Lý do lựa chọn đề tài
Hiện nay, trong bối cảnh toàn cầu hóa, các doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các nhà quản trị phải có chiến lược thích ứng hiệu quả Công tác quản trị nhân lực cần được tăng cường thông qua phân tích công việc, kế hoạch hóa nguồn nhân lực và thu hút, giữ chân người lao động bằng các chế độ đãi ngộ hợp lý Việc sử dụng lao động một cách khoa học và hiệu quả là rất quan trọng, bao gồm bố trí công việc phù hợp với khả năng và khen thưởng công bằng Đồng thời, cần có chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để ứng dụng công nghệ mới, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Tổng công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel, thuộc Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel, đang mở rộng thị trường ra nước ngoài, nhưng vẫn gặp một số hạn chế trong quản trị nhân lực, dẫn đến lãng phí sức lao động Do đó, nghiên cứu và áp dụng các giải pháp quản trị nhân lực là cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty.
Do đặc thù công việc, Tổng công ty đã tập trung toàn bộ nguồn lực vào phát triển kinh doanh, dẫn đến việc chưa có bộ phận nào nghiên cứu nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực Điều này tạo ra nhu cầu cấp thiết về việc nghiên cứu và đưa ra các giải pháp tối ưu cho quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty.
Dựa trên những lý do đã nêu và sự hỗ trợ từ TS Trần Đức Lai, cùng với sự đồng ý của Khoa đào tạo sau đại học Học viện Bưu chính viễn thông, tôi quyết định chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực.”
Tổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel”.
Liên quan đến đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực ở Tổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel”, đã có nhiều công trình khoa học nghiên cứu và công bố dưới dạng luận văn thạc sĩ Một số nghiên cứu gần đây có liên quan đến đề tài này đã được thực hiện, góp phần làm rõ các giải pháp quản trị nhân lực hiệu quả tại Viettel.
Đặng Văn Tùng đã thực hiện luận văn thạc sĩ với chủ đề “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông trong giai đoạn 2002 – 2010” vào năm 2003, tại Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.
- Nguyễn Đắc Hiệp, luận văn thạc sĩ “Đào tạo và tuyển chọn nhân lực tại VNPT Hà Nội” (2011), Học viện công nghệ bưu chính viễn thông
- Nguyễn Thị Ánh Đào, luận văn thạc sĩ “Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bưu điện Trung Ương” (2012), Học viện công nghệ bưu chính viễn thông.
Bài viết của Quách Thị Hồng Liên trên Tạp chí phát triển nhân lực (2012) đã chỉ ra rằng có nhiều nghiên cứu về tuyển dụng và đánh giá nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, nhưng vẫn thiếu công trình nghiên cứu tại Tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel trong giai đoạn 2010-2015 Đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực ở Tổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel” sẽ kế thừa lý luận từ các nghiên cứu trước và áp dụng vào thực tế tại Viettel, nhằm đóng góp vào kho tài liệu về quản trị nguồn nhân lực và hỗ trợ sự phát triển của đơn vị trong tương lai.
Mục đích nghiên cứu của đề tài
Nghiên cứu có hệ thống về hiệu quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp giúp làm rõ lý luận và thực tiễn của lĩnh vực này Công tác quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Nghiên cứu này sẽ cung cấp những luận cứ khoa học và thực tiễn về hiệu quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là ứng dụng vào quản trị nhân lực tại Tổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững cho công ty.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel.
Để hỗ trợ các doanh nghiệp trong công tác quản trị nhân lực, cần đưa ra các kiến nghị đối với các trường và trung tâm đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Đồng thời, cần có các chính sách từ Nhà nước để cải thiện cơ chế quản trị, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn trong quản lý nhân sự.
4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel.
Nghiên cứu này tập trung vào hiệu quả quản trị nhân lực trong công ty, bao gồm các khía cạnh như phân tích công việc, quy trình tuyển dụng và biên chế nhân lực, đánh giá hiệu suất làm việc, cũng như đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng xem xét các đãi ngộ vật chất và tinh thần dành cho người lao động.
- Không gian: Tổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel.
- Thời gian: Từ năm 2013 đến 2015.
Phương pháp nghiên cứu đề tài
Để nghiên cứu hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, có nhiều phương pháp khác nhau Trong luận văn này, tôi áp dụng một số phương pháp cụ thể để phân tích và đánh giá vấn đề.
- Phương pháp điều tra thu thập.
- Phương pháp phân tích tổng hợp so sánh.
- Phương pháp sử dụng số liệu thống kê.
- Phương pháp khảo sát thực tế.
Dựa trên thông tin thu thập được, chúng tôi sẽ áp dụng các phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích, so sánh và đánh giá để đưa ra kết luận và đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel trong thời gian tới.
Kết cấu của luận văn
Với mục đích, phương pháp, phạm vi nghiên cứu nêu trên Cấu trúc nội dung của đề tài được chi làm 3 chương như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của hiệu quả quản trị nhân lực trong do- anh nghiệp.
- Chương 2: Thực trạng hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel.
Chương 3 trình bày các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực tại Tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel Các giải pháp này bao gồm cải thiện quy trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên, cũng như xây dựng môi trường làm việc tích cực Đặc biệt, việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý nhân sự sẽ giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao năng suất lao động Ngoài ra, việc tạo ra các chính sách đãi ngộ hợp lý và khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Lý luận chung về quản trị nhân lực
1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm về nhân lực
Con người đóng vai trò quyết định trong việc hình thành, duy trì và phát triển hoạt động của một tổ chức Do đó, nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc tại đó.
Nhân lực, hay nguồn lực con người, là sức mạnh tiềm ẩn trong mỗi cá nhân, cho phép họ hoạt động và phát triển Sức lực này gia tăng theo sự trưởng thành của cơ thể, đến khi con người đủ khả năng tham gia vào lao động, thể hiện qua sức lao động Nhân lực chủ yếu bao gồm hai yếu tố: thể lực và trí lực.
Thể lực là sức khỏe tổng quát của con người, phụ thuộc vào nhiều yếu tố như sức vóc, tình trạng sức khỏe, mức sống, thu nhập, chế độ dinh dưỡng, thói quen làm việc và nghỉ ngơi, cũng như chăm sóc y tế Ngoài ra, thể lực còn bị ảnh hưởng bởi độ tuổi, giới tính và thời gian công tác.
Trí lực bao gồm sự hiểu biết, tư duy, trình độ, tài năng và nhân cách của mỗi người Nó không chỉ được hình thành từ bẩm sinh mà còn chịu ảnh hưởng lớn từ nỗ lực, rèn luyện và tu dưỡng cá nhân.
Theo phân tích kinh tế, con người sử dụng thể lực và trí lực như phương tiện sản xuất hàng hóa và dịch vụ, đóng vai trò là lực lượng lao động cơ bản tạo ra của cải vật chất Tại các doanh nghiệp, nguồn nhân lực được coi là tài sản và nguồn lực thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển, bên cạnh các yếu tố khác như vốn, quy trình công nghệ, quy mô, khách hàng, thương hiệu và uy tín sản phẩm, dịch vụ.
Nhân lực là tổng hợp tất cả tiềm năng của con người trong tổ chức hay xã hội, bao gồm cả các thành viên trong ban lãnh đạo Họ sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
1.1.1.2 Khái niệm về quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực (HRM) bắt nguồn từ Mỹ vào những năm 50 và hiện nay đã trở thành thuật ngữ phổ biến toàn cầu Tại Việt Nam, quản trị nhân lực thường được hiểu đồng nghĩa với quản lý nhân sự và quản lý nguồn nhân lực Theo giáo sư Dimok, quản trị nhân lực bao gồm tất cả các biện pháp và thủ tục liên quan đến nhân viên trong tổ chức, trong khi giáo sư Felix Migro nhấn mạnh rằng đây là nghệ thuật lựa chọn nhân viên mới và sử dụng hiệu quả nhân viên cũ nhằm tối đa hóa năng suất và chất lượng công việc.
Quản trị nhân lực là một chức năng thiết yếu trong quản trị, tập trung vào việc giải quyết các vấn đề liên quan đến con người trong tổ chức Hoạt động này không chỉ mang tính khoa học mà còn có yếu tố nghệ thuật, thể hiện sự gắn bó với văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn, vượt trội hơn so với các lĩnh vực quản trị khác.
Quản trị nhân lực có thể đề cập dưới 2 góc độ:
Quản trị nhân lực bao gồm tất cả các nhiệm vụ cần thiết để tác động đến yếu tố con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nhằm nâng cao năng suất lao động và đảm bảo sự phát triển toàn diện của con người Nó không chỉ tập trung vào mục tiêu kinh tế mà còn chú trọng đến mục tiêu xã hội.
Quản trị nhân lực, theo nghĩa hẹp, bao gồm các hoạt động như tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì và phát triển nguồn nhân lực, cũng như việc sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho lao động trong doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng trong việc quản lý con người, vì con người đóng vai trò quyết định đến sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp Các nhà quản lý cần đưa ra những quyết định chiến lược để sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất, nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
1.1.1.3 Khái niệm về hiệu quả quản trị nhân lực
Hiệu quả quản trị nhân lực là kết quả đạt được trong và sau quá trình quản lý nguồn nhân lực Nó được xác định qua sự chênh lệch và gia tăng các chỉ tiêu đánh giá trong doanh nghiệp, bao gồm năng suất lao động, lợi nhuận bình quân mỗi lao động, chi phí nhân công và mức độ hài lòng của nhân viên với doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò, sự cần thiết của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự thành lập, tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, với con người là yếu tố trung tâm quyết định sự thành bại Con người không chỉ cấu thành tổ chức mà còn là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp Dù doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào và trang thiết bị hiện đại, mọi thứ sẽ trở nên vô nghĩa nếu thiếu sự tác động của con người.
Quản trị nhân lực không chỉ khẳng định vai trò chủ thể của người lao động mà còn thể hiện sự công bằng và bình đẳng trong xã hội thông qua nguyên tắc phân phối theo lao động và hiệu quả sản xuất Tác động tích cực của quản trị nhân lực giúp củng cố lòng tin của người lao động đối với doanh nghiệp và chế độ xã hội, đồng thời nâng cao ý thức cống hiến của họ Điều này cũng phản ánh quan điểm về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của họ, đồng thời chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa xã hội, doanh nghiệp và người lao động.
Quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc khai thác tiềm năng và sáng tạo của nhân viên, từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp cần tổ chức bộ máy hiệu quả, sắp xếp đúng người vào đúng việc và có chính sách đãi ngộ hợp lý để phát triển bền vững Đội ngũ lãnh đạo cần chú trọng đến quản trị nhân lực, vì con người là yếu tố quyết định thành công Quản trị nhân lực không chỉ là nhiệm vụ đơn giản mà còn đòi hỏi nghệ thuật và chiến lược để đảm bảo hiệu quả kinh doanh tối ưu.
Nội dung quản trị nhân lực
Phân tích công việc là quá trình thu thập thông tin một cách có hệ thống về các nhiệm vụ, kỹ năng, năng lực, quyền hạn và trách nhiệm cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả nhất.
Quá trình phân tích công việc có thể chia thành các bước sau:
Bước 1: Xác định công việc cần phải phân tích, danh mục này phụ thuộc vào mục đích và nhu cầu của doanh nghiệp.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp.
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin đồng thời kết hợp với việc kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
Bước 4: Áp dụng thông tin đã thu thập để xây dựng mô tả công việc cho Đồ án tốt nghiệp kỹ thuật, cũng như tạo Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Thông tin này còn có thể được sử dụng cho các mục đích khác như lập kế hoạch nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, và phân công, bố trí công việc hiệu quả.
Kết quả phân tích công việc bao gồm bản mô tả công việc, yêu cầu đối với người thực hiện và tiêu chuẩn thực hiện công việc Những văn bản này đóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân lực tại doanh nghiệp.
1.2.2 Lập kế hoạch nhân lực
Nghiên cứu và đánh giá các hoạt động nhân lực của doanh nghiệp là quá trình dự báo nhu cầu về lao động, từ đó hoạch định các bước cần thiết để đảm bảo số lượng và chất lượng lao động phù hợp với yêu cầu và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.
Lập kế hoạch nhân lực hợp lý giúp tổ chức chủ động nhận diện khó khăn và tìm giải pháp khắc phục Qua đó, tổ chức có thể xác định nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai, dự báo nguồn cung hợp lý, từ đó làm cơ sở cho tuyển dụng và đào tạo nhân lực hiệu quả.
Về cơ bản công tác lập kế hoạch nhân lực gồm các bước sau:
Cầu về nhân lực của doanh nghiệp được xác định là cơ cấu và lực lượng lao động cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định Việc xác định cầu về nhân lực giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực và đáp ứng hiệu quả các yêu cầu công việc.
Nhu cầu nhân lực chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm mục đích và khả năng của tổ chức, đặc điểm công việc cùng sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp Số lượng nhân viên thay thế dự kiến, chất lượng và nhân cách của nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng Ngoài ra, những thay đổi trong khoa học kỹ thuật có liên quan đến việc tăng năng suất cũng là một yếu tố cần xem xét.
Một số phương pháp xác định nhu cầu nhân lực:
+ Phương pháp dựa vào định mức lao động + Phương pháp phân tích hồi quy
Xác định nguồn cung nhân lực:
Nguồn cung nhân lực của doanh nghiệp được chia thành hai nhóm chính: nguồn cung nội bộ và nguồn cung ngoại bộ Nguồn cung nội bộ bao gồm những cá nhân hiện có trong tổ chức, tập trung vào việc phân tích số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động hiện tại Trong khi đó, nguồn cung ngoại bộ là lực lượng lao động tiềm năng mà doanh nghiệp có thể thu hút Để dự báo nguồn cung lao động từ bên ngoài, cần tiến hành phân tích các nhóm đối tượng tương tự như đã được phân loại trước đó.
Cân đối cung cầu nguồn nhân lực:
Sau khi dự báo cầu và cung nguồn nhân lực cho kế hoạch doanh nghiệp, chúng ta cần so sánh cầu với cung dựa trên các yêu cầu như nhóm lao động, độ tuổi, ngành nghề và giới tính Kết quả so sánh này sẽ cho doanh nghiệp biết tình hình lao động hiện tại: cung lớn hơn cầu, ngược lại, hoặc cung bằng cầu Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra các giải pháp và chính sách phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu về nhân lực.
Khi cầu về lao động vượt quá cung, doanh nghiệp cần áp dụng các biện pháp để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực Điều này bao gồm việc đào tạo và nâng cao kỹ năng cho nhân viên hiện tại, tuyển dụng lao động từ bên ngoài hoặc thuê lao động tạm thời, cũng như khuyến khích nhân viên làm thêm giờ để lấp đầy các vị trí còn thiếu.
Khi tình trạng thừa lao động xảy ra, doanh nghiệp có thể thực hiện các biện pháp như thuyên chuyển nhân viên đến bộ phận thiếu nhân lực, không thay thế nhân viên đã chuyển đi, giảm số giờ làm việc trung bình, chia sẻ công việc, áp dụng nghỉ luân phiên, cho thuê nhân lực cho các đơn vị khác, hoặc khuyến khích nhân viên nghỉ hưu sớm, nghỉ mất sức, hoặc thôi việc với chế độ trợ cấp một lần.
Doanh nghiệp cần cân bằng giữa cầu và cung nhân lực bằng cách sắp xếp lại tổ chức, thực hiện kế hoạch hóa kế cận và chương trình đào tạo kỹ năng cho nhân viên Việc này giúp áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật mới nhất Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần xây dựng kế hoạch thăng chức dựa trên năng lực và hiệu suất làm việc của nhân viên Ngoài ra, việc tuyển dụng thêm nhân lực là cần thiết để thay thế những người nghỉ hưu, chuyển công tác hoặc ốm đau Đánh giá việc thực hiện kế hoạch là bước quan trọng để đảm bảo hiệu quả trong quản lý nhân lực.
Việc đánh giá quá trình thực hiện nhằm phát hiện những sai lệch giữa mục tiêu đề ra và kế hoạch thực hiện là rất quan trọng Qua đó, chúng ta có thể xác định nguyên nhân gây ra những sai lệch này trong đồ án tốt nghiệp kỹ thuật và đề xuất các giải pháp điều chỉnh, hoàn thiện hiệu quả hơn.
Sau khi hoàn thành kế hoạch nhân lực cho tương lai, doanh nghiệp cần chủ động tìm kiếm nguồn nhân lực phù hợp để đảm bảo có sẵn đội ngũ khi cần thiết.
Quá trình thu hút nhân tài phù hợp cho tổ chức dựa trên yêu cầu và kế hoạch nhân lực, lựa chọn ứng viên đáp ứng tiêu chí công việc, và sắp xếp nhân viên vào các vị trí, bộ phận khác nhau một cách hợp lý.
Những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản trị nhân lực
1.3.1 Các nhân tố chủ quan
Con người là nguồn lực chính trong doanh nghiệp, với mỗi nhân viên mang trong mình một thế giới riêng biệt Họ khác nhau về năng lực quản trị, nguyện vọng và sở thích, dẫn đến nhu cầu và mong muốn đa dạng Do đó, quản trị nhân lực cần nghiên cứu kỹ lưỡng những yếu tố này để đưa ra các quyết định phù hợp và hiệu quả nhất.
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã nâng cao trình độ và khả năng nhận thức của người lao động, ảnh hưởng đến cách họ nhìn nhận công việc Điều này dẫn đến sự thay đổi trong những yêu cầu, sự thỏa mãn và hài lòng với công việc cũng như các phần thưởng nhận được.
Nhu cầu và sở thích của mỗi cá nhân thay đổi theo thời gian, ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân sự Công tác nhân sự cần nắm bắt những thay đổi này để đảm bảo người lao động cảm thấy hài lòng và gắn bó với doanh nghiệp Sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường phụ thuộc nhiều vào con người, do đó việc đáp ứng mong muốn của nhân viên là rất quan trọng.
1.3.1.2 Nhân tố nhà quản trị
Nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chính sách và phương hướng phát triển cho doanh nghiệp Để đạt được điều này, họ cần không chỉ có chuyên môn vững vàng mà còn phải sở hữu tầm nhìn chiến lược, giúp đưa ra những định hướng phù hợp và hiệu quả cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Trong môi trường kinh doanh luôn biến đổi, nhà quản trị cần chú trọng xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện và cởi mở, giúp nhân viên cảm thấy tự hào và có trách nhiệm với công việc Họ cũng cần khéo léo kết hợp giữa việc tạo ra lợi nhuận và xây dựng một cộng đồng hỗ trợ đời sống cho cán bộ công nhân viên, từ đó tạo ra cơ hội phát triển và thành công cho mọi người trong doanh nghiệp.
Mục tiêu của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động quản lý, đặc biệt là quản lý nhân sự Các nhà quản trị dựa vào mục tiêu đã đề ra để đưa ra những quyết định quản lý cần thiết, nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong việc thực hiện các mục tiêu này.
Chiến lược phát triển kinh doanh cần định hướng rõ ràng cho sự phát triển nhân sự, nhằm xây dựng đội ngũ quản lý và chuyên gia có tay nghề cao, đồng thời phát huy tối đa tài năng của họ.
Bầu không khí và văn hóa doanh nghiệp tạo nên hệ thống giá trị và niềm tin chung, giúp gắn kết các thành viên trong tổ chức Những tổ chức thành công thường là những nơi nuôi dưỡng và khuyến khích sự thích ứng, năng động và sáng tạo.
Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, bao gồm cả quyết định liên quan đến nhân sự, giám sát và chăm sóc đời sống tinh thần của người lao động.
1.3.2 Các nhân tố khách quan Điều kiện kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sắn sàng tiếp tục mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới cần đào tạo lại nhân viên.
Tình hình phát triển dân số và lực lượng lao động đang gia tăng, điều này tạo ra áp lực cần thiết phải tạo ra nhiều việc làm mới Nếu không, sẽ dẫn đến tình trạng lão hóa đội ngũ lao động trong các công ty và thiếu hụt nguồn nhân lực.
Luật pháp: Ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ ng- ười lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.
Văn hóa và xã hội của từng quốc gia, khu vực có ảnh hưởng đáng kể đến quản trị nhân lực, với những giá trị khác nhau về giới tính và đẳng cấp Sự khác biệt này tạo ra những thách thức và cơ hội trong việc phát triển các chiến lược quản lý nhân sự phù hợp với đặc thù văn hóa địa phương.
Sự phát triển của khoa học công nghệ đã tạo ra nhiều thách thức trong quản trị nhân lực, yêu cầu cần thiết phải tăng cường đào tạo và đào tạo lại nghề nghiệp Việc sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới với kỹ năng cao cũng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
Các cơ quan chính quyền và các tổ chức có ảnh hưởng đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý nhân lực, đặc biệt liên quan đến chính sách và chế độ lao động Họ cũng chịu trách nhiệm giải quyết các khiếu nại và tranh chấp trong lĩnh vực lao động, đảm bảo quyền lợi cho người lao động và duy trì sự ổn định trong quan hệ lao động.
Quản lý nhân viên hiệu quả là ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp, vì khách hàng là nguồn sống của công ty; không có khách hàng, doanh nghiệp sẽ không có doanh thu để chi trả tiền lương và phúc lợi Để phục vụ khách hàng tốt nhất, cần bố trí nhân viên phù hợp Bên cạnh đó, đối thủ cạnh tranh cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, doanh nghiệp cần thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động để không mất nhân tài vào tay đối thủ.
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.18 1 Chỉ tiêu năng suất lao động
Để đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực, có thể sử dụng ba chỉ tiêu chính: năng suất lao động, lợi nhuận bình quân trên mỗi lao động, và mức độ hài lòng của nhân viên Ba chỉ tiêu này vừa có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, vừa có thể mâu thuẫn, đòi hỏi quản lý phải tìm ra giải pháp hài hòa Việc này yêu cầu các nhà quản lý doanh nghiệp và quản lý nguồn nhân lực phải tính toán cụ thể và lựa chọn phương án tối ưu, phù hợp với từng điều kiện về thời gian và không gian Mục tiêu cuối cùng là đảm bảo năng suất cao, chất lượng tốt, giá thành hợp lý, đồng thời nâng cao sự hài lòng của người lao động.
1.4.1 Chỉ tiêu năng suất lao động
Năng suất lao động là chỉ số quan trọng nhất trong việc đánh giá năng suất tổng thể, phản ánh giá trị của cải và vật chất mà mỗi lao động tạo ra Chỉ tiêu này giúp đánh giá hiệu quả của từng lao động trong việc tạo ra doanh thu hoặc tổng sản phẩm.
Lao động là nguồn lực quan trọng trong đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực Năng suất lao động phụ thuộc vào chất lượng lao động và khả năng tạo ra của cải vật chất, điều này cho thấy các yếu tố cần thiết để tối ưu hóa hiệu quả lao động Năng suất lao động được tính theo doanh thu, phản ánh sự đóng góp của nguồn lao động vào sự phát triển kinh tế.
Năng suất lao động = Doanh thu / Tổng số lao động
Chỉ số phản ánh lượng của cải và vật chất từ lao động trong doanh nghiệp, cho thấy hiệu quả quản trị qua tổ chức bộ máy và phương thức quản lý hợp lý Việc sử dụng lao động hợp lý không chỉ khuyến khích sáng tạo mà còn giảm chi phí sản xuất Để nâng cao năng suất lao động, nhà quản lý cần chú ý đến thiết kế công việc hợp lý, lựa chọn phương pháp làm việc hiệu quả, xác định khối lượng công việc hàng ngày, xây dựng chế độ quy định hoàn chỉnh và giám sát công việc chặt chẽ.
1.4.2 Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân tính cho một lao động
Năng suất lao động thể hiện khối lượng của cải và vật chất được tạo ra từ lao động trong doanh nghiệp, trong khi lợi nhuận bình quân trên mỗi lao động phản ánh tài sản gia tăng mà nhà đầu tư thu được từ việc sử dụng lao động.
Lợi nhuận bình quân trên mỗi lao động được tính bằng cách chia tổng lợi nhuận cho tổng số lao động Chỉ tiêu này phản ánh mức lợi nhuận mà mỗi lao động tạo ra cho doanh nghiệp Nó phụ thuộc vào doanh thu, chi phí và số lượng lao động; khi doanh thu tăng và chi phí giảm, chỉ tiêu này sẽ trở nên hiệu quả hơn.
1.4.3 Chỉ tiêu chi phí nhân công
Chi phí nhân công bao gồm tiền lương, thưởng và các khoản phụ cấp mà người lao động nhận được sau một thời gian làm việc Để quản lý chi phí nhân công hiệu quả, nhà quản trị cần phân công lao động rõ ràng giữa các bộ phận, thiết lập quan hệ hợp tác hiệu quả, xác định trách nhiệm cho từng công việc và chức vụ, bố trí người lao động theo chuyên môn và phối hợp cá nhân với tổ chức một cách hiệu quả.
Có thể phân tích chỉ tiêu này ở ba khía cạnh
- Chi phí lao động cho một lao động
- Chi phí lao động trong tổng doanh thu
- Chi phí lao động trong tổng chi phí
1.4.4 Chỉ tiêu mức độ hài lòng của nhân viên với doanh nghiệp
Mức độ hài lòng của nhân viên là tiêu chí quan trọng để đánh giá thành công của doanh nghiệp Khi nhân viên cảm thấy hài lòng, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn và gắn bó lâu dài với công ty Sự hài lòng cao giúp duy trì ổn định nguồn nhân lực, giảm chi phí hoạt động và tăng năng suất kinh doanh Để đo lường mức độ hài lòng, các nhà quản trị thường sử dụng bảng câu hỏi khảo sát, tập trung vào những vấn đề thiết yếu liên quan đến trải nghiệm làm việc của nhân viên.
- Mức độ hài lòng với công việc.
- Lương bổng và phúc lợi; Quan hệ nơi công sở.
- Phương thức đánh giá hiệu quả công việc; Thông tin.
- Đào tạo và phát triển; Sức khỏe và an toàn lao động Đồ án tốt nghiệp kỹ thuật
Nghiên cứu lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực giúp chúng ta nhận thức rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong sự phát triển của đất nước và doanh nghiệp hiện nay Chương 1 cung cấp cái nhìn tổng quát về khái niệm, sự cần thiết, các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nhân lực, tiêu chí đánh giá hiệu quả và thực tiễn công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp.
Chương 1 cung cấp những tiền đề và cơ sở lý luận cần thiết để phân tích thực trạng hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel Những nội dung này đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá và cải thiện quy trình quản lý nhân sự của công ty.
Chương 2 của luận văn tập trung nghiên cứu, từ đó tìm ra các tồn tại, hạn chế cần khắc phục trong công tác quản trị nhân lực của Công ty nhằm chỉ ra các giải pháp thực sự khoa học và phù hợp với thực tiễn mang lại hiệu quả cao nhất. Đồ án tốt nghiệp kỹ thuật
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTEL
2.1 Khái quát chung về Tổng Công ty cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel
2.1.1 Khái quát sự ra đời và phát triển của Tổng công ty
Vào ngày 13/10/2007, tại trụ sở của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội, cuộc họp xúc tiến thành lập Công ty CP Đầu tư Quốc tế Viettel đã diễn ra và đi đến thống nhất thành lập công ty này.
Tên tiếng việt: Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel
Tên tiếng anh: Viettel Global Company
Tên viết tắt: Viettel Global
Vốn điều lệ: 500 tỷ đồng.
Tổng Công ty Viễn thông Quân đội
Công ty CP Đông Dương Xanh
Công ty CP Mai Linh
Cán bộ Công nhân viên Viettel.
Cổ đông chiến lược khác.
Hội đồng quản trị: 7 người, trong đó VIETTEL 5 người bao gồm:
+ Tổng Giám đốc kiêm ủy viên HĐQT (người đại diện pháp luật)
Mô hình Công ty: Hoạt động theo mô hình công ty mẹ con
Các cổ động sáng lập hoàn tất việc góp vốn bằng tiền mặt.
VIETTEL sẽ xem xét góp vốn bằng Công ty Viettel Campuchia. Đồ án tốt nghiệp kỹ thuật
Mục tiêu dài hạn của chúng tôi là cung cấp dịch vụ viễn thông tại các quốc gia khác nhau, đồng thời mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực chủ chốt như ngân hàng, xây dựng, điện lực và khai thác mỏ.
- Mục tiêu trước mắt: Cung cấp dịch vụ viễn thông tại Campuchia, Lào và Myanmar.
Ngày 24/10/2007: Sở kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cho phép thành lập Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel (Viettel Global JSC).
Vào tháng 11/2007, Viettel Global đã ký hợp đồng liên doanh với Lao Asian Telecom (LAT) tại Lào, thành lập Công ty Star Telecom Co., Ltd với tỷ lệ sở hữu 49% vốn điều lệ Mô hình công ty được xây dựng với các vị trí quan trọng do người Viettel đảm nhiệm, bao gồm Phó Chủ tịch HĐQT, Phó Giám đốc Kỹ thuật, Phó Giám đốc Kinh doanh và Kế toán trưởng Ông Lê Hữu Hiền được bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc Công ty.
Năm 2007, Viettel Global đã tiếp nhận Công ty Viettel Cambodia từ Tổng Công ty Viễn thông Quân đội và bắt đầu hoạt động kinh doanh tại thị trường Campuchia, đạt doanh thu gần 60 tỷ đồng từ các dịch vụ VoIP và cho thuê kênh Mặc dù kết quả chưa lớn, nhưng đây là thành công bước đầu, ghi nhận nỗ lực của Ban lãnh đạo và toàn thể CBCNV, tạo đà cho sự phát triển của các thị trường tiếp theo mà Công ty dự định đầu tư.
Lần lượt các năm sau, TCT đã lần lượt đầu tư và khai trương dịch vụ viễn thông tại một loạt các thị trường:
Ngày 8/9/2011, khai trương tại Haiti
Ngày 15/5/2012, khai trương tại Mozambich
Ngày 10/7/2013, khai trương tại Đông Timor
Ngày 18/9/2014, khai trương tại Cameroon
Ngày 15/10/2014, khai trương tại Peru
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Tổng công ty
Phân tích kết quả sản xuất kinh doan của Tổng Công ty cổ phần Quốc tế Viettel 27 1 Về doanh thu, chi phí, lợi nhuận
Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2013 - 2015
TT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
So sánh năm 2014 và năm 2013 So sánh năm 2015 và năm 2014
3 Lợi nhuận trước thuế USD 112.372.170 99.506.275 140.312.34
4 Lợi nhuận sau thuế USD 77.114.743 66.358.767 111.538.35
5 LN trước thuế, lãi vay, khấu hao - EBITDA USD 189.287.988 177.620.691 232.873.20
7 Tổng đầu tư lũy kế các dự án Triệu
8 Thuê bao các loại lũy kế Triệu 9 11 13
9 BTS các loại lũy kế Trạm
10 Cáp quang lũy kế Km 60.000 77,370 96.660 17.370 28,95 19.290 24,93
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán Tổng công ty)
Trong giai đoạn 2013-2015, bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cho thấy trong ba năm liên tiếp, công ty đều đạt lợi nhuận.
2.2.1 Về doanh thu, chi phí, lợi nhuận
Doanh thu năm 2014 đạt 53.769.335 USD, tăng 10,25% so với năm 2013 Năm 2015, doanh thu tiếp tục tăng 148.090.628 USD, tương ứng 25,62%, đạt tổng cộng 726.214.748 USD Sự gia tăng doanh thu chủ yếu đến từ xuất nhập khẩu thiết bị, doanh thu VTC, STL, NATCOM và MOVITEL Mặc dù doanh thu VTL và VTP cũng có tăng, nhưng mức tăng này chưa đáng kể.
Tổng chi phí năm 2014 tăng 66.635.230 USD (16,17%) so với năm 2013, cao hơn mức tăng doanh thu Năm 2015, chi phí tăng 22,42% (107.284.562 USD), thấp hơn so với doanh thu Nguyên nhân năm 2014 có mức tăng cao là do công ty không hoàn thành kế hoạch xây dựng hạ tầng mạng lưới tại hai thị trường trọng điểm Peru và Cameroon Đến năm 2015, công ty đã khai trương thành công hai thị trường này, giúp doanh thu tăng cao hơn chi phí, nhưng vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức.
Doanh thu và chi phí biến động qua các năm đã ảnh hưởng đáng kể đến lợi nhuận của công ty Năm 2014, công ty gặp khó khăn khi không hoàn thành mục tiêu, dẫn đến lợi nhuận trước thuế giảm 12.865.896 USD (giảm 11,45%) và lợi nhuận sau thuế giảm 10.755.976 USD (giảm 13,95%) Tuy nhiên, năm 2015, với việc hoàn thành các mục tiêu đề ra, công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ trong lợi nhuận, với lợi nhuận trước thuế tăng 40.806.067 USD và lợi nhuận sau thuế tăng 45.179.587 USD.
EBITDA, which stands for earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization, is a key metric used to assess a company's profitability It represents the income generated by a business after deducting operating expenses, but before accounting for interest payments, taxes, and depreciation costs This measure provides valuable insight into a company's operational efficiency and financial health.
Qua bảng trên ta có thể thấy, EBITDA của công ty năm 2014 chỉ đạt Đồ án tốt nghiệp kỹ thuật
Năm 2014, chỉ số EBITDA Margin giảm xuống còn 31%, giảm 7% so với năm 2012, nhưng đến năm 2015, chỉ số này đã tăng nhẹ lên 32,1% Mặc dù doanh thu giảm 6,61% so với năm 2013, nhưng đến năm 2015, doanh thu đã tăng 41,01%, đạt 40.806.067 USD Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2014 đã ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận trước lãi vay của công ty Dù gặp nhiều khó khăn, công ty vẫn quyết tâm nâng cao vị thế trên thị trường toàn cầu thông qua việc đầu tư hợp tác với nhiều quốc gia.
2.2.2 Về phát triển thực di động
Tổng đầu tư lũy kế cho các dự án trong năm 2013 đạt 827,61 triệu USD, tăng lên 1.032 triệu USD vào năm 2014, tương ứng với mức tăng 24,7% Đến năm 2015, tổng đầu tư tiếp tục tăng lên 1.395 triệu USD, ghi nhận mức tăng 35,17% so với năm 2013.
Vào năm 2013, tổng số thuê bao các loại chỉ đạt 9 triệu Tuy nhiên, trong hai năm tiếp theo, 2014 và 2015, số lượng thuê bao đã tăng thêm 2 triệu mỗi năm, đạt 13 triệu thuê bao vào năm 2014.
+ Đầu tư cho trạm thu phát sóng (BTS) các loại (cả trạm 2G và 3G): Năm
2013 là 12.000 trạm, năm 2014 tăng 32,2% lên 15.864 trạm, và năm 2015 tăng 17,25% so với năm 2014 đạt 18.600 trạm.
Công ty đã chú trọng đầu tư vào hệ thống cáp quang, với tổng chiều dài cáp quang tăng từ 60.000 km vào năm 2014 lên 77.370 km vào năm 2015 và đạt 96.660 km vào năm 2016, đồng thời mở rộng thuê bao và số lượng BTS các loại.
Công ty đã tập trung vào việc xây dựng mạng lưới đảm bảo chất lượng phục vụ kinh doanh tại các quốc gia, đặc biệt là Cameroun và Peru, nhằm tăng doanh thu toàn VTG theo đúng kế hoạch đã đề ra.
Tóm lại, bảng kết quả sản xuất kinh doanh cho thấy công ty đã vượt qua khó khăn và từng bước ổn định hoạt động, nâng cao vị thế trên thị trường quốc tế Các kết quả chính của công ty trong giai đoạn 2013 – 2015 cho thấy sự phát triển và khắc phục thách thức hiệu quả.
- Khai trương thành công hai thị trường Peru và Cameroun trong bối cảnh đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức.
Viettel đã nâng cao vị thế trên thị trường quốc tế khi nhận được nhiều lời mời đầu tư từ các quốc gia và đối tác như Congo DRC, Bangladesh, Myanmar, Nepal, Triều Tiên, Belarus và Ukraina.
VTG đã phát triển thành một công ty hoàn chỉnh với hệ thống khép kín, bao gồm quy hoạch định cỡ, đầu tư mua sắm, xây dựng hạ tầng, vận hành khai thác và kinh doanh mạng lưới.
- Chất lượng Quy hoạch và xây dựng hạ tầng mạng lưới từng bước được nâng cao, đặc biệt là tại các thị trường mới là Cameroun, Tanzania, Burundi.
- Cả tập đoàn hướng về VTG: Từ ban TGĐ Tập đoàn đến các phòng ban,Công ty thuộc tập đoàn đã tập trung hỗ trợ mọi mặt cho VTG.
Thực trạng hiệu quả công tác quản trị nhân lực
2.3.1 Hiệu quả trong công tác lập kế hoạch nhân lực
Tổng công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel hiện đang yêu cầu các cá nhân và đơn vị thực hiện mô tả công việc hàng năm theo chức danh và vị trí công việc của mình Mỗi nhân viên cần liệt kê các nhiệm vụ hàng ngày, hàng tháng và hàng quý theo mẫu có sẵn, bao gồm họ tên, chức danh và bộ phận công tác Tuy nhiên, bản mô tả công việc này thường mang tính chất chung chung, tiêu chuẩn đo lường kết quả chủ yếu mang tính hình thức và thiếu các tiêu chí cụ thể cho người đảm nhận công việc.
Trong hoạt động kinh doanh của Tổng công ty, lập kế hoạch nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động Quá trình này bao gồm nghiên cứu và xác định nhu cầu nhân lực, từ đó xây dựng các chính sách kỹ năng phù hợp nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Thực tiễn lập kế hoạch nhân lực của Tổng công ty trong những năm qua được minh chứng qua bảng số liệu dưới đây.
Bảng 2.2: Công tác lập kế hoạch nhân lực của Tổng ty giai đoạn 2013 – 2015 Đơn vị: Người
Hiện ± KH TH ± KH TH ±
1 KCQ TCT CP Đầu tư Qtế 150 147 -3 300 276 -24 400 383 -17
4 Công ty Star Tele- com 125 210 85 130 133 3 100 98 -2
(Nguồn: Phòng nhân sự tổng công ty)
Bảng 2.2 cho thấy công tác lập kế hoạch nhân lực của Tổng công ty chưa phù hợp với thực tế, dẫn đến hiệu quả quản trị nhân lực không cao Cụ thể, trong năm 2013, công ty đã tuyển dụng thừa 271 nhân sự, năm 2014 thừa 36 nhân sự, và năm 2015 lại thiếu 100 nhân sự Những sai lệch này ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất lao động, lợi nhuận bình quân trên mỗi lao động và chi phí trả lương cho CBCNV, từ đó làm giảm hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực.
Công tác lập kế hoạch nhân lực của Tổng Công ty hiện nay chỉ dừng lại ở việc xác định chỉ tiêu biên chế mà chưa được phân tích kỹ lưỡng theo quy mô hoạt động kinh doanh Điều này dẫn đến việc tuyển dụng nhân lực không chủ động, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh Do đó, Công ty cần thực hiện các biện pháp phân tích thực trạng nguồn nhân lực để xây dựng kế hoạch nhân lực chủ động hơn, từ đó nâng cao hiệu quả trong công tác lập kế hoạch.
2.3.2 Thực trạng hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty Để đảm bảo có được nguồn nhân lực đầy đủ, đáp ứng cho nhu cầu hoạt động kinh doanh của Tổng công ty, hàng năm Tổng công ty tiến hành lập kế hoạch nhân lực Công tác lập kế hoạch nhân lực với trọng tâm là định ra chỉ tiêu biên chế mới trong Công ty, căn cứ trên yêu cầu nhiệm vụ, tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh năm trước, kế hoạch phát triển kinh doanh trong năm tới Việc lập kế hoạch nhân lực còn dựa vào tỷ lệ thay đổi lao động (do nghỉ hưu, chuyển công tác), sự thay đổi quy mô kinh doanh (mở rộng thị trường ra các nước mới) Sau khi trình Tổng Giám đốc Công ty phê duyệt chỉ tiêu (số lượng, cơ cấu, trình độ), trên cơ sở kế hoạch nhân lực đã xây dựng, Công ty áp dụng các chính sách tuyển dụng nhân lực để bổ sung nguồn lực theo yêu cầu hàng năm.
Nguồn lực tuyển dụng chủ yếu là sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và cao đẳng chuyên ngành kinh tế, kỹ thuật phù hợp với yêu cầu công việc Đối với các thị trường mới, nguồn lực này bao gồm nhân viên tại các chi nhánh địa phương, những người có đủ năng lực và mong muốn làm việc ở nước ngoài trong thời gian dài (từ 6 tháng đến 5 năm) Thêm vào đó, việc tuyển dụng nhân viên có kinh nghiệm từ các đơn vị khác cũng góp phần nâng cao chất lượng nguồn lực của công ty.
Dưới đây là bảng tuyển dụng lao động mới của Tổng công ty giai đoạn 2013 – 2015:
Bảng 2.3: Số lượng lao động mới tuyển dụng của Tổng ty Viettel giai đoạn 2013 – 2015 tăng giảm so với năm trước Đơn vị: Người
T Các chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Số lượng Số lượng Số lượng
5 Trung cấp -11 -65 18 Đồ án tốt nghiệp kỹ thuật
T Các chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Số lượng Số lượng Số lượng
(Nguồn: Phòng nhân sự tổng công ty)
Số lượng lao động của Tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel đã tăng trưởng liên tục theo thời gian, phản ánh sự mở rộng quy mô thị trường của công ty.
Năm 2013, quy mô mở rộng thị trường chỉ tăng thêm 40 lao động mới, tất cả đều có trình độ cao đẳng trở lên Một số nhân viên có trình độ trung và sơ cấp đã nâng cao kiến thức và chuyển đổi sang bằng cao đẳng, đại học để đảm nhiệm công việc mới.
Năm 2014, tổng công ty mở rộng thị trường sang hai quốc gia lớn là Cameroon và Tanzania, dẫn đến việc tuyển mới 230 lao động chủ yếu có trình độ đại học và trên đại học Đồng thời, số lượng nhân viên có bằng cao đẳng, trung và sơ cấp giảm do họ theo học để nâng cao trình độ.
Năm 2015, công ty đã tuyển mới 56 nhân viên, trong đó có nhiều lao động trình độ trung cấp và cao đẳng cho các vị trí không yêu cầu bằng cấp cao như bảo vệ, lái xe và nấu ăn Đặc biệt, nhân viên nấu ăn được tuyển để phục vụ cho cán bộ công nhân viên làm việc tại nước ngoài, chủ yếu tại châu Phi, nơi mà khẩu vị không phù hợp với ẩm thực Việt Nam.
Trong giai đoạn 2013 – 2015, công tác tuyển dụng nhân lực của công ty đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể, bao gồm việc đảm bảo đủ số lượng nhân lực cần thiết và nâng cao chất lượng nhân sự sau tuyển chọn, với tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học và cao đẳng cao Điều này không chỉ đáp ứng nhu cầu của công ty mà còn góp phần nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực.
Tuyển dụng hiện tại gặp một số hạn chế, chủ yếu tập trung vào yêu cầu bằng cấp mà chưa xem xét đến kinh nghiệm làm việc Việc chỉ tuyển nhân viên nội bộ của Tổng công ty cho vị trí kỹ thuật ở nước ngoài đã bỏ lỡ cơ hội tìm kiếm nhân lực chất lượng Do đó, Tổng công ty cần triển khai thêm các giải pháp để cải thiện quy trình tuyển dụng, nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai.
2.3.3 Thực trạng hiệu quả công tác bố trí, sử dụng lao động của Tổng Đồ án tốt nghiệp kỹ thuật
Sắp xếp và phân công lao động đóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân lực, thể hiện tính khoa học và nghệ thuật trong quản lý Phân công hợp lý giúp tăng năng suất lao động thông qua chuyên môn hóa, nâng cao trình độ công nhân và tiết kiệm thời gian di chuyển giữa các công việc Để thực hiện phân công hiệu quả, lãnh đạo Tổng Công ty cần lập kế hoạch dựa trên số lượng lao động, trình độ chuyên môn và năng lực của nhân viên, đồng thời đánh giá để xác định bộ phận nào cần thay thế hoặc chuyển đổi Đối với cán bộ quản lý, yêu cầu cần có trình độ cao về chuyên môn và kinh nghiệm quản lý, trong khi cán bộ kỹ thuật cần có trình độ chuyên môn phù hợp với mảng viễn thông mà Viettel kinh doanh.
Thực tế công tác sắp xếp, bố trí nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel như sau:
2.3.3.1 Cơ cấu lao động theo giới tính
Năm 2014, lượng lao động tăng mạnh 19,8% nhờ Tổng công ty mở rộng thị trường tại Cameroon và Tanzania, tuyển dụng thêm 122 nhân lực Tuy nhiên, doanh thu chỉ tăng 10,25% do đội ngũ mới chưa ổn định Sang năm 2015, mặc dù mức tăng lao động chỉ đạt 4,8% khi bổ sung 96 nhân lực tại Burundi, doanh thu lại tăng 22,5%, cho thấy hiệu quả trong công tác bố trí và sử dụng lao động của Tổng công ty đã được cải thiện đáng kể.
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính của Tổng công ty giai đoạn 2013 - 2015
STT Lao động Đơn vị Năm 2013 Năm
1 Số lượng lao động Người 1156 1386 1442
(Nguồn: Phòng nhân sự tổng công ty)
Ngành viễn thông quốc tế chủ yếu mở rộng thị trường ra nước ngoài, do đó, công ty tuyển chọn nhân lực chủ yếu là nam giới với chuyên ngành kỹ thuật, dẫn đến tỷ lệ nam giới trong công ty luôn chiếm trên 92% Số lao động nữ chiếm dưới 8%, chủ yếu đảm nhận các công việc nhẹ nhàng như nhân viên kế toán, nhân sự và dịch vụ.
Nam Nữ Đồ án tốt nghiệp kỹ thuật
Hình 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính của Tổng Công ty năm 2013
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính của Tổng Công ty năm 2014
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính của Tổng Công ty năm 2015
2.3.3.2 Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất
2 Lao động gián tiếp 458 39.61 559 40.33 563 39.04 Đồ án tốt nghiệp kỹ thuật
(Nguồn: Phòng nhân sự tổng công ty)
ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTEL
Định hướng phát triển của Tổng Công ty tới năm 2020
Vị thế và thương hiệu của Viettel và VTG ngày càng được củng cố, với những bài học kinh nghiệm từ các thị trường trước đó được tổng hợp thành tri thức chung cho các thị trường mới Kinh nghiệm trong tổ chức, quản lý và điều hành của TCT cũng ngày càng phong phú, cùng với việc tích lũy các nguồn lực Những chính sách mới từ Chính phủ hứa hẹn sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động đầu tư của VTG.
Khác biệt về văn hóa, pháp luật và ngôn ngữ vẫn là những rào cản lớn trong đầu tư Hầu hết các quốc gia đầu tư đều gặp khó khăn do tình hình nghèo đói, diện tích rộng lớn, bất ổn chính trị, dịch bệnh phức tạp và hạ tầng cơ sở yếu kém, dẫn đến nhiều rủi ro.
Việc xin cấp giấy phép mới hiện nay gặp nhiều khó khăn do tình trạng khan hiếm tần số và sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn Thêm vào đó, tính chất cạnh tranh ngày càng quyết liệt, trong khi nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển và mục tiêu đề ra.
Trong nhiệm kỳ 2015-2020, Đảng bộ xác định cần tạo ra sự chuyển biến toàn diện về tổ chức, con người và phương pháp điều hành, kiên định với mục tiêu lâu dài và mục tiêu trước mắt thông qua các bước đi phù hợp Mục tiêu là nâng tầm VTG trở thành công ty toàn cầu về con người, tổ chức, phương pháp và trình độ ứng dụng khoa học kỹ thuật tương đương với tiêu chuẩn quốc tế.
Mục tiêu tổng quát: Xây dựng VTG đến năm 2020 đứng trong Top 10 doanh nghiệp Viễn thông về đầu tư ra nước ngoài trên thế giới.
Mục tiêu chủ yếu: Đầu tư thêm 10 - 15 nước, lũy kế đạt 20 - 25 nước, qui mô 500- 600 triệu dân Thuê bao lũy kế đạt 75 - 90 triệu Doanh thu năm 2020 đạt 5
- 6 tỷ USD, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 25- 30% Lợi nhuận trước thuế: Lợi nhuận trước thuế b/quân hàng năm đạt 12 - 15% Dòng tiền ròng trong kỳ đạt 3
- 3,5 tỷ USD Năng suất lao động: Năng suất lao động tăng trưởng bình quân hàng năm 10 - 15% (năm 2020 đạt 33.000 đến 41.000 USD/người/năm) Đồ án tốt nghiệp kỹ thuật
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại TCT
Để cải thiện hiệu quả quản trị nhân lực, cần tập trung vào các giải pháp nhằm nâng cao năng suất lao động, tăng lợi nhuận bình quân trên mỗi lao động, giảm chi phí lương và nhân công, đồng thời đáp ứng các tiêu chí hài lòng của nhân viên Dưới đây là một số giải pháp cụ thể.
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nhân lực
3.2.1.1 Cơ sở của giải pháp
Lập kế hoạch nhân lực là yếu tố quan trọng cho quản trị nhân lực hiệu quả, yêu cầu xác định số lượng lao động cần thiết cho sản xuất kinh doanh và trình độ chuyên môn của họ Đồng thời, cần dự báo nhu cầu và nguồn cung nhân lực hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó đề xuất các giải pháp thực hiện hiệu quả nhất.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong quản trị nhân lực, nhưng hiện tại, VTG chỉ lập chỉ tiêu biên chế mà chưa tính toán kỹ lưỡng theo quy mô hoạt động kinh doanh Nguồn cung nhân lực chủ yếu từ các công ty khác trong tập đoàn Viettel, dẫn đến việc cân đối cung cầu chưa hiệu quả Do đó, VTG cần triển khai giải pháp kế hoạch hóa nguồn nhân lực hiệu quả, phù hợp với mục tiêu và khối lượng công việc của Tổng công ty trong giai đoạn tiếp theo.
Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự của Tổng công ty cần được thực hiện theo các bước như sau:
- Bước 1:Dự báo cầu nhân lực
Việc dự báo cầu nhân lực trong năm tiếp theo (trong ngắn hạn) nên thực hiện như sau:
Để xác định số lượng nhân lực cần bổ sung và thay thế cho những người đã nghỉ hưu, chuyển công tác, gặp tai nạn hoặc nghỉ mất sức trong năm nay, cần dựa trên số lao động đã nghỉ việc Các phòng ban và đơn vị thành viên sẽ báo cáo vào cuối năm về số lao động giảm của đơn vị mình, từ đó xác định được số lượng người cần bổ sung cho năm tới.
Để xác định số lượng công việc cần thực hiện trong năm tới, VTG cần dựa vào các chỉ tiêu và kế hoạch đã đề ra Số lượng công việc này sẽ được tính toán dựa trên khối lượng công việc cần thiết, số quốc gia mới mà VTG dự định đầu tư, cũng như khả năng thay đổi về công nghệ và yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Đồng thời, cần đánh giá thực lực đội ngũ cán bộ công nhân viên hiện tại để xem liệu họ có đủ khả năng đáp ứng khối lượng công việc trong năm tới hay không, từ đó xác định số lượng nhân lực thừa hoặc thiếu cần bổ sung.
Việc dự báo cầu nhân lực trong dài hạn nên dựa vào ý kiến của các chuyên gia quản lý nhân lực bằng cách:
+ Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về VTG và có kiến thức về dự đoán nhân lực.
Để dự đoán nhân lực hiệu quả, cần xác định rõ các vấn đề liên quan như khó khăn, thuận lợi, mục tiêu và chiến lược phát triển của VTG trong tương lai Việc này giúp xây dựng kế hoạch nhân sự phù hợp, tối ưu hóa nguồn lực và đáp ứng nhanh chóng với những biến động của thị trường.
Để dự đoán nhu cầu nhân lực của VTG trong kỳ kế hoạch, một bảng câu hỏi sẽ được soạn thảo và gửi đến từng chuyên gia Các chuyên gia sẽ ước tính nhu cầu nhân lực của công ty và chuyển thông tin cho người phụ trách tổng hợp Kết quả dự đoán sẽ được gửi lại cho các chuyên gia để họ xem xét và đưa ra ý kiến về phương án lựa chọn Phương án cuối cùng về dự đoán nhu cầu nhân lực của công ty sẽ là kết quả đạt được sự đồng thuận cao từ các chuyên gia.
Để dự báo cung nhân lực chính xác cho năm tiếp theo, VTG cần thực hiện các bước xác định cung nhân lực dự kiến.
Để xác định nhu cầu nhân lực cho kế hoạch sản xuất kinh doanh, VTG cần đặt ra câu hỏi liệu nguồn nhân lực hiện tại có đáp ứng được yêu cầu hay không Để tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực, công ty nên xây dựng một phương pháp lưu trữ hồ sơ nhân viên một cách khoa học Với số lượng lớn nhân viên từ nhiều công ty thành viên, việc quản lý hồ sơ trở nên phức tạp, do đó VTG cần triển khai hệ thống hồ sơ bằng phần mềm Hệ thống này sẽ giúp nhập và quản lý các thông tin quan trọng về công nhân, bao gồm lý lịch, kiến thức, kinh nghiệm, trình độ học vấn, các khóa đào tạo, khả năng ngoại ngữ, sở thích nghề nghiệp và thành tích công tác.
Dựa trên các dữ liệu hiện có, khi công ty cần tìm một ứng viên phù hợp để thay thế cho một vị trí còn khuyết hoặc cần một người quản lý tại thị trường mới, nhà quản trị chỉ cần nhập lệnh vào hệ thống máy tính Ngay lập tức, hệ thống sẽ cung cấp danh sách các ứng viên tiềm năng đáp ứng yêu cầu.
Cung ứng nhân lực bên trong VTG bao gồm những người lao động hiện có, loại trừ các trường hợp như thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu, ốm đau và thai sản Từ đó, có thể xác định nhu cầu bổ sung nhân lực từ bên ngoài thông qua quá trình tuyển mộ và tuyển chọn, đồng thời quyết định việc bổ sung biên chế hay không.
Công ty cần xác định rõ nguồn nhân lực bên ngoài và tình hình của nguồn nhân lực đó Hiện tại, nguồn nhân lực chủ yếu được tuyển dụng từ cán bộ công nhân viên trong tập đoàn Viettel, mang lại lợi thế về kinh nghiệm kỹ thuật nhưng hạn chế khả năng tiếp cận lao động có trình độ cao từ bên ngoài Đặc biệt, với vai trò là một công ty xuyên quốc gia, VTG cần nhân viên có trình độ ngoại ngữ tốt, giúp tiết kiệm chi phí và thời gian đào tạo Do đó, công ty nên xem xét tuyển dụng từ các trường Đại học, vì đây là nguồn nhân lực dồi dào, năng động và có khả năng cung cấp ứng viên có trình độ cao.
Để đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh, công ty cần xác định loại nhân lực cần thiết và xem xét sự sẵn có của lao động trên thị trường Việc này đòi hỏi công ty phải điều chỉnh kế hoạch một cách linh hoạt để đảm bảo hiệu quả hoạt động.
- Bước 3: Cân đối cung cầu nhân lực
Sau khi xác định được cung – cầu nhân lực thì có hai trường hợp có thể xảy ra:
1 Dư thừa nguồn nhân lực: cần xây dựng phương án giải quyết lao động dôi dư một cách hợp lý, tùy thuộc vào nhu cầu của người lao động có thể đề xuất các phương án như hỗ trợ học nghề để người lao động có thể tìm việc mới, những người lao động muốn nghỉ việc phải giải quyết chế độ theo quy định, người lao động sắp đến tuổi nghỉ hưu nếu có nguyện vọng chuyển chế độ quân nhân chuyên nghiệp thì ưu tiên trước (Việc này trong thời gian tới khó có thể xảy ra vì VTG đang trong thời kỳ phát triển mở rộng thị trường nên không có tình trạng dư thừa lao động).
2 Thiếu hụt nguồn nhân lực: cần xác định rõ thiếu nhân lực về số lượng hay chất lượng, bộ phận nào thiếu, qua đó xây dựng phương án giải quyết việc thiếu hụt nhân lực như tuyển dụng mới, luân chuyển nhân lực, xây dựng chương trình đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực v.v
Do đó để có thể thực hiện tốt cung cầu nhân lực VTG cần thực hiện các biện pháp sau: