Những đóng góp của đề án Về lý luận: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp để có thể hoạt động môi trường cạnh tranh hiện nay.. Các doanh nghi
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Tổng quan nghiên cứu
Ngày nay với quá trình toàn cầu hóa ở mọi khía cạnh của nền kinh tế, các nguồn lực ngày một trở nên khan hiếm, sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ, nhu cầu của thị trường ngày càng khắt khe Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững cần phải có một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh để tránh được những rủi ro và gia tăng cơ hội trong kinh doanh điều này đồng nghĩa với việc phải đầu tư thời gian và huy động các nguồn lực sẵn có để tập trung nghiên cứu và đưa ra các giải pháp về chiến lược phù hợp với doanh nghiệp của mình
1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Porter (2002) nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh của tác giả đã làm thay đổi lý thuyết cũng như thực hành đối với việc giảng dạy chiến lược kinh doanh trên toàn thế giới Tác giả đưa ra 5 lực lượng cạnh tranh là khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế Từ đó tác giả đã đưa ra được một số chiến lược cạnh tranh phổ quát nhất đó là: Chiến lược tập trung trọng điểm, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược chi phí thấp Ngoài ra tác giả còn trình bày cách nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo ra và phân chia lợi nhuận Các tổ chức, doanh nghiệp trên thế giới đã áp dụng chúng để tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh và lựa chọn những chiến lược cạnh tranh phù hợp cho mình
Kim và Mauborgne (2008) nghiên cứu đã thổi bùng lên một tư duy mới về cách mà một doanh nghiệp tạo nên giá trị, tác giả đã dẫn lối cho các doanh nghiệp làm thế nào để có thể cạnh tranh và sống sót trên thương trường khốc liệt hiện nay Chính những quan điểm mới mẻ đã giúp các độc giả, nhất là những người kinh doanh biết cách thay đổi chiến lược của mình
Tác giả cũng chỉ ra rằng các doanh nghiệp cần đổi mới giá trị theo Chiến lược Đại dương xanh vì thị trường hiện nay đã có nhiều sự chuyển biến, doanh nghiệp cũng cần chuyển mình theo để tồn tại Doanh nghiệp sẽ chọn những thị trường đúng với châm ngôn của đại dương xanh theo đuổi Đây là cách vừa thay đổi giá trị vừa giảm thiểu mức độ cạnh tranh mà vẫn đạt được hiệu quả
David (2006) nghiên cứu chỉ ra rằng cần tạo sự khác biệt và chủ động trong cạnh tranh Việc xác định đúng mục tiêu với khả năng hiện có và cơ hội phát triển của doanh nghiệp, nghiên cứu nhu cầu của thị trường, phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý, nhận biết được các cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh Từ đó sẽ tạo ra các lợi thế cạnh tranh đặc biệt để có thể giành lợi thế trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp khác Ngoài ra doanh nghiệp cần chủ động điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình sao cho phù hợp với những thay đổi thường xuyên trong môi trường kinh doanh hiện nay
Grunig và Kuhm (2004) nghiên cứu một phương pháp hoàn chỉnh sử dụng kết hợp các công cụ quan trọng để phân tích và hoạch định chiến lược trong một quy trình tích hợp nhằm giúp việc xây dựng các chiến lược có tính thực tế và rõ ràng để đem lại sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Việc quản trị chiến lược có thể chia ra thành các bước như sau: Hoạch định, triển khai và kiểm soát chiến lược Việc hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ yếu trong quản lý chiến lược vì nó tạo ra nền tảng cho các bước tiếp theo và là tiền đề tạo ra những chiến lược thành công Aaker (2007) nhận định muốn quản trị một tổ chức hay doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh cụ thể Vấn đề đặt ra là có một hệ thống quản trị sẽ giúp nhà quản trị có thể bao quát và hiểu được môi trường kinh doanh của doanh nghiệp cũng như tầm nhìn về công việc của mình Từ đó đưa ra những giải pháp về chiến lược phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh dựa trên lợi thế của mình
Tác giả cũng trình bày quá trình khám phá xác định các chiến lược trong tương lai Quá trình này được chia thành các bước cụ thể, các đề xuất chi tiết để giải quyết vấn đề và nhiều ví dụ cụ thể được minh họa trong từng bước của quá trình Smith và các cộng sự (2003) đã đưa ra những khái niệm chiến lược và sách lược kinh doanh, cách phân tích môi trường kinh doanh trong các doanh nghiệp lớn và nhỏ khác nhau, tác giả còn cho thấy tầm quan trọng của việc đạo tạo đội ngũ quản lý ở các doanh nghiệp Vì nguồn nhân lực luôn là yếu tố then chốt trong bất kỳ một chiến lược kinh doanh với bất kỳ quy mô nào Việc sử dụng các công cụ để phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tác động đến doanh nghiệp, từ đó xây dựng lên các chiến lược cụ thể và cách thức lựa chọn và triển khai chiến lược một cách hiệu quả và chính xác Ngoài ra nghiên cứu của các tác giả đã cung cấp nền tảng lý thuyết, các cách thức xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp, làm cơ sở vững chắc để tác giả tham khảo trong quá trình xây dựng và thực hiện đề án này
1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước Để phục vụ cho việc nghiên cứu đề án này, tác giả cũng đã tham khảo đề tài của các tác giả trong nước để làm cơ sở nghiên cứu cụ thể như:
Hồ Tú Lan (2016) đã hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh, cùng với đó là xác định các yếu tố có tác động trực tiếp cũng như gián tiếp đến môi trường, hoạt động của doanh nghiệp Luận văn đã đi sâu vào việc phân tích và đánh giá những tác động từ môi trường kinh doanh đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ Tác giả đã lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ, từ đó ra những giải pháp, kiến nghị chi tiết trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty nhằm mang lại hiệu quả cao nhất Đây là đề tài có nhiều điểm chung khi thực hiện đối với một công ty sản xuất và kinh doanh trong ngành in vì vậy đề tài là tài liệu tham khảo thiết thực
Nguyễn Khắc Dịu (2015) trên cơ sở vận dụng và hệ thống hóa các lý luận về chiến lược kinh doanh để phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty CP Giấy Việt từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Giấy Việt giai đoạn 2015-2020 Luận văn sử dụng các phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, các phương pháp nghiên cứu cụ thể được sử dụng trong luận văn gồm phương pháp thống kê, phương pháp phân tích, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp và phương pháp chuyên gia để làm nổi bật lên thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty CP Giấy Việt hiện nay từ đó đưa ra được chiến lược kinh doanh cụ thể và cách thức triển khai chiến lược kinh doanh sao cho đạt được hiệu quả cao nhất
Thanh Vũ (2018) cho thấy thực trạng hoạt động và định hướng phát triển ngành in Việt Nam hiện nay từ đó tác giả đưa ra một số các kiến nghị, giải pháp nhằm thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp đã và đang hoạt động trong ngành in hiện nay trước viễn cảnh hội nhập sâu rộng của ngành in trong nước với nước ngoài trong giai đoạn cạnh tranh sắp tới
Trần Nguyên Thành (2015) đã sử dụng các công cụ phân tích các yếu tố tác động đến môi trường kinh doanh trong doanh nghiệp như ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) để phân tích môi trường kinh doanh của công ty Tác giả sử dụng các phương pháp xây dựng chiến lược bao gồm phân tích ma trận (SWOT), phân tích ma trận (QSPM) từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ giai đoạn 2015 – 2020.
Nguyễn Đức Tiến (2015) đã đưa ra tổng quan cơ sở lý thuyết liên quan đến chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh cũng như cạnh tranh để tạo ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường giấy Từ đó tác giả đã tiến hành phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như khả năng cạnh tranh của Công ty CP Giấy An Hòa với các đối thủ cùng phân khúc khác, phân tích các yếu tố về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ để thiết lập ma trận SWOT Từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty CP Giấy An Hòa từ năm 2015 – 2020 phát triển ổn định và bền vững
Dương Văn Hợp (2008) mong muốn đưa ra các giải pháp cơ bản giúp cho các doanh nghiệp in tại thành phố Hồ Chí Minh hoạt động ổn định và vững chắc trong nền kinh tế thị trường, trước xu thế hội nhập kinh tế thế giới và sự nghiệp công nghiệp hóa của đất nước từ đó đưa ra những giải pháp, kiến nghị chi tiết trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty nhằm đáp ứng với yêu cầu cạnh tranh, xu hướng phát triển của thị trường in hiện nay
1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu Đề tài nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã được các tác giả thực hiện trên nhiều các lĩnh vực khác nhau Tuy nhiên thực tế trong lĩnh vực in ấn hiện nay thì có rất ít các nghiên cứu đề cập đến Cho đến nay, chưa có đề tài đi sâu vào nghiên cứu chiến lược sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp in ấn nói chung và Xí nghiệp In - Nhà máy Z176 nói riêng Chính vì thế mà việc nghiên cứu đề tài này là điều cần thiết phải thực hiện và mang ý nghĩa hết sức thiết thực Nhìn chung, các nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước đều có mức độ liên quan khác nhau, hỗ trợ trong quá trình nghiên cứu Tuy nhiên đề tài của tác giả đi sâu nghiên cứu về chiến lược của một doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực đặc thù đó là ngành in ấn, chính vì một ngành đặc thù nên đề tài hứa hẹn sẽ có những đóng góp mới mẻ để doanh nghiệp vững vàng hơn trong hoạt động kinh doanh của mình Trong quá trình nghiên cứu đề án, tác giả sẽ tiếp tục kế thừa và lĩnh hội những thành quả của các công trình nghiên cứu trước đó và vận dụng cụ thể vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp In - Nhà máy Z176 Tiếp tục bổ sung các nội dung cần thiết để đề xuất những chiến lược hữu hiệu nhất để định hướng phát triển Xí nghiệp In - Nhà máy Z176 trong thời gian tới.
Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Hiện nay có rất nhiều các cách tiếp cận ở các góc độ khác nhau về chiến lược theo từng quan điểm Tuy nhiên chiến lược kinh doanh gắn liền với lĩnh vực kinh tế và được hiểu theo nhiều cách khác nhau, cụ thể theo các tác giả thì chiến lược được hiểu như sau:
Ohmae (2003, trang 10 – 15) cho rằng “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định ranh giới của sự thỏa hiệp” Tác giả cũng nhấn mạnh rằng “Không có đối thủ cạnh tranh thì sẽ không có chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”
David (2008, trang 21 – 25) cho rằng “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”
Johnson và Scholes (1999, trang 7-21) cho rằng “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”
Alfred (2008) Chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, việc lựa chọn phương hướng hành động cách thức thực hiện, việc phân bố các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó
Kenneth (2008) chỉ ra rằng chiến lược được hiểu là những gì mà một tổ chức cần phải làm dựa trên điểm mạnh và yếu của mình trong hoàn cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa từ môi trường
Henry Mintzberg (2004) đưa ra cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng thích ứng với những biến động của môi trường kinh doanh từ đó phát huy tính sáng tạo của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Tuy nhiên, việc tiếp cận theo hướng hiện đại đòi hỏi lãnh đạo, nhà quản lý phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ và khả năng dự báo trước được những biến động của thị trường, để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược mang lại Như vậy có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược kinh doanh nhưng tóm tắt lại: Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng những mục tiêu dài hạn và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, nó cho thấy rõ doanh nghiệp thuộc lĩnh vực kinh doanh nào? hoạt động kinh doanh gì?
1.2.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2010) đã đưa ra các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh như sau:
Thứ nhất: Mang tính định hướng cho doanh nghiệp trong dài hạn
Thứ hai: Xác định rõ ràng những mục tiêu cơ bản, mục tiêu cần đạt được trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp
Thứ ba: Được xây dựng qua việc phân tích các lợi thế cạnh tranh nhằm sử dụng tối đa các nguồn lực đảm bảo các hoạt động của doanh nghiệp
Thứ tư: Là một quá trình diễn ra liên tục từ xây dựng, chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá, và điều chỉnh phù hợp với thực tế của doanh nghiệp
Thứ năm: Được hình thành trên cơ sở tận dụng các cơ hội, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Thứ sáu: Nhóm quản trị ảnh hưởng đến việc ra quyết định trong quá trình xây dựng tổ chức, đánh giá thực hiện và điều chỉnh sao cho phù hợp doanh nghiệp
1.2.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Thứ nhất: Định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, tạo tiền đề vững chắc cho việc triển khai và thực hiện các mục tiêu đã đề ra
Thứ hai: Giúp doanh nghiệp gắn liền mục tiêu và quyết định với điều kiện môi trường liên quan nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường
Thứ ba: Giúp doanh nghiệp chủ động, linh hoạt để thích nghi với những biến động thị trường, đảm bảo hoạt động và phát triển theo kế hoạch đã đề ra
Thứ tư: Giúp các nhà quản trị tổ chức một cách tốt nhất khi phối hợp các chức năng bên trong để hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp
Thứ năm: Giúp nhà quản trị sử dụng hiệu quả các nguồn lực hiện có phân bổ một cách hợp lý nhằm phát huy hết nguồn lực nội tại của doanh nghiệp
Thứ sáu: Là công cụ giúp doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh có hiệu quả trong môi trường hội nhập kinh tế, quốc tế
Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: Chất lượng, tiến độ, giá cả… thì việc sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh để tạo ưu thế cho doanh nghiệp là việc làm mà các doanh nghiệp hiện nay đã và đang sử dụng.
Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2010) cấp chiến lược được chia thành ba nhóm:
1.2.4.1 Chiến lược cấp công ty
Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Smith và các cộng sự (2003) đưa ra quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài
Bước 3: Phân tích môi trường bên trong
Bước 4: Xây dựng giải pháp để thực thiện CLKD
Bước 5: Kiểm tra, đánh giá quá trình xây dựng
Bước 6: Kiểm tra và đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Hình 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Nguồn: Smith và các cộng sự (2003) 1.3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp
1.3.1.1 Tầm nhìn của doanh nghiệp
Tầm nhìn là mục tiêu mong muốn đạt được trong tương lai của doanh nghiệp hay tổ chức Tầm nhìn phải mang đến cảm giác khát vọng, trải dài sự tưởng tượng
Chúng phải mô tả trạng thái của tổ chức doanh nghiệp, xuyên suốt mọi chức năng, không quá ngắn gọn Tầm nhìn sẽ định hướng cho doanh nghiệp phát triển trong dài hạn và truyền cảm hứng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp để mỗi thành viên trong doanh nghiệp hiểu, và toàn tâm, toàn ý thực hiện
1.3.1.2 Sứ mệnh của doanh nghiệp
Sứ mệnh xác định hành động doanh nghiệp cần làm như thế nào để đạt được tầm nhìn và là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp nói cách khác sứ mệnh thường tập trung vào hiện tại nhiều hơn Sứ mệnh phản ánh mọi khía cạnh của doanh nghiệp, từ nhân viên, khách hàng, đối tác, sản phẩm, dịch vụ, từ đó
Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Xây dựng giải pháp để thực hiện CLKD Xây dựng và lựa chọn chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài
Kiểm tra, đánh giá quá trình xây dựng
Môi trường kinh doanh Phân tích môi trường bên trong
Commented [M3]: Làm rõ việc xây dựng chiến lược kinh doanh đưa ra các quy trình và định hướng mức độ hoạt động cần phải triển khai
1.3.1.3 Mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu là tập hợp các kết quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt được trong thời gian nhất định Mục tiêu thường được phân làm hai loại như sau:
+ Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu cụ thể đưa ra được kết quả chi tiết mà doanh nghiệp cần đạt được trong thời gian ngắn hạn
+ Mục tiêu dài hạn: Là định hướng và là động lực để mỗi doanh nghiệp đạt được thành công Thiết lập được một mục tiêu dài hạn rõ ràng, hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp nhanh chóng cải thiện hoạt động sản xuất kinh doanh
1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm tất cả các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp
Hình 1.3: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Nguồn: Smith và cộng sự (2003)
Việc phân tích môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp biết được những biến động trong tương lai, tổng hợp sự tác động của các yếu tố đến môi trường kinh doanh từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp để đối phó lại các tác động đó Có thể chia môi trường bên ngoài thành môi trường vĩ mô và vi mô (môi trường ngành)
Thực tế cho thấy các doanh nghiệp luôn được đặt trong một môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố tác động chính như: chính trị, kinh tế, pháp luật, công nghệ, văn hóa xã hội Doanh nghiệp phải tìm cách thích ứng để tồn tại và phát triển bởi vì những tác động môi trường vĩ mô là không thể thay đổi được
Chính trị, pháp luật: Chính trị pháp luật là yếu tố ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh trong một quốc gia, khu vực nơi mà doanh nghiệp có quan hệ mua bán hay đầu tư Việc phân tích thể chế chính trị, chính sách thuế, pháp luật… là những thông tin ban đầu giúp các doanh nghiệp nhận diện các cơ hội, nguy cơ để đưa ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh tại quốc gia hay các khu vực đó
Kinh tế: Là yếu tố quan trọng khiến các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến
Những thay đổi của môi trường kinh tế đều mang những cơ hội và nguy cơ khác nhau đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế Trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ kinh tế thì doanh nghiệp phải nhận ra các thay đổi để đưa ra các quyết định phù hợp cho doanh nghiệp mình
Văn hóa, xã hội: Văn hóa được hình thành trong những điều kiện nhất định về vật chất, môi trường tự nhiên, các điều kiện sống, kinh nghiệm, lịch sử của cộng đồng… vì vậy nó ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động kinh doanh như: Quan niệm về đạo đức, lối sống, nghề nghiệp, trình độ nhận thức, học vấn của xã hội…
Môi trường công nghệ: Việc áp dụng công nghệ mới trong sản xuất góp phần tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả phù hợp, nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm Tuy nhiên, sự phát triển của công nghệ mới sẽ làm cho vòng đời công nghệ bị ngắn lại, thời gian khấu hao cũng giảm theo, vì vậy các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ liên tục để tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình
Môi trường tự nhiên: Tăng trưởng kinh tế cùng với sự phát triển của các ngành công nghiệp đã và đang gây tổn thương nghiêm trọng đến môi trường tự nhiên trên thế giới Mất cân bằng sinh thái cùng với sự biến đổi khí hậu trong những năm gần đây đặt ra yêu cầu cho các doanh nghiệp vừa phải phát triển kinh tế song song với việc bảo vệ môi trường
Môi trường ngành là môi trường chứa các nhân tố có mối liên hệ trực tiếp, chặt chẽ và tác động qua lại với nhau và ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp
Hình 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
Nguồn: Porter (2002) Khách hàng: Có vai trò quan trọng ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp Vì vậy khi xây dựng chiến lược cần phải đưa ra các cơ hội cũng như các nguy cơ có thể có thể đến từ khách hàng, từ đó có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những tác động xấu đến doanh nghiệp
Nhà cung cấp: Doanh nghiệp cần nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung ứng nguyên vật liệu từ đó phát triển đa dạng các nhà cung ứng khác nhau Việc đánh giá đúng năng lực của nhà cung cấp giúp cho doanh nghiệp tạo ra một môi trường cạnh tranh giữa các nhà cung cấp với nhau Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Mức độ cạnh tranh càng càng cao sẽ có những tác động lớn đến doanh nghiệp Số lượng, quy mô và tiềm lực của các đối thủ cạnh tranh sẽ ảnh hưởng lớn đến việc đề ra chiến lược của doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Là các doanh nghiệp, tổ chức chưa có hoặc mới tham gia hoạt động nhưng chưa cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ, có khả năng chiếm lĩnh thị trong tương lai Doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố tạo nên rào cản gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Nếu rào cản nhập ngành thấp, sự đe dọa của các đối thủ sẽ lớn và ngược lại
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu
Dựa trên các giáo trình, tài liệu, công trình nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước có liên quan đến nghiên cứu của đề án, từ đó tác giả đã xây dựng khung lý thuyết làm cơ sở lý luận cho việc phân tích, đánh giá tác động của môi trường kinh doanh đến Xí nghiệp in – Nhà máy Z176 từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cho Xí nghiệp trong giai đoạn 2025 – 2030 Nội dung chương 2 tác giả trình bày phương pháp nghiên cứu thực tế của tác giả, cách thức tác giả lập kế hoạch thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết về Xí nghiệp in – Nhà máy
Z176 làm cơ sở thực tiễn cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp in
Phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với định lượng là hai phương pháp chính được tác giả áp dụng trong nghiên cứu bằng cách phân tích các ma trận
(EFE, IFE, CPM, SWOT, QSPM)
Kết hợp giữa lý luận và thực tiễn nơi làm việc, dựa trên phân tích những biến động của nền kinh tế hiện nay, các chính sách đổi mới của Đảng và Nhà nước trong việc phát triển kinh tế cụ thể ở đây là ngành in, từ đó phát triển cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp in – Nhà máy Z176 trong giai đoạn 2025
Quy trình nghiên cứu
Các bước của quy trình nghiên cứu được thực hiện:
+ Bước 1: Đề án sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp trên cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Bên cạnh đó sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp qua thực hiện điều tra khảo sát tại Xí nghiệp in - Nhà máy
Z176 bằng bảng khảo sát ý kiến cũng như những thông tin số liệu báo cáo cụ thể
+ Bước 2: Căn cứ vào các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu thập được ở bước
1, tác giả lựa chọn và xử lý thông tin, để phục vụ cho việc phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài của Xí nghiệp in - Nhà máy Z176
Commented [M5]: Tách Phương pháp nghiên cứu riêng để đề án được rõ ràng và khoa học hơn
Commented [M6]: Phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với định lượng
+ Bước 3: Từ những kết quả phân tích của bước 2, tác giả nghiên cứu đề xuất các chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp in - Nhà máy Z176 trong giai đoạn 2025-
2030 sau đó lựa chọn chiến lược phù hợp và đề xuất một số giải pháp để thực hiện các chiến lược sao cho hiệu quả nhất
Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong việc phân tích và tìm thông tin từ các nguồn có sẵn như các nguồn dữ liệu bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Các dữ liệu bên ngoài bao gồm các văn bản của nhà nước, báo cáo thống kê, công trình nghiên cứu Nguồn dữ liệu bên trong Xí nghiệp được dùng trong quá trình đánh giá thực trạng của Xí nghiệp là báo cáo thường niên của ban Giám đốc, các báo cáo
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
Xác định vấn đề cần nghiên cứu
Thu thập thông tin dữ liệu
Cơ sở lý thuyết cho việc nghiên cứu
Dùng phương pháp nghiên cứu để lựa chọn và sử lý thông tin
Sử dụng các công cụ xây dựng chiến lược Hình thành lên các chiến lược kinh doanh
Lựa chọn chiến lược, đề xuất thực hiện
Kết luận tài chính, báo cáo kinh doanh, báo cáo hoạt động sản xuất, bảng cân đối tài chính kế toán… của Xí nghiệp in - Nhà máy Z176
Hình 2.2: Các bước thu thập dữ liệu thứ cấp
Bước 1: Xác định dữ liệu cần nghiên cứu của đề tài đó là các báo cáo về thị trường ngành in ấn, các báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh… của Xí nghiệp in và đối thủ cạnh tranh
Bước 2: Xác định dữ liệu thứ cấp có thể thu thập từ nguồn bên trong đó là các báo cáo tài chính, kinh doanh, nguồn nhân lực, kế hoạch sản xuất kinh doanh… Dữ liệu chủ yếu được thu thập từ các phòng, ban trong Xí nghiệp
Bước 3: Xác định dữ liệu thứ cấp có thể thu thập từ nguồn bên ngoài đó là các loại báo cáo, nghiên cứu về thị trường ngành in Việt Nam, các báo cáo tài chính, kinh doanh, chiến lược kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh… Dữ liệu được thu thập qua Internet, các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành in tại Việt Nam Bước 4: Khi tiến hành thu thập dữ liệu tác giả phải chép tay hoặc sao chụp sau đó được tóm lược hoặc đưa vào bảng dữ liệu để tiện trong việc sử dụng
Bước 5: Tiến hành nghiên cứu dữ liệu nhằm đánh giá độ chính xác của các dữ liệu vì các dữ liệu có thể khác với mục tiêu nghiên cứu của tác giả
Bước 6: Tổng hợp để hình thành dữ liệu cần thu thập từ các nguồn dữ liệu
Xác định dữ liệu nghiên cứu Xác định dữ liệu thứ cấp thu thập từ các nguồn bên trong
Xác định dữ liệu thứ cấp thu thập từ các nguồn bên ngoài
Tiến hành thu thập dữ liệu Nghiên cứu dữ liệu Hình thành dữ liệu cần thu thập từ các nguồn tư liệu gốc
Là những dữ liệu không có sẵn, được thu thập lần đầu, do tác giả nghiên cứu thu thập, có nhiều phương pháp để thu thập được dữ liệu sơ cấp Khi tiến hành thu thập dữ liệu cho nghiên cứu, tác giả thường phải phối hợp nhiều phương pháp với nhau để đạt được hiệu quả cao nhất
Mục tiêu: Trong phương pháp này tác giả xây dựng một bảng khảo sát với các câu hỏi tập trung vào các nội dung cần nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp in – Nhà máy Z176 trong giai đoạn 2025 – 2030 Các yếu tố môi trường kinh doanh có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của Xí nghiệp in Từ những bảng khảo sát này sẽ được tác giả thống kê và tổng hợp lại để phân tích, lấy số liệu từ đó xây dựng các công cụ và lựa chọn chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cho Xí nghiệp in – Nhà máy Z176
Cơ sở xây dựng bảng hỏi: Dựa trên cơ sở lý thuyết được đưa ra trong chương
1 về phân tích những tác động từ môi trường bên trong và bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp in – Nhà máy Z176 từ đó tác giả đưa ra được bảng hỏi (phụ lục 1) để phục vụ công việc khảo sát của đề án
Cách thức thực hiện: Sau khi xây dựng được bảng hỏi trong phiếu khảo sát
Tác giả tiến hành lựa chọn 20 CB-CNV (chiếm 29%) trong tổng số 69 lao động tại
Xí nghiệp để xin ý kiến khảo sát Số lao động được chọn chủ yếu là khối phòng ban và quản lý các phân xưởng sản xuất để đảm bảo việc khảo sát đạt chất lượng cao nhất Việc lựa chọn này là do tác giả tự xây dựng dựa trên các tiêu chí như: Trình độ học vấn, chuyên môn, thâm niên công tác, mức độ am hiểu về ngành in…để có cái nhìn khách quan nhất về chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp in – Nhà máy
Bảng 2.1: Biểu mẫu khảo sát chuyên gia bên trong Xí nghiệp in
Bộ phận Số người Tỷ lệ Chọn mẫu
Nhân viên các bộ phận 10 50% 2
Commented [ĐA7]: Chọn số lượng 20 hoặc tỷ lệ % chọn dựa vào đâu? Nghiên cứu của ai? Hay do cảm nhận của em?
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Cơ sở chọn mẫu: Được tác giả tiến hành bằng cách chọn ngẫu nhiên 7 phiếu khảo sát (chiếm 35%) phiếu khảo sát trong 20 phiếu khảo sát của các chuyên gia đã được thực hiện để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của môi trường kinh doanh có thể tác động đến Xí nghiệp in – Nhà máy Z176 Cơ sở chọn mẫu 7/20 phiếu khảo sát tác giả dựa trên thực tế về kiến thức, kinh nghiệm cũng như trải nghiệm về ngành in của các chuyên gia được lựa chọn để khảo sát
Ngoài ra, để thu thập dữ liệu cho quá trình nghiên cứu liên quan đến chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp in – Nhà máy Z176, tác giả còn tham khảo thêm những nguồn thông tin sau đây:
Các cơ sở dữ liệu thương mại và tài chính: Các công ty nghiên cứu thị trường như Q&Me, W&S Nhật Bản, và Nielsen… cung cấp dữ liệu thị trường, xu hướng tiêu dùng, và phân tích về các ngành công nghiệp và thị trường quốc tế
Các tổ chức và hiệp hội ngành in: Các tổ chức và hiệp hội ngành in Việt Nam có thể cung cấp thông tin về ngành công nghiệp in, xu hướng, và các sự kiện quan trọng trong lĩnh vực in ấn tại Việt Nam
Nghiên cứu trên tạp chí và báo cáo nghiên cứu: Tạp chí kinh doanh, báo cáo nghiên cứu và các tài liệu học thuật khác cũng là nguồn thông tin quan trọng để thu thập dữ liệu và nghiên cứu về chiến lược kinh doanh quốc tế
Các công cụ nghiên cứu này cung cấp dữ liệu và thông tin quan trọng để hiểu và đánh giá các yếu tố liên quan đến chiến lược kinh doanh Sự kết hợp của nhiều nguồn thông tin khác nhau sẽ giúp tạo nên một cơ sở thông tin đầy đủ và đáng tin cậy để hỗ trợ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp in – Nhà máy
Phương pháp xử lý dữ liệu thu thập
Sau khi thu thập được dữ liệu, tác giả tóm tắt, thống kê những số liệu thu
Commented [ĐA8]: Chọn số lượng 7/20 dựa vào đâu?
Nghiên cứu của ai? Hay do cảm nhận của em? hoạch được bao gồm cả những số liệu sơ cấp và thứ cấp theo cách hữu ích, với sự trợ giúp của các công cụ số và đồ họa như biểu đồ, bảng và biểu đồ, để biểu diễn dữ liệu một cách chính xác
2.4.2 Biến động dãy số Đối với các dữ liệu đã thu thập được, tác giả tiến hành sắp xếp theo mốc thời gian của dữ liệu, việc này cho thấy xu hướng biến động của số liệu theo thời gian và đưa ra đánh giá và nhận xét đúng nhất Phương pháp này được tác giả sử dụng để phân tích những biến động của thị trường, kinh doanh, tài chính, tài sản, nguồn vốn, sản xuất… trong hoạt động của Xí nghiệp in qua các năm.
Phương pháp phân tích dữ liệu
2.5.1 Phương pháp tổng hợp và so sánh
Trong đề án tác giả đã tổng hợp các dữ liệu thu thập được và tiến hành so sánh giữa các năm để đối chiếu các số liệu, các diễn biến của nền kinh tế đã được lượng hóa, có nội dung và tính chất tương tự để xác định xu hướng và mức độ biến động các chỉ tiêu đề ra Phương pháp này cho thấy rõ sự thay đổi về số liệu trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ đó có thể thấy được hướng phát triển của doanh nghiệp đã đúng hay chưa và có đạt được các mục tiêu đã đề ra không
Trong nghiên cứu tác giả đã tổng hợp các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp như môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp, thông qua đây, tiến hành cho điểm số đánh giá mức độ quan trọng rồi đi đến kết luận về các con số đó
2.5.3 Phương pháp thống kê bảng biểu
Từ những dữ liệu thu thập được trong nghiên cứu tác giả đã tổng hợp và xây dựng lên bảng biểu, từ đó có được cái nhìn khái quát nhất đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các xu hướng hay các đặc điểm chung của các yếu tố cần phân tích trong bảng biểu
2.5.5 Phân tích báo cáo tài chính
Phân tích dựa trên các báo cáo tài chính để tính toán các số liệu tài chính của
Xí nghiệp Từ đó đưa ra đánh giá về hiệu quả sử dụng vốn, dòng tiền vào hoạt động của Xí nghiệp Trong nghiên cứu tác giả đã dựa vào báo cáo tài chính của Xí nghiệp in từ 2019 – 2023 từ đó có thể thấy được sức khỏe tài chính của Xí nghiệp, việc luôn chuyển tiền có gặp vấn đề gì không, cơ cấu tài sản như tài sản ngắn hạn, tài sản dài hạn… từ đó rút ra được những kinh nghiệm trong việc xử lý tài chính trong doanh nghiệp
Trong chương 2 của đề án, tác giả đã trình bày những phương pháp nghiên cứu thực tế của tác giả, cách thức tác giả lập kế hoạch thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết về Xí nghiệp in – Nhà máy Z176 từ đó làm cơ sở thực tiễn cho việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp in trong các chương tiếp theo
Ngoài ra, để thu thập dữ liệu cho quá trình nghiên cứu liên quan đến chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp in – Nhà máy Z176, tác giả còn tham khảo thêm các công ty nghiên cứu về thị trường trong và ngoài nước, các hiệp hội in ấn, các báo cáo cung cấp nhiều luồng dữ liệu quan trọng trong việc phân tích, đánh giá việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp in – Nhà máy Z176 trong giai đoạn 2025
Commented [ĐA9]: Các phương pháp này có thực hiện hết trong đề án không?
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP IN - NHÀ MÁY Z176 TRONG GIAI ĐOẠN 2025-2030
Tầm nhìn, sứ mệnh của Xí nghiệp In - Nhà máy Z176
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Một số thông tin cơ bản Xí nghiệp In - Nhà máy Z176
- Tên đơn vị: Xí nghiệp in - Nhà máy Z176
- Đơn vị quản lý cấp trên: Nhà máy Z176-TCCNQP-BQP
- Địa chỉ: 64 đường Võng Thị - Phường Bưởi - Quận Tây Hồ - Hà Nội
- Giấy phép hoạt động in: 42/2016/GP-IN-CXBIPH Cấp ngày: 30/8/2016
- Đơn vị cấp: Cục xuất bản in và phát hành – Bộ TTTT
- Giám đốc: Thiếu tá Nguyễn Đoàn Hùng
- Lao động hiện nay: 69 người
Xí nghiệp in là một thành viên của Công ty TNHH MTV 76, được thành lập từ năm 1995 tiền thân là Xưởng in Cục Chính trị - Tổng cục CNQP Qua quá trình phát triển và trưởng thành, nay được đổi tên là Xí nghiệp In - Nhà máy Z176 - Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng - Bộ Quốc phòng
Quyết định số 2643/QĐ-TM ngày 21 tháng 11 năm 2013 của Chủ nhiệm Tổng cục Công nghiệp quốc phòng về quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, mối quan hệ của Xí nghiệp in với những nội dung chính:
Chịu trách nhiệm thiết kế, chế bản và in ấn phục vụ các sản phẩm quân sự như: Các nhãn mác, các sản phẩm quân sự và các tài liệu khoa học, kỹ thuật công nghệ có liên quan đến việc sửa chữa, sản xuất quốc phòng và nhiều tài liệu khác, tổ chức in lưới, in màng BOPP và in trên chất liệu vải không dệt…
In tài liệu phục vụ Công tác tuyên giáo, công tác Đối ngoại và nhiều tài liệu khác phục vụ công tác tuyên truyền của Đảng, các tổ chức được phép kết hợp làm kinh tế: In sách, tạp chí, xuất bản phẩm và các ấn phẩm khác, giấy tờ quản lý kinh tế xã hội và các dịch vụ khác phục vụ ngành in
Theo Quyết định số 1659/QĐ-CT ngày 16 tháng 11 năm 2007 của Chủ nhiệm
Tổng cục Chính trị về việc giao nhiệm vụ cho Xí nghiệp in Tổng cục CNQP là
Trung tâm đào tạo, bồi dưỡng thi tay nghề cho công nhân ngành in cụ thể là: Giao nhiệm vụ cho Xí nghiệp in ngoài việc in ấn các xuất bản phẩm theo quy định, cũng là trung tâm huấn luyện thực hành ngành in, có nhiệm vụ tổ chức việc đào tạo, bồi dưỡng, thi tay nghề cho đội ngũ công nhân kỹ thuật ngành in
3.1.2 Tầm nhìn của Xí nghiệp in – Nhà máy Z176 giai đoạn 2025-2030
Xí nghiệp in mong muốn trở thành đơn vị trong quân đội hoạt động hiệu quả, tăng trưởng bền vững dựa trên nền tảng hài hòa lợi ích giữa các bên liên quan
3.1.3 Sứ mệnh của Xí nghiệp in – Nhà máy Z176 giai đoạn 2025-2030
Nhiệm vụ chính trị: Xí nghiệp sẽ tiếp tục đầu tư đổi mới thiết bị hiện đại để phục vụ tốt việc in các tài liệu, hướng dẫn phục vụ các đơn vị trong và ngoài quân đội đáp ứng về chất lượng, kỹ thuật và thời gian phát hành
Phát triển kinh tế: Phấn đấu hoàn thành việc hiện đại hóa đồng bộ các khâu và công đoạn trong sản xuất, có đầy đủ năng lực đáp ứng mọi nhu cầu của sản phẩm
Xí nghiệp in – Nhà máy Z176 là doanh nghiệp được tổ chức và hoạt động theo loại hình đơn vị hành chính sự nghiệp công lập có thu thuộc sự quản lý của Nhà máy Z176 – TCCNQP
BAN NGHIỆP VỤ PX SẢN XUẤT BAN TỔNG HỢP
Commented [M10]: Rà soát đề mục theo trình bày ở mục
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp in – Nhà máy Z176
Nguồn: Ban tổng hợp – Xí nghiệp in
Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp gồm có: Giám đốc, Ban nghiệp vụ, Ban tổng hợp, PX – SX, và 4 tổ sản xuất
3.1.5 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh
Với gần 30 năm hình thành và phát triển trong ngành in Xí nghiệp in đã có bước phát triển trên nhiều mặt, về đầu tư máy móc thiết bị hợp lý, hiệu quả, năng lực và giá trị tăng lên nhiều lần, tính đồng bộ khép kín của qui trình sản xuất ngày càng hoàn thiện, chất lượng nguồn nhân lực ngày càng cao Tổ chức quản lý của đơn vị ngày càng nề nếp hiệu quả, quản lý tốt vật tư tài sản, bảo toàn được vốn, chấp hành đúng đủ các quy định của Nhà nước và Quân đội về quản lý ngành in Chất lượng sản phẩm được nâng cao, kể cả về độ chính xác, khổ in, hình thức, gia công hoàn thiện…khả năng đáp ứng về tiến độ với khách hàng được cải thiện rõ rệt Doanh thu, giá trị sản xuất, lợi nhuận của Xí nghiệp in từ năm 2019 đến 2023 đều có xu hướng tăng, năm 2021 doanh thu và lợi nhuận tăng đột biến là do chủ động tinh gọn về đội ngũ nhân sự, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh để ứng phó kịp thời với sự biến động của nền kinh tế hậu Covid-19 Đầu tư hệ thống in màng BOPP, PVC… phát triển thêm nhiều sản phẩm mới làm tăng doanh thu Thu nhập của CB – CNV được nâng cao, điều kiện môi trường làm việc tốt, thực hiện tốt công tác đảm bảo an toàn trong sản xuất Tuy doanh thu cùng với giá trị sản xuất có sự tăng trưởng đều qua các năm nhưng không tạo được sự đột biến về tốc độ phát triển cũng như quy mô của Xí nghiệp
Sản phẩm mang đậm tính truyền thống, chưa phát triển thêm được nhiều sản phẩm mới để mở rộng quy mô sản xuất Tệp khách hàng nhỏ, chưa đa dạng, khách hàng trong quân đội vẫn chiếm tỷ trọng lớn về giá trị sản xuất chứng tỏ Xí nghiệp chưa tập trung phát triển thị trường là các cá nhân, tổ chức và các doanh nghiệp bên ngoài Điều này là hệ quả của việc Xí nghiệp luôn xây dựng kế hoạch ngắn hạn (cụ thể là từng năm một) mà chưa có một chiến lược cụ thể để phát triển trong dài hạn
Vì vậy việc cốt lõi của Xí nghiệp hiện nay là phải xây dựng được chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh trong trung và dài hạn (cụ thể là 5 đến 10 năm tiếp theo)
Hình 3.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Nguồn: Ban nghiệp vụ - Xí nghiệp in
Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp in – Nhà máy Z176
Xí nghiệp in – Nhà máy Z176
Các yếu tố của môi trường vĩ mô có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến các doanh nghiệp nói chung và Xí nghiệp in – Nhà máy Z176 nói riêng
Tác động trực tiếp: Tình hình kinh tế có tác động lớn đến nhu cầu và mức độ chi tiêu của người tiêu dùng, khi tinh tế phát triển nhu cầu của người tiêu dùng tăng tạo điều kiện phát triển cho doanh nghiệp và ngược lại Các chính sách về thuế, phí, lãi xuất, tỷ giá… cũng có những tác động nhất định đến doanh nghiệp
Tác động gián tiếp: Các quy định về bảo vệ môi trường, xu hướng phát triển doanh nghiệp xanh, chất lượng nguồn nhân lực hay chi phí về nhân công, nhà xưởng hay đối thủ cạnh tranh…đều có tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp Các yếu tố trong môi trường vĩ mô đều có tác động không hề nhỏ đến Xí
Kết quả SX - KD từ 2019 - 2023
Doanh thu Giá trị sản xuất
Lợi nhuận trước thuế 2 per Mov Avg (Doanh thu)
2 per Mov Avg (Giá trị sản xuất) Linear (Lợi nhuận trước thuế) nghiệp in – Nhà máy Z176 Vì vậy việc phân tích các yêu tố này là việc làm cần thiết để Xí nghiệp có thể đưa ra được các giải pháp ứng phó tốt nhất khi các yếu tố trong môi trường vĩ mô thay đổi
Trong khi nền kinh tế thế giới năm 2023 gặp phải muôn vàn khó khăn do ảnh hưởng của chiến tranh Nga – Ucraina, sự bất ổn chính trị tại nhiều nơi trên thế giới, cuộc chiến thương mại Mỹ - Trung Quốc ngày càng khốc liệt, kinh tế Việt Nam vẫn chứng tỏ sức hút của thị trường mới hội nhập và tiềm năng lớn lao của một nền kinh tế trẻ năng động với nhiều thành tựu và kỷ lục mới đáng nể, qua đó, góp phần tạo triển vọng cho đà phát triển tích cực trong các năm tiếp theo
Năm 2022, Việt Nam đạt và vượt các chỉ tiêu chủ yếu Quốc hội giao, tạo cơ sở vững chắc, tạo đà và động lực mới, khí thế mới cho việc hoàn thành các mục tiêu
Hình 3.3: GDP Việt Nam qua các năm
Nguồn: Tổng cục thống kê (2011 – 2023)
Trong lĩnh vực thương mại, kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam năm
2019 lần đầu tiên đạt mức 500 tỷ USD Đây là mức kỷ lục trong khi nhiều quốc gia ở khu vực và trên thế giới không thể duy trì thế mạnh, suy giảm về xuất nhập khẩu, thì Việt Nam năm thứ tư liên tiếp là nước xuất siêu
Bảng 3.1: Các chỉ số kinh tế của Việt Nam 2019 – 2023
Tỷ lệ lạm phát (%) 2,79 3,23 1,84 3,15 3,25 Thu nhập bình quân (USD/ người/ năm) 3.425 3.526 3.694 4.000 4.284
Nguồn: Tổng cục thống kê (2019 – 2023)
Năm 2021 GDP tăng 2,58% so với năm trước, tuy là mức tăng thấp nhất của các năm trong giai đoạn 2019 – 2023, nhưng do ảnh hưởng của dịch COVID-19, suy thoái kinh tế đã tác động tiêu cực tới mọi lĩnh vực kinh tế – xã hội thì đây lại là thành công lớn của Việt Nam Năm 2022 với mức tăng trưởng 8,02% thuộc nhóm cao nhất thế giới tạo tiền đề thuận lợi để các doanh nghiệp Việt Nam có thể mở rộng quy mô và chiếm lĩnh thị trường
Ngành công nghiệp in, bao bì là ngành phụ trợ có vai trò quan trọng thúc đẩy các ngành công nghiệp khác phát triển Tăng trưởng kinh tế và nhu cầu tiêu dùng lớn đã kích thích sự phát triển của ngành công nghiệp in ấn, các sản phẩm phụ trợ đóng gói bao bì trong nước ngày càng phát triển Theo báo cáo của Hiệp hội in ấn Việt Nam (VPA), thị trường in ấn và đóng gói bao bì tại Việt Nam đạt mức tăng trưởng 10%-15% trong năm vừa qua
Mặt khác, sự phát triển của bán lẻ, thương mại điện tử cũng thúc đẩy sự tăng trưởng của ngành in Vì vậy trong thời gian tới Xí nghiệp cần tiếp tục đầu tư, mở rộng sản xuất, phát triển thêm nhiều sản phẩm để có thể tiếp cận đến các khách hàng tiềm năng trong và ngoài nước
3.2.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật
Sự ổn định về môi trường chính trị, pháp luật tại Việt Nam tạo sức hút đầu tư với các doanh nghiệp trong và ngoài nước mở rộng hoạt động sản xuất
Nhờ đổi mới về đường lối và các chính sách của Đảng và Nhà nước tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho các ngành kinh tế phát triển, mở rộng thị trường và đặc biệt là những chính sách khuyến khích mở rộng sản xuất kinh doanh, kêu gọi đầu tư từ nước ngoài vào Việt Nam Điều này thúc đẩy ngành in ngày một phát triển theo sự đi lên của nền kinh tế Với nền tảng là doanh nghiệp trực thuộc sự quản lý của quân đội, Xí nghiệp luôn được tạo mọi điều kiện về mặt chính trị cũng như pháp luật làm cơ sở để hoạt hoạt động và phát triển thuận lợi
Sự phân bổ về địa lý cũng giữ vai trò quan trọng, theo thống kê cho thấy doanh nghiệp in nào hoạt động trong khu vực kinh tế phát triển, tập trung nhiều nhà máy, xí nghiệp, các công ty thương mại sẽ có nhiều đơn hàng đa dạng về sản phẩm, duy trì phát triển tốt và ngược lại Xí nghiệp đang đóng quân ở thành phố Hà Nội nơi tập trung các ngành kinh tế của cả nước, đây là một lợi thế rất lớn trong việc duy trì và mở rộng hoạt động sản xuất của Xí nghiệp
Ngoài ra, Xí nghiệp cần quan tâm đến những yếu tố về môi trường sản xuất và tính an toàn của sản phẩm, cam kết không sử dụng hóa chất độc hại trong sản xuất
3.2.1.4 Môi trường văn hóa xã hội
Trong môi trường văn hóa, xã hội mà Xí nghiệp cần theo dõi đầu tiên là lực lượng dân số, vì con người tạo ra thị trường Ngày nay với sự du nhập của văn hóa nước ngoài, cùng với sự bùng nổ của cuộc cách mạng công nghệ 4.0 ngành in đang phải đứng trước thách thức rất lớn từ nhu cầu của thị trường Đây cũng là cơ hội lớn để Xí nghiệp in có thể nhìn nhận một cách rõ ràng về định hướng cũng như chiến lược sản xuất kinh doanh trong thời gian tới Việt Nam đang ở trong thời kỳ "cơ cấu dân số vàng", kèm theo đó là môi trường giáo dục và trình độ của người lao động ngày càng cao vì vậy nhu cầu về nguồn nhân lực của Xí nghiệp sẽ được đáp ứng
Phân tích môi trường bên trong ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp In - Nhà máy Z176
Xí nghiệp In - Nhà máy Z176
Commented [M11]: Dữ liệu sơ cấp
Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đến hoạt động của Xí nghiệp Chính vì vậy, Xí nghiệp đã thực hiện nhiều thay đổi, điều chỉnh nhân sự để phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Xí nghiệp Tuy nhiên vì là một doanh nghiệp vừa và nhỏ, không còn sự hỗ trợ của đơn vị sự nghiệp công lập Cho nên vấn đề đào tạo và thu hút nguồn nhân lực luôn được Xí nghiệp in coi trọng và đặt lên hàng đầu
Bảng 3.6: Cơ cấu nguồn nhân lực Xí nghiệp in
Chênh lệch 2023/ 2022 nguồn nhân lực
2 Lao động hợp đồng không xác định thời hạn 30 33 10% 42 27%
3 Lao động hợp đồng xác định thời hạn 5 4 -20% 2 -50%
II Phân loại hình thức lao động
III Phân loại học vấn
2 Đại học và cao đẳng 21 21 0% 24 14%
Nguồn: Ban tổng hợp – Xí nghiệp in
Qua bảng 3.3 ta thấy số lượng nhân sự của Xí nghiệp có sự biến động rất lớn qua các năm, điều này là do Xí nghiệp không còn là đơn vị sự nghiệp công lập nữa vì vậy sức hút đối với nguồn lao động giảm sút Năm 2021 do ảnh hưởng dịch bệnh covid-19, kế hoạch tái sắp sếp lại Xí nghiệp từ năm ban nghiệp vụ và ba PX – SX thành hai ban nghiệp vụ và một PX – SX Tiếp theo đó là kế hoạch tinh giảm lao động gián tiếp và tăng số lượng lao động trực tiếp lên dẫn đến việc sụt giảm nghiêm trọng số lao động so với những năm trước, năm 2023 lao động khối gián tiếp đã giảm so với năm 2021, 2022 nhưng vẫn ở mức cao chiếm 27,5% tổng số lao động trong toàn Xí nghiệp cho thấy Xí nghiệp chưa tối ưu việc tinh gọn cơ cấu tổ chức việc này làm ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tiền lương và lợi nhuận của Xí nghiệp
Tuy nhiên xét về mặt tổng thể Xí nghiệp in là một đơn vị trong quân đội nên cơ cấu tổ chức theo yêu cầu phải đáp ứng đầy đủ trên các mặt công tác chính trị, quốc phòng, an ninh, kinh tế…, với tổng số lượng lao động trên vẫn có thể đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp hiện tại, nhưng trong thời gian tới với sự hoàn thành cơ sở sản xuất in lưới tại Khu B, Dương Xá, Gia Lâm, Hà Nội Xí nghiệp sẽ cần tăng số lao động trực tiếp lên ít nhất là 30% so với số lao động hiện tại để đáp ứng được nhiệm vụ sản xuất kinh doanh giai đoạn 2025 – 2030
Nguồn nhân lực của Xí nghiệp in chiếm tỷ trọng lớn ở đội ngũ lao động trực tiếp ở các khâu và công đoạn trong quá trình sản xuất Ngoài lao động phổ thông ra còn có các đồng chí tốt nghiệp các trường trung cấp nghề được đào tạo bài bản về vận hành trang thiết bị máy móc trong Xí nghiệp Đội ngũ lao động dán tiếp ở các khối phòng ban trong Xí nghiệp đều tốt nghiệp các trường đại học và cao đẳng làm việc ở các vị trí theo đúng chuyên môn nghiệp vụ Với cơ cấu tổ chức đã được tinh gọn, đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có chiều sâu về kinh nghiệm sẽ đảm bảo cho Xí nghiệp phát triển bền vững trong thời gian tới
Hình 3.8: Trình độ chuyên môn nguồn nhân lực Xí nghiệp in
Nguồn: Ban tổng hợp – Xí nghiệp in
Trong tương lai, Xí nghiệp cần điều chỉnh chính sách tuyển dụng, thu hút lao động và nâng cao trình độ nguồn nhân lực nhằm phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao cho Xí nghiệp
Trên Đại học Đại học, cao đẳngTrung cấp nghề, LĐPT
3.3.1.1 Chế độ lương, chính sách đãi ngộ
Ngoài tiền lương, lao động trong Xí nghiệp còn được tham gia đóng bảo hiểm xã hội và các chế độ khác theo quy định của luật lao động…Hiện nay, Xí nghiệp đã thực hiện đóng bảo hiểm xã hội cho 100% lao động trong Xí nghiệp Các lao động là CNVQP, QNCN, Sĩ quan được hưởng các tiêu chuẩn về chế độ của cán bộ, công nhân viên chức quốc phòng trong quân đội nhân dân Việt Nam
Bảng 3.7: Cơ cấu tiền lương Xí nghiệp in
Thủ nhập bình quân/ người/ tháng Chi phí lương, phụ cấp
Nguồn: Ban tổng hợp – Xí nghiệp in
Hằng năm Xí nghiệp thường tổ chức cho CB – CNV đi tham quan, nghỉ mát, hành quân về nguồn… điều này giúp người lao động có thời gian nghỉ ngơi, tái tạo sức lao động sau những ngày làm việc căng thẳng và mệt mỏi
Phụ cấp cho người lao động như: Chi phí xăng xe, điện thoại, tài liệu…và các chi phí khác thuộc nội dung công việc
Các chính sách về lương, thưởng, phúc lợi và phụ cấp của Xí nghiệp đã đáp ứng nhu cầu của người lao động và thưc hiện theo luật lao động và quy định về chính sách cho cán bộ, viên chức quốc phòng Tuy nhiên trong thời gian tới, Xí nghiệp cần phải quan tâm hơn nữa đến chế độ của CB-CNV làm việc trong môi trường đặc biệt của Xí nghiệp để có những động viên kịp thời đối với họ
3.3.1.3 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đối với lao động gián tiếp: Xí nghiệp tạo điều kiện cho CB-CNV được đi học tại các trung tâm, tham gia các buổi bồi dưỡng kỹ năng nghiệp vụ do Nhà máy Z176 tổ chức…nhằm nâng cao chuyên môn, đáp ứng yêu cầu trong công việc Đối với lao động trực tiếp: Xí nghiệp đào tạo theo hình thức kèm cặp, hướng dẫn từ đồng nghiệp, hàng năm sẽ tổ chức cho CB-CNV tham gia thi nâng bậc thợ để nâng cao tay nghề, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao trong sản xuất
3.3.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh
Hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp tập trung dịch vụ in ấn, để đáp ứng nhu cầu về các ấn phẩm mà khách hàng đã đặt Vì vậy doanh thu của Xí nghiệp cũng đa dạng và được chia theo các nhóm sản phẩm khác nhau:
Bảng 3.8: Giá trị sản xuất theo nhóm các sản phẩm
Stt Loại ấn phẩm Đvt
2 Bao bì, hòm hộp Tỷ.đ 5,5 6,23 10,95 18,7 23,36 16,3
10 Các sản phẩm khác Tỷ.đ 2,91 2,95 3,01 1,76 1,75 3,1
Nguồn: Ban nghiệp vụ - Xí nghiệp in
Theo bảng 3.5 ta thấy tỷ trọng của từng nhóm sản phẩm không được cân đối, trong đó giá trị sản xuất ở nhóm sản phẩm là tài liệu và tem nhãn chiếm tỷ trọng lần lượt là 24,8% và 27,1% tổng giá trị sản xuất của Xí nghiệp, trong khi đó sản phẩm dòng kẻ chiếm tỷ trọng 2,3% Ở nhóm bao bì, hòm hộp cho ta thấy sự tăng trưởng đột biến qua các năm điều này dự đoán trong tương lai nhóm sản phẩm này sẽ là nhóm sản phẩm chủ lực của Xí nghiệp, hơn nữa ở nhóm sản phẩm in ống đồng tuy vừa đi vào sản xuất từ cuối năm 2020 đầu năm 2021 nhưng đã tạo giá trị sản xuất tăng đột biến cho Xí nghiệp Điều này cho thấy kế hoạch sản xuất kinh doanh và định vị sản phẩm ngành in của đội ngũ ban lãnh đạo Xí nghiệp là hoàn toàn chính xác với xu thế phát triển thị trường ngành in như hiện nay Vì vậy trong tương lai Xí nghiệp cần có chiến lược sản xuất kinh doanh cụ thể, đầu tư dây chuyền trang thiết bị máy móc và công nghệ để thúc đẩy tự động hóa trong sản xuất Ở nhóm sản phẩm là tài liệu đây là sản phẩm truyền thống của Xí nghiệp và có sự tăng trưởng không đều qua các năm, thực tế tài liệu Xí nghiệp sản xuất chủ yếu cho khách hàng trong Quân đội phụ thuộc rất nhiều vào nhu cầu in ấn trong từng giai giai đoạn nhất định của các cơ quan đơn vị trong quân đội
Bảng 3.9: Ước tổng sản lượng các sản phẩm
Stt Nhóm sản phẩm Đvt Năm Năm Chênh lệch
2 Bao bì, hòm hộp Sp 4.512.640 7.716.614 71% 9.645.768 25%
Nguồn: Ban nghiệp vụ - Xí nghiệp in
Qua bảng 3.6 trên ta thấy sản lượng nhóm sản phẩm là bao bì, hòm hộp, tem nhãn, tăng trưởng rất lớn qua các năm Điều này cho thấy kế hoạch phát triển sản phẩm của Xí nghiệp đang có sự dịch chuyển từ các sản phẩm truyền thống như sách, báo, tài liệu sang các sản phẩm bao bì, hòm hộp và tem nhãn để bắt nhịp nhu cầu của thị trường Các sản phẩm truyền thống vẫn được Xí nghiệp chú trọng và phát triển thêm nhằm đa dạng hóa về sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng
Duy trì ổn định dòng tiền luôn là ưu tiên hàng đầu của lãnh đạo chỉ huy Xí nghiệp Hiện Xí nghiệp không có nguồn ngân sách như trước, việc tự chủ nguồn vốn để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh không bị gián đoạn là rất cần thiết
Bảng 3.10: Cơ cấu tài sản của Xí nghiệp in
Chỉ tiêu Đvt Năm 2022 Năm 2023 Chênh lệch
A Tài sản ngắn hạn Tr.đ 15.040 22,74 14.565 22,41 -475 -3,15
- Các khoản phải thu Tr.đ 6.476 9,79 5.870 9,03 -606 -9,36
- Tài sản ngắn hạn khác
B Tài sản dài hạn Tr.đ 51.085 77,26 50.431 77,59 -654 -1.28
- Tài sản cố định Tr.đ 51.085 50.431
Nguồn: Ban tổng hợp - Xí nghiệp in
Qua bảng trên ta thấy tổng tài sản của Xí nghiệp năm 2023 giảm 1,17% tương ứng giảm 1.129 triệu đồng so với năm 2022, nguyên nhân là do hoạt của Xí nghiệp chưa đạt hiệu quả cao dẫn đến tài sản dài hạn giảm do khấu hao Tài sản ngắn hạn chiếm tỷ trọng 22,74% năm 2022 và giảm không đáng kể năm 2023 chiếm 22,41% nguyên nhân cụ thể như sau:
Tiền và các khoản tương đương giảm 6,74% so với năm 2022 Điều này chứng tỏ khả năng thanh toán tức thời của Xí nghiệp giảm, việc luôn chuyển dòng tiền sẽ bị hạn chế Tỷ trọng tiền trên tổng tài sản năm 2023 vẫn ở mức thấp chiếm 5,77% điều này ảnh hưởng đến việc mua vật tư, nguyên vật liệu để phục vụ sản xuất Các khoản phải thu năm 2023 giảm 9,36% so với năm 2022, điều này chứng tỏ Xí nghiệp đã giảm bớt được một phần tình trạng bị chiếm dụng vốn do nợ của các khách hàng Tuy nhiên tỷ trọng các khoản phải thu trên tổng tài sản vẫn ở mức cao chiếm 9,03% điều này sẽ làm ảnh hưởng đến việc luôn chuyển dòng tiền trong sản xuất kinh doanh tại Xí nghiệp Việc thu hồi công nợ của khách hàng phải được thực hiện tốt nhằm giảm tỷ trọng các khoản phải thu trên tổng số vốn
Xây dựng chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp in – Nhà máy Z176 trong giai đoạn 2025-2030
3.4.1 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT của Xí nghiệp in – Nhà máy Z176 a Ma trận (CPM) của Xí nghiệp in
Từ những phân tích về điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh ở chương
3, tác giả xây dựng ma trận (CPM) của Xí nghiệp in – Nhà máy Z176 như sau:
Bảng 3.13: Ma trận (CPM) của Xí nghiệp in
In Bộ quốc phòng In Quân đội 2 In Tuấn Bằng
Phân loại Điểm quan trọng
Phân loại Điểm quan trọng
Phân loại Điểm quan trọng
7 Khả năng về tài chính 0,06 4 0,24 3 0,18 2 0,12
9 Mức độ đa dạng hóa sp 0,06 3 0,18 4 0,24 2 0,12
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Qua bảng 4.2 ma trận hình ảnh cạnh tranh ta thấy, Xí nghiệp in đang đối mặt với những khó khăn với sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong và ngoài Quân đội Nhà in Bộ quốc phòng và In quân đội 2 với lần lượt số điểm là 3,13 và 2,85 là đối thủ cạnh tranh mạnh chính với Xí nghiệp ở thị phần in trong quân đội, đứng thứ hai đó là Công ty TNHH thương mại in bao bì Tuấn Bằng với số điểm là 3,02 đây là doanh nghiệp tư nhân được đầu tư hết sức bài bản và có quy mô sản xuất lớn Do đó, trong thời gian tới Xí nghiệp phải có những phương án lựa chọn chiến lược cho phù hợp để có thể đứng vững trên thị trường ngành in b Ma trận SWOT của Xí nghiệp in
Với kết quả phân tích ma trận SWOT của Xí nghiệp In – Nhà máy Z176 đã đưa ra, với sự kết hợp giữa các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu với yếu tố cơ hội và nguy cơ của đơn vị Ta có thể đề xuất ra các chiến lược cho từng nhóm như sau: a Nhóm chiến lược S - O
Chiến lược thâm nhập thị trường (S2,S3,S4 + O1,O2,O3): Với thế mạnh về chất lượng sản phẩm, vị trí kinh doanh thuận lợi, Chính sách chăm sóc khách hàng tốt, trang thiết bị hiện đại, công nghệ cao, trong khi đó tiềm năng thị trường ngành in lớn, tốc độ tăng trưởng nền kinh tế cao và ổn định Xí nghiệp cần nâng cao hoạt động tiếp thị để thâm nhập thị trường
Chiến lược phát triển thị trường (S1,S3,S6 + O1,O4,O5): Chiến lược này với các mặt mạnh như sản phẩm và trang thiết bị hiện đại, công nghệ cao, nguồn nhân lực có chuyên môn vững vàng cùng với tốc độ tăng trưởng nên kinh tế cao và ổn định, nhu cầu sử dụng sản phẩm in ngày càng tăng và được hưởng chính sách ưu đãi của Nhà nước Do đó, Xí nghiệp cần đẩy mạnh phát triển thị trường ở Hà Nội và các khu vực khác nhằm tăng thị phần của Xí nghiệp
Chiến lược đầu tư đổi mới công nghệ đa dạng hóa sản phẩm (S1,S5,S6 +
O1,O5,O6): Với dịch vụ đa dạng sản xuất được nhiều loại sản phẩm, nguồn nhân lực có chuyên môn vững vàng, có uy tín trong ngành in cùng với tốc độ tăng trưởng nền kinh tế cao và ổn định, công nghệ in ngày càng phát triển và đặc biệt là sự quan tâm của ngành và chính phủ Do vậy, Xí nghiệp nên tận dụng lợi thế về vốn để đầu tư, đổi mới trang thiết bị nhằm đa dạng hóa sản phẩm
Bảng 3.14: Ma trận (SWOT) của Xí nghiệp in
Nguồn: Tác giả tổng hợp b Nhóm chiến lược S - T
Cơ Hội (O) O1 Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế cao và ổn định
O2 Thị trường ngành in lớn O3 Vị trí địa lý thuận lợi O4 Nhu cầu sử dụng sản phẩm in ngày càng tăng
O5 Được hưởng chính sách ưu đãi và hỗ trợ của chính phủ
O6 Công nghệ kỹ thuật in ngày càng phát triển
T1 Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn rất lớn
T2 Các sản phẩm thay thế ngày càng phát triển mạnh
T3 Suy thoái kinh tế và tỷ lệ lạm phát khó kiểm soát
T4 Đối thủ cạnh tranh gia tăng đầu tư thiết bị, công nghệ
T5 Nguồn nguyên vật liệu phụ thuộc nhập khẩu
T6 Cạnh tranh về giá ngày gay gắt Điểm mạnh (S)
S1 Sản phẩm, dịch vụ in đa dạng
S2 Chính sách chăm sóc khách hàng
S3 Chất lượng sản phẩm tốt
S4 Trang thiết bị hiện đại, công nghệ cao
S5 Nguồn nhân lực có chuyên môn vững vàng
S6 Có uy tín trong trong ngành in
Kết hợp (S - O) S2,S3,S4 + O1,O2,O3 Trang thiết bị hiện đại, chất lượng sản phẩm tốt, chính sách chăm sóc khách hàng tốt cùng với tốc độ tăng trưởng nền kinh tế cao, ổn định, thị trường ngành ngày càng lớn, vị trí thuận lợi -> Xâm nhập thị trường
S1,S3,S6 + O1,O4,O5 Chất lượng sản phẩm tốt, đa dạng, có uy tín trong ngành in cùng với tốc độ tăng trưởng nền kinh tế, nhu cầu sử dụng sản phẩm tăng, được hưởng chính sách hỗ trợ -> Phát triển thị trường S1,S5,S6 + O1,O5,O6 Sản phẩm, dịch vụ đa dạng, Nguồn nhân lực có chuyên môn vững, có uy tín trong ngành in cùng với tốc độ tăng trưởng nền kinh tế cao, công nghệ kỹ thuật in ngày càng phát triển và sự hỗ trợ từ chính phủ -> Đầu tư đổi mới công nghệ, đa dạng hóa thêm các sp
Kết hợp (S - T) S1,S3,S4,S5 + T1,T2,T4,T6 Trang thiết bị hiện đại, chất lượng sản phẩm tốt, và đa dạng, nguồn nhân lực có chuyên môn cao cùng với sự gia tăng đầu tư và cạnh tranh về giá của các đối thủ, sản phẩm thay thế ngày càng phát triển mạnh, nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn -> Phát triển sản phẩm S4,S5,S6 + T1,T3,T5,T6 Dựa trên uy tín trong ngành, trang thiết bị hiện đại, nguồn nhân lực có chuyên môn cao cùng với suy thoái kinh tế và làm phát khó kiểm soát, cạnh tranh về giá ngày càng gay gắt, nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn và Nguồn nguyên liệu phụ thuộc nhập khẩu -> Tăng năng xuất lao động, giảm chi phí sản xuất, tối đa hóa lợi nhuận Điểm yếu (W)
W1 Tính giá sản phẩm chưa hợp lý
W2 Tài chính còn hạn hẹp về nguồn vốn kinh doanh
W3 Chi phí đầu tư thiết bị lớn dẫn đến lợi nhuận thấp
W4 Chưa xây dựng chiến lược nghiên cứu phát triển dài hạn
W5 Hệ thống quản lý chưa hiệu quả
W6 Hoạt động marketing còn sơ khai
W7 Chưa xây dựng chiến lược ĐT&PT nguồn nhân lực
Kết hợp (W - O) W2,W3,W4,W5 + O1,O3,O4 Nguồn vốn còn hạn chế, chi phí đầu tư lớn, hệ thống quản lý chưa hiệu quả, chưa có chiến lược dài hạn cùng với Tốc độ tăng trưởng nên kinh tế lớn, nhu cầu về sản phẩm in tăng, vị trí địa lý tốt -> Phát triển thị trường W1,W3,S5 + O2,O3,O5 Chính sách giá cạnh tranh, chi phí đầu tư thiết bị lớn, hệ thống quả lý chưa hiệu quả cùng với thị trường ngành in lớn, Nhu cầu sử dụng sản phẩm tăng, được hưởng những ưu đãi -> Mở rộng thị trường khai thác tối đa công suất thiết bị để cạnh tranh về giá các sản phẩm
Kết hợp (W - T) W4,W5,W6,W7 + T1,T2,T4 Với hệ thống quản lý chưa hiệu quả, maketing sơ khai, chưa phát triển được nguồn nhân lực và chiến lược phát triển dài hạn cùng Nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, suy thoái kinh tế và làm phát -> Phát triển nguồn nhân lực nâng cao chuyên môn và năng lực quản lý
W1,W2,W3 + T2,T3,T5,T6 Cơ cấu giá thành chưa hợp lý, nguồn vốn còn hạn hẹp, chi phí đầu tư lớn cùng với Các sản phẩm thay thế ngày càng phát triển, suy thoái kinh tế và làm phát, nguồn nguyên liệu nhập khẩu, giá cả cạnh tranh khốc liệt-> Hội nhập phía sau
Chiến lược phát triển sản phẩm (S1,S3,S4,S5 + T1,T2,T4,T6) Trang thiết bị hiện đại, chất lượng sản phẩm tốt, và đa dạng, nguồn nhân lực có chuyên môn cao cùng với sự gia tăng đầu tư và cạnh tranh về giá của các đối thủ, sản phẩm thay thế ngày càng phát triển mạnh, nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn Do đó, Xí nghiệp cần tập trung đa dạng hóa sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tạo ra những mẫu mã mới, lạ thu hút khách hàng nhằm làm giảm sức ép cạnh tranh trước thị trường đầy biến động và nhu cầu ngày càng gay gắt của khách hàng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm hạn chế các sản phẩm thay thế, hạn chế đối thủ gia tăng đầu tư công nghệ mới
Chiến lược chi phí thấp (S4,S5,S6 + T1,T3,T5) Dựa trên uy tín trong ngành, trang thiết bị hiện đại, nguồn nhân lực có chuyên môn cao cùng với suy thoái kinh tế và làm phát khó kiểm soát, cạnh tranh về giá ngày càng gay gắt, nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn và Nguồn nguyên liệu phụ thuộc nhập khẩu Xí nghiệp cần phải có những chính sách nhằm cắt giảm bớt chi phí, kiểm soát chi phí trong sản xuất đặc biệt phải áp dụng các quy trình, hướng dẫn tinh gọn trong sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động nhằm làm giảm giá thành của sản phẩm c Nhóm chiến lược W - O
Chiến lược phát triển thị trường (W2,W3,W4,W5 + O1,O3,O4) Nguồn vốn còn hạn chế, chi phí đầu tư lớn, hệ thống quản lý chưa hiệu quả, chưa có chiến lược dài hạn cùng với Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế cao, ổn định, nhu cầu về sản phẩm in tăng, vị trí địa lý tốt, Xí nghiệp cần đẩy mạnh các hình thức tiếp thị, quảng cáo, quảng bá hình ảnh, thương hiệu để phát triển thị trường mà Xí nghiệp chưa tiếp cận được trong thời gian qua
Chiến lược cạnh tranh giá sản phẩm (W1,W3,S5 + O2,O3,O5) Chính sách giá cạnh tranh, chi phí đầu tư thiết bị lớn, hệ thống quản lý chưa hiệu quả cùng với thị trường ngành in lớn, nhu cầu sử dụng sản phẩm tăng, được hưởng những ưu đãi
MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP IN – NHÀ MÁY Z176 TRONG GIAI ĐOẠN 2025 – 2030
Định hướng và mục tiêu của Xí nghiệp in – Nhà máy Z176 trong giai đoạn 2025-2030
4.1.1 Định hướng của Xí nghiệp in – Nhà máy Z176 trong giai đoạn 2025-2030
- Hoàn thành tốt các nhiệm vụ mà đảng, nhà nước và quân đội giao cho
- Xí nghiệp cần tiếp tục duy trì sự ổn định và mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh hiện có bao khu A in ấn các sản phẩm truyền thống và khu B là hệ thống in ống đồng
- Đầu tư có chiều sâu thay thế một số trang thiết bị máy móc, thiết bị in, chế bản đã lạc hậu và hết khấu hao để tăng năng xuất cũng như đảm bảo chất lượng sản phẩm nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh của Xí nghiệp trên thị trường
- Cắt giảm chi phí, tiết kiệm trong quản lý và sản xuất, tinh gọn bộ máy nhân sự, áp dụng đúng quy trình sản xuất tinh gọn để hạ giá thành sản phẩm, tạo khả năng cạnh tranh trên thị trường
- Không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh ở các lĩnh vực mà
Xí nghiệp đang hoạt động nhằm tối đa hóa lợi nhuận, mang lại doanh thu ổn định cho doanh nghiệp.
4.1.2 Mục tiêu của Xí nghiệp in – Nhà máy Z176 trong giai đoạn 2025-2030 4.1.2.1 Mục tiêu Tổng quát
Cần đổi mới phương thức quản lý, đẩy mạnh tự động hóa trong sản xuất tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh có hiệu quả, nhằm gia tăng vốn cho Xí nghiệp, thu nhập người lao động ngày càng được cải thiện
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đảm bảo yêu cầu nhiệm vụ đặt ra trong thời kỳ hội nhập kinh tế, tạo điều kiện thuận lợi và tiền đề tốt đẹp cho sự phát triển bền vững của Xí nghiệp trong nền kinh tế thị trường, thể hiện rõ vai trò là doanh nghiệp in hàng đầu trong và ngoài quân đội
Dựa trên những mục tiêu tổng quát, Xí nghiệp cần đưa ra mục tiêu cụ thể từng chỉ số để đánh giá mức độ hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh như sau:
Bảng 3.12: Sản lượng dự kiến của các nhóm sản phẩm
Stt Nhóm ấn phẩm Đvt
2 Bao bì, hòm hộp Sp 10.610.345 12.838.517 15.534.606 18.796.873 95%
10 Các sản phẩm khác Quyển 200.274 242.331 293.221 354.797 95%
Nguồn: Ban tổng hợp – Xí nghiệp in
Với tầm nhìn 2025 – 2030 và hoạch định phát triển sản phẩm của Xí nghiệp trong thời gian tới có thể thấy đến cuối năm 2030 nhóm sản phẩm truyền thống như báo, tạp chí, sách giáo dục, tài liệu sẽ có sự sụt giảm nghiêm trọng về số lượng sản phẩm Ước tính nhóm sản phẩm tài liệu sẽ giảm khoảng từ 10-16%, các nhóm sách báo giảm từ 25-35% so với năm 2023 Nhóm sản phẩm bao bì, hòm hộp và in ống đồng sẽ có sự tăng trưởng vượt bậc trong vòng 5 năm tới dự kiến tăng từ 150-200% so với thời điểm hiện tại Vì đây là sản phẩm phụ trợ cho các ngành công nghiệp khác nên sẽ tăng theo nền kinh tế trong nước Vì vậy Xí nghiệp cần có kế hoạch mở rộng quy mô, phát triển thị trường cũng như sản phẩm trong thời gian tới
Với tốc độ tăng trưởng hằng năm của ngành in trong nước, thêm vào đó là những thuận lợi về sự phát triển trong thời gian tới, dự kiến tăng của Xí nghiệp in trong giai đoạn từ 2025-2030 đạt từ 10-12%/ năm về cả giá trị sản xuất cũng như doanh thu, lợi nhuận đạt xấp xỉ 5%/ năm Các mục tiêu như doanh thu, giá trị sản xuất, lợi nhuận giai đoạn 2025 – 2030 cụ thể như sau:
Về doanh thu Xí nghiệp phấn đấu đến năm 2030 doanh thu đạt 204,8 tỷ đồng, giá trị sản xuất đạt 204,6 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế đạt 2,8 tỷ đồng
Hình 3.10: Biểu đồ dự kiến kết quả SX – KD 2025 – 2030
Nguồn: Ban nghiệp vụ – Xí nghiệp in
Một số giải pháp chung
4.2.1 Giải pháp về quản trị
Cơ cấu tổ chức: Trong thời gian vừa qua Xí nghiệp đã làm tốt việc tinh gọn cơ cấu tổ chức từ 5 ban và 3 phân xưởng đến nay chỉ còn 3 ban và 1 phân xưởng nhưng việc tinh gọn cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng không nhỏ đến sơ đồ tổ chức về mối quan hệ liên kết giữa các phòng ban, cần điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức nhằm tạo nên một hệ thống tổ chức được bố trí sắp xếp phù hợp không có sự chồng chéo và phụ thuộc giữa các ban và bộ phận
Bên cạnh đó, việc phân quyền cho các ban và phân xưởng chưa rõ ràng, hầu như các quyết định được đưa ra đều phụ thuộc vào ban Giám đốc điều này làm mất tính linh hoạt trong xử lý các công việc tại Xí nghiệp Vì vậy cần phải đưa ra được bảng chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của các các ban, phân xưởng đúng với quy chế, để các cán bộ có thể quyết định các yêu cầu công việc trong phạm vi quyền hạn, được nhanh chóng và linh hoạt hơn
Nguồn nhân lực: Hiện nay tổng số lao động của Xí nghiệp là 69 người, quy mô nguồn lao động của Xí nghiệp vẫn ở mức thấp Do vậy trong thời gian tới Xí
Commented [M12]: Bổ sung định hướng và mục tiêu nghiệp cần phải thực hiện một số biện pháp để đảm bảo nguồn nhân lực như sau: + Quan tâm hơn nữa đến công tác tuyển dụng, đặc biệt là lao động trực tiếp + Phát triển sản xuất kinh doanh cùng với phát triển nguồn nhân lực
+ Thường xuyên tạo điều kiện cho NLĐ học tập và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đáp ứng mọi yêu cầu công việc trên từng vị trí
+ Nâng cao mức đãi ngộ, lương thưởng, chính sách cho người lao động + Ứng dụng các giả pháp về công nghệ trong quản lý nguồn nhân lực
- Hoạt động bên trong Xí nghiệp in:
Thường xuyên tổ chức các cuộc họp Ban Giám đốc và các ban nghiệp vụ để xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch kinh doanh, các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn
Xây dựng và áp dụng hệ thống KPI của Xí nghiệp sao cho sát với tình hình thực tế nhất để đảm bảo hoàn thành các mục tiêu chiến lược của Xí nghiệp
Xây dựng lại hệ thống nội quy, quy định ra vào Xí nghiệp đảm bảo an toàn tuyệt đối
Xây dựng lại chế độ mức lương cho phù hợp, thưởng phạt công bằng nhằm tạo ra môi trường làm việc đoàn kết và phát huy được sức mạnh của cá nhân, và tập thể Quan tâm thực hiện quy trình sản xuất đồng bộ ở tất cả các khâu, công đoạn
4.2.2 Giải pháp về Tài chính
Một số giải pháp về tài chính mà Xí nghiệp cần quan tâm như sau:
+ Bộ phận tài chính thường xuyên cập nhật các văn bản quy định về tài chính và thực hiện tốt chế độ kế toán hiện hành mà nhà nước quy định
+ Xây dựng kế hoạch thu, chi hàng tháng và cân đối dòng tiền để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp được đảm bảo
+ Xây dựng kế hoạch hàng tồn kho, dự trữ nguyên vật liệu hợp lý, hiệu quả nhằm ứng phó với diễn biến khó lường về giá của nguyên vật liệu trong sản xuất kinh doanh + Tăng cường nhiều biện pháp hỗ trợ hoạt động thu hồi nợ đến hạn cũng như quá hạn hiệu quả tránh hiện tượng chiếm dụng vốn làm giảm hiệu quả kinh doanh + Xây dựng định mức cho các hoạt động có tính cốt lõi của Xí nghiệp như chi phí quản lý, chi phí dịch vụ, chi phí lưu thông, chi phí marketing đảm bảo tốt nhất nhằm hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh được thuận lợi
+ Thường xuyên rà soát, cân đối các nguồn lực để đảm bảo nguồn vốn để đầu tư các dự án mới trong thời gian tới
+ Cần linh hoạt trong việc huy động vốn, nguồn lực để thực hiện dự án đầu tư
Thực hiện tốt và phát huy có hiệu quả các hoạt động marketing của Xí nghiệp đồng thời đề ra những giải pháp phù hợp với tình hình kinh doanh thực tế của doanh nghiệp thông qua các nhân tố sau:
- Giải pháp về giá thành: Mục tiêu của Xí nghiệp In – Nhà máy Z176 là xây dựng định vị “sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng tiến độ, giá cả hợp lý”, vì thế Xí nghiệp không nên định giá sản phẩm quá thấp mà cần phải tập trung vào chiến lược tạo sự khác biệt để tăng cường khả năng cạnh tranh hơn là cạnh tranh về giá
- Giải pháp về phân phối: Trong tình hình kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, các đối thủ có thể tiếp cận khách hàng bằng nhiều cách khác nhau Đòi hỏi
Xí nghiệp phải tăng cường hơn nữa các biện pháp để giữ vững các khách đã và đang hợp tác với Xí nghiệp và không ngừng tìm kiếm và phát triển các khách hàng mới
4.2.4 Giải pháp về quản lý và kiểm soát chất lượng
Mặc dù Xí nghiệp áp dụng quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 Tuy nhiên, Xí nghiệp là nơi kinh doanh dịch vụ sản phẩm theo yêu cầu khách hàng thì giải pháp về chất lượng cũng cần được quan tâm một số yếu tố sau:
+ Các ban, bộ phận chức năng thường xuyên phối hợp, kiểm tra nghiêm ngặt chất lượng hàng hóa nguồn nguyên liệu đầu vào của Xí nghiệp Vì nó quyết định đến 80% độ ổn định cũng như chất lượng sản phẩm
+ Đối với các sản phẩm mới cần tuân thủ nghiêm ngặt các bước của quy trình khởi động sản phẩm mới
Giải pháp cụ thể cho các chiến lược được chọn
4.3.1 Chiến lược chi phí thấp
Thứ nhất: Không ngừng cải tiến là việc nên làm để có được vị trí dẫn đầu trong sản xuất Khuyến khích CB-CNV trong toàn Xí nghiệp đóng góp các sáng kiến, cải tiến trong sản xuất và nhiệm vụ được giao Những sáng kiến, cải tiến dù nhỏ làm giảm chi phí thì lâu dần Xí nghiệp sẽ có được lợi thế vô cùng lớn
Thứ hai: Chuyên môn hóa để giúp CB-CNV không chỉ làm ở một vị trí cố định, khi kỹ năng của họ đã tốt, tùy vào khả năng của họ, hãy thăng tiến cho họ ở một cấp độ cao hơn như vậy việc luôn chuyển nguồn nhân lực trong Xí nghiệp sẽ được đảm bảo
Thứ ba: Xây dựng kế hoạch cụ thể trong việc cắt giảm chi phí hoạt động
Nghiên cứu và đưa ra các quy trình quản lý, tổ chức sản xuất hiệu quả hiệu sẽ tạo tiền đề cho việc cắt giảm chi phí trong sản xuất
Thứ tư: Gắn hoạt động quản lý chi phí theo tăng trưởng bền vững của Xí nghiệp, tiết kiệm những khoản chi phí căn bản đảm bảo các hoạt đông cần thiết
Thứ năm: Xây dựng và áp dụng quy trình sản xuất tinh gọn nhằm tiết giảm chi
Commented [M13]: Bổ sung giải pháp đổi mới công nghệ phí tăng lợi nhuận cho Xí nghiệp
4.3.2 Chiến lược phát triển thị trường
Thứ nhất: Giai đoạn 2025-2030 thị trường mục tiêu của Xí nghiệp được xác định là những doanh nghiệp sử dụng bao bì, tem nhãn, màng bopp Xí nghiệp tiếp cận khách hàng mới để phát triển thị trường mới, tư vấn và đưa ra những chính sách đãi ngộ khi đặt hàng và sử dụng sản phẩm của mình Song song với đó vẫn phải phát triển thị trường truyền thống là sách, tạp chí, tài liệu…
Thứ hai: Phân loại khách hàng để có những chính sách giữ chân khách hàng từ đó đưa ra những chính sách chăm sóc đặc biệt và chuyên nghiệp Hằng năm tổ chức các hội nghị khách hàng để gặp gỡ, lắng nghe ý kiến của khách hàng và tri ân những khách hàng có những đơn đặt hàng giá trị lớn đối với Xí nghiệp
Thứ ba: Liên kết, hợp tác sản xuất với các doanh nghiệp hoạt động cùng ngành để tích lũy thêm kinh nghiệm và thể tối ưu hóa phương thức sản xuất nhằm tăng thị phần phát triển các khách hàng mới trong thời gian tới
Thứ tư: Cần thực hiện các chiến dịch về marketing, quảng bá tích cực bộ nhận diện thương hiệu tại thị trường Hà nội và các tỉnh lân cận Điều này có thể bao gồm việc quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: website, facebook, tiktok…Tạo nội dung hấp dẫn, thu hút sự quan tâm của khách hàng
Tổng thể, việc duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh và tăng thị phần của Xí nghiệp cần phải kết hợp các hoạt động về marketing, dịch vụ khách hàng, hợp tác phát triển, nhằm góp phần phát triển thị trường và làm tăng độ nhận diện thương hiệu của Xí nghiệp in – Nhà máy Z176
4.3.3 Chiến lược phát triển sản phẩm
Xí nghiệp cần phải nâng cao hiệu quả công tác quản lý để nâng cao chất lượng sản phẩm, đặc biệt chú ý tuân thủ quy trình sản xuất và vấn đề đồng bộ trong sản xuất là một vấn đề quan trọng mà Xí nghiệp phải tìm cách khắc phục
Trong ngành in bao bì đã được dự báo là có tốc độ phát triển hàng năm từ 20%
- 25% thời gian tới Do đó, Xí nghiệp cần tập trung nghiên cứu đầu tư hoàn thiện các công đoạn sản xuất loại sản phẩm này với chất lượng tốt nhất để đáp ứng được yêu cầu tiêu chuẩn kỹ thuật có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác Mặc dù sản phẩm in của Xí nghiệp hiện đang thực hiện đa dạng với rất nhiều loại khác nhau Tuy nhiên, nhu cầu của thị trường cũng rất phong phú, thường xuyên có sự thay đổi về hình thức và quy cách, chất lượng và màu sắc của sản phẩm Do đó, Xí nghiệp cần phải đầu tư cho khâu chế bản và nghiên cứu thị trường về nhân sự cũng như phương tiện, trang thiết bị hiện đại nhằm phục vụ kịp thời nhu cầu của khách hàng trong hiện tại và tương lai
Chương 4 tác giả đã trình bày một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp in – Nhà máy Z176 trong giai đoạn 2025 – 2030
Các giải pháp chung đã được tác giả phân tích và đề xuất đến như giải pháp về quản trị, tài chính, marketing, quản lý chất lượng sản phẩm, nguồn cung ứng, và hệ thống công nghệ trong Xí nghiệp nhằm tối ưu các nguồn lực tập trung cho phát triển các chiến lược sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp trong giai đoạn 2025 – 2030 Tác giả cũng đưa ra một số các giải pháp cụ thể để thực hiện từng chiến lược đã được xây dựng ở chương 3 của đề án
Trên cơ sở những lý luận về chiến lược kinh doanh của các tác giả trong và ngoài nước đã được nghiên cứu, áp dụng Tác giả nhận thấy rằng việc xây dựng chiến lược kinh doanh là việc làm cần thiết đối với các doanh nghiệp cũng như tổ chức muốn định hướng hoạt động ổn định và phát triển trong trung và dài hạn Để xây dựng được chiến lược kinh doanh tốt, có tính khả thi cao cần phải phân tích, đưa ra được điểm mạnh, yếu trong doanh nghiệp của mình, đồng thời cũng phải chỉ ra được những cơ hội và nguy cơ bên ngoài có thể tác động đến hoạt động của doanh nghiệp Việc sử dụng các công cụ phân tích ma trận yếu tố bên trong, bên ngoài hay ma trận QSPM, SWOT là những công cụ hữu hiệu để đưa ra nhưng chiến lược phù hợp với điều kiện cũng như lợi thế của doanh nghiệp trên thị trường Dựa vào phân tích và đánh giá ảnh hưởng của môi trường kinh doanh cũng như hiệu quả các hoạt động sản xuất trong giai đoạn 2019 – 2023 có thể thấy Xí nghiệp đang nằm trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, tuy nhiên hoạt động sản xuất vẫn được duy trì và phát triển ổn định trong thời gian qua Cần mở rộng thị trường khi nhu cầu sản phẩm mới ngày một tăng lên, các chính sách của nhà nước cũng như quân đội quan tâm và tạo điều kiện cho Xí nghiệp phát triển Bên cạnh đó cũng còn nhiều hạn chế như: Thị phần ngày càng nhỏ do các đối thủ cạnh tranh gia tăng về quy mô cũng như sản lượng, chất lượng sản phẩm, năng suất lao động chưa cao, hoạt động marketing mở rộng thị trường chưa được chú trọng…nếu Xí nghiệp không nắm bắt được những cơ hội và giảm thiểu rủi ro thì rất dễ đi đến thất bại Tác giả đã đưa ra một số chiến lược kinh doanh cụ thể để áp dụng vào hoạt động của Xí nghiệp in – Nhà máy Z176 trong giai đoạn 2025 – 2030 dựa trên những phân tích, đánh giá chung về môi trường kinh doanh và hoạt động hiện nay của Xí nghiệp, tác giả cũng hi vọng rằng những nghiên cứu của tác giả sẽ đóng góp một phần nhỏ bé vào công tác xây dựng chiến lược của Xí nghiệp trong thời gian tới Những nhận xét, đánh giá là những ý kiến chủ quan của tác giả nên đề án không thể tránh khỏi những sai sót Kính mong thầy cô cùng các anh chị và các bạn góp ý để tác giả có thể hoàn thiện đề án của mình tốt hơn nữa
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu Tiếng Việt
1 Chan Kim & Renee Mauborgne, 2008 Chiến lược đại dương xanh Dịch từ tiếng Anh, Người dịch Phương Thủy, 2021.Hà Nội: NXB Công thương
2 Cục xuất bản in và phát hành, 2018 – 2022 Báo cáo tổng kết hoạt động in, xuất bản và phát hành Hà Nội tháng 3 năm 2023
3 David A Aaker, 2003 Triển khai chiến lược kinh doanh Dịch từ tiếng Anh
Người dịch Đào Công Bình và Minh Đức, 2003 Hồ Chí Minh: NXB trẻ
4 Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam, 2010 Chiến lược và chính sách kinh doanh, Hồ Chí Minh: NXB Lao động – xã hội
5 Nguyễn Khắc Dịu, 2015 Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty CP
Giấy Việt giai đoạn 2015 – 2020 Luận văn thạc sĩ Đại học quốc gia Hà Nội
6 Nguyễn Trọng Điều, 2012 Quản trị nguồn nhân lực Hà Nội: NXB Chính trị quốc gia
7 Fred R David, 2008 Quản trị chiến lược Dịch từ tiếng Anh Người dịch
Trương Công Minh và cộng sự, 2008 Hà Nội: NXB Thống kê
8 Garry D Smith và các cộng sự, 2003 Chiến lược và sách lược kinh doanh
Dịch từ tiếng Anh Người dịch Bùi Văn Đông, 2003 Hồ Chí Minh: NXB
9 Hoàng Văn Hải, 2010 Quản trị chiến lược Hà Nội: NXB Đại học Quốc gia
10 Phạm Lê Hằng, 2019 Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty xuất nhập khẩu ngành in TPHCM đến năm 2023, Luận văn thạc sỹ
11 Henry Mintzberg, 2004 Nhà quản lý không cân bằng MBA Dịch từ tiếng
Anh Người dịch Nguyễn Trường Phúc Hồ Chí Minh: NXB Trẻ
12 Dương Văn Hợp, 2008 Chiến lược phát triển các doanh nghiệp in Thành phố
Hồ Chí Minh đến năm 2015 Luận văn thạc sỹ Đại học kinh tế Tp Hồ Chí
13 Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011 Quản trị chiến lược, phát triển
Commented [ĐA14]: Sắp xếp lại tài liệu tham khảo theo tên thứ tự ABC vị thế cạnh tranh Hà nội: NXB Thống kê
14 Hồ Tú Lan, 2016 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần in tổng hợp Cần Thơ giai đoạn 2016 – 2020 Luận văn thạc sĩ Đại Học Cửu Long
15 Kenichi Ohmae, 1982 Tư duy của chiến lược gia Dịch từ tiếng Anh Người dịch Bích Ngọc, 2020 Hà Nội: NXB Lao động
16 Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007 Quản trị chiến lược
Hồ Chí Minh: NXB Thống kê.Tp HCM
17 Michael E Porter, 2008 Lợi thế cạnh tranh Dịch từ tiếng Anh Người dịch Nguyễn Phúc Hoàng, 2016 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ
18 Michael E Porter, 2009 Chiến lược cạnh tranh Dịch từ tiếng Anh Người dịch Nguyễn Ngọc Toàn, 2016 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ
19 Rudolf Grunig, Richard Kuhm, 2004 Hoạch định chiến lược theo quá trình Dịch từ tiếng Anh Người dịch Phạm Ngọc Thúy và Lê Thành Long, 2005 Hà Nội: NXB Khoa học và Kỹ thuật
20 Ngô Kim Thanh, 2021 Giáo trình quản trị chiến lược Hà Nội: NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân
21 Trần Nguyên Thành, 2015 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP
Xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ giai đoạn 2015- 2020 Luận văn thạc sỹ Đại học Bách khoa Hà Nội
22 Nguyễn Đức Tiến, 2015 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần giấy An Hòa từ năm 2015-2020 Luận văn thạc sỹ Đại học quốc gia Hà
23 Xí nghiệp in – Nhà máy Z176, 2020 – 2024 Báo cáo kế hoạch SX – KD của
Xí nghiệp in – Nhà máy Z176 từ 2020 – 2024 Hà Nội tháng 11 năm 2023
24 Xí nghiệp in – Nhà máy Z176, 2019 – 2024 Báo cáo kết quả SX – KD của Xí nghiệp in – Nhà máy Z176 từ 2019 – 2023 Hà Nội tháng 11 năm 2023
25 Tổng cục thống kê, 2019 – 2023 Niên giám thống kê Hà Nội NXB Thống kê
26 Gia Bách, 2023 Những điểm sáng của ngành in và dự báo https://ictvietnam.vn/nhung-diem-sang-nganh-in-va-du-bao-
56540.html#:~:text=N%C4%83m%202022%2C%20doanh%20thu%20to%C3
%A0n,v%E1%BB%9Bi%20tr%C6%B0%E1%BB%9Bc%20COVID%2D19)
> [ Ngày truy cập: 22 tháng 10 năm 2023]
27 Ánh Dương, 2023 Tiềm năng phát triển ngành in trong tương lai
[ Ngày truy cập: 22 tháng 01 năm 2024]
28 Dragonfly, 2023 Các khuynh hướng phát triển của ngành in Việt Nam trong năm 2024 [ Ngày truy cập: 21 tháng 12 năm 2023]
29 Thu Hoài, 2023 Ngành in sẽ dịch chuyển theo hướng số hóa
[ Ngày truy cập: 05 tháng 01 năm 2024]
30 innhanhhhcm.com, 2019 Tổng quan thị trường in ấn Việt Nam
[ Ngày truy cập: 06 tháng 12 năm 2023]
31 Tú Liêm, 2023 Cơ hội tăng trưởng cho doanh nghiệp ngành in ấn và bao bì
[ Ngày truy cập: 01 tháng 12 năm 2023]
