền thông: Bao gồm các công cụ và quy trình để

quản lý thông tin nội bộ và liên lạc với khách hàng của QNS và các bên liên quankhác

Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM): Hỗ trợ quản lý và tương tác

với khách hàng, từ việc tiếp nhận đơn hàng đến các dịch vụ hậu mãi và nhận phảnhồi

Hệ thống quản lý của công ty QNS được đặt tại Quảng Ngãi, công ty có thểđánh giá một cách khách quan thực hiện một đánh giá tổng quan của hiệu suất hệthống, bao gồm việc đo lường sự hiệu quả, tính linh hoạt và khả năng thích ứng

Sử dụng các chỉ số cùng số liệu kinh doanh cụ thể để đánh giá hiệu suất củaQNS, ví dụ: các tỷ lệ sản xuất, thời gian dừng và sản xuất, chi phí… .

Thu thập phản hồi từ nhân viên và các bên liên quan khác để đánh giá mức độhài lòng và sự hiểu biết về hệ thống quản lý

Thực hiện các cuộc đánh giá và kiểm tra chất lượng định kỳ để đảm bảo rằng

hệ thống của QNS hoạt động hiệu quả và đáp ứng được yêu cầu

So sánh hiệu suất của hệ thống với các tiêu chuẩn ngành và mục tiêu của QNS

để xác định các cơ hội cải thiện và phát triển

Hoạt động nổi bật năm 2022 - 2023:

- Tổng doanh thu của công ty vào năm 2022 đạt 8.554 tỷ đồng, tăng 13% so vớinăm 2021 và tăng 7% so với kế hoạch năm 2022

- Lợi nhuận sau thuế thực hiện năm 2022 đạt 1.287 tỷ đồng, tăng 3% so với năm

2021 và tăng 28% so với kế hoạch

- Doanh thu 10.516 tỷ đồng năm 2023, tăng 23% so với năm 2022

- Lãi ròng năm 2023 tăng 70%

Thành tựu từ 2021 – 2024: QNS đã đạt được nhiều thành tựu và giải thưởng

danh giá như:

- Top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500)

- Sản phẩm đạt thương hiệu Quốc gia 2022

- Doanh nghiệp vì người lao động - năm 2022

- Xếp hạng thứ 175/500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (2023)

2.2 Giới thiệu về ông Võ Thành Đàng

2.2.1 Tiểu sử ông Võ Thành Đàng

Ngày sinh: 20/12/1954 là kỹ sư cơ khí Trường Đại học Bách Khoa Đà Nẵng

Ra trường, công việc đầu tiên của ông là Kỹ thuật viên của Sở điện lực tỉnh NghĩaBình

2.2.2 Sự nghiệp của ông Võ Thành Đàng tại QNS

Con đường gắn bó với Đường Quảng Ngãi của ông Võ Thành Đàng bắt đầu từtháng 7/1981 đến nay, đã hơn 40 năm

1/1981: Kỹ thuật viên Sở điện lực tỉnh Nghĩa Bình.

7/1981: Kỹ thuật viên PX cơ điện, nhà máy Đường Quảng Ngãi

11/1983: Phó Quản đốc PX cơ điện, nhà máy Đường Quảng Ngãi

02/1988: Trưởng phòng Kỹ thuật nhà máy Đường Quảng Ngãi

3/1990 - 2001: Phó giám đốc Kỹ thuật Công ty Đường Quảng Ngãi

1997- 2001: Thường vụ Đảng ủy, Phó Chủ tịch Công đoàn

2001 - 12/2005: Giám đốc Công ty Đường Quảng Ngãi, Phó bí thư Đảng ủyCông ty

12/2005: Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc, Bí thư Đảng ủyCông ty

Từ năm 2016 đến ngày 29 tháng 08 năm 2020: Chủ tịch Hội Đồng Quản TrịCông ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi

Từ năm 2020 - nay: Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốcCông ty Cổ phần đường Quảng Ngãi

2.2.3 Tổng quan đóng góp của ông Võ Thành Đàng cho QNS

Ông Võ Thành Đàng đã gắn bó với QNS đã hơn 30 năm, đến nay, sau 15 năm

đi vào hoạt động, tính đến cuối năm 2021, vốn điều lệ của công ty là 3.569 tỷ đồng,tăng gấp 73 lần so với ban đầu (50 tỷ đồng vào năm 2006) Ông đã cùng với đội ngũnhân viên của QNS đưa Vinasoy phủ sóng hơn 1000 cửa hàng tại Châu Á, chủ yếuở: Nhật Bản và Trung; có mặt ở hơn 200 siêu thị, cửa hàng tại nhiều bang của Mỹ

và đang xuất khẩu qua Hàn Quốc

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ

3.1 Mô hình Knoster

Đánh giá tình hình thăng trầm của công ty QNS.

Có thể thấy, QNS đã trải qua một quá trình phát triển dài và đầy ấn tượng:

- Từ một nhà máy đường đơn lẻ, QNS đã phát triển thành tập đoàn đa ngành vớinhiều công ty con

- QNS đã niêm yết cổ phiếu và là một trong những công ty đường lớn nhất ViệtNam

- QNS đã đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác nhau như sữa đậu nành, thức ăn chănnuôi và năng lượng tái tạo

- QNS đặt mục tiêu trở thành tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam trongtương lai

3.2 Quá trình hình thành và phát triển

3.2.1 Giai đoạn 2005 - 2008

Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi tiền thân là Công ty Đường Quảng Ngãithuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn được thành lập từ những năm 70của thế kỷ XX với 2 sản phẩm chính là Đường RS và Cồn đến từ các nhà máy Cồnrượu, nhà máy đường Quảng Phú, nhà máy đường Phổ Phong Ngoài ra còn nhàmáy Trường Xuân và nhà máy bia Dung Quất nhưng sản phẩm của các nhà máynày không được nổi bật

Năm 2005, sự đổi mới và cải cách đã đến với QNS khi Bộ Nông nghiệp vàPhát triển Nông thôn ra Quyết định số 2610/QĐ/BNN-ĐMDN về việc phê duyệtphương án cổ phần hóa Quyết định này đã chính thức đánh dấu sự chuyển đổi củaCông ty Đường Quảng Ngãi từ một doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty Cổ phầnĐường Quảng Ngãi

Với việc nhận được giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh lần đầu vào ngày28/12/2005, Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi đã bước vào giai đoạn mới với tưcách là một công ty hoạt động dưới hình thức cổ phần hóa từ ngày 01/01/2006 Sựthay đổi này là bước ngoặt lớn trong lịch sử phát triển của công ty, đánh dấu một

chặng đường mới đầy tiềm năng và cơ hội Tuy nhiên ở thời điểm mới đi vào hoạtđộng này, doanh nghiệp cũng đã gặp rất nhiều khó khăn cả về tài chính, sản phẩmcũng như nhân sự khi mà vốn điều lệ của doanh nghiệp ở mức khá thấp chưa đến 50

tỷ, chỉ có 2 sản phẩm chủ lực là đường RS và Cồn, số lượng lao động vỏn vẹn 650nhân sự

Quảng Ngãi khi ấy là tỉnh nghèo Kinh tế chủ yếu dựa vào nông nghiệp Lúc

ấy, Quảng Ngãi chỉ có hai công trình lớn là thủy lợi Thạch Nham và Nhà máyĐường Quảng Ngãi

Trên chặng đường phát triển, QNS gặp không ít khó khăn, thách thức Dù vậy,công ty đã không ngừng nỗ lực, tập trung huy động các nguồn lực, tận dụng mọi cơhội để đổi mới công nghệ, đầu tư sản xuất kinh doanh, tối ưu chi phí và đa dạng hóasản phẩm

Ông Võ Thành Đàng khi ấy là người đứng đầu và lãnh đạo QNS, dẫn dắt công

ty đi vào hoạt động một cách dần ổn định Với thời gian gắn bó lâu dài từ năm

1981, ông đã lấy được niềm tin và chèo lái QNS một cách hiệu quả Giai đoạn 2001

- 2005, ông Võ Thành Đàng giữ chức vụ Giám đốc công ty kiêm Phó Bí Thư Đảng

uỷ Đến tháng 12/2005, ông giữ chức vụ Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc củacông ty

Ông Đàng quan niệm thương trường cũng như chiến trường, phải luôn biếttiên phong, nắm bắt cơ hội, không để tụt hậu, đặc biệt là trong thời đại khoa họccông nghệ, thông tin ngày càng phát triển cùng với sự cạnh tranh khốc liệt của hộinhập toàn cầu Với quan niệm như vậy, ông đã xác định ra 3 vấn đề cốt lõi:

- Phải làm tốt công tác quản trị và thị trường

- Coi trọng nguồn nhân lực

- Ưu tiên cho công tác nghiên cứu, sản xuất ra những sản phẩm mà người tiêudùng cần với chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, giá cả cạnh tranh, dịch vụ hậu mãi

Để làm được những điều trên, ông Đàng đã triển khai thực hiện các công tác như sau:

- Xây dựng chiến lược, đặt ra mục tiêu giải pháp cụ thể

- Phát huy sức mạnh trí tuệ tập thể, sáng kiến sáng tạo của đội ngũ nhân sự

- Học hỏi kinh nghiệm từ các nước phát triển.

- Đầu tư cho các nhà khoa học trong nước nghiên cứu, mở rộng hợp tác quốc tếtrong nhiều lĩnh vực

Lãnh đạo tình huống với phong cách linh hoạt, tận dụng cơ hội:

Võ Thành Đàng đã vạch ra hướng đi đúng đắn cho công ty, đặt niềm tin vàoviệc tạo ra điểm mới trong sản phẩm, hướng đến phát triển bền vững Để có chỗđứng vững chắc trên thị trường, năm 2005 Công ty quyết định chuyển hướng mạnh

mẽ sang lĩnh vực sản xuất sữa đậu nành do mảng đường nằm trên bờ vực nguy hiểm

vì lý do ảnh hưởng của hạn hán nên năng suất chất lượng mía bị giảm dẫn đến sảnlượng sản xuất đường thấp, nhiều nhà máy đường cùng cạnh tranh (37 nhà máy).Thời điểm này QNS chỉ có 1 nhà máy sản xuất sữa đậu nành với tên gọi là TrườngXuân nhưng giai đoạn trước đó sản phẩm sữa của nhà máy này không được nổi bật

vì không được chú trọng trong việc sản xuất cũng như chưa có điểm vượt trội so vớicác sản phẩm sữa tương tự

Giai đoạn 2005 Đường Quảng Ngãi bắt đầu chuyển đổi sang mảng sữa đậunành, ngành hàng này được xếp vào thị trường ngách và Đường Quảng Ngãi chỉphải cạnh tranh trực tiếp với các hàng quán ven đường, chợ truyền thống, Ngoài

ra còn một đối thủ khác có tiếng trong thị trường sữa đậu nành thời điểm đó làTribeco, tuy nhiên Tribeco lúc đó do đổ tiền vào xây dựng kênh phân phối và sảnxuất nhưng sản phẩm không tiêu thụ được đã khiến thương hiệu này rơi vào vòngxoáy khủng hoảng cộng thêm việc sai lầm trong chiến lược và quản trị doanhnghiệp khi đội ngũ lãnh đạo công ty liên tục thay đổi đã khiến công ty này trở nênyếu thế và sữa đậu nành của QNS đã có cơ hội phát triển, sản phẩm sữa của QNSđược đón nhận rất tích cực

Năm 2005, thương hiệu Vinasoy với tính cách “Thiên nhiên, sáng tạo, tậntâm” ra đời và nhà máy sữa Trường Xuân chính thức đổi tên thành công ty sữa đậunành Việt Nam - Vinasoy Đây là bước đầu tiên trên con đường trở thành “Ngườidẫn đầu” trong ngành sữa đậu nành Việt Nam Đến năm 2008, Ông Võ Thành Đàngcùng với ban lãnh đạo đã quyết định đầu tư, cải tiến trang thiết bị để nâng cao hiệusuất cho nhà máy sữa, đánh dấu cột mốc phát triển cho nhà máy sữa Vinasoy, cụ thểđầu tư cải tiến dây chuyền máy rót TBA 22 và TBA 23 với công suất 20 - 24 nghìn

hộp/giờ (dòng máy công suất lớn của Tetra Pak) tạo nên sự đột phá về công suất vàchất lượng.

Hình 3.1 Nhà máy sữa Vinasoy

Ông Võ Thành Đàng đã tái thiết kinh doanh tăng cường sản xuất và xây dựngthương hiệu, dành nhiều thời gian cho việc thiết kế bao bì và quảng bá sản phẩm.Ông Đàng chia sẻ rằng: “Trước hết cần nắm chắc chính sách kinh tế của Đảng vàNhà nước từ đó vận dụng một cách linh hoạt để xây dựng chiến lược đầu tư kinhdoanh Thêm vào đó, người lãnh đạo phải luôn giữ trong mình sự lạc quan dù cókhó khăn, áp lực hay thất bại”