Nhân lực trong doanh nghiệp là tiềm năng lao động của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp trên các mặt số lượng, cơ cấu theo giới tính, độ tuổi, tính chất công việc và chất
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến quản lý nhân lực
Đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu, các bài viết về thực trạng quản lý nhân lực của rất nhiều tổ chức, doanh nghiệp khác nhau Có thể kể ra một số nghiên cứu và luận văn về nhân lực và quản lý nhân lực có liên quan tới hướng nghiên cứu của luận văn như sau:
Công trình nghiên cứu cấp nhà nước:
- Đề tài: “Phân tích biến động nguồn nhân lực và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bàn Tp.HCM” - Chủ nhiệm đề tài: TS Nguyễn Quang Thu - Kết quả đạt được: Phân tích thực trang và đưa ra các chính sách chiến lược dài hạn giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bàn Tp.HCM
Công trình nghiên cứu cấp bộ:
Công trình nghiên cứu cấp trường - Đề tài: “Giải pháp phát triển nguồn lực giảng viên cơ hữu cho Khoa Kinh Tế - Quản Trị Kinh Doanh” - Chủ nhiệm đề tài: TS Đoàn Mỹ Hạnh và ThS Tạ Thị Hồng Hạnh - Kết quả đạt được: Nghiên cứu thực trạng nguồn lực giảng viên cơ hữu của khoa kinh tế- Quản trị kinh doanh và đưa ra các giải pháp phát triển nguồn lực giảng viên cơ hữu của khoa Luận án tiến sỹ kinh tế: “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị
Mỹ Linh, trường Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2009 giúp phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa giúp các nhà nghiên cứu trong nước, các chuyên gia hiểu rõ hơn những khó khăn của các doanh nghiệp này trong việc phát triển nhân lực và đưa ra các giải pháp hỗ trợ các doanh nghiệp, đặc biệt là trong quá trình hội nhập kinh tế
Luận văn thạc sỹ quản lý kinh tế : “Quản lý nguồn nhân lực tại công ty
TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc” của tác giả Trần Xuân Tuấn, Trường đại học Kinh tế, Đại học quốc gia Hà Nội năm 2015, nội dung của luận văn này tác giả làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích, đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty
Nguyễn Quang Thành, 2015 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tổng hợp Thành Uy Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Thăng Long Luận văn đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Đánh giá thực trạng sử dụng và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tổng hợp Thành Uy, đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên các giải pháp của luận văn còn mang tính khái quát, chưa đề ra được lộ trình cụ thể, cũng như tương lai phát triển nguồn nhân lực của DN
Vũ Hồng Liên, 2013 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh Công ty Cổ phần Công nghiệp Vĩnh Tường Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Lao động – Xã hội Luận văn phân tích và đánh giá chấtlượng NNL tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Công nghiệp Vĩnh Tường từ năm 2005 đến 2012 Trên cơ sở đó, luận văn đưa ra một số giải pháp nhằm tăng cường quản lý hiệu quả NNL
Lâm Thị Hồng, 2012 Phát triển NNL tại Công ty Giầy Thượng Đình Luận văn 7 thạc sĩ Trường Đại học Lao động – Xã hội Luận văn đánh giá thực trạng phát triển NNL tại Công ty Giầy Thượng Đình Hà Nội, chỉ ra những bất cập trong quá trình phát triển và nguyên nhân của tình hình Trên cơ sở đó, luận văn đưa ra 5 giải pháp và 3 kiến nghị với cấp trên nhằm đẩy mạnh phát triển NNL tại Công ty giai đoạn 2013 – 2015, tầm nhìn đến năm
2020 Tuy nhiên, luận văn nặng về đánh giá kết quả, nội dung phân tích hoạt động tổ chức phát triển NNL chưa chuyên sâu
Trần Xuân Tuấn, 2015 Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Thí nghiệm điện miền Bắc Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Luận văn đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thí nghiệm điện Miền Bắc giai đoạn (2015 – 2020), phân tích, đánh giá công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thí nghiệm điện Miền Bắc giai đoan t ừ (2009 – 2013)
Nguyễn Thị Thu Phương, 2014 Quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Tác giả luận văn đã làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực trong DN; Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina, đặc biệt phát hiện ra những bất cập trong công tác này tại Cokyvina Từ đó, luận văn đưa ra được một số giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại Công ty này giai đoạn 2014-2015, và đến năm 2020
Nguyễn Thị Mai Phương, 2014 Phát triển nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam Luận án tiến sĩ Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh Tác giả luận án đã Hệ thống hóa, làm rõ thêm cơ sở lý luận về phát triển nhân lực (PTNL) tại Tập đoàn kinh tế Khảo cứu kinh nghiệm PTNL tại một số Tập đoàn kinh tế trong và ngoài nước từ đó rút ra bài học cho PTNL tại Tập đoàn Than – Khoáng sản Việt Nam Đinh Văn Toàn, 2011 Phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến năm 2015 Luận án tiến sĩ Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội Luận án đã phân tích một cách hệ thống, toàn diện về phát triển nguồn nhân lực và ảnh hưởng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh điện, đưa ra các đánh giá về đóng góp của nguồn nhân lực vào tốc độ tăng trưởng sản xuất kinh doanh Nhìn chung các nghiên cứu về đề tài nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực khá đa dạng, phong phú Các nghiên cứu này là nguồn tài liệu tham khảo quý giá để Tác giả hoành thành nghiên cứu của mình Các công trình nghiên cứu nêu trên có đóng góp ý nghĩa về mặt khoa học và thực tiễn, đã đề cập khá rõ và đầy đủ những vấn đề lý luận cũng như thực tiễn về hoạt động quản lý nhân lực tại các doanh nghiệp Các tác giả đều đi đến nhận thức chung về vai trò và vị trí quan trọng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng như sự cần thiết phải thực hiện hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực Các công trình đều đề xuất ra những giải pháp cụ thể để thực hiện hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực Tuy nhiên mỗi một doanh nghiệp quản lý nhân lực của mình theo quan điểm, nguyên tắc và phương thức của riêng họ Do đặc thù về loại hình kinh doanh, về tổ chức của doanh nghiệp mà có những vấn đề gặp phải khác nhau hoàn toàn, hoặc cùng một vấn đề nhưng có thể giải quyết hoàn toàn và triệt để ở doanh nghiệp này nhưng lại thất bại khi áp dụng vào doanh nghiệp khác Bởi vậy dù có thể áp dụng chung khung lý thuyết nhưng vận dụng thực tiễn quản lý nhân lực sẽ không giống nhau ở những tổ chức, doanh nghiệp khác nhau, ngay cả khi cùng hoạt động trong một ngành, một lĩnh vực Việc quản lý nhân lực ở Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và dịch vụ Quang Minh vì thế cũng không thể giống với quản lý nhân lực ở những công ty khác Cho tới nay chưa có công trình nghiên cứu chính thức nào được công bố liên quan đến quản lý nhân lực ở Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và dịch vụ Quang Minh Do đó, đề tài nghiên cứu này sẽ là cơ sở cho Công ty vận dụng trong thực tiễn để hoàn thiện việc quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị mình, hướng tới thực hiện mục tiêu chung là phát triển bền vững
Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực
1.2.1 Một số vấn đề về quản lý nhân lực
Thuật ngữ nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX, khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về "nhân lực" như:
Theo Nicholas Henry: “Nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới”
Theo George T.Milkovich & John W.Boudreau: “Nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức” Ở Việt Nam, khái niệm nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới Trong Đề tài khoa học cấp Nhà nước mã số KX- 07, do GS.TSKH Phạm Minh Hạc làm chủ nhiệm, “Nhân lực được hiểu là số dân & chất lượng con người, bao gồm cả thế chất & tinh thần, sức khỏe & trí tuệ, năng lực & phẩm chất” Với cách tiếp cận này, nhân lực được hiểu là sự tổng hòa số lượng và chất lượng nhân lực
Mặc dù những định nghĩa trên có cách diễn đạt khác nhau, nhưng tựu chung lại tất cả đều thể hiện nhân lực là một sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ Đây là các yếu tố cơ bản nhất hướng người lao động đến sự phát triển toàn diện Nhân lực trong doanh nghiệp là tiềm năng lao động của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp trên các mặt số lượng, cơ cấu (theo giới tính, độ tuổi, tính chất công việc) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển, phục vụ cho mục đích tối đa hóa lợi nhuận của công ty
“Quản lý nguồn nhân lực (còn gọi là “Quản trị nhân sự” hay “Quản trị lao động”) là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên và tương quan lao động…”
Hiện nay, cũng có rất nhiều quan điểm khác nhau về Quản lý nguồn nhân lực:
Theo Giáo sư người Mỹ Dinock: “Quản lý nguồn nhân lực là bao gồm toàn bộ những biện pháp, thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến công việc nào đó”
Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản lý nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đạt đến mức tối đa có thể được”
Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng Quản lý nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên
1.2.1.2 Vai trò của Quản lý nhân lực
Vai trò của quản lý nguồn nhân lực thay đổi qua nhiều thời kỳ khác nhau, nhằm đáp ứng với môi trường và hoàn cảnh cụ thể của từng thời kỳ Trong thập niên 2000, vai trò của quản lý nhân sự chỉ giới hạn trong các lĩnh vực tuyển dụng, sa thải, hoạch định và tính lương cho nhân viên Ngày nay, vai trò của quản lý nhân sự đã chuyển sang quản lý nguồn nhân lực nhằm phản ảnh đúng thực tiễn triết lý quản lý con người trong các công ty năng động và đặt con người vào trọng tâm triết lý quản lý sản xuất doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về mặt nhân lực Về mặt xã hội, quản lý nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp
Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; khi hầu hết các doanh nghiệp đều đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Đặt biệt trong nền kinh tế chuyển đổi, vấn đề áp dụng và phát triển quản lý nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý
1.2.2 Nội dung của công tác quản lý nhân lực
Trước hết, hoạch định được hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi, biến thiên, phòng ngừa các rủi ro trong tương lai Hoạch định là một quá trình mang tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả các vấn đề liên quan đến bốn lĩnh vực cơ bản đó là: Tài chính, quản lý sản xuất, marketing và quản lý nhân lực Việc giải quyết không chỉ tập trung vào những vấn đề đã và đang phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà phải hướng tới tương lai nhằm dự đoán và đối phó với những vấn đề sẽ xảy ra trong tương lai Do vậy, công tác hoạch định nguồn nhân lực là cần thiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả của sản xuất kinh doanh
Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao
1.2.2.2 Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc tương lai Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức Trong đó có ba lý do chủ yếu là:
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức;
- Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động;
- Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Các hình thức đào tạo Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc như:
- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn
Cơ sở thực tiễn về quản lý nhân lực
1.3.1 Kinh nghiệm thực tiễn quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp ở Việt Nam
Kinh nghiệm của Công ty cổ phần Sông Đà Hà Nội
Hiện nay chính sách tuyển dụng trong quản trị nguồn nhân lực của Công ty tương đối thích hợp và có hiệu quả
- Công ty tuyển những người đúng chuyên ngành, nghề phù hợp với công việc, khi cần tuyển dụng nhân viên, muốn có cơ hội chọn lựa thì Công ty cần tăng cường tuyển từ các nguồn bên ngoài
- Trong trường hợp cần lao động gấp thì Công ty nên Công ty sử dụng phương pháp nhờ giới thiệu đăng tin tuyển
- Do đặc thù công việc của Công ty là chuyên quản lý nhà và bất động sản nên đảm bảo lực lượng lao động của Công ty đủ người, không thừa, không thiếu
Về đào tạo nhân lực:
- Công ty mở lớp đào tạo, huấn luyện một số cán bộ quản lý của Công ty, cử đi học cán bộ khoá nâng cao chuyên ngành, thi lên bậc, nâng cao trình độ nghiệp vụ của phòng ban, học thêm ngoại ngữ, sử dụng thông thạo vi tính
- Đồng thời cũng tạo điều kiện cho các cán bộ quản lý giỏi có cơ hội thăng tiến
- Thực hiện công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức để họ có trách nhiệm, yêu thích công việc mình làm, để họ cố gắng hết sức mình vì sự nghiệp của Công ty
- Đề bạt những viên, cán bộ có tài năng, có chế độ thưởng, phát rõ ràng, công bằng, đó là yếu tố kích thích, sự cống hiến của mình đối với Công ty
- Ngoài ra Công ty còn tổ chức giao lưu giữa các nhân viên với nhau
Kinh nghiệm của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ & Địa Ốc Đất Xanh
Trong các chính sách về quản trị nhân sự, đặc biệt đối với đào tạo cán bộ công nhân viên mới làm việc: Công ty đã thành lập một nhóm đào tạo, nhóm này được lấy từ các phòng ban trong Công ty, họ có chuyên môn và trình độ cao cùng kèm cặp và chỉ dẫn cho nhân viên mới vào Điều này làm cho nhân viên mới vào học hỏi được nhiều điều hơn và am hiểu sâu rộng hơn về công việc Đối với tái đào tạo các cán bộ công nhân viên cũ: Công ty đã thu hút được nguồn kinh phí đủ lớn để có thể đào tạo một cách mạnh mẽ và dứt khoát, bên cạnh đó việc đánh giá và kiểm tra trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên cũng được thực hiện một cách nghiêm túc và công khai để tạo động lực cho việc tự đào tạo của Công ty Về đầu tư và ứng dụng khoa học công nghệ: Công ty kết hợp 2 việc mua phần mềm và việc đào tạo chuyên môn theo phần mềm một cách hợp lý, nhằm giúp lãng phí những tính năng của phần mềm và lãng phí tiền mua phần mềm
Những nét đặc trưng việc quản lý nhân lực của các doanh nghiệp tại Việt Nam
- Công tác quản lý nhân lực ở DN Việt Nam nói chung còn rất yếu, hơn 30% số DN vẫn coi quản trị nhân sự chỉ như là công tác hành chính nhân sự Chỉ có 30% số lãnh đạo DN được đánh giá là có năng lực quản trị nhân sự tốt và 10% được đánh giá là rất tốt, còn lại 60% số lãnh đạo DN Việt Nam đạt mức bình thường Đây chính là một trong những nguồn gốc sâu xa dẫn đến năng lực cạnh tranh của DN Việt Nam còn thấp (TS.Vũ Tiến Lộc, Chủ tịch Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam)
- Phần lớn các DN ngoài quốc doanh hiện nay, người làm công tác nhân sự chủ yếu là “tay ngang” không có chuyên môn, thậm chí làm quản trị nhân sự mà không biết nó là gì (Ông Lê Xuân Thành – Phó Vụ trưởng Vụ Lao động – Tiền lương, Bộ Lao động - Thương binh - Xã hội)
- Quản lý nhân lực tại các công ty vừa và nhỏ vẫn theo xu hướng hộ kinh doanh gia đình, các kinh nghiệm quản trị không nhiều, các lao động được tuyển dụng thường được yêu cầu làm thêm nhiều chức năng ngoài ngành được đào tạo,tự học hỏi, đúc rút bằng kinh nghiệm thực tế trong quá trình làm việc
- Quyền lợi, chế độ đãi ngộ đối với người lao động tại Việt Nam chưa thực sự được quan tâm, nhất là đối với các công nhân làm tại các khu công nghiệp do Hàn Quốc, Trung Quốc và Đài Loan làm chủ đầu tư
- Các điều luật liên quan đến quản lý nhân lực, hệ thống pháp lý bảo vệ quyền lợi của người lao động còn sơ sài, có nhiều kẽ hở
- Đối với các công ty Việt Nam, cần thiết phải nâng cao “Quản lý nguồn nhân lực” ở những khía cạnh chính như: Lương, trình độ, đánh giá, sự thăng tiến, chế độ đãi ngộ, đào tạo và hệ thống phát triển nghề nghiệp
1.3.2 Một số bài học rút ra từ công tác quản lý nhân lực tại doanh nghiệp trong và ngoài nước Đầu tiên phải đề cập đến nâng cao sự quan tâm sâu sát của Ban lãnh đạo Công ty trong các chính sách về quản lý nguồn nhân lực như: kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ…
Thứ hai, Công ty cần có một chính sách tuyển dụng đa dạng và linh hoạt phù hợp với nhu cầu nhân sự đa ngành nghề của mình
Thứ ba, Công ty cần có chính sách đãi ngộ người tài và chính sách thưởng phạt phân minh
Thứ tư, Công ty cũng cần phải lập và thực hiện tốt cơ chế chính sách hợp lý hiệu quả về công tác đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho người lao động Cuối cùng, Công ty cần đầu tư và áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến hiện đại vào quản lý và sản xuất kinh doanh
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp điều tra, thu thập và phân tích số liệu
2.1.1 Phương pháp điều tra Điều tra phỏng vấn bảng hỏi Để có căn cứ trong việc nghiên cứu, đánh giá rút ra những kết luận và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty, luận văn sử dụng các hệ thống số liệu sơ cấp và thứ cấp:
+ Số liệu thứ cấp: Luận văn chủ yếu dựa vào số liệu trong các tài liệu đã được công bố như các báo cáo tổng kết hàng năm của Công ty và của ngành, hồ sơ nguồn nhân lực của công ty và các kết quả nghiên cứu của các đề tài khoa học trong ngành đã có trước đây để tăng tính đối chứng trong việc rút ra những nhận xét, kết luận cũng như đưa ra các giải pháp hoàn thiện Các nguồn số liệu quý giá đó được kế thừa biện chứng trong luận văn và được chỉ rõ nguồn gốc
+ Số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp được thu thập từ quá trình điều tra, phỏng vấn trực tiếp 40 cán bộ nhân viên trong toàn công ty đang làm việc tại Công ty vào tháng 09/2020 Nội dung phỏng vấn là các vấn đề liên quan đến công tác quản lý nhân lực, bao gồm: Quy trình tuyển dụng; Phân công bố trí và thực hiện công việc; Quá trình đào tạo bồi dưỡng và thăng tiến; Vấn đề tiền lương thưởng và phúc lợi; Chế độ chính sách; Văn hóa doanh nghiệp Để đảm bảo tính khách quan trong việc thu thập các ý kiến đánh giá, nghiên cứu này đã tiến hành phỏng vấn cấp quản lý và cấp nhân viên trong toàn công ty
2.1.2 Phương pháp thu thập thông tin
2.1.2.1 Phương pháp tổng hợp kế thừa Đây là phương pháp tổng hợp các kết quả khảo sát, thu thập thông tin làm cơ sở đánh giá và phân tích các vấn đề có liên quan đến hoạt động cũng như công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và dịch vụ Quang Minh trong thời gian qua
2.1.2.2 Phương pháp điều tra khảo sát
Tác giả sử dụng phương pháp khảo sát và thu thập số liệu sử dụng trong luận văn Đối tượng thực hiện khảo sát là các cán bộ nhân viên Tác giả sẽ thiết kế mẫu bảng hỏi khảo sát, phát đến các đối tượng khảo sát và thu thập ý kiến đánh giá theo hình thức trắc nghiệm và có phỏng vấn sâu
Tác giả sẽ tiến hành thiết kế mẫu bảng hỏi với các câu hỏi đóng, mở tập trung khai thác nội dung quản lý nguồn nhân lực tại Văn phòng Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và dịch vụ Quang Minh, sau đó sẽ thực hiện phát các phiếu khảo sát đến các đối tượng nghiên cứu đã được chọn, tiến hành phỏng vấn các khách thể này và thu thập các dữ liệu sơ cấp, sau đó tác giả tiến hành phân tích và dữ liệu này để tổng hợp thông tin sử dụng trong luận văn
Về thu thập dữ liệu:
Căn cứ để tác giả lựa chọn đối tượng khảo sát là từ thâm niên công tác, phẩm chất đạo đức, trình độ đạo tạo, mức độ liên quan đến công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và dịch vụ Quang Minh Phạm vi nghiên cứu là những vấn đề liên quan đến công tác quản lý nhân lực tại Công ty Quang Minh
Tác giả lựa chọn các đối tượng này để thực hiện khảo sát về sự đánh giá của họ đối với các nội dung, các vấn đề liên quan đến thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty Quang Minh Đối tượng nghiên cứu là công tác quản lý nhân lực tại Công ty Quang Minh Còn chọn mẫu nghiên cứu là các cán bộ nhân viên đang công tác tại Công ty Quang Minh, các chuyên gia của các cơ quan liên quan đến công tác quản lý nhân lực tại công ty Quang Minh
Như vậy, phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp mà tác giả sử dụng là phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi, hay gọi là phương pháp định tính
2.1.3 Phương pháp phân tích thông tin
2.1.3.1 Phương pháp phân tích số liệu Để thực hiện nghiên cứu về năng lực CBNV Công ty Quang Minh, đề tài đã kết hợp sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu trên cơ sở tìm hiểu cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu điển hình về năng lực CBNV để tiến hành phân tích đưa ra những số liệu cụ thể giúp cho tổ chức có được những đánh giá chung tại thời điểm hiện tại và phương hướng phát triển trong giai đoạn sắp tới
2.1.3.2 Phương pháp xử lý số liệu
Trên cơ sở các dữ liệu được thu thập có chọn lọc, tác giả luận văn tiến hành phân tích, chắt lọc, lựa chọn, biên soạn những thông tin cần thiết để phục vụ cho nội dung nghiên cứu của các Chương - đặc biệt là Chương 1, Chương 3 và Chương 4
2.1.3.3 Phương pháp phân tích tổng hợp
Phân tích trước hết là phân chia cái toàn thể của đối tượng nghiên cứu thành những bộ phận, những mặt, những yếu tố cấu thành giản đơn hơn để nghiên cứu, phát hiện ra từng thuộc tính và bản chất của từng yếu tố đó, từ đó giúp chúng ta hiểu được đối tượng nghiên cứu một cách mạch lạc hơn, hiểu được cái chung phức tạp từ những yếu tố bộ phận ấy Nhiệm vụ của phân tích là thông qua cái riêng để tìm ra được cái chung, thông qua hiện tượng để tìm ra bản chất, thông qua cái đặc thù để tìm ra cái phổ biến
Tổng hợp là quá trình ngược với quá trình phân tích, nhưng lại hỗ trợ cho quá trình phân tích để tìm ra cái chung, cái khái quát Từ những kết quả nghiên cứu từng mặt, phải tổng hợp lại để có nhận thức đầy đủ, đúng đắn cái chung, tìm ra được bản chất, quy luật vận động của đối tượng nghiên cứu
2.1.3.4 Phương pháp thống kê mô tả, so sánh
Phương pháp thống kê, mô tả là phương pháp tập hợp, mô tả những thông tin đã thu thập được về hiện tượng nghiên cứu nhằm làm cơ sở cho việc tổng hợp, phân tích các hiện tượng cần nghiên cứu
Phương pháp thống kê mô tả được dùng để xử lý các tài liệu, đặc biệt là các số liệu thực tiễn về quản lý nhân lực tại Công ty Quang Minh Qua đó, có được các số liệu, thông tin tin cậy trình bày trong luận văn
Phương pháp đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng
Phương pháp đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng dựa trên chỉ số CSAT được xác định dựa trên phản hồi của khách hàng Doanh nghiệp sẽ thu thập chỉ số này dựa trên một hoặc nhiều biến thể của câu hỏi: “Bạn đánh giá mức độ hài lòng của mình đối với [tên sản phẩm/dịch vụ] như thế nào?”
Khách hàng sẽ trả lời dựa trên thang điểm từ 1 – 5 như sau:
Từ câu trả lời của khách hàng, doanh nghiệp sẽ tính trung bình số điểm và đưa ra mức độ hài lòng cuối cùng của khách hàng Lưu ý, điểm CSAT sẽ được biểu thị dưới dạng tỷ lệ phần trăm (%) Doanh nghiệp có thể gửi bảng khảo sát đến khách hàng bằng nhiều cách khác nhau Chẳng hạn như: gửi qua email, SMS, khi khách hàng truy cập vào website, sau khi khách hàng sử dụng xong sản phẩm,…
Nhóm khách hàng này đang có suy nghĩ tiêu cực về sản phẩm/dịch vụ của Doanh nghiệp Có thể, họ gặp một số bất mãn về: chất lượng sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng kém, thái độ phục vụ của nhân viên,… Đối với trường hợp này, Doanh nghiệp cần chủ động “truy vết” nguyên từ phía doanh nghiệp Nếu duy trì tình trạng này, doanh nghiệp không chỉ mất khách hàng mà còn trở nên thiếu uy tín trên thị trường
Thang điểm 3 Ở thang điểm 3, sự hài lòng của khách hàng đang ở mức độ trung bình Hầu như phần lớn khách hàng của doanh nghiệp đều nằm ở thang điểm 3 Nhóm khách hàng này cảm thấy ổn khi trải nghiệm sản phẩm/dịch vụ của bạn Tuy nhiên, họ không chắc sẽ tiếp tục hợp tác với doanh nghiệp trong tương lai
Thang điểm 4 – 5 Đây là mức độ cao nhất khi đo lường sự hài lòng của khách hàng đối với doanh nghiệp Nhóm khách hàng ở mức độ này cực kỳ có thiện cảm sau khi trải nghiệm sản phẩm/dịch vụ từ doanh nghiệp
Trong tương lai, tỷ lệ họ quay lại hợp tác với doanh nghiệp rất lớn Thậm chí, khách hàng còn sẵn sàng giới thiệu doanh nghiệp đến những người xung quanh
Sự thỏa mãn chính là “biến thể” của mức độ hài lòng cao nhất Điều này chỉ có thể xảy ra khi doanh nghiệp đáp ứng được kỳ vọng và nhu cầu của khách hàng
Công thức xác định chỉ số CSAT
Khi tính điểm CSAT từ dữ liệu đã thu thập được qua cuộc khảo sát, Doanh nghiệp chỉ cần sử dụng câu trả lời ở thang điểm 4 (Hài lòng) và 5 (Rất hài lòng) Theo chuyên gia, hai giá trị cao nhất trong cuộc khảo sát chính là công cụ dự đoán chính xác nhất về khả năng giữ chân khách hàng
Bên cạnh đó, Doanh nghiệp cũng cần nắm được tổng số câu trả lời đã nhận được Việc này sẽ dễ thực hiện hơn nếu bạn thực hiện khảo sát khách hàng dựa trên một nền tảng tập trung Số liệu cụ thể sẽ được nền tảng cập nhật trực quan và chính xác nhất Và tất nhiên, kết quả sẽ được xác định dựa trên công thức tính tỉ số phần trăm:
(Tổng số khách hàng hài lòng (Điểm 4 và 5) / Tổng số câu trả lời khảo sát) x 100 = Tỉ số phần trăm khách hàng hài lòng
Chỉ số từ: 0 – 40%: Mức độ hài lòng thấp
Chỉ số từ trên 40 – 60%: Mức độ hài lòng trung bình
Chỉ số từ trên 60 – 80%: Mức độ hài lòng tốt
Chỉ số từ trên 80 – 100%: Mức độ hài lòng rất tốt
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG VÀ DỊCH VỤ QUANG MINH
Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và dịch vụ Quang Minh giai đoạn 2018-2020
3.2.1 Công tác hoạch định nhân lực
Phân tích mục tiêu phát triển của Công ty
+ Nhu cầu nhân lực do yêu cầu sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào chiến lược của công ty và chính sách của công ty Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà Công ty sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau
+ Các mục tiêu chiến lược của Công ty việc dự báo về bán vật liệu xây dựng và sản xuất sản phẩm từ sắt, thép, bê tông…
+ Phân tích mục tiêu chiến lược của công ty và môi trường hoạt động của công ty Đây là bước đầu tiên phải tiến hành vì nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào, tuy rất quan trọng song lại phụ thuộc và do mục tiêu phát triển của tổ chức quyết định và đây cũng thể hiện mối quan hệ gữa chiến lược của tổ chức và chiến lược nguồn nhân lực
+ Đối với kế hoạch sản xuất, hoạch định nhân lực là một công tác liền kề
Xác định cầu nhân lực
Thông qua các phương pháp xác định
+ Phương pháp dự đoán của chuyên gia
+ Phương pháp xác định xu hướng
+ Phương pháp hồi quy tuyến tính đơn nhất
+ Dự đoán nhu cầu nhân lực theo đơn vị
+ Phương pháp phân tích tương quan
Xác định cung nhân lực
+ Xác định cung nhân lực trong nội bộ công ty
Xác định cung nhân lực trong nội bộ công ty là việc làm cần thiết trước khi tiến hành cân đối cung cầu nhân lực, kết hợp với phân tích cung cầu nhân lực từ bên ngoài để sẵn sàng hoạch định các chính sách nhân lực, đảm bảo cân bằng cung cầu nhân lực – đủ nhân lực cho mọi kế hoạch sản xuất kinh doanh
+ Xác định cung nhân lực bên ngoài công ty
Cung nhân lực từ bên ngoài là lượng nhân lực ứng với mỗi chức danh nhân sự mà công ty có thể thu hút từ thị trường lao động tương ứng với các nỗ lực từ các hoạt động quản trị nhân lực có liên quan và một mực chi phí nhân công nhất định
Cân đối cung cầu nhân lực
Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của Công ty và mức độ sử dụng nó Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại của công ty và thông qua đó làm cơ sở cho sự xác định cả về nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai
Vừa thừa – vừa thiếu nhân lực trong các giai đoạn phát triển của Công ty: Công ty cần quan tâm đến hoạt động như: đào tạo lại, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức, đào tạo phát triển hay sử dụng tình trạng dư thừa để đối phó với tình trạng thiếu hụt
Quá trình tuyển mộ tuyển chọn của công ty
Trước đây công tác tuyển dụng ít được người ta quan tâm do việc kế hoạch hóa tập trung, phân bổ lao động giữa các ngành kinh tế lao động tạo nên, ngày nay công tác này càng được coi trọng đặc biệt là trong các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài Tuy nhiên không phải ai, không Doanh nghiệp nào cũng làm tốt công tác này Đặc biệt trong giai đoạn hiện tại cung lao động luôn lớn hơn cầu về lao động Người ta cho rằng chỉ cần doanh nghiệp mình muốn tuyển là được vì thị trường rất nhiều lao động, nghĩ như vậy là hoàn toàn sai lầm nhất là khi doanh nghiệp cần những người có trình độ, năng lực phẩm chất vào những vị trí quan trọng Nếu không làm tốt công tác này sẽ không tuyển được “đúng người, đúng việc, đúng thời điểm cần “nhất là trong giai đoạn hiện nay đang rất quan trọng lao động chất xám Hiện tại Công ty rất coi trọng công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực Thực chất công tác tuyển mộ, tuyển chọn không phải là hai bước riêng biệt của quá trình thu hút nhân lực mà là hai giai đoạn của quá trình tuyển dụng nhân lực ở công ty
Quy trình tuyển mộ a/ Giải pháp thay thế tuyển mộ
Khi công ty có nhu cầu phải bổ sung lao động trước khi đưa ra xây dựng chương trình tuyển mộ tuyển chọn lao động để tiết kiệm chi phí cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn Công ty sẽ xem xét bổ sung lao động bằng các biện pháp sau:
- Bố trí điều động, thuyên chuyển trong nội bộ công ty
- Tìm kiếm từ nguồn dự trữ là những người nộp đơn xin việc vào công ty nhưng không trúng tuyển
- Công ty chỉ đạo bố trí sắp xếp lại công việc hợp lý
Phương pháp giờ phụ trội được Công ty sử dụng chủ yếu Do tính chất công việc của Công ty có nhịp độ gắn với các dự án, công trình nhận được cũng như các thầu thắng được, nên trong thời gian Công ty đảm nhận nhiều công trình mà yêu cầu phải đảm bảo chất lượng cũng như mặt thời gian khi mà lực lượng lao động không đủ đáp ứng thì phương pháp giờ phụ trội được ưu tiên và là sự lựa chọn số 1 của Công ty trong suốt thời gian dài qua
Phương pháp này có lợi cho cả hai phía: nhà quản trị và người lao động: Đối với nhà quản trị: không mất thời gian tập sự, đào tạo cho người lao động quen với công việc cũng như thời gian và chi phí cho việc tuyển thêm người mới Đồng thời việc làm thêm giờ người lao động vẫn luôn hoàn thành tốt nhất công việc được giao mà vẫn đảm bảo đúng tiến trình kế hoạch đặt ra Đối với người lao động: có thêm khoản thu nhập giúp họ hăng say làm việc và tăng năng suất lao động
Do hạn chế của phương pháp này nếu áp dụng trong thời gian dài thì người lao động dẫn đến mệt mỏi do làm việc quá sức, áp lực tâm lý tăng cao và dẫn tới công suất lao động giảm, hiệu quả sản xuất kém Công ty chỉ áp dụng giải pháp tạm thời này trong thời gian ngắn, sau đó tìm giải pháp tuyển thêm lao động để đáp ứng những nhu cầu về nhân lực của Công ty Đó là cách giải quyết đúng đắn trong chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh và chiến lược về nhân lực của Công ty trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn
Khi các giải khác không đáp ứng được yêu cầu công việc thì Công ty bắt đầu tiến hành quá trình tuyển dụng, bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn
Sơ đồ 3.2 Quy trình tuyển mộ
Lập kế hoạch tuyển dụng
Xét duyệt kế hoạch b/ Kế hoạch tuyển mộ của Công ty
Khi giải pháp thay thế không hiệu quả thì đòi của công ty cần phải có chương trình tuyển dụng cụ thể
Xác đinh nhu cầu tuyển dụng:
Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng nhân sự:
Căn cứ vào mục tiêu, nhiệm vụ của công ty và từng xí nghiệp, phương án phát triển công ty trong tương lai, năng lực tài chính
Nhu cầu nhân sự được xác định cả về số lượng và chất lượng sẽ không chỉ thỏa mãn cho hiện tại mà đáp ứng cho cả tương lai Nhu cầu phải được xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu
Khả năng nhân sự chủ yếu được xác định dựa vào việc thống kê, đánh giá lại nhân sự hiện có, loại trừ những biến động có thể dự kiến trước như: cho đi đào tạo thuyên chuyển, nghỉ hưu
Bước 2: Cân đối nhu cầu và khả năng nhân sự
Nhà quản trị là người trực tiếp trong việc cân đối giữa nhân lực hiện có và nhân sự cần tuyển cho kế hoạch sản xuất kinh doanh sắp tới để từ đó có kế hoạch nhân sự đúng đắn chính xác
Bước 3: Đề ra các chính sách và kế hoạch thực hiện:
Đánh giá chung về công tác Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và dịch vụ Quang Minh
3.3.1 Những kết quả đạt được
Trải qua một giai đoạn nỗ lực cố gắng Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và dịch vụ Quang Minh ngày càng cho thấy đã và đang ngày một đáp ứng và đi theo nhu cầu của xã hội, của đất nước Những năm vừa qua, Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và dịch vụ Quang Minh nhận được sự quan tâm chỉ đạo từ các đơn vị cấp trên trực tiếp quan tâm, tạo điều kiện hỗ trợ cả về cơ sở vật chất và nhân lực giúp Công ty hoàn thành các chỉ tiêu, kế hoạch đề ra trong năm trên các lĩnh vực tổ chức và nhân sự, hoạt động kinh doanh Công ty đã hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu hợp đồng kinh tế, hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty tăng dẫn tới tiền lương tăng; đời sống cán bộ công nhân viên được cải thiện; công tác đào tạo được thực hiện với số lượng hợp lý và đã nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, nâng cao được năng suất lao động và trình độ quản lý Kết quả thành công trong những năm vừa qua tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và dịch vụ Quang Minh là do những nguyên nhân chủ yếu như chiến lược phát triển của Công ty có tính định hướng tốt; kế hoạch triển khai trong các giai đoạn cụ thể bài bản; tổ chức thực hiện từ Ban lãnh đạo Công ty đến phòng, ban tốt, sát sao; tập thể cán bộ có tâm huyết, nhiệt tình với công việc; Công ty có cơ chế, quy chế hoạt động rõ ràng, minh bạch, tạo động lực phát triển bền vững
Về cơ cấu lao động:
Cơ cấu lao đông theo nhiệm vụ là hợp lý, chủ yếu tập trung lĩnh vực dịch vụ
Cơ cấu lao động theo hợp đồng: Số lượng lao động nhỏ hơn 1 năm nhiều, cho thấy đã có sự bổ sung nhân sự trong một vài năm gần đây nhằm đáp ứng yêu cầu mở rộng lĩnh vực và qui mô hoạt động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh
Cơ cấu lao động theo trình độ: Lao động trình độ đại học chiếm tỷ lệ chủ yếu, tiếp đó lao động có trình độ thạc sỹ cũng có xu hướng tăng Với cơ cấu lao động trình độ cao đảm bảo năng lực của Công ty trong việc thực hiện các dự án, tỷ lệ trúng thầu lớn, hiệu quả công việc cao Tuy nhiên cần chú ý đến việc xác định đối tượng đào tạo nguồn để có định hướng về chuyên môn và đạo đức chính trị
Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Lao động tập trung nhiều nhất ở độ tuổi
31 – 40 tuổi là độ tuổi đã tích lũy nhiều kinh nghiệm và điều kiện sức khỏe tốt để thực hiện công việc
Ngoài ra đội ngũ lao động trẻ có độ tuổi dưới 30 tuổi có tỷ lệ cao thứ hai, nguồn lao động này nhiều nhiệt huyết, năng động, khả năng sáng tạo cao, ham tìm tòi học hỏi và khả năng tiếp cận công nghệ cao tốt để phục vụ công việc tốt hơn
Cơ cấu lao động theo giới tính: số lượng lao động là nam giới chiếm khoảng 60% là phù hợp với tính chất công việc ngành kỹ thuật đòi hỏi hay phải đi công tác
Về công tác Quản lý nhân lực
Trong những năm qua Công ty luôn luôn chú trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động yên tâm công tác và học tập nâng cao trình độ Công ty có cơ chế khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ, ngoài ra Công ty cũng thường xuyên tổ chức các lớp học bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn hạn cho cán bộ công nhân viên Bên cạnh đó còn cử một số cán bộ có trình độ năng lực đi học tập và tham gia các hội thảo khoa học ở nước ngoài Ưu điểm nổi bật trong công tác lao động những năm qua là Công ty đã quan tâm đến lực lượng cán bộ khoa học kỹ thuật được đào tạo chính quy qua các trường đại học chuyên ngành
Việc thực hiện đào tạo và đào tạo lại được quan tâm sâu sắc và đạt được những kết quả to lớn, đã tổ chức được nhiều khóa đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ ngắn hạn tại các trường đại học với số học viên đáp ứng được yêu cầu và nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của Công ty
Việc bố trí sắp xếp lao động hiện nay hợp lý: Bố trí cán bộ có công hiến lâu năm, có nhiều kinh nghiệm nhiệt tình trong công tác, bố trí cán bộ có trình độ năng lực phù hợp và đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ giao phó, kết hợp chặt chẽ lực lượng cán bộ được đào tạo đầy đủ có nhiều kinh nghiệm thực tiễn để nâng cao hiệu quả của cán bộ Việc trả lương và các chế độ chính sách đảm bảo theo quy định của Nhà nước Ngoài tiền lương, Công ty cũng đã cơ bản giải quyết mọi chính sách cho toàn bộ cán bộ công nhân viên như ăn trưa, trang phục, nghỉ mát, khám sức khỏe định kỳ, các chế độ bảo hiểm, tham gia đầy đủ các phong trào ủng hộ đồng bào bị bão lụt, quỹ xóa đói giảm nghèo Ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm đến điều kiện làm việc của người lao động, các phòng ban trung tâm đều được thường xuyên tu bổ sửa chữa, cải tạo, nơi làm việc nhìn chung đã được bố trí khá hợp lý, khoa học, thuận tiện khi làm việc, nhờ đó tăng hiệu qủa lao động
Có những quy chế khen thưởng, động viên kịp thời những phòng, cá nhân có thành tích tốt trong hoạt động nghiên cứu khoa học công nghệ Đồng thời cũng có những hình phạt thích đáng cho những hành vi vi phạm kỷ luật lao động
- Số lượng người lao động biến động qua các năm, gây khó khăn trong công tác quản lý nhân lực (theo số liệu tại Bảng 2.3)
Xây dựng chế độ làm việc, nghỉ ngơi chưa hợp lý, kiểm tra giám sát, kỷ luật lao động nhiều lúc làm chưa chặt chẽ, hời hợt, chưa đảm bảo tính công bằng, còn thiên vị và nể nang
- Mức thu nhập của Công ty hiện tại mới chỉ đáp ứng chi tiêu sinh hoạt của người lao động, chưa tạo điều kiện cho người lao động ổn định lâu dài
- Đơn vị không đáp ứng yêu cầu mức lương và nhân sự muốn tìm kiếm môi trường khác có cơ hội thăng tiến
- Hoạt động dịch vụ, kinh doanh do đặc thù ngành nghề xây dựng, việc thực hiện các dự án, công trình còn hạn chế về số lượng và doanh thu dẫn đến nguồn cung ứng lao động cũng khó khăn,
- Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực:
Việc xây dựng kế hoạch nhân lực của Công ty chưa sát thực tế nhu cầu của Công ty từng năm, số liệu hiện có chỉ mang tính chất định hướng, chưa phù hợp thực tế sẽ dẫn đến việc không đưa ra giải pháp tuyển dụng, bố trí sử dụng lao động phù hợp Vẫn còn tình trạng tỷ trọng khối lượng công việc và số lượng lao động không đồng đều, cụ thể như tình trạng có nhân sự chờ việc nhưng có nhân sự lại được giao khối lượng công việc nhiều, nhân sự được giao công việc không phù hợp
Việc xây dựng kế hoạch nhân lực chưa phù hợp với thực tế, số lượng lao động tuyển dụng hàng năm khá nhiều nhưng còn tình trạng chờ việc, tỷ trọng công việc được giao không đồng đều
- Công tác tuyển dụng: Việc xét tuyển cán bộ còn bất cập
+ Về lĩnh vực dịch vụ: Việc thực hiện chiến lược và mục tiêu phát triển của Công ty đòi hỏi nhiều thách thức và cần có sự đổi mới để thu hút thêm người tài và tìm kiếm nguồn kinh phí đầu tư cho nguồn nhân lực sẵn có đạt chất lượng cao như mong muốn
- Bố trí và sử dụng lao động
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG VÀ DỊCH VỤ
Định hướng và mục tiêu công tác Quản lý nhân lực đến năm 2025
Tập trung phát triển nhân lực có trình độ chuyên môn cao, phù hợp với yêu cầu hiện tại cũng như trong tương lai của công việc thông qua đào tạo bồi dưỡng chuyên môn kỹ thuật nghiệp vụ đào tạo lại cho CBCNV trong Công ty, theo các hướng sau:
- Đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý Đào tạo và tuyển dụng đảm bảo đội ngũ nhân viên có trình độ lành nghề theo quy định, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, văn minh trong tiếp xúc ứng xử với mọi người
- Tổ chức tốt và có chất lượng các lớp học, khoá học do Công ty tổ chức về chuyên môn, nghiệp vụ, tránh việc tổ chức hình thức, không khuyến khích người lao động thực sự hứng thú và kém hiệu quả
Xây dựng hoàn thiện Quy chế chi tiêu nội bộ và chính sách hỗ trợ cho CBCNV có nhu cầu nâng cao trình độ của bản thân một cách hợp lý, phù hợp với mục tiêu đào tạo và phát triển của Công ty
Thực hiện tổ chức, sắp xếp lại lao động nhằm bố trí lao động khoa học, hợp lý, đảm bảo mức độ phức tạp của công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, tập trung sử dụng triệt để nguồn nhân lực trong nội bộ Công ty, hạn chế đến mức thấp nhất việc tuyển dụng từ bên ngoài Tiếp tục nghiên cứu thực hiện việc giải quyết lao động dôi dư hợp tình, hợp lý, đảm bảo Công ty có một đội ngũ lao động chất lượng, hiệu quả Việc bố trí sử dụng nhân lực phải được dựa trên cơ sở công tác phân tích công việc, xác định lại vị trí việc làm
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và dịch vụ Quang Minh
Tiếp tục hoàn thiện quy trình quản trị kinh doanh, đẩy mạnh công tác Quản lý nguồn nhân lực, đầu tư đào tạo, tăng cường kiểm tra, giám sát, nâng hiệu quả quản lý nhà ở, quản lý dự án, đặc biệt trong quản lý nhà ở và bất động sản, nghiên cứu và áp dụng các thành tựu tiên tiến của khoa học và công nghệ, nâng tầm cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành quản lý nhà ở và xây dựng đáp ứng yêu cầu phát triển nhanh, bền vững” Trong đó, xác định đầu tư cho công nghệ quản lý và khoa học công nghệ là đầu tư chiều sâu cho sự phát triển bền vững, Công ty phát triển theo hướng có trọng tâm, trọng điểm và phát triển dịch vụ mũi nhọn đủ sức cạnh tranh trên thị trường
Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chuyên nghiệp có năng lực làm lực lượng nòng cốt Chú trọng công tác bồi dưỡng cán bộ trẻ, sẵn sàng giao nhiệm vụ cho cán bộ trẻ có năng lực để đáp ứng sự phát triển của công ty Coi hợp tác trong nước và hợp tác quốc tế là cơ hội để đổi mới công nghệ và nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ Tranh thủ và tận dụng các nguồn vốn để đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, đặc biệt là đầu tư về thiết bị nghiên cứu và thiết bị sản xuất nhằm đảm bảo Công ty là một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng, dịch vụ quản lý;
4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tƣ xây dựng và dịch vụ Quang Minh
4.2.1 Về hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc Để xây dựng được kế hoạch nguồn nhân lực gắn liền nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của Công ty thì trước tiên cần phải tiến hành phân tích công việc sau đó cân đối lao động thực tế và dự báo nhu cầu lao động trong tương lai rồi đưa ra kế hoạch nguồn nhân lực mang tính dài hạn
Phòng Hành chính phối hợp với các phòng ban để lập được bản mô tả công việc, nội dung nêu cụ thể cho những vị trí công việc, bao gồm chi tiết những trách nhiệm và nhiệm vụ phải thực hiện một vị trí công việc cụ thể như yêu cầu về bằng cấp hay chứng chỉ, kinh nghiệm, độ tuổi từ đó lập ra được kế hoạch nguồn nhân lực cho Công ty Công việc này cần được tiến hành theo trình tự các bước dưới đây:
- Thành lập tổ đánh giá công việc, do phó giám đốc Công ty làm tổ trưởng, trưởng phòng tổ chức hành chính là tổ phó, trưởng phó các phòng ban là các tổ viên Nhiệm vụ của tổ gồm:
+ Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của các Phòng, Ban
+ Theo dõi đánh giá năng lực, kết quả thực hiện công việc, khả năng hòa đồng, làm việc nhóm của từng nhân sự Việc đánh giá năng lực nhân sự không chỉ trên kết quả quan sát, theo dõi việc thực hiện công việc của nhân sự tại thời điểm thành lập tổ đánh giá mà cần có đối chiếu với các dữ liệu thu thập của phòng hành chính cho quá trình làm việc trước đây của nhân sự + Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên và xác minh chéo của các đồng nghiệp, phụ trách
- Lập bản mô tả công việc trình ban lãnh đạo của Công ty: Tất cả các chức danh công việc đều được mô tả một cách chính xác, cụ thể về trách nhiệm, mục tiêu thực hiện công việc cùng với các điều kiện tối thiểu cần thiết khác Bản mô tả công việc được sử dụng làm cơ sở để:
+ Tuyển dụng và giao việc: Giúp người tuyển dụng biết rõ mình cần nhân viên như thế nào, người nhận việc biết chính xác mình phải làm gì và người quản lý mong đợi gì từ họ Bản mô tả công việc sẽ là tài liệu quan trọng đính kèm Hợp đồng Lao động, thể hiện sự cam kết cụ thể của hai bên về trách nhiệm, mục tiêu công việc, điều mà hợp đồng lao động chưa làm rõ được + Đánh giá thực hiện và hoàn thành công việc: Trên cơ sở các nhiệm vụ và mục tiêu công việc, định kỳ người quản lý và nhân viên sẽ tiến hành thảo luận, đánh giá kết quả thực hiện công việc Thành tích, khuyết điểm cũng như nguyên nhân chưa hoàn thành đều được hai bên làm rõ Từ đó, mục tiêu công việc trong kỳ đánh giá kế tiếp và những yếu điểm cần khắc phục, kiến thức, kỹ năng chuyên môn cần được đào tạo cũng sẽ được hai bên xác định và cam kết thực hiện cụ thể Kết quả đánh giá này cũng sẽ là cơ sở để xem xét về mức lương và đề bạt cán bộ
* Lập kế hoạch nhân sự
Trên cơ sở việc phân tích công việc, cần xem xét các mục tiêu và chiến lược về nguồn nhân lực thông qua việc đánh giá lại thực trạng nguồn lao động hiện tại và dự đoán các nhu cầu về nguồn nhân lực Qua đó, Công ty có thể đề ra các chính sách và biện pháp về tuyển dụng, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, đề bạt, thuyên chuyển để chủ động đáp ứng nhu cầu về nhân lực, nhằm thực hiện các mục tiêu đã đề ra trong từng giai đoạn phát triển của mình với chi phí thấp nhất đồng thời thoả mãn những mong muốn về phát triển nghề nghiệp của người lao động Vì vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần phải được tiến hành thường xuyên, có hệ thống, dựa trên phương hướng phát triển và các mục tiêu sản xuất kinh doanh mang tính dài hạn
- Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực hiện có: Để tiến hành dự báo nhu cầu về nhân lực một cách chính xác thì Công ty cần phải phân tích, đánh giá nhu cầu lao động tại thời điểm hiện tại từ đó mới có thể cân đối và dự báo trong tương lai một cách chính xác Việc đánh giá này dựa trên những báo cáo nhu cầu nhân sự của các Phòng, Ban và dựa vào đánh giá năng lực thực hiện công việc của từng nhân viên, độ tuổi phù hợp
Sau đó tiến hành kiểm tra, đánh giá nhu cầu, lên kế hoạch và đưa ra giải pháp thích hợp cho năm 2022 đó là xử lý những trường hợp dư thừa lao động như nào Một số giải pháp để thực hiện như sau:
- Cho cán bộ công nhân viên tạm nghỉ chờ việc trong khoảng 03 tháng được trả lương bằng mức lương tối thiểu cán bộ, công nhân viên đang được hưởng (Theo điều 62 Luật Lao động và Điều 8 của Thỏa ước lao động tập thể) và được tham gia hưởng chế độ BHXH, BHYT, trợ cấp thất nghiệp theo qui định
- Sau 03 tháng nghỉ chờ việc, nếu Công ty không bố trí được việc làm, người lao động được chọn các phương án sau:
+ Người lao động được nghỉ việc không lương và không quá 12 tháng theo điều 79 Luật Lao động và Điều 8 của Thỏa ước lao động tập thể Người lao động nghỉ việc không được hưởng lương, không được tham gia bảo hiểm, không được hưởng quyền lợi từ Công ty và Nhà nước
+ Chấm dứt hợp đồng lao động theo Điều 36 Luật Lao động sửa đổi năm 2012
- Xác định nhu cầu nhân lực trong tương lai:
Căn cứ vào việc phân tích công việc và lực lượng lao động hiện có để lập kế hoạch dự báo nhu cầu nhân lực cho tương lai để đáp ứng được các mục tiêu dài hạn Cụ thể, trên cơ sở chiến lược phát triển của Công ty, có thể xác định nhu cầu nhân lực qua phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia Một nhóm nhỏ các chuyên gia được mời đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của Công ty trong việc naang cao chất lượng của sản phẩm Việc thảo luận trực tiếp giúp cho các chuyên gia có cơ hội hiểu rõ đánh giá tình hình khách quan và dự đoán tình hình chính xác hơn Sau đó các chuyên gia sẽ cho ý kiến đánh giá của cá nhân họ về nhu cầu nhân lực của