Nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị rủi ro nhân sự góp phần Đảm bảo an ninh con người tại công ty cổ phần nhà ga quốc tế cam ranh

Tổng quan tình hình nghiên cứu Quản trị rủi ro liên quan tới nguồn nhân lực và vấn đề an ninh con người là điều rất quan trọng trong xu thế phát triển hiện nay, do đó đã có nhiều công t

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ AN NINH CON NGƯỜI VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP

Các khái niệm cơ bản

Nhân sự là bộ phận chuyên về việc quản lý mọi thứ liên quan đến đội ngũ nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động nhƣ tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá, lương thưởng và xử lý các vấn đề khác

Công tác nhân sự thực chất là quản lý vòng đời của nhân viên, bắt đầu từ việc thu hút, tuyển dụng, đào tạo, nghỉ hưu, sa thải, và quản lý các phúc lợi, đảm bảo nuôi dưỡng một môi trường lành mạnh, giữ chân người tài, thúc đẩy năng suất làm việc và sự trung thành, tận tâm với tổ chức của nhân viên Công việc của nhân sự tuy không trực tiếp mang lại lợi nhuận ở dạng định lƣợng cho doanh nghiệp Nhƣng vai trò của bộ phận này lại vô cùng quan trọng, bởi họ quản lý tài sản quý giá nhất của một doanh nghiệp - con người Một phòng ban nhân sự hoạt động hiệu quả, thực hiện tròn vai những nhiệm vụ của mình sẽ mang lại giá trị bền vững cho doanh nghiệp, thúc đẩy sự phát triển lâu dài

Theo quan điểm của trường phái truyền thống: Từ điển Oxford, “Rủi ro là khả năng gặp nguy hiểm, hoặc bị đau đớn, thiệt hại, tổn thất hoặc các hậu quả tiêu cực khác” Điều đó cho thấy rủi ro đƣợc hiểu là những thiệt hại, mất mát, nguy hiểm hoặc các yếu tố liên quan đến nguy hiểm, hoặc điều không chắc chắn có thể xảy ra cho con người Xã hội càng phát triển thì hoạt động của con người càng đa dạng, phức tạp, rủi ro cũng sẽ càng nhiều và đa dạng hơn Mỗi ngày qua lại xuất hiện thêm những loại rủi ro mới, chưa từng có trong quá khứ Con người cũng quan tâm đến việc nghiên cứu rủi ro, nhận dạng rủi ro và tìm các biện pháp quản trị rủi ro Trong quá trình nghiên cứu đó, nhận thức của con người về rủi ro cũng thay đổi, trở nên khoan dung, trung hòa hơn Ở trường phái trung hòa: trong cuốn “Risk management and insurance”

William và cộng sự (1995) đã diễn giải một cách khá đầy đủ về rủi ro và nguy cơ

11 rủi ro: “Rủi ro là sự biến động tiềm ẩn ở những kết quả Rủi ro có thể xuất hiện trong hầu hết mọi hoạt động của con người Khi có rủi ro, người ta không thể dự đoán đƣợc chính xác kết quả Sự hiện diện của rủi ro gây nên sự bất định Nguy cơ rủi ro phát sinh bất cứ khi nào một hành động dẫn đến khả năng đƣợc hoặc mất không thể đoán trước” Nhà nghiên cứu Hoàng Đình Phi cũng cho rằng một sự không chắc chắn hay một tình trạng bất ổn chính là rủi ro và chỉ những trạng thái không chắc chắn có thể ƣớc đoán đƣợc xác suất xảy ra mới đƣợc xem là rủi ro Những tình trạng chƣa từng xảy ra, không chắc chắn xảy ra và không thể ƣớc đoán đƣợc xác suất xảy ra, thì được xem là bất trắc Như vậy với trường phái này, rủi ro là sự bất trắc, bất ngờ xảy đến và có thể đo lường được Rủi ro có thể vừa mang tới những nguy hiểm, mất mát, tổn thất nhƣng cũng có thể mang đến cả những cơ hội Rủi ro là một khái niệm khách quan, mang tính hai mặt tích cực và tiêu cực, có thể đo bằng cơ hội và hậu quả, nó có thể xuất hiện trong hầu hết mọi hoạt động của con người

Khi nghiên cứu về quản trị rủi ro doanh nghiệp, tác giả luận văn cho rằng, đối với một tổ chức hay doanh nghiệp, rủi ro là sự bất trắc có thể lường trước đƣợc ở một mức độ nhất định, là khả năng sẽ xảy ra một kết quả có thể tác động tích cực hoặc ngăn cản doanh nghiệp trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra Bản chất của rủi ro là sự không chắc chắn, nó có thể mang đến cho con người những mất mát, nguy hiểm, nhưng cũng có thể mang đến cơ hội, thời cơ không biết trước Nếu tích cực nghiên cứu rủi ro, nhận dạng, đo lường, quản trị rủi ro tốt, doanh nghiệp mà trước hết là những người quản lý có thể tìm được biện pháp phòng ngừa, né tránh rủi ro tiêu cực, đón nhận những cơ hội mang lại kết quả tốt đẹp trong tương lai

Nguyên nhân khách quan của rủi ro thường xảy ra từ môi trường tự nhiên như: dịch bệnh, động đất, bão lũ, gió, mƣa, hạn hán, cháy nổ, sự phát triển của robot dẫn đến tình trạng thiếu việc làm, thất nghiệp, tai nạn lao động do sử dụng máy móc…

Nguyên nhân chủ quan của rủi ro xuất phát từ hành vi trực tiếp của con người hoặc từ các tổ chức xã hội, tổ chức kinh doanh như: sự nhầm lẫn quy trình làm việc của công nhân dẫn tới hƣ hỏng sản phẩm, thất thoát tiền bạc …

Nhƣ vậy, rủi ro là một vấn đề cần quan tâm nghiên cứu, đánh giá và xử lý đối với bất kỳ doanh nghiệp nào Việc chấp nhận rủi ro đến với các doanh nghiệp

12 cần xác định là một điều tự nhiên Nó có thể là một sự kiện tương thích hoặc có thể gây thiệt hại cho thu nhập và/hoặc danh tiếng của tổ chức Việc xây dựng quy trình và cải thiện năng lực quản trị rủi ro là nền tảng cho phép các tổ chức cố gắng chuẩn bị cho những điều không mong muốn bằng cách giảm thiểu rủi ro và chi phí trước khi chúng xảy ra

1.1.3.1 Định nghĩa rủi ro nhân sự

Rủi ro trong quản lý nhân sự có thể hiểu là những vấn đề rủi ro liên quan đến việc quản lý con người hay quản lý nhân viên, rủi ro trong quá trình quản lý có thể làm tài sản bị thất thoát, công ty hoặc khách hàng bị tổn thương, gây tổn thất về mặt kinh tế không chỉ cho doanh nghiệp mà còn đất nước Các định nghĩa về rủi ro nhân sự có thể kể đến nhƣ:

- Rủi ro nhân sự là bất kỳ yếu tố hay sự kiện nào có thể xảy ra và tác động tiêu cực tới số lƣợng, chất lƣợng và sự an toàn của nhân sự (bao gồm tất cả các thành viên, con người thuộc doanh nghiệp), những rủi ro liên quan đến mạng sống, sức khỏe con người của một tổ chức, doanh nghiệp; trong đó bao gồm cán bộ, công nhân viên, khách hàng, đối tác… 4

- Rủi ro nhân sự là rủi ro có thể gây ra những tổn thất và thiệt hại về con người của doanh nghiệp, làm giảm năng suất lao động trực tiếp hoặc gián tiếp của doanh nghiệp Từ đó làm giảm hiệu quả kinh doanh và làm tăng chi phí của doanh nghiệp 5

1.1.3.2 Đặc điểm của rủi ro nhân sự

- Có tính ngẫu nhiên: Rủi ro nhân sự có thể xảy ra ở bất cứ bộ phận nào, phòng ban nào trong doanh nghiệp, cũng nhƣ có thể xảy ra ở mọi thời điểm Đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ hàng không thì rủi ro nhân sự xảy ra khi nhân sự bị “chảy máu”, bệnh tật hoặc gặp tai nạn

- Rủi ro nhân sự có tính tất yếu: người lao động làm việc trong ngành hàng không thường gặp các vấn đề sức khỏe liên quan đến xương khớp do ngồi quá lâu,

4 Luận văn thạc sỹ Lê Thị Miền, 2022

5 https://repository.vnu.edu.vn/flowpaper/simple_document.php?subfolder/53/71/&doc537160879481

67893890 91899644280733145&bitsidc3192-8ee5-4305-ad94-fd535d2d1731&uid=

13 ít vận động; liên quan đến mắt do tiếp xúc nhiều với máy tính; các bệnh về đường hô hấp do tiếp xúc nhiều với khí thải động cơ máy Hay đối với những công nhân làm việc trong ngành xây dựng thường gặp tai nạn lao động, bệnh tật do môi trường ô nhiễm, khói bụi công trình, trong khi tiền lương và các chế độ đãi ngộ với nhân viên còn kém

- Rủi ro nhân sự có thể hoặc không thể dự báo trước:

Nội dung và quy trình quản trị rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp

1.2.1 Nội dung quản trị rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp

Trải qua quá trình nghiên cứu, vận dụng và kết hợp các kiến thức liên quan đến vấn đề quản trị rủi ro nguồn nhân lực của các tác giả, nhà nghiên cứu có đề tài liên quan đƣợc đề cập trong tiểu mục tình hình nghiên cứu đề tài, tác giả trình bày quan điểm và tổng hợp các nội dung QTRRNS trong doanh nghiệp nhƣ sau:

1.2.1.1 Quản trị rủi ro an toàn, sức khỏe và phúc lợi người lao động

An toàn và đảm bảo sức khỏe cho nhân viên là một vấn đề quan trọng trong bảo toàn nguồn nhân lực, đồng thời có tác động mạnh mẽ, trực tiếp tới hoạt động và hiệu quả của tổ chức, doanh nghiệp Phúc lợi dành cho người lao động là những quyền lợi mà người lao động được hưởng theo quy định của pháp luật và được pháp luật bảo hộ Doanh nghiệp có chế độ phúc lợi tốt sẽ không những thu hút, giữ chân được người lao động, góp phần giảm thiểu rủi ro về nhân sự, mà còn tạo ra động lực để phát triển nguồn lực con người

Quản trị rủi ro đối với các vấn đề về sức khỏe, an toàn, phúc lợi cho người lao động, bao gồm việc thu thập, phân tích thông tin, xác định, đánh giá, theo dõi và quản lý rủi ro về thân thể, trí tuệ, tâm lý của người lao động thông qua các chỉ số có tính định lượng về: môi trường an toàn, kiểm soát an toàn lao động, phản hồi an toàn đồng nghiệp, an toàn giám sát, tỷ lệ ốm và chấn thương, mức độ nghiêm trọng và tần suất tai nạn, tử vong… Hoạt động quản trị rủi ro này phải đƣợc thực hiện xuyên suốt trong khoảng thời gian người lao động là nhân sự của doanh nghiệp Một số trường hợp ngoại lệ tuy ít gặp nhƣ mắc bệnh nghề nghiệp trong thời gian bảo đảm của bệnh đó vẫn cần thiết đƣợc khám và giám định bệnh nghề nghiệp sau khi họ nghỉ việc

1.2.1.2 Quản trị rủi ro về năng suất lao động

Năng suất lao động phản ánh hiệu quả hoạt động của người lao động trong quá trình sản xuất Năng suất lao động của một doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào hiệu quả sản xuất của người lao động kết hợp với yếu tố sản xuất khác như máy móc

16 và công nghệ đƣợc sử dụng để sả xuất Do đó quản trị rủi ro năng suất lao động phải bao gồm việc xác định, đánh giá, theo dõi và quản lý chất lượng nguồn nhân lực Nếu người lao động có tay nghề thấp, yếu kỹ năng làm việc chuyên ngành, thiếu kiến thức và khả năng hợp tác, không có khả năng sáng tạo, thích ứng kém với những thay đổi và phương thức quản lý mới, bị hạn chế về nhận thức và ý thức kỷ luật… sẽ làm gia tăng rủi ro năng suất lao động cho doanh nghiệp Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần nhanh chóng, kịp thời áp dụng kiến thức quản trị hiện đại; ứng dụng máy móc, thiết bị, khoa học kỹ thuật tiên tiến, hiện đại vào quá trình sản xuất nhằm nâng cao năng suất, giảm thiểu rủi ro Ngoài ra cần phải chú trọng xem xét, hỗ trợ người lao động đảm bảo vấn đề sức khỏe, tăng phúc lợi cho người lao động, tạo điều kiện để nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực tổ chức, quản lý và sử dụng nguồn lực trong doanh nghiệp

1.2.1.3 Quản trị rủi ro tác động đến tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

Nhân viên bỏ việc có nhiều nguyên nhân trong đó có thể bắt nguồn từ người lãnh đạo, việc thực hiện chế độ, chính sách của doanh nghiệp, không tạo ra cơ hội phát triển, môi trường nơi làm việc chưa đáp ứng bao gồm mất an ninh công việc, nguy cơ nhiễm tiêu cực, tệ nạn, hoặc các nguyên nhân từ chính bản thân người lao động nhƣ khả năng chịu áp lực công việc kém… Thực tế cho thấy tỷ lệ bỏ việc đối với người lao động có thể bị gia tăng khi xuất hiện xung đột giữa công việc và đời sống của họ Để quản trị rủi ro tốt các yếu tố tác động đến tỷ lệ nhân viên bỏ việc cần phải thường xuyên nghiên cứu, đánh giá tâm lý người lao động, đặc trưng công việc, môi trường làm việc, tâm lý xã hội, xem xét mức độ hài lòng của nhân viên hiện tại, phân chia các đối tƣợng lao động và dự báo tỷ lệ nghỉ việc trong năm, huấn luyện về quản trị nhân sự cho người quản lý trong đó phải đặc biệt chú ý đánh giá tâm lý người lao đông ở các thời điểm xảy ra những biến cố lớn ngoài xã hội, trong doanh nghiệp hoặc ở gia đình người lao động Ngoài ra còn phải xem xét thêm đặc điểm công ty và cơ hội đào tạo có tác động gì đến tỷ lệ nhân viên bỏ việc

1.2.1.4 Quản trị rủi ro tác động đến tài chính

Rủi ro tác động đến tài chính là một trong những rủi ro hết sức trọng yếu khi điều hành doanh nghiệp bởi hệ thống tài chính đƣợc ví nhƣ mạch máu của mỗi doanh nghiệp

Rủi ro tác động đến tài chính ở đây có thể hiểu là việc xảy ra những biến cố liên quan đến vấn đề nhân sự làm suy giảm thu nhập của doanh nghiệp hoặc có thể dẫn đến doanh nghiệp bị phá sản, mà Hoạt động quản trị rủi ro ở đây sẽ cần phải xây dựng những quy trình, quy định nhằm nhận diện, đánh giá và kiểm soát các rủi ro tác động đến tài chính doanh nghiệp Trước hết, cần phải quản lý, kiểm soát chặt chẽ việc sử dụng các quỹ tài chính, đầu tƣ, các loại chi phí (nhập nguyên liệu, trả lương nhân viên); phòng ngừa các hành vi gian lận, tham ô, trộm cắp của trong quá trình quản lý, sản xuất; tránh nhầm lẫn, sai sót trong các giao dịch tài chính, ký kết hợp đồng; kiểm soát dòng tiền đảm bảo luôn cân đối với thực tiễn và đáp ứng đƣợc sự phát triển của doanh nghiệp

1.2.1.5 Quản trị rủi ro tác động đến danh tiếng, thương hiệu của doanh nghiệp

Danh tiếng, thương hiệu của doanh nghiệp được xem là tài sản vô hình nhưng đem lại lợi ích thực tế cho doanh nghiệp Thông qua danh tiếng, thương hiệu của doanh nghiệp, sẽ củng cố lòng tin cho các đối tác để sẵn sàng trải nghiệm trực tiếp và gián tiếp các hoạt động cộng tác Từ đó hình thành nhận thức thực tế và sử dụng kết quả này để xây dựng các kế hoạch trong tương lai đối với doanh nghiệp Yếu tố ảnh hưởng đến danh tiếng, thương hiệu của doanh nghiệp không chỉ là chất lượng của sản phẩm mà còn được xác định là uy tín cá nhân, tầm ảnh hưởng của những người lãnh đạo, nhân viên và cả khách hàng Vì vậy, quản trị rủi ro tác động đến danh tiếng, thương hiệu của doanh nghiệp cũng là một trong những hoạt động hết sức cần thiết trong quá trình QTRRNS của doanh nghiệp

Các rủi ro nhân sự có liên quan tới rủi ro danh tiếng, thương hiệu của doanh nghiệp nhƣ các vấn đề về uy tín, đạo đức, quan điểm phát triển bền vững Nó cũng bao gồm những hành động trách nhiệm của doanh nghiệp với khách hàng và xã hội, hoặc những hành động khác có tác động tích cực hay tiêu cực đến nhận thức về doanh nghiệp của nhân viên, khách hàng, đối tác hoặc xã hội

1.2.1.6 Quản trị rủi ro liên quan đến pháp lý

Hoạt động kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào dù ở đâu và khi nào cũng đều phải chịu sự điều chỉnh của pháp luật Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến rủi ro pháp lý phát sinh từ việc chính sách, pháp luật mới ban hành; doanh nghiệp không biết,

18 thực hiện không đúng hoặc không thực hiện đúng quy định của pháp luật; mâu thuẫn nội bộ, tranh chấp, kiện tụng, vi phạm hợp đồng với đối tác, không tuân thủ hoặc thực hiện không đúng các quy định bắt buộc về nội quy lao động, thỏa ƣớc lao động, chế độ tiền lương, thưởng, có hành vi trốn thuế, hủy hoại môi trường…

Quản trị rủi ro liên quan đến pháp lý là một phần quan trọng trong công tác QTRRNS trong doanh nghiệp Việc chủ động hiểu đƣợc vai trò, chức trách, quyền và các trách nhiệm của mình, đâu là các giới hạn luật định và những lằn ranh đỏ không nên bước qua, chính là để xây dựng cho tổ chức, doanh nghiệp và những người lãnh đạo một hành lang pháp lý để vừa hỗ trợ hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh, vừa đảm bảo an toàn cho doanh nghiệp và từng người quản lý của doanh nghiệp

1.2.1.7 Quản trị rủi ro liên quan đến đổi mới trong doanh nghiệp

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, trước sự thay đổi mạnh mẽ của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, đặc biệt là sự ứng dụng AI ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp luôn trong trạng thái phải liên tục cập nhật, liên tục đổi mới để đáp ứng các yêu cầu của thực tiễn Đổi mới đƣợc coi nhƣ là một thách thức trong quản lý con người và khả năng đổi mới được xem là yếu tố quan trọng Sự phát triển và tiến trình sáng tạo của sản phẩm trong tất cả các ngành, lĩnh vực phụ thuộc vào cả sự hấp dẫn của thị trường cũng như năng lực hấp thụ và đổi mới sáng tạo

Năng lực hấp thụ ở đây có thể hiểu là các yếu tố như năng lực của người lãnh đạo, người quản lý và cả người lao động trong doanh nghiệp; điều kiện cơ sở vật chất của doanh nghiệp, khả năng thích ứng của doanh nghiệp hay khả năng học hỏi của doanh nghiệp dựa trên nền tảng tri thức của người lãnh đạo cũng như nhân viên trước những thay đổi của công nghệ Do đó, để quản trị rủi ro tốt các vấn đề liên quan đến đổi mới trong doanh nghiệp thì việc đào tạo nâng cao nhận thức, trình độ, năng lực của người lãnh đạo, người quản lý, người lao động là vấn đề quan trọng, việc phát triển cơ sở vật chất, đẩy mạnh ứng dụng khoa học công nghệ, quy trình sản xuất là hết sức cần thiết

1.2.2 Quy trình quản trị rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp

Nguyên tắc quản trị rủi ro nhân sự

Nguyên tắc 1: Dự đoán các rủi ro có thể xảy ra Với một chiến lƣợc quản lý rủi ro phù hợp có thể giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng dự đoán tương lai hoặc phát hiện sớm hơn sự xuất hiện của các mối đe dọa đến sự phát triển của công ty, từ đó có thể đề ra phương án đối phó hiệu quả nhất

Nguyên tắc 2: Xác định thứ tự ƣu tiên cho các loại rủi ro Tất cả yếu tố trong doanh nghiệp đều có thể được đánh giá để quy về mức độ rủi ro tương ứng Tuy nhiên, việc xác định thứ tự ƣu tiên cho các loại rủi ro có thể giảm thiểu đƣợc nguy cơ và mức độ tác động tiêu cực của chúng đến việc kinh doanh của doanh nghiệp Nguyên tắc 3: Xác định vai trò của từng nhân viên trong chiến lƣợc quản trị rủi ro doanh nghiệp Thiết lập vai trò và trách nhiệm phù hợp với khả năng của từng thành viên trong doanh nghiệp là yếu tố rất quan trọng để đảm bảo quản lý rủi ro hiệu quả Chiến lược quản trị rủi ro không chỉ ảnh hưởng đến các quy trình của doanh nghiệp mà còn cả văn hoá doanh nghiệp

Nguyên tắc 4: Tuyên truyền chiến lƣợc quản trị rủi ro tại doanh nghiệp Quản trị rủi ro đúng cách sẽ ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp và những người liên quan Chiến lược quản trị rủi ro nên được truyền tải rõ ràng cho cả nhân viên và các cấp quản lý cấp cao, để mọi người đều biết được tính cấp bách của vấn đề cũng nhƣ xác định đƣợc nhiệm vụ của mình trong chiến lƣợc đó

Nguyên tắc 5: Đầu tƣ một cách thông minh cho các công cụ hỗ trợ quản trị doanh nghiệp Việc sử dụng những công cụ quản trị doanh nghiệp lỗi thời và hạn

23 chế khả năng làm việc có thể là rào cản để doanh nghiệp xây dựng một chiến lƣợc quản trị rủi ro hoàn hảo Các công ty đi đầu trong công nghệ đã sử dụng chuyển đổi số như là một yếu tố để duy trì khả năng cạnh tranh của họ trên thị trường.

Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp 23 1 Yếu tố môi trường bên ngoài

1.4.1 Yếu tố môi trường bên ngoài

Môi trường kinh tế vĩ mô: “sức khỏe” của nền kinh tế tác động lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp, đồng thời cũng tác động không nhỏ đến công tác QTRRNS của hệ thống các doanh nghiệp trong nền kinh tế đó Nếu nền kinh tế đang trong quá trình tăng trưởng và có chiều hướng ổn định thì doanh nghiệp có cơ hội phát triển, đòi hỏi nguồn lao động chất lƣợng cao, nhu cầu tuyển dụng, giữ chân và thu hút nhân tài, đồng thời doanh nghiệp phải đối mặt với những rủi ro về các kiểu nghỉ việc, về chế độ đãi ngộ cho người lao động Nhưng ở chiều ngược lại, nếu nền kinh tế đang lâm vào suy thoái hoặc khủng hoảng, khiến doanh nghiệp thiếu việc làm cho người lao động, phải cắt giảm các chi phí, đồng thời phải đảm bảo duy trì một lƣợng lao động có tay nghề nhất định

Dân số, lực lƣợng lao động: quy mô dân số, cơ cấu dân số, trình độ tay nghề lao động cũng có ảnh hưởng rất lớn đến việc QTRRNS của doanh nghiệp Việc thiếu hụt lực lƣợng lao động do dân số già, hay việc phân bổ lực lƣợng lao động không đều giữa các vùng, lao động tay nghề thấp khiến cho rủi ro nhân sự của doanh nghiệp tăng cao

Luật pháp: là một công cụ trong công tác QTRRNS của doanh nghiệp Trong xã hội nếu hệ thống pháp luật càng tiến bộ, đầy đủ, đồng bộ thì càng giúp doanh nghiệp quản trị nhân sự tốt hơn và ngƣợc lại nếu xã hội chƣa hoàn thiện hệ thống pháp luật thì doanh nghiệp càng phải đối mặt với nhiều rủi ro về nhân sự

Văn hóa, xã hội: văn hóa, xã hội của một đất nước ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt là nhân sự Trong một xã hội có quá nhiều giá trị văn hóa ngoại nhập, không giữ đƣợc nền văn hóa truyền thống, mang bản sắc của dân tộc, đất nước mình thì con người của xã hội đó cũng phát triển đa văn hóa, nhiều đẳng cấp, giai tầng, rất khó cho công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

24 Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà để tổn tại và phát triển doanh nghiệp phải cạnh tranh nhau về nhân sự, đặc biệt là các nhân sự chất lƣợng cao, nhân sự quản lý cấp cao Cuộc chiến về nhân tài hay việc chảy máu chất xám là bài toán khó trong công tác QTRRNS của doanh nghiệp đến từ các đối thủ cạnh tranh, nhất là đối với các doanh nghiệp lớn, đặc thù

Tiến bộ khoa học kỹ thuật: sự phát triển của khoa học kỹ thuật là tất yếu nhưng nó có hai mặt tác động đến doanh nghiệp Trước hết nó giúp năng suất lao động không ngừng tăng lên cùng lợi nhuận Song nếu người lao động không đáp ứng, thích nghi đƣợc với sự đổi mới, phát triển của khoa học kỹ thuật thì sẽ là một rào cản lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp Từ đó có thể thấy, khoa học kỹ thuật càng tiến bộ thì rủi ro nhân sự của doanh nghiệp càng tăng cao

Khách hàng: khách hàng là yếu tố sống còn của mỗi doanh nghiệp vì họ là người mua sản phẩm và dịch vụ, mang lại nguồn thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp Vì vậy, nhà quản trị không những phải tìm kiếm khách hàng, tạo ra những sản phẩm dịch vụ mà khách hàng đang cần thiết hoặc nhằm thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng đặt ra Không có khách hàng đồng nghĩa với việc không tạo ra doanh thu và lợi nhuận, không đáp ứng được việc tạo ra thu nhập cho người lao động, nên có thể thấy, khách hàng là yếu tố bên ngoài tác động rất lớn đến việc quản trị rủi ro nguồn nhân lực

1.4.2 Yếu tố môi trường bên trong

Chính sách của doanh nghiệp: các chính sách của doanh nghiệp về cơ bản đều ảnh hưởng đến nguồn nhân lực Nếu chính sách đúng đắn và phù hợp sẽ giúp nguồn nhân lực phát triển và ngƣợc lại, nếu chính sách không phù hợp sẽ có rất nhiều những rủi ro đến với nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó

Chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp: mỗi doanh nghiệp đều có một chiến lƣợc phát triển riêng và nhân sự là nguồn lực sẽ giúp doanh nghiệp đạt đƣợc những mục tiêu đề ra

Văn hóa doanh nghiệp: văn hóa doanh nghiệp thường có vai trò tạo động lực cho người lao động, tăng tính đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp, tạo uy tín của

25 doanh nghiệp đối với cộng đồng Chính vì vậy, nếu doanh nghiệp xây dựng và thực thi một nền văn hóa mạnh đồng nghĩa với việc rủi ro nhân sự giảm và ngƣợc lại

Người lao động: mỗi người lao động là một thế giới riêng, họ có nhu cầu, năng lực, trình độ, khuynh hướng cá nhân khác nhau, quản trị rủi ro nguồn nhân lực là thỏa mãn toàn bộ hay một phần những nhu cầu khác nhau đó của người lao động

Nhà quản trị: là những người đề ra những chính sách, quyết định ảnh hưởng lớn hay có tác động rất lớn đến người lao động Để làm tốt điều đó đòi hỏi nhà quản lý phải có tri thức, năng lực quản trị, xử lý các vấn đề một cách khách quan, hiệu quả, công bằng đối với người lao động

Nhà quản lý là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát con người, tài chính, vật chất và thông tin một cách có hiệu quả để đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp Nhà quản lý cũng đồng thời đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, góp phần chủ yếu quyết định hiệu quả và sự phát triển bền vững của tập thể Chính vì vậy, công tác QTRRNS của doanh nghiệp có làm tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào nhà quản lý.

An ninh phi truyền thống và an ninh ninh con người

1.5.1 Khái niệm an ninh phi truyền thống

An ninh là nhu cầu đầu tiên và cơ bản nhất của mỗi con người, mỗi quốc gia và toàn thể nhân loại, đồng thời cũng là điều kiện cơ bản và quan trọng đảm bảo cho sự phát triển của mỗi quốc gia Do sự đa dạng về các yếu tố liên quan đến hoạt động nhận thức mà an ninh đƣợc hiểu, đƣợc định nghĩa theo nhiều khía cạnh khác nhau Tuy nhiên theo nghĩa chung nhất của ngôn ngữ chính trị quốc tế, an ninh là khái niệm dùng để chỉ trạng thái ổn định, an toàn, không có dấu hiệu nguy hiểm đe dọa sự tồn tại và phát triển bình thường của cá nhân, tổ chức, của từng lĩnh vực hoạt động xã hội hoặc của toàn xã hội

Cùng với tiến trình của lịch sử nhân loại, bên cạnh khái niệm về an ninh đã hình thành nên khái niệm “an ninh truyền thống”, nó đƣợc hiểu và đồng nghĩa với khái niệm an ninh quốc gia Theo đó an ninh truyền thống là an ninh quốc gia theo cách hiểu lấy quốc gia hay nhà nước làm trung tâm, bao gồm các nội dung an ninh

26 trên tất cả các lĩnh vực kinh tế, chính trị, quốc phòng, đối ngoại, tư tưởng - văn hoá, xã hội,… là những cơ sở quan trọng nhất của sự sinh tồn và phát triển của quốc gia

Tuy nhiên kể từ khi Chiến tranh lạnh kết thúc (những năm 90 của thế kỷ XX), nhiều học giả cho rằng an ninh quốc gia không nên hiểu theo nghĩa hẹp là bảo vệ nhà nước trước những cuộc tấn công quân sự qua biên giới lãnh thổ, mà còn phải đối mặt với những thách thức phi truyền thống khác như an ninh môi trường, an ninh mạng, an ninh lương thực, an ninh khí hậu, an ninh thị trường, an ninh năng lƣợng, an ninh tiền tệ, an ninh về sở hữu trí tuệ, an ninh công nghệ, an ninh về giáo dục, an ninh về y tế, an ninh tài nguyên - môi trường… Từ đó nhiều học giả trên thế giới đề xuất khái niệm ANPTT và kể từ đó bên cạnh vấn đề ANTT, người ta bắt đầu bàn luận nhiều về vấn đề này Theo thời gian và diễn biến phức tạp của tình hình thế giới, đặc biệt kể từ sau sự kiện khủng bố ngày 11/09/2001 tại nước Mỹ, khái niệm này xuất hiện nhiều và dần trở nên phổ biến, ANPTT đã trở thành mối quan tâm lớn của các quốc gia, dân tộc trên toàn thế giới, là một trong những chủ đề quan trọng được các nhà khoa học nghiên cứu và thường xuyên là vấn đề được bàn luận trên nhiều diễn đàn khu vực, quốc tế, cũng nhƣ trong nội dung của các quan hệ song phương và đa phương

Sự xuất hiện thuật ngữ ANPTT ngay lập tức gắn với quá trình toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế trên thế giới Nó cũng phù hợp với sự xuất hiện ngày càng nhiều những vấn đề có tính toàn cầu, xuyên biên giới đe dọa các quốc gia và cộng đồng quốc tế, từ ô nhiễm môi trường, biến đổi khí hậu, an ninh môi trường, dịch bệnh , đến vấn đề tội phạm có tổ chức xuyên quốc gia, khủng bố, tội phạm mạng Đối mặt với những mối đe dọa này, các quốc gia không thể đơn phương giải quyết mà cần có sự hợp tác, tham gia của nhiều đối tác khác nhau, vì ANPTT có tính xuyên quốc gia thì không thể thiếu sự song hành cùng giải quyết của tất cả các quốc gia Vì thế, mô hình “an ninh truyền thống” do nhà nước nắm vai trò chủ đạo bị thách thức bởi bối cảnh thế giới mới Điều này dẫn tới nhận thức mới về an ninh, trong đó có vấn đề ANPTT, cũng nhƣ là bài toán đòi hỏi mỗi quốc gia, khu vực và quốc tế cần xây dựng chính sách, hoàn thiện hệ thống pháp luật có tính tương thích quốc tế cao và tạo cơ sở pháp lý vững chắc trong đấu tranh phòng, chống tội phạm, để thích ứng và xử lý, giải

27 quyết kịp thời không chỉ vấn đề an ninh truyền thống mà cả vấn đề ANPTT Tuy nhiên, ba mươi năm đã trôi qua sau Chiến tranh lạnh, giới học thuật quốc tế cũng mới chỉ thống nhất đƣợc rằng an ninh ANPTT có các đặc điểm phi quân sự, mà vẫn chƣa đạt đƣợc sự đồng thuận cao nào về khái niệm ANPTT

Quan điểm của Mỹ: Người được cho là nhà nghiên cứu đầu tiên khởi xướng về ANPTT, giáo sƣ Richard H Ullman mô tả mối đe dọa đến ANQG là mối đe dọa nghiêm trọng và trong một khoảng thời gian ngắn làm giảm chất lƣợng cuộc sống của người dân, hay có thể là mối đe dọa đáng kể làm thu hẹp phạm vi lựa chọn chính sách của chính quyền một quốc gia hoặc các tổ chức tƣ nhân, phi chính phủ khác

Quan điểm của phương Tây: Một số học giả cho rằng khái niệm an ninh trước đây được giải thích theo nghĩa quá hẹp; theo cách suy nghĩ truyền thống khách thể của nó cần được đảm bảo an ninh là quốc gia (nhà nước); an ninh chỉ liên quan đến việc bảo vệ lãnh thổ, bảo vệ lợi ích quốc gia hoặc những giá trị cơ bản của quốc gia; phương tiện trước tiên được sử dụng là duy trì lực lượng quân sự; sự an toàn của con người ít được quan tâm tới Từ cách tiếp cận và lý giải đó các học giả có xu hướng coi ANPTT là an ninh con người

Các học giả châu Á: Liên minh các cơ sở nghiên cứu về ANPTT ở châu Á đƣa ra một khái niệm về ANPTT: “Các vấn đề ANPTT là thách thức đối với sự tồn tại và hạnh phúc của con người và các quốc gia, chủ yếu phát sinh từ các nguồn phi quân sự, chẳng hạn nhƣ biến đổi khí hậu, khan hiếm tài nguyên, bệnh truyền nhiễm, thiên tai, di cư bất thường, thiếu lương thực, buôn bán người, buôn bán ma túy và tội phạm xuyên quốc gia Những mối nguy hiểm này thường có phạm vi xuyên quốc gia, bất chấp các biện pháp khắc phục đơn phương và đòi hỏi các phản ứng toàn diện - chính trị, kinh tế, xã hội - cũng nhƣ việc sử dụng vũ lực quân sự một cách nhân đạo”

Quan điểm của Trung Quốc: các vấn đề ANPTT hiện nay đƣợc chia thành năm nhóm: Một là, vấn đề an ninh liên quan đến phát triển bền vững (bảo vệ môi trường, phát triển tài nguyên, kiểm soát phòng chống dịch bệnh…) Hai là, các mối đe dọa đến sự ổn định khu vực và quốc tế (an ninh kinh tế, an ninh xã hội, quyền con người, người tị nạn) Ba là, tội phạm xuyên quốc gia (buôn người, buôn bán ma

28 túy) Bốn là, tổ chức tồn tại ngoài nhà nước/phi quốc gia thách thức trật tự quốc tế

Năm là, vấn đề an ninh gây ra bởi phát triển công nghệ và toàn cầu hóa (an ninh mạng, an ninh thông tin, an ninh kỹ thuật di truyền)

Nghiên cứu của Tô Lâm và Nguyễn Xuân Yêm về ANPTT trong thời kỳ hội nhập quốc tế (2018) đƣa ra khái niệm ANPTT là việc bảo đảm an toàn, không có hiểm nguy cho cá nhân con người, quốc gia, dân tộc và toàn nhân loại trước các mối đe dọa có nguồn gốc phi quân sự như biến đổi khí hậu, ô nhiễm môi trường, khan hiếm nguồn lực, dịch bệnh lây lan nhanh, khủng hoảng tài chính, an ninh mạng, tội phạm nguy hiểm xuyên biên giới, chủ nghĩa khủng bố Cũng trong cuốn sách này, các tác giả nhận định ANPTT và ANTT là hai mặt của khái niệm an ninh toàn diện ANPTT và ANTT cùng tác động đến xây dựng chiến lƣợc ANQG, bảo đảm ổn định và phát triển của quốc gia

Nội dung của ANPTT là những vấn đề bức thiết nổi lên hiện nay nhƣ; cạn kiệt tài nguyên, bùng nổ dân số, môi trường sinh thái cạn kiệt, xung đột tôn giáo, dân tôc, nghèo đói, bệnh tật, tội phạm rửa tiền, ” Nhƣ vậy, cách định nghĩa này chỉ ra là ANPTT là an ninh xuyên quốc gia, lấy an ninh nhân loại làm trọng, chứ không còn là ANQG nhƣ khái niệm ANTT

Trước Đại hội IX, Đảng Cộng sản Việt Nam tuy chưa chính thức sử dụng khái niệm ANPTT trong văn kiện chính trị nhƣng đã từng chỉ ra những vấn đề thuộc về ANPTT Đến Đại hội XI của Đảng (tháng 4-2011) đã chính thức sử dụng khái niệm ANPTT với các vấn đề được chỉ ra, như: chống khủng bố, bảo vệ môi trường và ứng phó với biến đổi khí hậu, hạn chế bùng nổ dân số, phòng ngừa và hạn chế dịch bệnh hiểm nghèo 7 Đại hội XII (tháng 01 -2016) đã có bước tiến mới: đặt ANPTT bên cạnh ANTT, đồng thời chỉ ra một số vấn đề mang tính đe dọa toàn cầu về an ninh như năng lượng, nguồn nước, tài chính, lương thực, biến đổi khí hậu, thiên tai, dịch bệnh, khủng bố, an ninh mạng, xung đột sắc tộc, tôn giáo Đồng thời còn nhắc đến một số hình thái chiến tranh kiểu mới có thể là hệ quả của sự chuyển

7 Đảng Cộng sản Việt Nam (2011), Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI, Nxb Chính trị quốc gia,

29 hóa giữa ANPTT và ANTT 8 Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XIII nêu rõ: “Chú trọng an ninh, an toàn là một trong những yếu tố hàng đầu trong cuộc sống của người dân Xác định chủ động phòng ngừa là chính Ứng phó kịp thời, hiệu quả với các đe dọa ANPTT; sẵn sàng ứng phó hiệu quả với các thách thức ANTT và phi truyền thống”

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ DỮ LIỆU

Khung phân tích và đề xuất phương pháp nghiên cứu của đề tài

2.2.1 Khung tiếp cận dựa trên phương trình ANPTT

Dựa trên tổng hợp các nghiên cứu trước đó liên quan đến nội dung của đề tài và các vấn đề lý thuyết, luận văn đã đề xuất khung phân tích QTRRNS nhƣ sau:

QUẢN TRỊ AN NINH NHÂN SỰ = (AN TOÀN + ỔN ĐỊNH + PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG) – (CHI PHÍ QUẢN TRỊ RỦI RO + KHỦNG HOẢNG + CHI PHÍ KHẮC PHỤC KHỦNG HOẢNG)

- An toàn: Là tình trạng mà ở đó cá nhân trong tổ chức về mặt vật lý và tâm lý đƣợc an toàn

- Ổn định: Số lƣợng, quy mô, khả năng tiếp cận và duy trì nguồn nhân lực của tổ chức đƣợc bảo đảm

- Phát triển bền vững: Hiện trạng các chiến lƣợc, chính sách, luật pháp đảm bảo nguồn nhân lực cho tổ chức trong tương lai xa

- Chi phí quản trị rủi ro: Chi phí mà tổ chức phải bỏ ra để bảo đảm cho tổ chức đó có thể loại trừ, né tránh và giảm thiểu rủi ro xảy ra đối với nhân sự

- Chi phí mất do khủng hoảng: Chi phí mất do xảy ra các khủng hoảng, gây thiệt hại về người và của liên quan đến sức khỏe và phúc lợi của người lao động, chi phí mất đi do năng suất lao động giảm

- Chi phí khắc phục khủng hoảng: Chi phi khắc phục do tai nạn, xung đột, khủng hoảng xảy ra liên quan đến nhân sự Để đánh giá mức độ rủi ro nhân sự, sử dụng thang đo từ 1 đến 5 tương ứng với các mức độ: rất thấp, thấp, trung bình, cao, rất cao Qua đó có cái nhìn tổng quát về các rủi ro nhân sự để có những biện pháp xử lý phù hợp Phương pháp phân tích nhấn mạnh vào khía cạnh của chi phí quản trị rủi ro, gắn liền với nhận diện các rủi ro và định hướng QTRRNS

2.2.2 Các bước nghiên cứu dựa trên khía cạnh quản trị rủi ro

2.2.2.1 Nhận diện các rủi ro trong an ninh con người của doanh nghiệp

Thực hiện khảo sát doanh nghiệp bám sát các vấn đề sau:

- Quản trị nhân sự hiện hành thuộc mô hình nào

- Những khía cạnh của tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân sự

- Vấn đề sử dụng nhân sự

- Doanh nghiệp thực hiện công tác nhân sự nhƣ thế nào

- Những lĩnh vực khác liên quan đến hoạt động quản trị nhân sự

2.2.2.2 Khảo sát xác suất xảy ra các rủi ro

Tác giả đã tiến hành lựa chọn đối tượng chính là người lao động đang làm việc tại CRTC để tiến hành khảo sát Những người lao động này bao gồm lãnh đạo quản lý và người không phải là lãnh đạo quản lý, các cộng tác viên, đội ngũ nhân viên chuyên môn để phản ánh khách quan thực trạng nhân sự và những rủi ro tiềm ẩn trong công tác QTRRNS tại Công ty

Bảng 2.1: Bảng xác suất xảy ra rủi ro

Xác suất xảy ra rủi ro

Không xảy ra hoặc rất ít xảy ra

Thỉnh thoảng có xảy ra

Thường xuyên xảy ra Thang đo tương ứng 1 2 3

2.2.2.3 Khảo sát mức độ tác động của các rủi ro

Mức độ tác động của các rủi ro được chia làm 5 mức như dưới đây:

Bảng 2.2: Thang đánh giá mức độ tác động của các rủi ro

Mức động tác động Mô tả chung Điểm số tương ứng

Rất nhỏ (RN) Rủi ro có thể gây tổn thất không đáng kể và đã đƣợc kiểm soát 1

Nhỏ (N) Rủi ro gây tổn thất nhỏ, đƣợc kiểm soát để tối thiểu hóa về tác động 2

Trung Bình (TB) Rủi ro có gây tổn thất nhƣng có thể quản lý được theo cách thức thông thường 3

Lớn (L) Rủi ro gây tổn thất nghiêm trọng nhƣng có thể chịu đƣợc với cách thức quản lý phù hợp 4

Rất lớn (RL) Rủi ro có thể dẫn tới thảm họa, thất bại ở một hoặc nhiều lĩnh vực cốt yếu của Công ty 5

* Công thức tính toán xác suất xảy ra (khả năng) trung bình và mức độ tác động trung bình của mức độ rủi ro đƣợc tính nhƣ sau:

Cách thức để tính toán xác suất xảy ra trung bình và mức độ tác động trung bình của một rủi ro đƣợc tính nhƣ sau: Xác suất xảy ra trung bình bằng tổng xác suất của tất cả các mẫu đánh giá thang đo xác suất của rủi ro chia cho tổng số mẫu đánh giá xác suất xảy ra (khả năng) của rủi ro đó

- P: Xác suất xảy ra (khả năng) trung bình của một rủi ro

- Pi: Xác suất xảy ra (khả năng) của từng mẫu đánh giá tại một rủi ro

- n: Số lƣợng mẫu đánh giá xác suất xảy ra (khả năng) của một rủi ro

Mức độ tác động trung bình của một rủi ro bằng tổng số điểm đánh giá mức độ tác động của tất cả những mẫu đánh giá của rủi ro đó chia cho tổng số mẫu đánh giá mức độ tác động của rủi ro đó

- M: Mức độ tác động trung bình của một rủi ro

- Mi: Điểm đánh giá mức độ tác động của từng mẫu của một rủi ro

- n: Số lƣợng mẫu đánh giá mức độ tác động của một rủi ro

Chỉ số phân loại rủi ro bằng xác suất xảy ra (khả năng) trung bình của rủi ro đó nhân với mức độ tác động trung bình của rủi ro đó

- I: Chỉ số phân loại rủi ro

- P: Xác suất xảy ra (khả năng) trung bình của một rủi ro

- M: Mức độ tác động trung bình của một rủi ro

* Ma trận phân loại rủi ro:

Dựa vào con số điều tra thực tế mà người được khảo sát nhận định, tham khảo ma trận hệ quả/xác suất theo tiêu chuẩn quốc gia TCVN IEC/ISO 31010: 2013, IEC/ISO 31010:2009 và tính toán số liệu, tác giả chọn những rủi ro có xác suất xảy ra (khả năng) trung bình từ trên 50% và có mức độ tác động trung bình từ trên 3,50 là những rủi ro nghiêm trọng cần phải đƣợc xử lý và đƣa ra phân tích cụ thể

Bảng 2.3: Ma trận phân loại rủi ro

Mức độ tác động Rất nhỏ

Rủi ro nghiêm trọng (E): Những rủi ro này cần chú ý và xử lý ngay lập tức; cần có đánh giá và kế hoạch hành động, đƣợc phản biện và trình Tổng Giám đốc công ty ban hành

Rủi ro cao (H): Những rủi ro ngày cần đƣợc quan tâm theo dõi, đánh giá và quản lý thích đáng; đƣợc định kỳ báo cáo Tổng Giám đốc công ty

Rủi ro trung bình (M): Những rủi ro này cần đƣợc theo dõi, đánh giá xem thực trạng quản lý hiện thời đã có hiệu quả phù hợp hay chƣa

Rủi ro thấp (L): Những rủi ro này các trung tâm tự theo dõi và quản lý theo cách thức hiện thời

Nhƣ vậy, các rủi ro có mức độ nghiêm trọng đạt chỉ số I = 50% x 3,50 = 1,75 trở lên là những rủi ro đặc biệt nghiêm trọng cần phải đƣợc đƣa vào xem xét, phân tích và tìm giải pháp.

Cơ sở dữ liệu nghiên cứu

2.3.1 Phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm

Mục đích của hoạt động phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm đƣợc tiến hành với các chuyên gia nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự và quản trị rủi ro doanh nghiệp nhằm thu thập những thông tin liên quan đến thực trạng rủi ro nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, nguyên nhân và giải pháp Các câu hỏi phỏng vấn đƣợc sử dụng bao gồm:

- Theo anh/chị hiện nay có những loại rủi ro nhân sự nào tại các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực hàng không ở Việt Nam?

- Nguyên nhân để rủi ro đó có thể xảy ra là gì, theo anh/chị?

- Theo đánh giá của anh/chị, dịch Covid-19 đã gây ra những rủi ro nào đối với nhân sự của ngành hàng không?

- Quan điểm của anh/chị về giải pháp để tránh và giảm thiểu rủi ro đối với nhân sự của doanh nghiệp hàng không hiện nay nói chung và đối với Công ty CRTC nói riêng?

2.3.2 Thu thập số liệu sơ cấp

Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên là phương pháp khảo sát số liệu để thực hiện đề tài này Từ danh sách cán bộ, công nhân viên của Doanh nghiệp, tác giả chọn 120 người, có cả nam và nữ tham gia khảo sát

Phương pháp thu thập dữ liệu bằng cách gửi phiếu cho đội ngũ nhân sự điền vào các thông tin Kết quả cho thấy tất cả 120 phiếu (100%) đều hợp lệ

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ ĐẢM BẢO AN NINH CON NGƯỜI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHÀ GA QUỐC TẾ CAM RANH GIAI ĐOẠN 2019-2022

Tổng quan về Công ty cổ phần Nhà ga quốc tế Cam Ranh

3.1.1 Chức năng và hoạt động của CRTC

CRTC đƣợc thành lập ngày 05 tháng 02 năm 2016 theo Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 4201676638 do Sở kế hoạch Đầu tƣ tỉnh Khánh Hòa cấp Ngành nghề hoạt động chính của CRTC là đầu tƣ, khai thác Nhà ga hành khách quốc tế T2 - Cảng hàng không quốc tế Cam Ranh Đây là nhà ga với đầy đủ các trang thiết bị hàng không hiện đại, đạt tiêu chuẩn 4 sao của Skytrax – nhà ga tiêu chuẩn 4* quốc tế đầu tiên của Việt Nam với tổng vốn đầu tƣ lên tới 4.000 tỷ đồng (giai đoạn 1 đầu tƣ 3.735 tỷ đồng), chính thức khánh thành đi vào hoạt động ngày 30/06/2018 Tổng diện tích sử dụng trên 50.500 m2 (gồm 03 tầng) Hệ thống bên trong nhà ga bao gồm: 10 cửa ra máy bay, 24 quầy làm thủ tục xuất cảnh và 30 quầy làm thủ tục nhập cảnh, 4 đảo hành lý tương ứng 64 quầy thủ tục hành lý, 11 thang máy… Công suất khai thác của Nhà ga trong giai đoạn đầu từ 2,4 triệu đến 4,5 triệu lƣợt hành khách mỗi năm Sau khi hoàn tất giai đoạn hai, Nhà ga sẽ đạt công suất 6-8 triệu khách/năm vào năm 2030

- Sơ đồ cơ cấu tổ chức của CRTC:

Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của CRTC

- Ngành nghề kinh doanh chính:

+ Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải hàng không, gồm: đầu tƣ, quản lý vốn đầu tƣ, trực tiếp sản xuất kinh doanh tại các cảng hàng không sân bay; đầu tƣ, khai thác kết cấu hạ tầng, trang bị, thiết bị cảng hàng không, an toàn hàng không; cung cấp dịch vụ bảo đảm an ninh hàng không, an toàn hàng không; cung cấp các dịch vụ bảo dƣỡng tàu bay, phụ tùng, thiết bị hàng không và các trang thiết bị khác; cung ứng các dịch vụ kỹ thuật thương mại mặt đất; các dịch vụ tại nhà ga hành khách, ga hàng hóa; xuất nhập khẩu, mua bán vật tƣ, phụ tùng, thiết bị hàng không, các công ty vận tải, du lịch, các nhà sản xuất, cung ứng tàu bay,vật tƣ, phụ tùng, thiết bị tàu bay và trang thiết bị chuyên ngành hàng khồng; cung ứng dịch vụ thương nghiệp, bán hàng miễn thuế; các dịch vụ phục vụ sân đỗ tại các cảng hàng không sân bay; dịch vụ vận tải hành khách, hàng hóa, kho hàng hóa; giao nhận hàng hóa; nhà hàng, khách sạn, nhà nghỉ; kho bãi và lưu giữ hàng hóa; bốc xếp hàng hóa cảng hàng không; cho thuê xe, thiết bị chuyên dùng phục vụ mặt đất tại cảng hàng không, sân bay; xe có động cơ khác; cho thuê máy móc, thiết bị nâng, hạ tầng kỹ thuật tại cảng hàng không, sân bay; hoạt động đào tạo phi công và nhân viên hàng không, nhân viên khai thác vận hành nhà ga và thủ tục mặt đất

- Số lƣợng nhân sự: CRTC có tổng số 158 nhân sự (54 nữ, 104 nam), tất cả đều có trình độ từ cao đẳng trở lên, có 3 nhân sự thuộc ban điều hành (1 tổng giám đốc, 2 phó tổng giám đốc), 11 nhân sự là lãnh đạo thuộc các phòng, 25 nhân sự cấp tổ, đội

3.1.2 Vai trò, vị trí của CRTC tại Cảng hàng không quốc tế Cam ranh

Bên cạnh các mặt công tác để vận hành trơn tru bộ máy nhân sự, sử dụng hiệu quả cơ sở vật chất, phương tiện kỹ thuật phục vụ khai thác hành khách và hàng hóa, CRTC còn có vai trò, vị trí nhƣ sau:

- Điều phối quan hệ phối hợp giữa các cơ quan quản lý nhà nước (Công an cửa khẩu, Hải quan cửa khẩu, Kiểm dịch y tế quốc tế, Cảng vụ hàng không, Đồn công an sân bay) với 22 hãng hàng không khai thác chuyến bay quốc tế (18 hãng nước ngoài, 04 hãng Việt Nam), 47 doanh nghiệp, tổ chức hàng không và phi hàng không khác hoạt động trên địa bàn Cảng hàng không quốc tế Cam Ranh

- Là đầu mối phối hợp về đảm bảo an ninh trật tự, phòng cháy chữa cháy, cứu hộ cứu nạn tại Nhà ga quốc tế T2

- Đảm bảo các điều kiện về hạ tầng khai thác hàng không (công trình cấp điện; công trình cấp, thoát nước; công trình chiếu sáng; công trình thông tin liên lạc; công trình nhà ga hành khách, khu logistics hàng không, nhà ga hàng hóa, kho hàng hóa kèm khu tập kết hàng hóa)

- Điều hành luồng tuyến khai thác hành khách và hàng hóa các chuyến bay quốc tế

3.1.3 Một số kết quả nổi bật đạt được

Từ khi chính thức khai thác Nhà ga T2 (06/2018) đến hết năm 2019 (sau 18 tháng hoạt động), CRTC đã phục vụ hơn 9,5 triệu lƣợt khách quốc tế

Trong thời gian dịch bệnh Covid-19 diễn biến phức tạp (2020 - 2022), mặc dù chịu thiệt hại rất nặng nề khi phải ngừng khai thác từ tháng 3/2020 (do không có chuyến bay) nhưng CRTC vẫn phải đầu tư thêm nhiều máy móc, phương tiện, trang bị thêm kiến thức đảm bảo an toàn nơi làm việc, sẵn sàng cho việc tái khai thác khi việc đi lại được bình thường hóa Đây là khoảng thời gian chứng minh có sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố rủi ro đến công tác quản trị nhân sự của CRTC:

Bảng 3.1: Bảng thống kê tình trạng nhân viên từ 2019 - 2022

Số tự ý chấm dứt hợp đồng lao động

Số đƣợc giải quyết nghỉ việc không hưởng lương

Số không đƣợc tái ký hợp đồng khi hết hạn

Số bị tai nạn lao động

Số bị mắc bệnh Covid-19

Mặc dù gặp rất nhiều khó khăn nhưng với thông điệp hướng đến nâng cao chất lƣợng dịch vụ, để hành khách nhận thêm đƣợc sự trải nghiệm cho những chuyến du lịch, chuyến công tác tại Nha Trang - Khánh Hòa, toàn thể lãnh đạo, nhân viên CRTC dưới sự điều hành của Tổng giám đốc Lê Thị Hồng Minh đã xây dựng hình ảnh một Nhà ga chuyên nghiệp, phục vụ tận tâm Nhờ đó Nhà ga đã đƣợc

Tổ chức Hội đồng sân bay quốc tế (ACI) cấp Chứng nhận Sân bay An toàn Y tế (AHA) Đây là nỗ lực thể hiện cam kết tuyệt đối của Nhà ga quốc tế Cam Ranh trong việc ƣu tiên áp dụng các biện pháp an toàn và sức khỏe cho tất cả nhân viên và du khách, thúc đẩy nhu cầu du lịch bằng đường hàng không Một số giải thưởng trong nước và quốc tế mà Nhà ga đã nhận được trong các năm qua như: Giải thưởng

“Routes Asia 2019 Marketing Awards” tại Hội thảo Phát triển đường bay Châu Á

2019, Top 5 Nhà ga quảng bá tốt nhất thế giới tại Cebu Philippines.

Thực trạng công tác quản trị rủi ro nhân sự tại Công ty cổ phần Nhà ga quốc tế Cam Ranh

3.2.1 Cơ cấu tổ chức quản trị rủi ro nhân sự

Ngay từ khi thành lập, ban lãnh đạo CRTC đã hiểu rất rõ về tầm quan trọng của quản trị rủi ro nói chung và QTRRNS nói riêng trong hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy Ban lãnh đạo Công ty đặc biệt coi trọng công tác tổ chức bộ máy QTRRNS Điều này đƣợc quán triệt thực hiện từ Hội đồng quản trị, Ban tổng Giám đốc, các cấp quản lý cho đến nhân viên nhằm quản lý mức độ rủi ro nhân sự có thể chấp nhận và đảm bảo việc thực hiện thắng lợi các mục tiêu của Công ty

Hình 3.2 Mô hình cơ cấu quản trị rủi ro nhân sự của CRTC

Tại Công ty bộ phận trực tiếp làm các công tác QTRRNS là phòng Hành chính - Nhân sự Chức năng của phòng hành chính nhân sự là tham mưu và hỗ trợ Ban giám đốc thực hiện các công tác liên quan đến việc tổ chức và quản lý nhân sự, quản lý nghiệp vụ hành chính, cũng nhƣ các vấn đề pháp chế, hoạt động truyền thông và quan hệ công chúng Phòng hành chính nhân sự chịu trách nhiệm về các công việc đã thực hiện trong phạm vi nhiệm vụ và thẩm quyền đƣợc giao Cụ thể:

- Quản lý công tác nhân sự, gồm:

+ Xây dựng cơ cấu tổ chức nhân sự cho các phòng của Công ty Giúp việc cho Ban tổng giám đốc về sắp xếp, bố trí và phát triển nhân sự thông qua việc phân tích cơ cấu tổ chức, đánh giá kết quả công việc và năng lực nhân sự tại từng vị trí

+ Hàng năm tiến hành xây dựng kế hoạch nhân sự và chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho Công ty đảm bảo quy trình, quy định, tính pháp lý về quản trị rủi ro nguồn nhân lực; phân loại, rà soát rủi ro, lập báo cáo phân tích rủi ro chuyển đến Ban Tổng Giám đốc; tính toán ngân sách liên quan đến chi phí lao động (quỹ lương, chi phí đào tạo, BHXH, BHYT, chi phí đồng phục,…)

+ Xây dựng nội quy lao động, các quy chế làm việc và quy trình tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, khen thưởng, kỷ luật, đánh giá đối với nhân viên Công ty Phối hợp với tổ chức công đoàn xây dựng chương trình phúc lợi, khen thưởng hằng năm

+ Tổ chức và tiến hành các hoạt động phát triển nhân sự theo đúng quy định: tuyển dụng, đánh giá nhân sự, đánh giá kết quả công việc, đào tạo, quản lý hồ sơ, thông tin nhân sự theo quy định của pháp luật hiện hành và quy định của Công ty

- Quản lý các công tác hành chính, gồm:

+ Xây dựng quy chế và thực hiện công tác văn thư, lưu trữ, quản lý hồ sơ pháp lý của Công ty Đảm bảo công tác an ninh, an toàn lao động, phòng cháy, chữa cháy

+ Thực hiện các thủ tục hành chính pháp lý, soạn thảo các văn bản hành và tổ chức các cuộc họp, sự kiện hàng năm của Công ty

+ Tiến hành các công tác xây dựng cơ bản, sửa chữa, bảo trì, bảo hành khu văn phòng và Nhà ga T2 Cảng hàng không quốc tế Cam ranh theo định kỳ Sắp xếp, bố trí chỗ làm việc hợp lý cho các phòng, đội, tổ, bộ phận Xây dựng các quy định

44 và nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc giữ gìn tài sản chung, sử dụng tiết kiệm điện, nước, điện thoại và giữ gìn vệ sinh trong văn phòng

- Quản lý các vấn đề pháp lý:

Chịu trách nhiệm lựa chọn và thuê đơn vị tƣ vấn các vấn đề pháp lý liên quan đến hoạt động của Công ty nhƣ: xây dựng, sửa đổi, bổ sung các văn bản, quy định của Công ty; hỗ trợ các phòng các vấn đề về pháp lý; đại diện cho Công ty khi xảy ra các tranh chấp

- Quản lý hoạt động của nhân viên phòng hành chính nhân sự, gồm: + Hàng năm xây dựng chiến lƣợc, kế hoạch ngân sách, kế hoạch công việc của phòng Tiến hành tổ chức bộ máy nhân sự, phân công công việc cho các nhân sự trong phòng hợp lý để hoàn thành kế hoạch hoạt động đã đặt ra

+ Xây dựng các quy định, quy trình nghiệp vụ thuộc lĩnh vực quản lý của phòng; đánh giá hiệu quả các quy trình, quy định; thường xuyên rà soát, phát hiện rủi ro nhân sự, lập báo cáo phân tích rủi ro nhằm cải thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động của Phòng

+ Thực hiện các báo cáo theo quy định của Công ty và các báo cáo khác theo yêu cầu của Ban điều hành

+ Ban điều hành của công ty chủ động và nỗ lực trong chỉ đạo điều hành, giám sát hoạt động QTRRNS thông qua báo cáo định kỳ của Phòng hành chính nhân sự về tình hình rủi ro, sự tuân thủ của người lao động đối với các quy trình nghiệp vụ của Công ty đã đề ra, sau đó báo cáo lên Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị sau khi tiếp nhận ý kiến từ Ban điều hành và sự tham vấn của Ban kiểm soát sẽ đƣa ra quyết định cuối cùng Hội đồng quản trị sẽ đƣa ra mục tiêu giảm thiểu rủi ro đảm bảo an ninh con người, đảm bảo sự phát triển bền vững của Công ty

3.2.2 Nhận diện rủi ro nhân sự từ kết quả phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm

Trong hoạt động nhận diện rủi ro nhân sự, lãnh đạo, trưởng các bộ phận của Công ty ít nhiều đã nhận diện đƣợc các rủi ro có thể xảy ra đối với Công ty trong những năm gần đây Do đó tác giả của luận văn đã tiến hành phỏng vấn sâu với 07 nhóm (thành viên Hội đồng quản trị, Ban điều hành và 5 phòng), qua đó nhận thấy CRTC đã chia rủi ro nhân sự thành 06 nhóm:

Nhóm 1, rủi ro liên quan đến thay đổi chính trị, cơ chế chính sách và pháp luật

Nhóm 2, rủi ro về an toàn, sức khỏe của người lao động (tai nạn lao động; thiên tai, dịch bệnh; bệnh nghề nghiệp; rủi ro về sức khỏe);

Nhóm 3, rủi ro về công tác đào tạo, duy trì và phát triển nguồn nhân lực (đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; không tuyển dụng đƣợc nhân sự phù hợp cho các kế hoạch trong tương lai của công ty; không có nhân sự kế cận; không thu hút được nhân sự tham gia Công ty; nhân sự phản bội công ty);

Đánh giá khái quát về quản trị rủi ro nhân sự tại CRTC

3.3.1 Những thành tựu đạt được

- Thứ nhất, Bồi dƣỡng đƣợc đội ngũ lãnh đạo có trình độ, kinh nghiệm điều hành hoạt động QTRRNS Từ đó đã thiết lập và duy trì được một môi trường QTRRNS đồng bộ, thống nhất trên trên cơ sở quy trình quản trị gắn với hoạt động của các bộ phận sử dụng nhân sự, giúp nâng cao đƣợc năng lực nhận diện, phản ứng và giám sát rủi ro trong lĩnh vực này

Thực tế tại Công ty, các sự kiện rủi ro nhân sự do nguyên nhân chủ quan xảy ra chiếm tỉ lệ thấp và thường không nghiêm trọng Lý do bởi các yếu tố dẫn đến rủi ro đã được các nhà quản trị phối hợp với các bộ phận quản lý nhân sự lường trước để hạn chế hoặc triệt tiêu Điều này cho thấy nếu các lãnh đạo, người làm công tác có tri thức và năng lực quản trị, quan tâm đếncông tác quản trị nhân sự, thì sẽ hạn chế đƣợc nhiều rủi ro trong vấn đề này

- Thứ hai, các rủi ro nhân sự có thể xảy ra trong quá trình hoạt động của

Công ty đã đƣợc ban lãnh đạo cũng nhƣ nhà quản trị của Công ty nhận diện kịp thời, đặc biệt là trong thời gian khủng hoảng của nền kinh tế toàn cầu do đại dịch Covid-19 gây ra và kế tiếp là ảnh hưởng bởi xung đột Nga - Ucrine, ảnh hưởng nghiêm trọng đến lĩnh vực hàng không - lĩnh vực hoạt động chủ chốt của Công ty

Từ đó phân tích đƣợc nguyên nhân cũng nhƣ hậu quả của các rủi ro và có những giải pháp nhằm kiểm soát rủi ro

Thực tế trong thời gian diễn ra dịch Covid-19, nhu cầu đi lại nói chung và vận chuyển hàng không nói riêng bị suy giảm đáng kể Công ty đã lường trước về việc sẽ rất khó khăn để có thể có lại doanh thu, lợi nhuận để trả lương, thậm chí sẽ âm vào vốn của chủ sở hữu Từ đó đã đưa ra các chính sách động viên, tạo điều kiện cho người lao động chủ động tìm công việc mới phù hợp với mức thu nhập tốt hơn Những ai chuyển đi mà khó khăn công ty sẽ hỗ trợ trong thời gian đầu, những ai ở lại Công ty cố gắng chi trả mức lương tối thiểu Nhờ đó nhân sự của Công ty để đáp ứng các yêu cầu về công việc trong thời gian dịch bệnh Covid-19 luôn đƣợc đảm bảo

- Thứ ba, công tác phản ứng rủi ro nhân sự đã đƣợc lãnh đạo CRTC giải quyết nhanh chóng và phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh thực tế để loại bỏ hoặc giảm thiểu mức độ tác động của các rủi ro Đặc biệt là phản ứng kịp thời trong quá trình chịu sự tác động mạnh mẽ của đại dịch Covid-19, xung đột Nga - Ucaine Tùy từng loại rủi ro mà Công ty sử dụng các biện pháp xử lý khác nhau nhƣ: nâng cao nhận thức về an toàn lao động, phòng chống dịch bệnh, tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng, giảm các khoản đóng góp cho người lao động, ký kết các thỏa thuận tạm dừng lao động thay cho chấm dứt hợp đồng lao động nhằm giảm áp lực về quỹ lương nhưng vẫn giữ cơ hội giải quyết vấn đề việc làm cho cả Công ty và người lao động

Thực tế tại Công ty khi có vấn đề bất thường về nhân sự, ngay lập tức được phòng hành chính nhân sự nắm bắt thông tin, xác minh vụ việc, phân tích nguyên nhân, đánh giá hậu quả, xây dựng báo cáo Ban điều hành trong đó kèm các đề xuất giải pháp khắc phục triệt để những bất cập, hậu quả Nhờ đó các vụ việc xảy ra

58 thường được xử lý nhanh chóng, không để lại hậu quả nghiêm trọng và ít có cơ hội lặp lại

- Thứ tư, công tác kiểm soát rủi ro nhân sự tại CRTC luôn đƣợc chú trọng và duy trì thường xuyên, liên tục, có chất lượng

Những năm gần đây, bên cạnh việc định kỳ tổ chức tập huấn, đào tạo nâng cao nhận thức pháp luật, an toàn lao động, CRTC còn ban hành một số quy định về chế độ nắm thông tin, báo cáo tình hình nhân sự thông qua các báo cáo định kỳ và đột xuất Nhờ đó các số liệu về tỷ lệ tai nạn, phơi nhiễm bệnh tật, nghỉ việc, bỏ việc, làm lộ thông tin doanh nghiệp, thông tin cá nhân, làm việc kém hiệu quả… luôn đƣợc báo cáo về phòng nhân sự của Công ty và lập hồ sơ quản lý Thông qua đó có dữ liệu để phân tích, đƣa ra các giải pháp phòng ngừa, ngăn chặn rủi ro

- Thứ năm, Công tác QTRRNS đã giúp nhân viên và Công ty vƣợt qua Đại dịch một cách thuận lợi, an toàn và cơ bản đã giữ đƣợc tình cảm tốt đẹp với Công ty cũng nhƣ Ban điều hành và các nhân sự quản lý

3.3.2 Những bất cập, hạn chế và nguyên nhân

3.3.2.1 Những bất cập, hạn chế

Thứ nhất, mặc dù hiểu rất rõ về tầm quan trọng của quản trị rủi ro nói chung,

QTRRNS nói riêng trong hoạt động của doanh nghiệp và Ban lãnh đạo CRTC cũng đặc biệt coi trọng công tác tổ chức bộ máy QTRRNS nhƣng thực tế nhân sự cấp cao luôn bị thiếu trong đó đặc biệt là nhân sự quản lý cấp phòng, đội, dẫn đến có nhân sự phải kiêm nhiệm nhiều mảng việc, hoạt động lãnh đạo, điều hành bị hạn chế nhất là trong thời gian bị giãn cách bởi dịch Covid-19

Thứ hai, khi mọi hoạt động của xã hội đã bình thường trở lại, khai thác chuyến bay quốc tế đã dần tăng trưởng, nhưng những nhân sự đã bị dừng lao động trước đây (bao gồm cả lao động lâu năm, tay nghề cao) đã không được gọi lại làm việc kịp thời, dẫn đến họ đã chuyển đổi ngành nghề, không còn mong muốn quay lại Công ty làm việc Khi Công ty cần bổ sung nguồn lao động thì buộc phải tuyển dụng mới, làm tăng gánh nặng về tuyển dụng, đào tạo, dẫn đến giảm quỹ lương, phúc lợi cho nhân viên hiện hữu của Công ty

Thứ ba, Công ty mong muốn nhân viên gắn bó lâu dài và có ý thức trách nhiệm cao trong việc xây dựng và phát triển Công ty nhƣng các chính sách nhằm tạo ra động lực để nhân viên gắn bó với Công ty còn rất thiếu và yếu; chính sách về cơ hội thăng tiến cho các cấp quản lý và nhân viên chƣa thực sự rõ ràng, minh bạch; đội ngũ quản trị nhân sự cũng chƣa chú trọng xây dựng văn hóa Công ty; việc nắm bắt tâm tƣ, tình cảm, nguyện vọng, nhu cầu của nhân viên tuy đƣợc quan tâm, chú ý nhƣng mới chỉ triển khai theo bề nổi, chƣa thực sự đi vào chiều sâu

Thứ tư, giữa các phòng, bộ phận trực thuộc của Công ty chưa có sự tương tác, phối hợp nhịp nhàng với nhau trong hoạt động QTRRNS dẫn đến có những rủi ro không đƣợc công bố, báo cáo, hoặc có công bố nhƣng trễ Từ đó làm giảm hiệu quả hoạt động của bộ phận quản trị rủi ro, tạo ra nguy cơ gây thiệt hại cho Công ty và những người lao động khác

Thứ năm, không chủ động bố trí đƣợc nguồn việc làm cho nhân viên, cũng nhƣ không thể hỗ trợ cho nhân viên chuyển đổi ngành nghề đảm bảo cuộc sống trong thời gian cao điểm diễn ra dịch bệnh Covid-19, kể cả khi toàn xã hội chuyển sang giai đoạn thích nghi hay bình thường mới Đây là điểm hạn chế rất lớn của Công ty trong bối cảnh ngành hàng không bị tê liệt trong thời gian dài

3.3.2.2 Nguyên nhân của những bất cập, hạn chế

Thứ nhất, Công ty không sử dụng dịch vụ tƣ vấn chuyên nghiệp bên ngoài mà chủ yếu tự thực hiện công tác QTRRNS Ban quản trị, lãnh đạo Công ty xử lý dựa vào kinh nghiệm để đưa ra các phương hướng nhận dạng và giải quyết rủi ro nhân sự Bên cạnh đó hoạt động QTRRNS tại Công ty còn thủ công, chƣa sử dụng các công cụ nhận dạng rủi ro hiện đại, chƣa có sự chuyên môn hóa và phân tích chuyên sâu, chƣa phân tích bối cảnh rủi ro mà chỉ đánh giá dựa trên sự phân tích, phán đoán theo kinh nghiệm làm việc và bản lĩnh hoạt động quản trị rủi ro… Điều này thể hiện ở chỗ bộ phận quản trị nhân sự chƣa có công cụ hữu ích (phần mềm chuyên dụng để thống kê, dự báo) và phối hợp chuyên gia để nghiên cứu, phân tích, đánh giá, nhận diện rủi ro Một số sự việc rủi ro chỉ đƣợc phát hiện khi đã xảy ra và đƣợc phản ánh qua hoạt động báo cáo nội bộ, phản ánh của khách hàng hay đối tác

Dẫn đến trong một số trường hợp nó đã không còn tính thời sự và có thể ảnh hưởng xấu đến uy tín của Công ty

Thứ hai, nguồn kinh phí dành cho công tác quản trị nhân sự còn hạn chế, chủ yếu dành cho hoạt động tuyển dụng Các khoản phải chi khác như tăng lương, thưởng, chi phí đào tạo, thăm hỏi, nghỉ dưỡng, tổ chức kỷ niệm, sinh hoạt văn hóa, hỗ trợ chi phí sinh hoạt cho nhân viên (bao gồm cả chi phí đi lại, gửi xe) có thực chi rất ít vì đƣợc quy định rất chặt chẽ với danh mục chi hạn chế Cá biệt có không ít trường hợp chỉ vì không thống nhất quan điểm với lãnh đạo Công ty trong việc hỗ trợ khoản phí nhân viên gửi xe tại bãi xe của Công ty, hay tự ái vì chính sách thăm hỏi khi ốm đau của Công ty mà đã rời bỏ Công ty

MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ ĐẢM BẢO AN NINH CON NGƯỜI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHÀ GA QUỐC TẾ CAM RANH

Căn cứ đề xuất giải pháp

CRTC đƣợc thành lập từ năm 2016, tính đến nay đã đƣợc hơn 07 năm tồn tại và phát triển, đã khẳng định được vị thế nhất định trên thị trường hàng không trong nước và quốc tế, là nhà ga hành khách hàng không hiện đại, đạt tiêu chuẩn 4 sao của Skytrax đầu tiên của Việt Nam Để có đƣợc kết quả đáng tự hào này, bên cạnh những nỗ lực của toàn thể cán bộ, công nhân viên của Công ty, phải kể đến việc các cấp lãnh đạo đã định hướng đúng đắn, đưa ra được những quan điểm, chiến lƣợc phát triển phù hợp Cụ thể:

4.1.1.1 Quan điểm phát triển Công ty

Thứ nhất, xây dựng CRTC ngày một vững mạnh, phát triển bền vững và chuyên nghiệp trên cơ sở tái cơ cấu, sử dụng hiệu quả các nguồn lực, nâng cao năng lực quản trị, liên kết ngày một sâu hơn, rộng hơn về tài chính, công nghệ và thị trường, đặc biệt là thị trường vận tải hàng không quốc tế với các đường bay dài

Thứ hai, xác định yếu tố quan trọng nhất để Công ty kinh doanh hiệu quả, bền vững là con người, công nghệ, phương thức và mô hình kinh doanh Do đó phát triển nguồn nhân lực là một mảng hoạt động cần chú trọng, coi đây là nhiệm vụ quan trọng không chỉ trước mắt mà còn lâu dài Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, kinh doanh chuyên nghiệp, chất lƣợng; xây dựng đội ngũ nhân viên, năng động, nhiệt huyết và đảm bảo tính an toàn, hiệu quả, trách nhiệm cao trong quá trình làm việc

Thứ ba, triệt để tận dụng thành tựu của cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ để ứng dụng công nghệ vào hoạt động quản lý, kinh doanh Dịch Covid-19, xung đột Nga - Ucraine, Isreal - Hamas diễn biến phức tạp và kéo dài đã ảnh hưởng không nhỏ đến tiềm lực phát triển và khả năng duy trì sản xuất của các doanh nghiệp hàng không Muốn tồn tại, CRTC phải trang bị cho mình nền tảng công

63 nghệ để tham gia vào chuyển đổi số, tiết kiệm chi phí quản trị, nâng cao năng lực cạnh tranh, thu hút thêm nguồn lực khách hàng Chuyển đổi số của doanh nghiệp vận tải không còn là xu thế mà trở thành vấn đề “sống còn” của doanh nghiệp vận tải hành khách

4.1.1.2 Chiến lược phát triển của CRTC

Công ty tập trung trí tuệ và sức lực đẩy lùi khó khăn, nắm bắt thời cơ, đổi mới nhận thức, chấn chỉnh tổ chức, khai thác tối đa các nguồn vốn, mạnh dạn đầu tƣ thiết bị, con người, ứng dụng công nghệ tiên tiến vào quản lý, nâng cao chất lượng dịch vụ; xây dựng Công ty trở thành một doanh nghiệp phát triển mạnh toàn diện trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ hàng không

* Về nhân lực: chú trọng công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực, đảm bảo việc làm ổn định Tất cả đội ngũ nhân sự của Công ty phải đƣợc đào tạo về kỹ năng cũng như văn hóa làm việc trong môi trường quốc tế, đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty; đảm bảo chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần cho toàn thể nhân sự trong Công ty Thời điểm cuối năm 2019, Công ty đã cung cấp dịch vụ sân bay cho 22 hãng hàng không trong nước và quốc tế với trên 120 chuyến bay xuất nhập mỗi ngày Để đảm bảo giao tiếp thuận lợi nhân viên cần có hiểu biết về văn hóa của đối tác để kiến tạo điểm tương đồng, giảm thiểu điểm khác biệt, tạo ra sự tin tưởng, hòa hợp trên tinh thần khoan dung văn hóa, không kỳ thị với những gì khác mình, đồng thời tạo sự hài hòa khi đề cập đến các vấn đề nhạy cảm, nhƣ thể chế chính trị, dân chủ, nhân quyền, tôn giáo, tín ngƣỡng của các đối tác quốc tế cùng làm việc Bên cạnh đó nhân sự cũng cần am hiểu những kiến thức cơ bản về luật pháp quốc tế, đặc biệt là luật thương mại, đầu tư, thuế khóa và quy trình giải quyết tranh chấp, từ đó có thể nắm rõ thể chế, thiết chế của các quốc gia, các tổ chức quốc tế; làm chủ một hay nhiều ngoại ngữ thông dụng là điều kiện không thể thiếu giúp nhân viên hiểu rõ thông điệp của đối tác và nêu đƣợc quan điểm cá nhân trong quá trình làm việc Việc thông thạo ngôn ngữ, văn hóa còn mang lại cho đối tác thiện cảm, sự nể trọng về “tầm cỡ” của người đối thoại Điều đó giúp nhân viên xử lý công việc nhanh chóng, hiệu quả hơn Trong kỷ nguyên số, tin học, nền tảng kỹ thuật số là cầu nối cho việc tương tác và tiếp cận kiến thức mà không bị giới hạn

64 về không gian, thời gian Quá trình chuyển đổi số quốc gia đang diễn ra mạnh mẽ cũng đòi hỏi nhân viên của Công ty phải thành thạo kỹ năng tin học để có thể bảo đảm tiến độ công việc của phương thức làm việc hiện đại

* Về sản phẩm: phát triển đa dạng hóa dịch vụ Ƣu tiên cho việc phát triển, cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho hoạt động vận tải hàng không, kho bãi và lưu giữ hàng hóa Nghiên cứu phát triển các dịch vụ mới, đặc biệt là dịch vụ cho thuê máy móc, thiết bị nâng, hạ tầng kỹ thuật tại cảng hàng không, sân bay Trong các năm gần đây, tốc độ tăng trưởng hành khách thông qua Cảng hàng không quốc tế Cam Ranh vƣợt tốc độ dự báo trong hồ sơ quy hoạch đƣợc duyệt Cụ thể, theo quy hoạch đƣợc duyệt tại Quyết định số 1006/QĐ-TTg, giai đoạn đến năm 2020, lƣợng hành khách tiếp nhận đạt 5,5 triệu hành khách/năm, định hướng đến năm 2030, lƣợng hành khách tiếp nhận đạt 8 triệu hành khách/năm Thực tế khai thác năm

2019, sân bay này đã đón 10 triệu lƣợt khách thông qua cảng Năm 2020 và 2021, ngành hàng không bị ảnh hưởng nặng nề vì dịch COVID-19, sản lượng hành khách thông qua Cảng vẫn đạt khoảng 3,3 triệu hành khách Dự báo sản lƣợng hành khách thông qua Cảng hàng không quốc tế Cam Ranh trong đề án Quy hoạch tổng thể phát triển hệ thống cảng hàng không, sân bay toàn quốc thời kỳ 2021-2030, tầm nhìn đến

2050 đang được Bộ GTVT tổ chức triển khai lập và báo cáo Thủ tướng Chính phủ phê duyệt là 25 triệu hành khách/năm trong thời kỳ 2021-2030 và tăng lên 36 triệu hành khách/năm trong tầm nhìn đến năm 2050 Với tiềm năng nhƣ vậy, việc đa dạng hóa dịch vụ, đảm bảo doanh thu cho công ty, đảm bảo thu nhập cho người lao động là vấn đề đặc biệt quan trọng

* Về thị trường: đẩy mạnh các hoạt động về tiếp thị nhằm quảng bá thương hiệu và các dịch vụ của Công ty trên thị trường trong nước và quốc tế Thực hiện tốt chính sách chất lượng đối với khách hàng để duy trì và phát triển thương hiệu, thị phần Phát huy mọi nguồn lực, đẩy mạnh hoạt động đối ngoại, liên doanh, liên kết với các đối tác nước ngoài để mở rộng thị trường tới các châu lục Tăng cường các hoạt động để thu hút khách hàng tiềm năng Thay vì nhắm vào tất cả các hãng hàng không hoặc doanh nghiệp thì Công ty đẩy mạnh việc tiếp cận và phục vụ đối tƣợng tiềm năng của mình Thậm chí tập trung vào những nhóm nhỏ khách hàng có cùng

65 những đặc điểm và động cơ liên kết, sử dụng dịch vụ như các đường bay từ Nga, Kazackhtan… sẽ giúp Công ty có phương pháp tiếp cận nhất quán hơn để có thể xây dựng đƣợc một cộng đồng khách hàng trung thành, từ đó nâng cao xác suất thành công Khi có khách hàng trung thành thì đó sẽ là bệ đỡ cho sự thành công của Công ty, bởi vì họ sẽ sẵn sàng quay lại với Công ty, tạo nên một nguồn thu nhập, doanh số ổn định, sẵn sàng làm cầu nối hoặc lôi kéo những khách hàng quen của họ đến với Công ty Bên cạnh đó cần có những hoạt động thu hút khách hàng của cả những đối thủ cạnh tranh, bao gồm cả trong và ngoài nước Với ưu thế là Nhà ga đầu tiên của Việt Nam, thậm chí cũng là hiếm hoi trong khu vực đạt chuẩn quốc tế 4*, việc tích cực thu hút những khách hàng mà đối thủ không thể phục vụ cũng chính là khách hàng tiềm năng của Công ty Chiến lƣợc phát triển công ty cũng cần quan tâm đến việc lấp đầy chỗ trống giữa các đối thủ trên thị trường theo kiểu như này

* Về đầu tƣ: tiếp tục đầu tƣ các thiết bị chuyên ngành hiện đại, mang tính đổi mới công nghệ Thông qua việc đầu tư để tiếp cận được những phương tiện, thiết bị hiện đại theo hướng phát triển của khoa học kỹ thuật tiên tiến trên thế giới Đồng thời chú ý đầu tƣ đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề, đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty

Sau một thời gian dài hoạt động cầm chừng, thậm chí có lúc ngừng hoàn toàn do ảnh hưởng bởi dịch Covid-19, nhân viên mai một tay nghề, kỹ năng vận hành; máy móc hư hỏng, hoạt động không còn ổn định như trước Việc đầu tư mở các khóa giảng dạy, tập huấn lại chuyên môn cho nhân viên, hay sửa chữa, thay thế các thiết bị cũ, lỗi thời, hiệu quả kém cần phải đƣợc xem xét, tính toán Đặc biệt là các thiết bị liên quan đến phòng cháy, chữa cháy, hạ tầng hệ thống thông tin, ánh sáng, các bo mạch của các hệ thống máy điều khiển, điều hòa cho toàn bộ Nhà ga… Các khóa học cho nhân viên phải thực chất, hiệu quả, đảm bảo nhân viên tiếp thu tốt các kiến thức để vận dụng vào công việc, đồng thời khóa học phải đƣợc đánh giá bằng các biện pháp mới cả về chất lƣợng tiếp thu cũng nhƣ kiến thức giảng dạy Các trang thiết bị chuyên ngành phải đảm bảo đồng bộ, hiện đại để có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu cả về tính năng và thẩm mỹ của hành khách quốc tế của những thị trường khó tính như Nhật, Mỹ, Anh, Hàn Quốc…

Một số biện pháp quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại CRTC

4.2.1 Nhóm biện pháp quản trị rủi ro đối với nguồn nhân lực

- Thứ nhất: Phải hoàn thiện đội ngũ nhân sự lãnh đạo Công ty ở tất cả các cấp, chỉ kiêm nhiệm ở những vị trí do đột xuất thiếu nhân sự hoặc do giữa các vị trí có mối liên hệ đặc thù Nhƣ vậy mới đảm bảo đƣợc hoạt động lãnh đạo, điều hành Công ty một cách ổn định, hiệu quả Để triển khai biện pháp này Công ty cần chú ý:

Một là, Công ty cần phải có đủ cả về số lượng và chất lượng những người quản lý, điều hành từ cấp Ban điều hành đến lãnh đạo các phòng, đội Họ đƣợc ví như những cái “đầu tàu” và chèo lái con tàu đó đi đúng hướng thì mới tới được vạch đích Chính vì vậy, hoàn thiện đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò vô cùng quan trọng trong đảm bảo sự hoạt động ổn định, đúng định hướng phát triển của của Công ty

Hai là, cần phải tính toán số lƣợng nhân sự lãnh đạo phù hợp ở ban lãnh đạo

Công ty cũng nhƣ ở các đầu mối phòng, đội Đây là vấn đề quan trọng vì nó liên quan mật thiết đến hiệu quả điều hành, khả năng hoàn thành các mục tiêu của Công ty, khả năng hoàn thành nhiệm vụ, kế hoạch kinh doanh của các phòng, đội Cũng như khả năng đáp ứng quỹ lương của Công ty Nếu số lượng nhân sự lãnh đạo ít quá thì sẽ không bao quát hết đƣợc các nhiệm vụ, quá tải công việc, thiếu sự sáng tạo trong lãnh đạo, điều hành, dễ rủi ro, sai sót, không giải quyết đƣợc các chế độ, chính sách, gây áp lực về tâm lý cho cả đội ngũ nhân sự Nếu số lƣợng nhân sự lãnh đạo nhiều quá thì ảnh hưởng đến quỹ lương, dễ chồng chéo trong chỉ đạo làm giảm hiệu quả điều hành

Ba là, việc lựa chọn người vào các vị trí lãnh đạo cần phải có sự chọn lọc kỹ càng Tốt nhất nên có sự quy hoạch bài bản, đánh giá khách quan, toàn diện về các ứng viên Họ phải thể hiện có một số tố chất quan trọng nhƣ: tâm tốt, tầm nhìn xa trông rộng, sự tự tin, tính kiên định, biết chấp nhận mạo hiểm, thất bại, sự quyết đoán… Cũng nhƣ có những kỹ năng cần thiết khác nhƣ: kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng tổ chức, kỹ năng giao tiếp, tạo động lực, truyền cảm hứng…

- Thứ hai: Làm tốt công tác tuyển dụng Thường xuyên đào tạo kiến thức

QTRRNS cho số lãnh đạo Công ty và số làm công tác nhân sự chuyên trách Định kỳ có tham gia tƣ vấn của các tổ chức chuyên nghiệp, sử dụng công cụ đánh giá hiện đại để đánh giá rủi ro nhân sự tại Công ty nhằm tăng tính khách quan, kịp thời phát hiện những rủi ro mới để phòng ngừa, xử lý Quá trình triển khai biện pháp này cần lưu ý:

Một là, hoạt động tuyển dụng phải có kế hoạch và kế hoạch đó phải đƣợc xây dựng chi tiết Hạn chế tối đa việc triển khai vội vàng vì có thể dẫn đến kết quả không nhƣ mong muốn, thậm chí là tiêu cực Sự chuẩn bị kỹ càng ngay từ đầu sẽ giúp Công ty có đƣợc đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có năng lực, trình độ cao và ý thức làm việc nghiêm túc Để xây dựng đƣợc một kế hoạch hiệu quả nhƣ vậy cần xác định đúng nhu cầu tuyển dụng, kỹ năng chủ đạo của ứng viên cho từng vị trí, chú ý lập ngân sách cho kế hoạch, xây dựng bản mô tả công việc hấp dẫn nhƣng trung thực, thiết lập quy trình tuyển dụng rõ ràng Cần phải nhận thức rằng quá trình tuyển dụng không phải chỉ có phỏng vấn là xong, mà nó còn là cả một quá trình thử việc của nhân viên mới Nếu Công ty không có đƣợc kế hoạch tuyển dụng rõ ràng rất dễ gặp phải những rủi ro sau này Khi đó, Công ty lại mất thời gian tuyển dụng lại từ đầu và phải chịu nhiều hao tổn về nhân lực, thời gian, chi phí

Hai là, hoạt động đào tạo là yêu cầu đối với mọi nhân sự trong đó: nhân viên mới phải tham gia một vài chương trình đào tạo do các cấp quản lý, lãnh đạo hoặc chuyên gia, giảng viên thực hiện nhằm đào tạo nhân viên mới về các quy định chung, văn hóa doanh nghiệp cũng nhƣ các kỹ năng chuyên môn cần thiết để giúp cho việc hòa nhập với Công ty đƣợc nhanh và tốt hơn Với nhân sự lâu năm cần đƣợc đào tạo định kỳ nhằm nâng cao trình độ quản lý, trình độ chuyên môn, các kỹ năng quản trị, kỹ năng bổ trợ, cập nhật kiến thức về pháp luật, công nghệ, ứng dụng công nghệ để nâng cao hiệu quả, chất lƣợng công việc, làm giàu văn hóa công ty

Ba là, lựa chọn các tổ chức đánh giá rủi ro chuyên nghiệp, uy tín để tham vấn hoặc thuê họ tiến hành đánh giá rủi ro độc lập với các hệ thống đánh giá rủi ro của Công ty Kết quả thu được phải được nghiên cứu, xử lý nghiêm túc Lưu ý khai

72 thác, tìm hiểu các công cụ nghiên cứu, đánh giá mà họ sử dụng để đề xuất áp dụng tại Công ty

- Thứ ba: xây dựng văn hóa đặc trƣng của Công ty trong đó chú ý yếu tố thân thiện, tương trợ giữa các thành viên, bao gồm cả giữa lãnh đạo và nhân viên

Văn hóa làm việc là một yếu tố quan trọng đƣa công ty thành một thể thống nhất, bền vững Nó phản ánh kỹ năng lãnh đạo, cũng như cách định hướng phát triển chiến lƣợc của một công ty Văn hóa làm việc đƣợc hình thành từ những niềm tin, những giá trị được chia sẻ giữa các cá nhân trong công ty Một môi trường có văn hóa làm việc thân thiện là một môi trường có tinh thần đội nhóm hòa đồng, gắn kết với nhau, không cảm thấy đơn độc trong công việc, năng suất làm việc hiệu quả, nhân viên cảm thấy vui vẻ, hài lòng với công việc Để xây dựng môi trường làm việc thoải mái và phát triển văn hóa công ty, Ban điều hành Công ty cần chú ý một số vấn đề sau:

Một là, lãnh đạo cần giao tiếp tốt với nhân viên Khi giao tiếp đƣợc thực hiện một cách cởi mở và gắn kết sẽ làm cho nhân viên cảm thấy có giá trị và đƣợc đánh giá cao Giao tiếp đƣợc đánh giá tốt khi lãnh đạo công ty và tập thể nhân viên đƣợc thẳng thắn cởi mở và trình bày những suy nghĩ, quan điểm, ý kiến cá nhân của mình Người quản lý cần hiểu nhân viên của mình muốn gì, cần gì và sử dụng kênh giao tiếp phù hợp nhất Thông thường đa số nhân viên không bỏ đi vì công ty mà vì người quản lý của mình Hơn ai hết, người quản lý cần có kỹ năng giao tiếp tốt, đặc biệt là sự tinh tế và nhạy cảm khi đưa ra lời nhận xét và đánh giá Có thể nói, đào tạo những người quản lý giỏi giao tiếp là một trong những chiến lƣợc giữ chân nhân viên hiệu quả nhất

Hai là, xây dựng môi trường làm việc gắn kết, thân thiện, thoải mái và hiện đại Môi trường không tốt dễ khiến nhân viên mệt mỏi, chán nản và tìm đến môi trường mới Môi trường vui vẻ, thân thiện, mọi người luôn sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công việc, trong cuộc sống sẽ giúp nhân viên cảm thấy hạnh phúc hơn, yêu công ty và người quản lý của mình hơn Xây dựng môi trường làm việc đoàn kết, gắn bó, thoải mái sẽ thu hẹp khoảng cách giữa nhân viên và công ty, từ đó gia tăng tính sáng tạo trong mỗi cá nhân Với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ 4.0, nhân viên cũng mong muốn được làm việc trong môi trường công nghệ hiện đại, mọi thứ

73 đƣợc số hóa, đƣợc tối ƣu cũng sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy thoải mái, hài lòng, yêu thích môi trường làm việc mà gắn bó với Công ty Thêm nữa, không gian nội thất sáng tạo cũng góp một phần quan trọng trong việc tăng tính gắn bó, tạo hứng khởi và giúp nhân viên thỏa sức sáng tạo, bứt phá mọi giới hạn trong công việc

Ba là, tuyển dụng nhân viên phù hợp văn hóa doanh nghiệp Trong môi trường làm việc hiện đại, các nhân viên ngày càng tìm kiếm các doanh nghiệp có nền văn hóa và giá trị phù hợp với các ƣu tiên hay giá trị cá nhân của riêng họ Một doanh nghiệp phát triển bền vững là doanh nghiệp sở hữu những con người phù hợp văn hoá của doanh nghiệp, tức là những con người có cùng niềm tin, giá trị với văn hoá doanh nghiệp Nhân viên làm việc trong môi trường văn hóa phù hợp sẽ hạnh phúc hơn, hài lòng với công việc hơn, cam kết và làm việc tốt hơn, và gắn kết với tổ chức hơn Do đó khi tuyển dụng ứng viên không những phải đáp ứng đƣợc nhu cầu về năng lực, mà còn cần có khả năng làm việc nhất quán với giá trị và “đặc điểm tính cách” của công ty

Bốn là, theo dõi sự hài lòng của nhân viên Sự hài lòng của nhân viên ảnh hưởng nhiều đến khả năng giữ chân nhân viên Khi theo dõi mức độ hài lòng của nhân viên (về mức lương thưởng, phúc lợi khác, về cách thức bị quản lý, về những thử thách mà công việc ở công ty đem lại, về các cơ hội đƣợc huấn luyện, đào tạo nâng cao…), người quản lý biết được những vấn đề còn tồn tại và đưa ra cách xử lý chúng để giữ nhân viên