Yếu tô đội ngũ: Khác biệt về mục tiêuữ Khi các thành viên trong đội có mục tiêu khác nhau hoặc không đồng nhất, xung đột có thê xảy ra.. Trách nhiệm không rõ ràngữ Khi vai trò và trách n
Trang 1
TRUONG DAI HOC TON DUC THANG KHOA QUAN TRI KINH DOANH
DAI HOC TON ĐỨC THẮNG
BAO CAO CA NHAN
MON: LANH DAO VA QUAN LY NHOM CHU DE: HE THONG HOA KIEN THUC DA HOC
Giảng viên hướng dẫn: Cô Huỳnh Thị Minh Châu
Học viên: Trang Ngọc Nhung MSHV: 72101317
TP HCM, THANG 07 NAM 2024
Trang 2
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
Trang 3LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến quý Thầy/Cô Khoa quản trị kinh doanh và Ban lãnh đạo Trường Đại học Tôn Đức Thắng đã xây dựng sơ đỗ dao tao, tạo điều kiện cho em được tiếp cận, học hỏi những kiến thức về lĩnh vực “Lãnh đạo và quản lý nhóm”
Em xin bảy tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô Huỳnh Thị Minh Châu trong thời gian qua
đã dạy bảo, truyền đạt những kiến thức vô cùng quý báu về môn “Lãnh đạo và quản lý nhóm”, để em có cơ hội năm vững kiến thức và nâng cao kỹ năng trong lĩnh vực này Ngoài những kiến thức chuyên ngành, cô cũng đã chia sẻ rất nhiều thông tin bố ích ở những lĩnh vực xung quanh đề có thê cải thiện và phát triển trong tương lai Những trải nghiệm quý báu
đó không chỉ giúp em hoàn thành tốt bài báo cáo này mà còn là những bài học quý giá về lý thuyết, về thực tiễn đề giải quyết vấn đề liên quan
Bài báo cáo này được hoàn thành với sự nỗ lực của bản thân em Trong khoảng thời gian làm bài với không ít khó khăn, mặc dù em đã cố gắng hết sức nhưng do kiến thức và
kinh nghiệm còn hạn chế nên không thế tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong sẽ nghe
được những góp ý chân thành từ quý Thây/Cô đề hoàn thiện bài báo cáo này tốt hơn cũng như có được những hành trang quý báu trong con đường sự nghiệp sau này
Cuối cùng, em xin chúc quý Thây/Cô có thật nhiều sức khỏe, niềm vui và hạnh phúc, luôn thành công trên con đường sự nghiệp và con đường dìu đắt những thế hệ trẻ trong tương lai
Em xin chân thành cảm ơn!
Trân trọng!
TP.HCM, ngày 20 thang 07 nam 2024
Trang 4MỤC LỤC
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN 1
LỜI CẢM ƠN 2
- BUỎI 1 — 29/06: NGUYÊN NHÂN DẪN ĐÈN XUNG ĐỘT TRONG TỎ CHỨC VÀ
BUỔI 2 - 01/07: LOI NHAN THUC 6
PA.viva 005 (0Ềi 6-0 1n ắằeằ daBTBTDNn 6
2.3 Halo Effect (Hiệu ứng hào quang)E S1 2L n1 111111111111 01 1011111111 11111111111 1tr 6
BUOLT 3 — 03/07: CAC THUYET VE DONG LUỰC -5 5555 5c5ssccscsse 7
3.1 Thap nu cau Maslowit cccccccecccccesccssesscesesevesesvesevssesensetsesesressesrereusesesusvevessesrerevsserevseevevees 7
BUỎI 4— 05/07: CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO -5-cssccsccssse 8
4.1 Transformational leadership (Phong cach lãnh đạo chuyển đỗi)ữ nhớ 8
BUỔI 5 - 06/07: VĂN HÓA TỎ CHỨC VÀ 10 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY DOI
9
Sẽ 9
5.2 Mô hỉnh quản trị sự thay đôiữ - cn TH HH HH nh ng n1 1H ng gen re 9
BUỔI 6 - 08/07: QUẢN LÝ XUNG ĐỘT VÀ XÂY DỰNG ĐỌI NGŨ HIỆU QUÁ 10 6.1 Quản lý xung độtữ 2221222212111 2202111 122222 122112222 22222222 10
6.2 Xây dựng đội ngũ hiệu quảữ c0 01021221 11211211011111211 1011 11111211111 011 11H k tr Hà 10
BUOL 7 — 10/07: GIAO TIEP - XÂY DỰNG MÓI QUAN HỆ, 11
7.1 Giao tiếp — xdy dung méi quan ht cece cecsecesccssesecssesevessesvessersessnsevssntevesivevavesvanssetevsers 11
BUOT 8 — 12/07: TRAO QUYEN VA UY THAC sessssssssssssssesssesssseessessesseesnes 11
8.1 Trao quyền và ủy thácữ cánh TH HH HH HH ng ng 2211 ng ru 11
BUỔI 9,10 — 13/07: KY NANG GIAI QUYET VAN DE ccsssssssssessseesneesseesees 12
Trang 59.2 Stressữ
9.4 Mô hình 5W + Hit
Trang 6BUỔI 1 — 29/06: NGUYÊN NHÂN DẪN ĐÉN XUNG DOT TRONG TO
CHỨC VÀ CÔNG CỤ MBTI
1.1 Nguyên nhân dẫn đến xung đột trong tô chức:
1.1.1 Yếu tố cá nhân:
Khác biệt về giá trị và niềm tinữ Mỗi cá nhân có hệ thống giá trị và niềm tin riêng, và
khi những giá trị này xung đột với nhau, có thê dẫn đến mâu thuẫn
Khác biệt về cá tínhữ Những tính cách khác nhau có thể gây ra xung đột, chẳng hạn như người hướng ngoại và người hướng nội có thế có cách giao tiếp và làm việc khác nhau Tranh chấp về lợi ích cá nhânữ Khi các cá nhân cảm thấy rằng lợi ích cá nhân của họ
bị đe dọa hoặc bị bỏ qua, xung đột có thê nảy sinh
Thiếu kỹ năng giao tiếpữ Giao tiếp không hiệu quả hoặc hiểu lầm có thê dẫn đến xung
đột
1.1.2 Yếu tô đội ngũ:
Khác biệt về mục tiêuữ Khi các thành viên trong đội có mục tiêu khác nhau hoặc không đồng nhất, xung đột có thê xảy ra
Trách nhiệm không rõ ràngữ Khi vai trò và trách nhiệm của các thành viên trong đội không được xác định rõ ràng, điều này có thể dẫn đến xung đột vẻ trách nhiệm và quyền
hạn
Thiếu sự hợp tácữ Khi các thành viên trong đội không hợp tác hoặc không chia sẻ thông tin, điều này có thé gây ra xung đột
Cạnh tranh không lành mạnhữ Sự cạnh tranh giữa các thành viên trong đội có thê dẫn đến mâu thuẫn nếu không được quản lý tốt
1.1.3 Yếu tổ tô chức:
Cấu trúc tổ chức không hợp lýữ Cấu trúc tô chức phức tạp, không rõ ràng có thê dẫn đến xung đột về quyền hạn và trách nhiệm
Thiếu nguồn lựcữ Khi nguồn lực như tài chính, nhân lực, hoặc trang thiết bị bị hạn chế, điều này có thế dẫn đến xung đột giữa các bộ phận hoặc cá nhân tranh giành nguôn lực
Trang 7Chính sách và quy trình không công bằngữ Những chính sách và quy trình không công bằng hoặc không minh bạch có thể đẫn đến xung đột trong tổ chức
Thay đối và không chắc chắnữ Các thay đôi lớn trong tô chức, chăng hạn như tái cơ cấu, thay đôi lãnh đạo hoặc chiến lược, có thế gây ra xung đột do sự không chắc chắn và lo lắng của nhân viên
1.2, MBTI:
MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) là một công cụ đánh giá tính cách dựa trên lý thuyết về các loai tinh cach cua Carl Jung MBTI duge phat trién boi Isabel Briggs Myers
và me cua ba, Katherine Cook Briggs, nham giúp mọi người hiểu rõ hơn về bản thân và cách họ tương tác với người khác
MBTI chia con người thành 16 loại tính cách khác nhau dựa trên bốn cặp yếu tố đối lập, dựa vào sự kết hợp của các yếu tố này, MBTI xác định 16 loại tính cách
e Extraversion (E) vs Introversion (I)ữ Người hướng ngoại vs Người hướng nội
e Sensing (S) vs Intuition (N)ữ Người dựa vào thông tin thực tế vs Người dựa vào cảm nhận
© Thinking (T) vs Feeling (F)ữ Người ra quyết định dựa trên lý trí vs Người ra quyết định dựa trên cảm xúc
® Judging (J) vs Perceiving (P)ữ Người thích kế hoạch vs Người linh hoạt
BUOI 2 - 01/07: LOI NHAN THUC
2.1 Anchoring (Hiéu ứng neo):
Hiệu ứng neo là một hiện tượng tâm lý trong đó con người có xu hướng dựa vào thông tin đầu tiên họ nhận được (được gọi là "neo") khi ra quyết định hoặc đánh giá một tình huỗng Thông tin ban đầu này sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến các đánh giá và quyết định tiếp theo, ngay cả khi thông tin đó không chính xác hoặc không đủ
2.2 Conservatism bias (Bảo thủ):
Khuynh hướng bảo thủ là một hiện tượng tâm lý trong đó con người có xu hướng duy trì niêm tin hiện tại và ít châp nhận các thông tin mới, ngay cả khi các thông tin mới đó
Trang 8có tính thuyết phục cao và đáng tin cậy Điều này có thế dẫn đến việc không thay đổi quan điểm hoặc hành vi mặc dù có bằng chứng rõ ràng chỉ ra rằng nên làm như vậy
2.3 Halo Effect (Hiệu ứng hào quang):
Hiệu ứng hào quang là một hiện tượng tâm lý trong đó ấn tượng tốt hoặc xấu về một khía cạnh của một người hoặc một đối tượng ảnh hưởng đến đánh giá tổng thê về người hoặc đối tượng đó Một đặc điểm nôi bật có thê làm cho người quan sát có ấn tượng tích cực hoặc tiêu cực về toàn bộ con người hoặc đối tượng
2.4 Pessimism bias (Khuynh hướng tiêu cực):
Khuynh hướng tiêu cực là một hiện tượng tâm lý trong đó con người có xu hướng đánh giá tình huống, sự kiện, hoặc tương lai theo cách bí quan và kỳ vọng những kết quả tôi
tệ hơn thực tế Người có khuynh hướng này thường dự đoán các sự kiện tương lai sẽ diễn ra xấu hơn so với thực tế
BUỎI 3 — 03/07: CÁC THUYÉT VẺ ĐỘNG LỰC
3.1 Tháp nhu cầu Maslow:
Tháp nhu cầu của Maslow, còn gọi là Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow, là một
ly thuyét tam ly hoc do Abraham Maslow phat triển Tháp này mô tả các nhu cầu của con người theo một mô hình phân cấp từ cơ bản đến cao cấp Các nhu cầu được sắp xếp theo thứ
tự ưu tiên, từ nhu cầu sinh lý cơ bản nhất đến nhu cầu cao cấp về sự tự thê hiện Dưới đây là các cấp độ của tháp nhu cầuữ
Nhu cầu sinh lý (Physiological Needs)ữ Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người để duy trì sự sống, bao gồmữ thức ăn, nước uống, chỗ ở, giác ngủ, không khí, và các nhu cầu sinh lý khác
Nhu cầu an toàn (Safety Needs)ữ Khi các nhu cầu sinh lý đã được thỏa mãn, con nguoi sé tim kiếm sự an toàn và bảo vệ khỏi các mối đe dọa Các nhu cầu này bao gồmữ an ninh cá nhân, an toản tài chính, sức khỏe, và bảo vệ khỏi tai nạn và bệnh tật
Nhu câu xã hội (Social Needs)ữ Sau khi nhu cầu an toàn được thỏa mãn, con người sẽ tìm kiếm tỉnh yêu, sự gắn bó, và các mối quan hệ xã hội Các nhu cầu này bao gồmữ tình bạn, tình yêu, và cảm giác thuộc về một nhóm hay cộng đồng
Trang 9Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs)ữ Con người cần cảm nhận được sự tôn trọng
từ người khác và tử chính mình Các nhu cầu nảy bao gồmữ sự tự trọng, sự công nhận, thành tựu cá nhân, và địa vị xã hội
Nhu cầu tự thế hiện (Self-actualization Needs)ữ Đây là cấp độ cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow Nhu cầu này liên quan đến việc phát triển bản thân, sáng tạo, và đạt được tiềm năng tối đa của mình Nó bao gồmữ theo đuôi mục tiêu cá nhân, tìm kiếm sự thỏa mãn cá nhân, và phát triển tài năng và khả năng riêng
3.2 Học thuyết hai yếu tố:
Học thuyết hai yếu tổ (Two-Factor Theory) của Frederick Herzberg là một lý thuyết
về động lực và sự hài lòng trong công việc Herzberg đã phân loại các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của con người trong công việc thành hai nhómữ Yếu tổ duy trì (Hygiene Factors)
và Yếu tố động viên (Motivator Factors)
Yếu tố duy trì (Hygiene Factors)ữ Các yếu tô duy trì liên quan đến môi trường làm việc và các điều kiện bên ngoài Nếu những yếu tố này không được đáp ứng, chúng có thể gây ra sự không hài lòng, nhưng khi được đáp ứng, chúng không nhất thiết tạo ra động lực tích cực hoặc sự hài lòng Các yếu tố này bao gỗmữ điều kiện làm việc, lương bồng, chính sách công ty, quan hệ với đồng nghiệp, an ninh công việc
Yếu tô động viên (Motivator Factors)ữ Các yêu tô động viên liên quan đến bản chất của công việc và các điều kiện bên trong Khi những yếu tố này được đáp ứng, chúng tạo ra động lực tích cực và sự hài lòng Các yếu tố này bao gồmữ Sự công nhận, thành tựu, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến, sự phát triển cá nhân
BUOI 4 — 05/07: CAC PHONG CÁCH LANH ĐẠO
Các phong cách lãnh đạo khác nhau được phát triển để phù hợp với các tình huống, văn hóa tổ chức và tính cách của người lãnh đạo Dưới đây là 3 phong cách lãnh đạo phô biếnữ
4.1 Transformational leadership (Phong cách lãnh đạo chuyén đôi):
Mô tảữ Người lãnh đạo truyền cảm hứng và động lực cho nhân viên, tạo ra sự thay đối tích cực và phát triển cá nhân
Trang 10Ưu điểmữ Tạo ra môi trường làm việc tích cực, nâng cao hiệu suất và sự cam kết của nhân viên
Nhược điểmữ Cần thời gian và công sức để xây dựng mỗi quan hệ và tạo ra ảnh hưởng
4.2 Autocratic Leadership (Phong cach lanh dao doc doan):
Mô tảữ Người lãnh đạo đưa ra quyết định một mình mà không cần sự tham gia hay ý
kiến từ cấp đưới
Ưu điêmữ Quyết định nhanh chóng, phù hợp trong tình huống khẩn cấp hoặc khi cần
sự chỉ đạo mạnh mẽ
Nhược điểmữ Có thê dẫn đến sự bất mãn, thiếu sáng tạo và động lực tử nhân viên 4.3 Democratic Leadership Style (Phong cach lanh dao dan chu):
Mô tảữ Người lãnh đạo khuyến khích sự tham gia và đóng góp ý kiến từ nhóm trước khi đưa ra quyết định cudi cùng
Ưu diémi Tao ra su hai lòng và động lực cho nhân viên, cải thiện sự sáng tạo và chất lượng quyết định
Nhược điểmữ Quá trình ra quyết định có thê chậm, khó thực hiện trong tình huỗng cần quyết định nhanh
BUỎI 5 - 06/07: VĂN HÓA TÓ CHỨC VÀ 10 MÔ HÌNH QUAN TRI SU
THAY DOI
5.1 Van hoa té chire:
Ferraro (1998) mô tả văn hóa tô chức là tông hòa của những gì mà mọi người sở hữu, suy nghĩ và thực hiện khi là thành viên của xã hội họ (Tseng, 2010ữ 270) Văn hóa tổ chức thể hiện bản chất của một tô chức, điều hướng nhân viên trong các quan hệ công việc hàng ngày và hướng dẫn cách họ hành xử và giao tiếp trong tổ chức Văn hóa này cũng hiện diện trong cơ cấu tô chức (Ribiere và Sitar, 2003, được trích dẫn trong Tseng, 2010ữ 270) Aidla
và Vadi (2007ữ 5) nhắn mạnh răng văn hóa tô chức là một yếu tố quan trọng tác động đến hiệu quả hoạt động của tô chức
5.2 Mô hình quản trị sự thay đỗi:
Trang 11Có I0 mô hình quản trị sự thay đối, bao gỗmữ Mô hình của John Kotter, Mô hình MeKinsey 7S, Lý thuyết Nudge, Mô hình ADKAR, Mô hình Lewin’s Change Management, M6 hinh Bridges’ Transition, M6 hinh PDCA, M6 hinh Change Curve, M6 hinh Prosci’s 3- Phase Change Management, Duong cong thay déi Kiibler-Ross
BUOI 6 — 08/07: QUAN LY XUNG DOT VA XAY DUNG DOI NGU
HIEU QUA
6.1 Quan ly xung dot:
6.1.1 Khai niém:
Quản lý xung đột là quá trình can thiệp trước khi xung đột gây ra các hậu quả tiêu cực băng cách xác định và giải quyết xung đột hoặc bất đồng giữa các cá nhân, nhóm hoặc
tô chức một cách công bằng và hiệu quả
6.1.2 Nguyên nhân dân đến xung đột:
e - Mâu thuẫn quan điểm và giá trị
© Cạnh tranh về tài nguyên
s - Xung đột về quyền lực và lợi ích
© - Giao tiếp không hiệu quả
e Sựthiếu thông tin vả hiểu biết
® - Xung đột văn hóa va da dang
6.1.3 Phương pháp giải quyết xung đột:
® Né tránh
® Cạnh tranh
® Nhượng bộ
6.2 Xây dựng đội ngũ hiệu quả:
6.2.1 Khái niệm:
10