ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --- LÊ MẠNH TÙNG TÁC ĐỘNG CỦA PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN, NĂNG LỰC MARKETING VÀ ĐỔI MỚI SẢN PHẨM ĐẾN LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LỢI THẾ CẠNH TRANH
Quan điểm nguồn lực và lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh phản ánh ở khả năng của một công ty trong việc tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường có thể tạo ra lợi nhuận (Kaleka, 2002; Martin, 1991) Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc thể hiện bằng thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp trên thị trường Tương tự, Ramasamy (1995) cho rằng lợi thế cạnh tranh thể hiện ở khả năng gia tăng thị phần, nâng cao lợi nhuận và giá trị sản xuất để tạo ra chỗ đứng bền vững trên thị trường Theo Peter Doyle (2009) và Bhatt, Emdad, Roberts, và Grover (2010), lợi thế cạnh tranh phản ánh khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể đƣợc duy trì khi có những sản phẩm, dịch vụ đƣợc khách hàng ưu tiên trên thị trường dựa vào quá trình nhận thức được hình thành bởi môi trường vĩ mô và vi mô của doanh nghiệp và khách hàng Ở góc độ chung nhất, Porter (1985) cho rằng, đối với doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh thể hiện ở khả năng cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp Tương ứng, Mcfetridge (1995) cho rằng bốn yếu tố quan trọng được sử dụng để đo lường lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là lợi nhuận, chi phí, hiệu quả và thị phần Ông cho rằng một doanh nghiệp không tạo ra lợi nhuận thì không có lợi thế cạnh tranh Nguyên nhân cơ bản là do chi phí sản xuất của doanh nghiệp không đảm bảo mức giá cạnh tranh trên thị trường Nói
Khả năng tạo ra giá trị của doanh nghiệp có thể thấp hơn chi phí tạo ra giá trị đó do năng suất lao động kém hơn so với đối thủ Thị phần ảnh hưởng lớn đến chi phí theo quy luật lợi thế nhờ quy mô Khi thị phần tăng, quy mô sản xuất tăng và năng suất cũng theo đó mà cải thiện Doanh nghiệp có lợi nhuận và thị phần cao thường có lợi thế cạnh tranh tốt hơn.
Philip Kotler (1999) nhấn mạnh rằng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện sự chiến thắng trên thị trường bằng cách không ngừng cải tiến và đƣa ra các sản phẩm mới Porter (1980) đã tổng hợp lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp theo các khía cạnh sau:
• Sản phẩm: vị trí của sản phẩm (theo cách nhìn của người tiêu dùng trong từng phân khúc thị trường), chiều rộng và chiều sâu của danh mục sản phẩm
• Phân phối: phạm vi và chất lƣợng của kênh phân phối, quan hệ với nhà phân phối, khả năng phục vụ kênh phân phối, năng lực marketing và bán hàng, kỹ năng marketing, kỹ năng nghiên cứu thị trường, năng lực phát triển sản phẩm mới và năng lực phát triển lực lƣợng bán hàng
• Sản xuất: chi phí sản xuất, tính kinh tế của quy mô, tính hiện đại của thiết bị, độ tinh vi và linh hoạt của công nghệ thiết bị, bí quyết, lợi thế về địa điểm (bao gồm cả chi phí lao động và vận chuyển), khả năng tiếp cận và chi phí nguyên vật liệu
• Nghiên cứu và phát triển: bằng sáng chế và bản quyền, khả năng nghiên cứu và phát triển nội bộ (nghiên cứu sản phẩm, quy trình sản xuất, nghiên cứu cơ bản, phát triển sản phẩm); sự sáng tạo, chất lƣợng và độ tin cậy của nhân viên; khả năng tiếp cận các nguồn nghiên cứu và phát triển bên ngoài
Tổng chi phí và sức mạnh tài chính là các yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp cạnh tranh trong thị trường Tổng chi phí tương đối thấp trong các lĩnh vực như sản xuất, vận chuyển hay phân phối có thể mang lại lợi thế cạnh tranh về giá Dòng tiền, khả năng vay nợ và huy động vốn ảnh hưởng đến khả năng mở rộng hoạt động của doanh nghiệp Năng lực quản lý tài chính, bao gồm đàm phán, huy động vốn, quản lý tín dụng, hàng tồn kho và các khoản phải thu, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực tài chính hiệu quả.
• Tổ chức và Lãnh đạo: sự nhất trí về các giá trị và sự rõ ràng của các mục đích của tổ chức, tính nhất quán của chiến lƣợc tổ chức; Khả năng lãnh đạo, kích thích và khả năng điều phối các chức năng hoặc nhóm chức năng của CEO; tuổi, định hướng chiến lược và năng lực thích ứng của ban quản lý
• Ngoài ra, khả năng phản ứng nhanh (với những thay đổi của thị trường, nhà cung cấp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh), và khả năng thích ứng với sự thay đổi (khả năng thích ứng để cạnh tranh về chi phí và dịch vụ, các dòng sản phẩm phức tạp hơn và các hoạt động tiếp thị chuyên sâu) đã đƣợc Porter (1980) xem xét với tƣ cách là các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực
Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) là khung lý thuyết giúp xác định những nguồn lực và khả năng cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và dẫn đến tỷ suất sinh lợi vượt bình thường (Barney, 1991) RBV coi doanh nghiệp là tập hợp các nguồn lực và khả năng (Wernerfelt, 1984) Nguồn lực doanh nghiệp là các yếu tố sở hữu và kiểm soát (Amit and Schoemaker, 1993), bao gồm tài chính, tài sản hữu hình (nhà máy, thiết bị, bất động sản) và tài sản vô hình (nhân lực, công nghệ, bí quyết kỹ thuật) Khả năng là khả năng sử dụng các nguồn lực để đạt được kết quả mong muốn (Amit and Schoemaker, 1993).
Schoemaker, 1993) Năng lực đƣợc coi là tài sản vô hình đƣợc phát triển theo thời gian mà rất khó mua hoặc tạo ra trong thời gian ngắn (Teece, Pisano, & Shuen, 1997)
Theo quan điểm dựa trên nguồn lực, sự khác biệt về thành tích của các doanh nghiệp trên thị trường là do sự khác biệt về nguồn lực và năng lực Tuy nhiên, các nguồn lực và năng lực chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững khi chúng hiếm, có giá trị, không thể bắt chước và không thể thay thế Các doanh nghiệp cần liên tục tạo ra các nguồn lực và năng lực mới để duy trì khả năng cạnh tranh, không chỉ sở hữu nguồn lực tốt mà còn phải biết khai thác đúng cách.
Chawla và cộng sự (1997) cho rằng các yếu tố bên trong nhƣ tài chính, nguồn nhân lực, công nghệ, cơ cấu tổ chức, năng suất, chất lƣợng đổi mới, sản phẩm / dịch vụ đa dạng, hiệu suất linh hoạt, dịch vụ khách hàng là những yếu tố chính ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đây là những yếu tố mà bản thân doanh nghiệp có thể kiểm soát thông qua các quyết định chiến lƣợc cũng nhƣ các quyết định hoạt động của mình (Porter, 1980; Luk, 1996; Anshori, 1999
1.1.3 Doanh nghiệp vừa và nhỏ
Các hệ thống phân loại hiện nay thường phân loại doanh nghiệp thành các nhóm dựa trên ba tiêu chí chung: quy mô lực lƣợng lao động, vốn và doanh số Theo báo cáo của Khuyến nghị 2003/361 / EC - 2005, doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) là doanh nghiệp có dưới 250 lao động và doanh thu dưới
50 triệu EUR Theo tiêu chí của các nước trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dương (Kim Hak Su, 2007), DNVVN là doanh nghiệp sử dụng lao động từ
Giả thuyết nghiên cứu
1.2.1 Phát triển nhân viên và lợi thế cạnh tranh
Theo Orr, Bush, và Vorhies (2011), phát triển nhân viên đƣợc định nghĩa là các hoạt động được thực hiện một cách có hệ thống và thường xuyên nhằm duy trì và nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên Theo Newbert
(2007), phát triển nhân viên đƣợc thực hiện thông qua các hoạt động thực hành quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là thông qua đào tạo và đãi ngộ Cenzo và Robbins (1994) đã định nghĩa phát triển nhân viên là một quá trình cho phép nhân viên thu nhận kiến thức mới, học các kỹ năng mới, thay đổi thái độ và hành vi, và để cải thiện hiệu suất cá nhân Theo Wayne (1992), các khái niệm về đào tạo và phát triển có thể đƣợc sử dụng thay thế cho nhau và bao gồm các chương trình được lên kế hoạch để cải thiện hiệu suất ở tất cả các cấp: cá nhân, nhóm và doanh nghiệp Những cải tiến này dẫn đến những thay đổi có hệ thống trong việc đánh giá kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi xã hội Ở cấp độ vi mô, phát triển của nhân viên có những tác động tích cực đến năng suất của nhân viên (Guzzo, Jette, & Katzell, 1985) Lao động có trình độ thấp sẽ làm giảm lợi thế cạnh tranh và hiệu quả kinh tế, dẫn đến sự thất bại của doanh nghiệp (Fairfield và Sonn, 1987) Ở cấp độ vĩ mô, phát triển nhân viên cải thiện khả năng cạnh tranh của một quốc gia (Fairfield- Sonn, 1987) Theo Fuller & Hastings (1993), các nền kinh tế thành công nhất trên toàn thế giới đã đầu tƣ rất nhiều vào đào tạo và phát triển, bởi vì, đào tạo và phát triển đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, kỹ năng và tính linh hoạt của lực lượng lao động Kelleberg và Moody (1994), sau khi xem xét các tác động của quản lý nguồn nhân lực, kết luận rằng phát triển của nhân viên dường như để cải thiện hoạt động của bất kỳ khía cạnh nào của doanh nghiệp (chất lƣợng sản phẩm, phát triển sản phẩm, mối quan hệ, bán hàng, lợi nhuận và thị phần) Do đó, phát triển nhân viên đƣợc coi là chìa khóa nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty (Day, 1994)
Mục tiêu của đào tạo là làm cho tất cả nhân viên nhận ra cách cải thiện hiệu quả Điều này dẫn đến năng suất cao hơn Việc tập trung nhiều hơn vào
13 chương trình đào tạo sẽ cải thiện hiệu suất của nhân viên (John Eaton & Roy Johnson, 2004) Bishop (2003) và Haksever (2005) giải thích đào tạo giúp người lao động nắm vững các kỹ năng và năng lực mới cụ thể để cải thiện hiệu suất của họ hoặc đảm nhận tốt hơn các trách nhiệm mới Trong một nghiên cứu ở Pakistan, Batool và Batool (2012) đã tìm thấy tác động tích cực của việc đào tạo nhân viên đối với lợi thế cạnh tranh của tổ chức Theo Weaver & Trevino (2001), nội dung chung của chương trình đào tạo bao gồm các quy định của doanh nghiệp, chính sách doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp và giá trị chia sẻ; đào tạo dưới các hình thức đào tạo hàng ngày, hướng dẫn và hỗ trợ để nâng cao kiến thức, kỹ năng và năng lực của nhân viên (Orth, Wilkinson, & Benfari, 1987)
Theo Huseilid (1995), đào tạo giúp mở rộng kinh doanh và nâng cao năng lực, do đó tạo ra lợi nhuận cao hơn Westhead và Storey (1997) cho rằng việc đào tạo là rất quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh Ngƣợc lại, việc đào tạo không đạt yêu cầu sẽ cản trở người lao động đạt được năng suất cao nhất hoặc tiếp tục làm việc với năng suất cao dẫn đến lợi nhuận thấp (Mann, 1997) Các hoạt động đào tạo cung cấp cho nhân viên động lực và thông tin về kỳ vọng của doanh nghiệp, đồng thời cung cấp cho họ các công cụ và nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn (Goleman, 2000) Đào tạo cung cấp cho nhân viên các phương pháp làm việc mới, cơ hội thực hành các hành vi mới và phản hồi mang tính xây dựng để nâng cao năng lực của nhân viên (Craumer, 2001)
Những lập luận và dẫn chứng trên chỉ ra rằng:
Giả thuyết 1: Phát triển nhân viên có tác động tích cực đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hà Nội
1.2.2 Năng lực marketing và lợi thế cạnh tranh
Theo Peter Drucker (1993), năng lực marketing là năng lực nhận biết các phân khúc thị trường dựa trên nhu cầu và đặc điểm của khách hàng, phát triển các định vị marketing độc đáo cho sản phẩm hoặc dịch vụ trong tâm trí khách hàng mục tiêu Tương tự, theo Yama, Guan, Pun và Tang (2004), năng lực marketing là khả năng của một công ty trong việc quảng bá và bán sản phẩm trên cơ sở hiểu rõ nhu cầu của người tiêu dùng, môi trường cạnh tranh, chi phí và lợi ích cũng như sự chấp nhận đổi mới Theo cách tương tự, Song và Benedetto và cộng sự (2007) đã coi năng lực marketing là khả năng một công ty sử dụng các nguồn lực hữu hình và vô hình của mình để hiểu các nhu cầu cụ thể phức tạp của người tiêu dùng, đạt được sự khác biệt của sản phẩm so với các sản phẩm cạnh tranh và đạt được giá trị thương hiệu cao hơn
Khả năng tiếp thị mạnh mẽ cho phép các công ty tận dụng các nguồn lực hiện có để tạo ra lợi thế cạnh tranh Các công ty cung cấp nhiều nguồn lực hơn để giao tiếp với khách hàng sẽ nhạy bén hơn với thị trường, từ đó có thể nắm bắt cơ hội nhanh chóng và hiệu quả.
Sự nhạy cảm với thị trường trở thành một nguồn lực không thể bắt chước của công ty Theo Song et al (2008), năng lực marketing hỗ trợ một công ty trong việc tạo ra các kết nối mạnh mẽ với khách hàng và nhà phân phối Ngoài ra, năng lực tiếp thị góp phần tạo nên thương hiệu mạnh hơn
Peter Drucker (1993) đã chỉ ra rằng mục đích của doanh nghiệp là tạo ra khách hàng và điều này chỉ có thể đƣợc thực hiện thông qua việc thực hiện đổi mới kết hợp với các hoạt động tiếp thị Khi thảo luận về marketing và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, Phillip Kotler (1999) khẳng định rằng các doanh nghiệp không còn khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh của mình nếu chỉ có bằng sáng chế hoặc bản quyền, thông tin độc quyền Các công ty nhận thức
15 đƣợc rằng lợi thế dài hạn chỉ có thể đạt đƣợc nếu họ có khả năng học hỏi và thay đổi nhanh hơn trong lĩnh vực marketing
Vorhies & Morgan (2005) nhận thấy rằng năng lực marketing mạnh mẽ cho phép các công ty tận dụng các nguồn lực khác để có lợi thế cạnh tranh tốt hơn Narsimhan và cộng sự (2006) giải thích, một công ty cung cấp nhiều nguồn lực hơn để giao tiếp với khách hàng sẽ nhạy cảm hơn với thị trường
Sự nhạy cảm với thị trường này trở thành một nguồn lực không thể bắt chước của công ty Theo Harvard Business Essentials-marketing Toolkit (2006), thành công của marketing thể hiện ở lợi nhuận cao hơn và nhận thức về thương hiệu tốt hơn, giá trị sản phẩm được khách hàng cảm nhận cao hơn
Burkitt và Zealley (2006) khẳng định rằng marketing hiệu quả giúp tăng sự hài lòng của khách hàng, tăng thị phần, tăng lợi nhuận và năng suất của nhân viên Do đó, việc phát triển năng lực marketing có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc giữ vững định hướng thị trường của các công ty Davis (2007) khẳng định rằng mọi doanh nghiệp đang phải đối mặt với tình huống mà khách hàng của họ đang bị thu hút bởi những đối thủ cạnh tranh khôn ngoan; nhƣ vậy, nhiệm vụ quan trọng của hoạt động marketing là thu hút và giữ chân khách hàng Hiện tại, trong một nghiên cứu với mẫu 200 DNVVN ở Indonesia, Nuryakin (2018) cũng đã xác nhận những tác động tích cực của năng lực Marketing đối với lợi thế cạnh tranh của các DNVVN
Những lập luận và dẫn chứng trên chỉ ra rằng:
Giả thuyết 2: Năng lực marketing có tác động tích cực đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hà Nội
1.2.3 Đổi mới sản phẩm và lợi thế cạnh tranh
Chen và Liu (2005) coi đổi mới sản phẩm là quá trình lập kế hoạch và hiện thực hóa nhằm tạo ra hoặc xây dựng lại một hệ thống công nghệ mới và cung cấp các chức năng cần thiết để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Mục
16 tiêu cuối cùng của đổi mới sản phẩm là cung cấp giải pháp có thể đƣợc khách hàng sử dụng hoặc chấp nhận Theo Damanpour và Gopaiakrishnan (2001), đổi mới sản phẩm đƣợc định nghĩa là việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu thị trường hoặc người dùng bên ngoài Tương tự, Theo Wang và Ahmed (2004), đổi mới sản phẩm phản ánh tính mới và lợi ích mới của các sản phẩm được đưa ra thị trường một cách kịp thời
Porter (1985) khẳng định rằng đổi mới sản phẩm là một trong những yếu tố chính ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Theo Gronhaug và Kaufmann (1988), đổi mới sản phẩm ngày càng trở nên quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đổi mới sản phẩm cho phép các công ty đi trước các đối thủ cạnh tranh, tạo ra các rào cản thị trường và thiết lập vị trí dẫn đầu trên thị trường (Mu et al, 2009) Tương tự, Akgu, Keskina, Byrne và Aren (2007) nhận thấy rằng năng lực đổi mới sản phẩm có mối quan hệ cùng chiều với lợi nhuận và thị phần
Mô hình nghiên cứu
Tóm tắt các giả thuyết trên đƣợc mô tả trong mô hình nghiên cứu ở Hình 1 Theo mô hình này, sự phát triển của nhân viên, năng lực tiếp thị và đổi mới sản phẩm có mối quan hệ tích cực với lợi thế cạnh tranh của các
Năng lực Marketing Đổi mới sản phẩm Lợi thế cạnh tranh
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu
QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu đƣợc thực hiện nhƣ sau:
Phương pháp phân tích thông tin, dữ liệu
2.2.1 Biến số và thang đo
Xác định khoảng trống và mục tiêu nghiên cứu của luận văn
Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận
Nghiên cứu định tính Thiết kế phiếu điều tra sơ bộ
Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ & Điều chỉnh thang đo
Xây dựng thang đo chính thức, thiết kế phiếu điều tra chính thức
Thống kê mô tả Đánh giá độ tin cậy
Phân tích nhân tố khám phá
EFA Phân tích hồi quy
Kiểm định sự phù hợp của mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu Kết luận và đề xuất giải pháp
Lợi thế cạnh tranh là khả năng tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối thủ trên thị trường có tiềm năng sinh lợi Nó thể hiện qua thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp Để đo lường lợi thế cạnh tranh, nghiên cứu này sử dụng thang đo của Bhatt và cộng sự (2010), yêu cầu doanh nghiệp đánh giá mức độ chính xác của các mệnh đề sau đây theo thang điểm từ 1 đến 5 (1: hoàn toàn không chính xác, 5: rất chính xác).
• Trong ba năm qua, kết quả tài chính của công ty chúng tôi đã rất tốt
• Trong ba năm qua, hiệu quả tài chính của công ty chúng tôi cao hơn rất nhiều so với hiệu quả của đối thủ cạnh tranh
• Trong ba năm qua, doanh số bán hàng của công ty chúng tôi đã tăng trưởng vượt bậc
• Trong ba năm qua, lợi nhuận của công ty chúng tôi cao hơn lợi nhuận của đối thủ cạnh tranh
• Trong ba năm qua, tăng trưởng doanh số bán hàng của công ty chúng tôi cao hơn tốc độ tăng trưởng doanh số bán hàng của đối thủ cạnh tranh
Nghiên cứu này coi phát triển nhân viên đƣợc định nghĩa là các hoạt động được thực hiện một cách có hệ thống và thường xuyên nhằm duy trì và nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên (Orr, Bush, và Vorhies, 2011) Nghiên cứu này sử dụng thang đo phát triển nhân viên của các tác giả này để đo lường phát triển nhân viên ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các doanh nghiệp Cụ thể, các doanh nghiệp đƣợc hỏi mức độ chính xác của các mệnh
22 đề sau đây mô tả những gì xảy ra tại công ty của bạn trên thang điểm từ 1 đến
5, trong đó 1 = hoàn toàn không chính xác và 5 = rất chính xác:
• Thường xuyên cung cấp cho nhân viên các cơ hội để đào tạo
• Cung cấp một cách thường xuyên và có hệ thống cho nhân viên thông tin phản hồi về kết quả công việc của họ
• Cung cấp các cơ hội thường xuyên để nâng cao kỹ năng của nhân viên
• Thường xuyên khen thưởng kết quả công việc của nhân viên là một phương tiện để tăng động lực làm việc của nhân viên
• Thường xuyên trao quyền cho nhân viên ra quyết định về nhiệm vụ đƣợc giao
Năng lực marketing là năng lực của doanh nghiệp trong việc tạo ra sự khác biệt sản phẩm của mình với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và kết nối với người tiêu dùng để tạo ra các mối quan hệ có lợi cho việc đổi mới (Egbetokun, 2015) Nghiên cứu này sử dụng thang đo năng lực marketing của Yam và cộng sự (2004) để đo lường phát triển nhân viên ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các doanh nghiệp Cụ thể, các doanh nghiệp đƣợc yêu cầu so sánh các vấn đề dưới đây so với đối thủ cạnh tranh trên thang điểm 1 đến 5, trong đó 1 là rất kém so với đối thủ cạnh tranh; 3 = tương đương với đối thủ cạnh tranh; và 5 là kém hơn rất nhiều so với đối thủ cạnh tranh:
• Quản lý mối quan hệ với các khách hàng lớn
• Kiến thức về các phân khúc thị trường khác nhau
• Hiệu quả của hệ thống tình báo marketing
• Hiệu quả truyền thông marketing
• Hiệu quả lực lƣợng bán hàng
• Hiệu suất dịch vụ sau bán hàng
• Theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng
• Duy trì hình ảnh thương hiệu và hình ảnh công ty Đổi mới sản phẩm
Trong nghiên cứu này, đổi mới sản phẩm được coi là sự mới mẻ và giá trị mới của các sản phẩm được đưa ra thị trường một cách kịp thời (Wang và Ahmed, 2004) Để đo lường đổi mới sản phẩm, nghiên cứu sử dụng thang đo do Akgu và cộng sự (2007) phát triển Các doanh nghiệp sẽ đánh giá mức độ chính xác của các mệnh đề mô tả các hoạt động tại công ty theo thang điểm từ 1 đến 5, với 1 tương ứng với "hoàn toàn không chính xác" và 5 là "rất chính xác".
• Trong việc giới thiệu sản phẩm và dịch vụ mới, công ty chúng tôi thường là người đầu tiên tiếp cận thị trường
• Các sản phẩm và dịch vụ mới của chúng tôi thường được khách hàng đánh giá là rất mới lạ
• Các sản phẩm và dịch vụ mới trong công ty của chúng tôi thường đƣa chúng tôi vƣợt qua các đối thủ cạnh tranh mới
• So với các đối thủ cạnh tranh, công ty chúng tôi đã giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ sáng tạo hơn trong suốt 5 năm qua
Phương pháp khảo sát đã được sử dụng để thu thập dữ liệu Đối tượng nghiên cứu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc các thành phần kinh tế khác nhau Trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ, DNVVN là công ty có số lao động dưới 100 người và vốn dưới 50 tỷ đồng Trong các lĩnh vực khác, DNVVN là công ty có dưới 300 lao động và vốn dưới 100 tỷ đồng
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp chọn mẫu hệ thống Mẫu sẽ đƣợc lựa chọn dựa trên khung mẫu bao gồm các công ty trong danh sách từ
Sở Kế hoạch và Đầu tƣ Hà Nội cung cấp Cuối cùng, 400 công ty đã đƣợc chọn theo phương pháp chọn mẫu có hệ thống này Đối tượng nghiên cứu là các nhà quản lý cấp trung bình trở lên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc các thành phần kinh tế khác nhau
2.2.3 Thu thập số liệu Để thu thập số liệu từ 400 công ty, tác giả đã thuê 5 người phỏng vấn Tất cả những người phỏng vấn này đều là sinh viên được chọn từ các trường Đại học Họ đã tham gia vào một buổi hội thảo đào tạo kéo dài 1 tiếng về các kỹ thuật phỏng vấn
Người phỏng vấn tiếp xúc với người được phỏng vấn bằng email và người trả lời trả lời qua google form Sau khi gửi email thư giới thiệu và bảng hỏi online, người phỏng vấn được giao nhiệm vụ nhắc nhở người trả lời trả lời phiếu khảo sát cho đến khi nhận đƣợc sự tra lời Tuy vậy, sau hơn 2 tháng, tác giả chỉ nhận đƣợc 108 phiếu hợp lệ
2.2.4 Phương pháp phân tích số liệu
Phương pháp phân tích số liệu của nghiên cứu được tiến hành theo 2 bước chính với sự trợ giúp của phần mềm AMOS, cụ thể như sau:
Sử dụng AMOS nhằm giúp xác định mô hình đạt yêu cầu hay chƣa, các chỉ tiêu để xác định mức độ thích hợp của mô hình
Phân tích SEM được sử dụng để đánh giá mức độ ảnh hưởng của biến độc lập lên biến phụ thuộc Tiêu chuẩn để xác định mức độ ảnh hưởng này là giá trị p phải nhỏ hơn 0,05 Khi giá trị p lớn hơn 0,05, điều đó có nghĩa là biến độc lập không có tác động đáng kể lên biến phụ thuộc.
THỰC TRẠNG TÁC ĐỘNG CỦA PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN, NĂNG LỰC MARKETING VÀ ĐỔI MỚI SẢN PHẨM ĐẾN LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI HÀ NỘI
Tổng quan về khảo sát các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hà Nội
Đặc điểm mẫu khảo sát theo loại hình doanh nghiệp đƣợc thể hiện ở hình dưới đây:
Hình 3.1: Đặc điểm mẫu khảo sát theo loại hình doanh nghiệp
Trong số 108 doanh nghiệp đƣợc khảo sát có 56% doanh nghiệp là công ty trách nhiệm hữu hạn; 35% doanh nghiệp là công ty cổ phần; 7% doanh nghiệp là các công ty tƣ nhân; và 2% doanh nghiệp là thuộc loại hình doanh nghiệp khác Đặc điểm mẫu khảo sát theo lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp đƣợc trình bày ở hình 3
Hình 3.2: Đặc điểm mẫu khảo sát theo lĩnh vực hoạt động
Trong số 108 doanh nghiệp đƣợc khảo sát có 49% doanh nghiệp là các doanh nghiệp công nghiệp; 48% doanh nghiệp là các doanh nghiệp thương mại dịch vụ; và 3% doanh nghiệp là các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực nông, lâm, ngƣ nghiệp Đặc điểm vị trí công việc của người trả lời được thể hiện ở hình 3
Hình 3.3: Đặc điểm vị trí công việc của người trả lời
Trong số 108 người trả lời được khảo sát có 48% người giữ vị trí giám đốc, phó giám đốc; 13% người trả lời là trưởng/phó phòng, ban của doanh nghiệp; và 29% người trả lời giữ các vị trí khác (thư ký, trợ lý)
27 Đặc điểm theo giới tính của người trả lời được thể hiện ở hình 4
Hình 3.4: Đặc điểm theo giơi tính của người trả lời
Trong số 108 người trả lời được khảo sát có 53% người trả lời là nữ và có 47% số người trả lời là nam.
Thống kê mô tả
Bảng 3.1 phản ánh thống kê mô tả lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp
Bảng 3.1: Thống kê mô tả lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp
Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
LTCT 1: Trong ba năm qua, kết quả tài chính của công ty chúng tôi đã rất tốt
108 1,0 5,0 3,1 1,3 LTCT2: Trong ba năm qua, hiệu quả tài chính của công ty chúng tôi cao 108 1,0 5,0 2,9 1,2
Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn hơn rất nhiều so với hiệu quả của đối thủ cạnh tranh
LTCT3: Trong ba năm qua, doanh số bán hàng của công ty chúng tôi đã tăng trưởng vượt bậc
LTCT4: Trong ba năm qua, lợi nhuận của công ty chúng tôi cao hơn lợi nhuận của đối thủ cạnh tranh
LTCT5: Trong ba năm qua, tăng trưởng doanh số bán hàng của công ty chúng tôi cao hơn tốc độ tăng trưởng doanh số bán hàng của đối thủ cạnh tranh
Kết quả cho thấy điểm số lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp biến đọng trong khoảng 1 đến 5, điểm số bình quân của các doanh nghiệp là 2,9
Có 68% doanh nghiệp có điểm số biến động trong khoản từ 1,7 đến 4,1 Điều này phản ánh năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp ở mức trung bình và có sự khác biệt đáng kể về điểm số năng lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Điểm số bình quân của các tiêu chí là khá đồng đều biến động từ 2,9 đến 3,1
Bảng 3.2 phản ánh thống kê mô tả Đổi mới sản phẩm của các doanh nghiệp
Bảng 3.2: Thống kê mô tả Đổi mới sản phẩm của các doanh nghiệp
Khoản mục N Giá trị nhỏ nhất
Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
DMSP1: Trong việc giới thiệu sản phẩm và dịch vụ mới, công ty chúng tôi thường là người đầu tiên tiếp cận thị trường
DMSP2: Các sản phẩm và dịch vụ mới của chúng tôi thường được khách hàng đánh giá là rất mới lạ
DMSP3: Các sản phẩm và dịch vụ mới
Khoản mục N Giá trị nhỏ nhất
Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn trong công ty của chúng tôi thường đưa chúng tôi vƣợt qua các đối thủ cạnh tranh mới
DMSP4: So với các đối thủ cạnh tranh, công ty chúng tôi đã giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ sáng tạo hơn trong suốt 5 năm qua
Kết quả cho thấy điểm số đổi mới sản phẩm của các doanh nghiệp biến đọng trong khoảng 1 đến 5, điểm số bình quân của các doanh nghiệp là 3,1
Điểm số năng lực marketing của các doanh nghiệp Việt Nam dao động ở mức trung bình, với 68% doanh nghiệp đạt điểm từ 2,0 đến 4,2 Điều này cho thấy sự phân tán điểm số tương đối lớn Điểm số bình quân của các tiêu chí đánh giá cũng khá đồng đều, chỉ dao động trong khoảng từ 3,1 đến 3,2.
Bảng 3.3 phản ánh thống kê mô tả Phát triển nhân viên của các doanh nghiệp
Bảng 3.3: Thống kê mô tả Phát triển nhân viên của các doanh nghiệp
Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
PTNV1: Thường xuyên cung cấp cho nhân viên các cơ hội để đào tạo 108 1,0 5,0 3,6 1,1 PTNV2: Cung cấp một cách thường xuyên và có hệ thống cho nhân viên thông tin phản hồi về kết quả công việc của họ
PTNV3: Cung cấp các cơ hội thường xuyên để nâng cao kỹ năng của nhân viên 108 1,0 5,0 3,6 1,1 PTNV4: Thường xuyên khen thưởng kết quả công việc của nhân viên là một phương tiện để tăng động lực làm việc của nhân viên
PTNV5: Thường xuyên trao quyền cho nhân viên ra quyết định về nhiệm vụ đƣợc giao
Kết quả cho thấy điểm số phát triển nhân viên của doanh nghiệp biến đọng trong khoảng 1 đến 5, điểm số bình quân của các doanh nghiệp là 3,6
Có 68% doanh nghiệp có điểm số biến động trong khoản từ 2,6 đến 4,6 Nhƣ
32 vậy, điểm số về phát triển nhân viên của các doanh nghiệp là tương đối tập trung Điểm số bình quân của các tiêu chí là khá đồng đều biến động từ 3,6 đến 3,7
Bảng 3.4 phản ánh thống kê mô tả Năng lực marketing của các doanh nghiệp
Bảng 3.4: Thống kê mô tả Năng lực marketing của các doanh nghiệp
Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
MKT1: Quản lý mối quan hệ với các khách hàng lớn 108 1,0 5,0 3,3 0,9
MKT2: Kiến thức về các phân khúc thị trường khác nhau 108 1,0 5,0 3,2 1,0
MKT3: Hiệu quả của hệ thống thông minh tiếp thị 108 1,0 5,0 3,1 1,0
MKT4: Hiệu quả của việc phổ biến thông tin marketing 108 1,0 5,0 3,3 1,1
MKT5: Hiệu quả phân phối 108 1,0 5,0 3,3 1,1
MKT6: Hiệu quả của lực lƣợng bán hàng 108 1,0 5,0 3,2 1,1 MKT7: Hiệu quả dịch vụ sau bán hàng 108 1,0 5,0 3,4 0,9 MKT8: Theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng 108 1,0 5,0 3,4 0,9
MKT9: Duy trì hình ảnh thương hiệu và hình ảnh công ty 108 1,0 5,0 3,5 1,0
Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
Kết quả cho thấy điểm số năng lực marketing của doanh nghiệp biến đọng trong khoảng 1 đến 5, điểm số bình quân của các doanh nghiệp là 3,3
Có 68% doanh nghiệp có điểm số biến động trong khoản từ 2,4 đến 4,2 Nhƣ vậy, điểm số về năng lực marketing của các doanh nghiệp là tương đối tập trung Điểm số bình quân của các tiêu chí là khá đồng đều biến động từ 3,1 đến 3,5.
Kết quả phân tích CFA
3.3.1 Sự phù hợp của mô hình
Trên cơ sở thang đo gốc, tác giả đã tiến hành kiểm định thang đo bằng phương pháp CFA Kết quả thu được cho thấy các chỉ số mô hình tương đối tốt, bao gồm: X 2 /df=1,5810,5 và (3) Độ tin cậy tổng hợp CR (Composite Reliability)>0,7
Kết quả phân tích (Bảng 3.5) cho thấy trọng số chuẩn hoá của các biến quan sát trong mô hình CFA dao động từ 0,840 đến 0,940, đều >0,5, các hệ số tải đều có ý nghĩa thống kê (p=0,000) Phương sai trích (AVE) của các biến số đều có giá trị >0,5, độ tin cậy tổng hợp CR của các biến có giá trị lớn hơn 0,7 (từ 0,751 đến 0,909) Nhƣ vậy các thang đo của các nhân tố bậc 1 đều đạt giá trị hội tụ (Hair và cộng sự, 2010)
Bảng 3.5: Kết quả phân tích CFA
Hệ số tải tiêu chuẩn
Phát triển Thường xuyên cung cấp cho nhân viên các cơ hội để đào 882
Hệ số tải tiêu chuẩn nhân viên
Cung cấp một cách thường xuyên và có hệ thống cho nhân viên thông tin phản hồi về kết quả công việc của họ
Cung cấp các cơ hội thường xuyên để nâng cao kỹ năng của nhân viên
Thường xuyên khen thưởng kết quả công việc của nhân viên là một phương tiện để tăng động lực làm việc của nhân viên
Thường xuyên trao quyền cho nhân viên ra quyết định về nhiệm vụ đƣợc giao
Quản lý mối quan hệ với các khách hàng lớn .893
Kiến thức về các phân khúc thị trường khác nhau .876
Hiệu quả của hệ thống tình báo marketing .841
Hiệu quả truyền thông marketing .917
Hiệu quả lực lƣợng bán hàng .932
Hiệu quả dịch vụ sau bán hàng .899
Hệ số tải tiêu chuẩn
Theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng .869
Duy trì hình ảnh thương hiệu và hình ảnh công ty 829
Trong việc giới thiệu sản phẩm và dịch vụ mới, công ty chúng tôi thường là người đầu tiên tiếp cận thị trường .884
Các sản phẩm và dịch vụ mới của chúng tôi thường đƣợc khách hàng đánh giá là rất mới lạ
Các sản phẩm và dịch vụ mới trong công ty của chúng tôi thường đưa chúng tôi vượt qua các đối thủ cạnh tranh mới
So với các đối thủ cạnh tranh, công ty chúng tôi đã giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ sáng tạo hơn trong suốt 5 năm qua
Trong ba năm qua, kết quả tài chính của công ty chúng tôi đã rất tốt .840
Trong ba năm qua, hiệu quả tài chính của công ty chúng tôi cao hơn rất nhiều so với hiệu quả của đối thủ cạnh tranh
Trong ba năm qua, doanh số bán hàng của công ty chúng tôi đã tăng trưởng vượt bậc
Trong ba năm qua, lợi nhuận của công ty chúng tôi cao hơn lợi nhuận của đối thủ cạnh tranh
Trong ba năm qua, tăng trưởng doanh số bán hàng của công ty chúng tôi cao hơn tốc độ tăng trưởng doanh số
Hệ số tải tiêu chuẩn bán hàng của đối thủ cạnh tranh
Theo Fornell và Larcker (1981), đánh giá giá trị phân biệt dựa vào các tiêu chí: (1) MSV< AVE (MSV: Giá trị lớn nhất shared squared variance- bình phương hệ số tương quan lớn nhất), (2) Căn bậc hai của AVE lớn hơn hệ số tương quan giữa các nhân tố (inter-construct correlations)
Bảng 3.6: CR, AVE, MSV, ASV và hệ số tương quan giữa các nhân tố ở mô hình CFA
CR AVE MSV MaxR(H) PTNV MKT DMSP LTCT
Nguồn: kết quả xử lý dữ liệu của tác giả
Bảng 3.6 cho thấy MSV của các nhân tố đều nhỏ hơn AVE Căn bậc hai của AVE của các nhân tố cũng lớn hơn hệ số tương quan giữa các nhân tố, điều này minh chứng các thang đo đều đảm bảo giá trị phân biệt (Fornell và Larcker, 1981)
Nhƣ vậy, kết quả phân tích CFA cho thấy các thang đo đều đạt giá trị.
Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
3.4.1 Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM
Các thang đo đã kiểm tra đảm bảo giá trị đƣợc tiếp tục đƣa vào mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm định đồng thời các giả thuyết nghiên cứu
Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy mô hình có giá trị thống kê X2/df = 1,581 < 5 (P = 0,000) và RMSEA = 0,074 < 0,08 Các chỉ số TLI, CFI đều lớn hơn 0,9, cho thấy mô hình có độ tương đối tốt.
Hình 3.7: Mô hình SEM (chuẩn hóa)
Bảng phản ánh hệ số hồi giữa các biến số trong mô hình hồi quy
Bảng 3.7: Kết quả phân tích SEM
Nguyên nhân Kết quả Hệ số hồi quy Kết luận
3.4.2 Kết luận về các giả thuyết
Kết quả kiểm định các giả thuyết đƣợc trình bày trong Bảng 7
Kết quả chỉ ra rằng sự phát triển của nhân viên (PTNV) có tác động tích cực đến lợi thế cạnh tranh (LTCT) (β = 0,139, tại α≤0 05), do đó H1:
“Phát triển nhân viên có tác động tích cực đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hà Nội” đƣợc chấp nhận Kết quả này gợi ý rằng các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể tăng cường năng lực cạnh tranh thông qua việc: (i) Thường xuyên cung cấp cho nhân viên các cơ hội để đào tạo; (ii) Cung cấp một cách thường xuyên và có hệ thống cho nhân viên thông tin phản hồi về kết quả công việc của họ; (iii) Cung cấp các cơ hội thường xuyên để nâng cao kỹ năng của nhân viên; (iv) Thường xuyên khen thưởng kết quả công việc của nhân viên là một phương tiện để tăng động lực làm việc của nhân viên; (v)Thường xuyên trao quyền cho nhân viên ra quyết định về nhiệm vụ đƣợc giao
Năng lực tiếp thị (MKT) tác động tích cực đến lợi thế cạnh tranh (LTCT) (β = 0,774, tại α ≤ 0,05) Điều này củng cố giả thuyết “Năng lực Marketing có tác động tích cực đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hà Nội” Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách: tăng cường quản lý mối quan hệ khách hàng, đổi mới sản phẩm, dịch vụ, cải thiện khả năng đáp ứng, nắm bắt cơ hội thị trường và ứng dụng công nghệ thông tin.
41 quan hệ với các khách hàng lớn; (ii) cập nhật Kiến thức về các phân khúc thị trường khác nhau; (iii) nâng cao Hiệu quả của hệ thống tình báo marketing; (iv) nâng cao Hiệu quả truyền thông marketing; (v) nâng cao Hiệu quả phân phối; (vi) nâng cao Hiệu quả lực lƣợng bán hàng; (vii) nâng cao Hiệu quả dịch vụ sau bán hàng: (vii) tăng cường Theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng; (viii) Duy trì hình ảnh thương hiệu và hình ảnh công ty Đổi mới sản phẩm (DMSP) có tác động tích cực đến lợi thế cạnh tranh (LTCT) (β = 0 641, tại α≤0 001), do đó H3: “Đổi mới sản phẩm có tác động tích cực đến lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hà Nội” đƣợc chấp nhận; Kết quả này gợi ý rằng các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể tăng cường năng lực cạnh tranh thông qua việc tăng cường đổi mới sản phẩm dưới các hình thức/các thức như: (i) trở thành người tiên phong trong việc giới thiệu sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường; (ii) tăng cường tạo ra các đặc tính/đặc điểm mới cho sản phẩm; (iii) luôn nỗ lực để tạo ra các sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tranh
Phát triển nhân viên (PTNV) có tác động tích cực đến đổi mới sản phẩm (PI) với mức ý nghĩa thống kê α≤0.001 Điều này cho thấy rằng các doanh nghiệp có thể tạo ra tác động tích cực đến đổi mới sản phẩm bằng cách tăng cường các hoạt động phát triển nhân viên.
Năng lực tiếp thị (MKT) cũng có tác động tích cực đến đổi mới sản phẩm (DMSP) (β = 0 350, tại α≤0 001), do đó H5 “Năng lực marketing có tác động tích cực đến đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hà Nội” đƣợc chấp nhận; kết quả này gợi ý rằng bằng cách nâng cao năng lực marketing các doanh nghiệp có thể tạo ra tác động tích cực đến đổi mới sản phẩm
Nhƣ vậy, kết quả nghiên cứu đã khẳng định các giả thuyết đƣợc kiểm chƣng trong mô hình đều đƣợc chấp nhận dựa trên cơ sở các dữ liệu đƣợc thu thập Cụ thể:
H1: “Phát triển nhân viên có tác động tích cực đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hà Nội” đƣợc chấp nhận (β = 0,139, tại α≤0 05)
H2: “Năng lực marketing có tác động tích cực đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hà Nội” đƣợc chấp nhận (β = 0 774, tại α≤0 05);
H3: “Đổi mới sản phẩm có tác động tích cực đến lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hà Nội” đƣợc chấp nhận (β = 0 641, tại α≤0 001);
H4: “Phát triển nhân viên có tác động tích cực đến đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hà Nội” đƣợc chấp nhận (β = 0 499, tại α≤0 001),;
H5: “Năng lực marketing có tác động tích cực đến đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hà Nội” đƣợc chấp nhận (β = 0 350, tại α≤0 001)
Ngoài ra kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, ngoài tác động trực tiếp đến lợi thế cạnh tranh, phát triển nhân viên còn tác động đến lợi thế cạnh tranh thông qua phát triển sản phẩm Tương tự kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, ngoài tác động trực tiếp đến lợi thế cạnh tranh, năng lực marketing cũng tác động đến lợi thế cạnh tranh thông qua phát triển sản phẩm
Hệ số tác động của năng lực marketing (0,774) đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp lớn hơn rất nhiều tác động của phát triển nhân viên (0,139)
Vì vậy, nếu doanh nghiệp không có nhiều nguồn lực thì họ nên dành nhiều nguồn lực hơn cho nâng cao năng lực marketing Tuy nhiên tác động của phát
43 triển nhân viên đến đổi mới sản phẩm (0,449) lớn hơn tác động của năng lực marketig; vì vậy, để nâng cao năng lực đổi mới sản phẩm, các doanh nghiệp nên ƣu tiên nhiều hơn cho phát triển nhân viên.
GIẢI PHÁP CẢI THIỆN TÁC ĐỘNG CỦA PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN, NĂNG LỰC MARKETING VÀ ĐỔI MỚI SẢN PHẨM ĐẾN LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI HÀ NỘI
Nhận định chung
Căn cứ kết quả nghiên cứu lý thuyết và kiểm chứng ở chương 2 và 3, tác giả có một số nhận định trước khi đề xuất các giải pháp
Thứ nhất: Luận văn tiếp tục khẳng định kết quả nghiên cứu trước đây về tác động tích cực của phát triển nhân viên đến lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp
Phát triển nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Guzzo, Jette, và Katzell (1985) khẳng định rằng phát triển nhân viên giúp nâng cao năng suất lao động Fairfield và Sonn (1987) cho rằng lực lượng lao động trình độ thấp sẽ làm giảm hiệu quả kinh tế và lợi thế cạnh tranh, thậm chí dẫn đến thất bại của doanh nghiệp Kelleberg và Moody (1994) nhấn mạnh rằng phát triển nhân viên có thể cải thiện nhiều khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp, như chất lượng sản phẩm, phát triển sản phẩm, quan hệ khách hàng, doanh số, lợi nhuận và thị phần Do đó, đầu tư vào phát triển nhân viên được xem là yếu tố thiết yếu để doanh nghiệp thành công.
Đào tạo đóng vai trò thiết yếu trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, theo 44 yếu tố chính được Day (1994) nêu ra Đào tạo cung cấp cho nhân viên các kỹ năng và kiến thức mới để cải thiện hiệu suất hoặc đảm nhận những trách nhiệm mới Nghiên cứu của Batool và Batool (2012) đã chứng minh tác động tích cực của đào tạo nhân viên đối với lợi thế cạnh tranh Đào tạo giúp mở rộng kinh doanh và năng lực, dẫn đến lợi nhuận cao hơn (Huseilid, 1995) Nó cung cấp động lực, kỳ vọng của doanh nghiệp và các công cụ, nguồn lực cần thiết để nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (Goleman, 2000) Đào tạo cũng mang lại phương pháp làm việc mới, cơ hội thực hành hành vi mới và phản hồi mang tính xây dựng để nâng cao năng lực cho nhân viên (Craumer, 2001).
Thứ hai: Luận văn tiếp tục khẳng định kết quả nghiên cứu trước đây về tác động tích cực của năng lực marketing đến lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp
Tác động của năng lực marketing đến lợi thế cạnh tranh, luận văn tiếp tục khẳng đinh các lập luận hoặc kết quả nghiên cứu đã đƣợc thực hiện bởi nhiều học giả nhƣ Vorhies và Morgan, 2005; Burkitt và Zealley, 2006; Nuryakin (2018) Vorhies & Morgan (2005) nhận thấy rằng năng lực marketing mạnh mẽ cho phép các công ty tận dụng các nguồn lực khác để có lợi thế cạnh tranh tốt hơn Narsimhan và cộng sự (2006) giải thích, một công ty cung cấp nhiều nguồn lực hơn để giao tiếp với khách hàng sẽ nhạy cảm hơn với thị trường Sự nhạy cảm với thị trường này trở thành một nguồn lực
45 không thể bắt chước của công ty Burkitt và Zealley (2006) khẳng định rằng marketing hiệu quả giúp tăng sự hài lòng của khách hàng, tăng thị phần, tăng lợi nhuận và năng suất của nhân viên Do đó, việc phát triển năng lực marketing có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc giữ vững định hướng thị trường của các công ty Davis (2007) khẳng định rằng mọi doanh nghiệp đang phải đối mặt với tình huống mà khách hàng của họ đang bị thu hút bởi những đối thủ cạnh tranh khôn ngoan; nhƣ vậy, nhiệm vụ quan trọng của hoạt động marketing là thu hút và giữ chân khách hàng Hiện tại, trong một nghiên cứu với mẫu 200 DNVVN ở Indonesia, Nuryakin (2018) cũng cho thấy những tác động tích cực của năng lực Marketing đối với lợi thế cạnh tranh của các DNVVN
Thứ ba: Luận văn tiếp tục khẳng định kết quả nghiên cứu trước đây về tác động tích cực của đổi mới sản phẩm đến lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp
Tác động của đổi mới sản phẩm đến lợi thế cạnh tranh, luận văn tiếp tục khẳng đinh các lập luận hoặc kết quả nghiên cứu đã đƣợc thực hiện bởi nhiều học giả nhƣ Porter, 1985; Mu et al, 2009; Roberts, 1999; Keskina, Byrne và Aren, 2007; Nguyen, 2016
Porter (1985) khẳng định rằng đổi mới sản phẩm là một trong những yếu tố chính ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Theo Gronhaug và Kaufmann (1988), đổi mới sản phẩm ngày càng trở nên quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đổi mới sản phẩm cho phép các công ty đi trước các đối thủ cạnh tranh, tạo ra các rào cản thị trường và thiết lập vị trí dẫn đầu trên thị trường (Mu et al, 2009) Tương tự, Akgu, Keskina, Byrne và Aren (2007) nhận thấy rằng năng lực đổi mới sản phẩm có mối quan hệ cùng chiều với lợi nhuận và thị phần Roberts (1999) cho rằng do cạnh tranh gay gắt và môi trường không chắc chắn, việc theo đuổi đổi mới
46 thường là quan trọng để đạt được lợi thế cạnh tranh; hơn nữa, đổi mới có lẽ là cách tốt nhất mà một doanh nghiệp có thể hy vọng sẽ phát triển thịnh vƣợng Tương tự, theo Akgu, Keskina, Byrne và Aren (2007), năng lực đổi mới sản phẩm có mối quan hệ cùng chiều với lợi nhuận và thị phần Các sản phẩm sáng tạo bao gồm các tính năng hiệu suất hoàn toàn mới tốt hơn những sản phẩm đã có trên thị trường Ngoài ra, các tính năng cũ của các sản phẩm sáng tạo có thể đƣợc sản xuất với chi phí thấp hơn Wilson và Chew (2008) cho rằng nhiều sản phẩm trong cùng một ngành thực hiện các chức năng giống nhau và thậm chí trông giống nhau Vì vậy, đổi mới sản phẩm là một cách quan trọng để tạo ra sự khác biệt và tăng khả năng cạnh tranh cho các công ty Gần đây hơn, trong một nghiên cứu với mẫu 105 doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam, Nguyen (2016) đã phát hiện ra rằng đổi mới sản phẩm có tác động tích cực đến hoạt động kinh doanh
Thứ tư: Luận văn tiếp tục khẳng định kết quả nghiên cứu trước đây về tác động tích cực của phát triển nhân viên đến đổi mới sản phẩm của các doanh nghiệp
Tác động của của phát triển nhân viên đến đổi mới sản phẩm, luận văn tiếp tục khẳng đinh các lập luận hoặc kết quả nghiên cứu đã đƣợc thực hiện bởi nhiều học giả nhƣ Hatch và Dyer, 2004; Cohen và Levinthal, 1990; Dostie, 2017; Forés and Camisón, 2016; Malik, Pereira & Tarba, 2017; Caloghirou, Giotopoulos, Korra & Tsakanikas (2017) Theo Hatch và Dyer (2004), đầu tƣ vào phát triển nhân viên (đào tạo) ở cấp độ doanh nghiệp giúp nâng cao kết quả học tập Lý do là đào tạo giúp nhân viên cập nhật kiến thức mới và nâng cao năng lực hấp thụ (Cohen và Levinthal 1990) Do đó, nó dẫn đến sự đổi mới thành công trong cả sản phẩm và quy trình (Freel, 2005) Tương tự, Tsinopoulos et al (2018) cho rằng đào tạo tăng cường đồng hóa kiến thức thúc đẩy học tập; do đó, theo Dostie (2017) và Forés and Camisón
Những nghiên cứu trước đây đã chỉ ra tác động tích cực của đào tạo đối với đổi mới Malik, Pereira & Tarba (2017) phát hiện ra rằng việc tham gia học tập khám phá giúp tạo ra nhiều bằng sáng chế mới và đổi mới sản phẩm hơn Caloghirou, Giotopoulos, Korra & Tsakanikas (2017) cũng đã chứng minh rằng đào tạo có tác động tích cực đến đổi mới sản phẩm.
Thứ năm: Luận văn tiếp tục khẳng định kết quả nghiên cứu trước đây về tác động tích cực của năng lực marketing đến đổi mới sản phẩm của các doanh nghiệp
Tác động của của phát triển nhân viên đến đổi mới sản phẩm, luận văn tiếp tục khẳng đinh các lập luận hoặc kết quả nghiên cứu đã đƣợc thực hiện bởi nhiều học giả nhƣ Egbetokun, 2015; Ren và cộng sự, 2015; Hamsioglun, 2016; Medase và Barasa, 2019 Năng lực marketing là năng lực của doanh nghiệp trong việc tạo ra sự khác biệt sản phẩm của mình với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và kết nối với người tiêu dùng để tạo ra các mối quan hệ có lợi cho việc đổi mới (Egbetokun, 2015) Theo Durukan & Hamsioglu (2016), marketing có tác động đáng kể đến sản phẩm mới Ngƣợc lại, các nỗ lực phân tích thị trường, bán hàng, phân phối và xúc tiến không đầy đủ có tác động tiêu cực đến sự thành công của sản phẩm mới Cụ thể hơn, năng lực marketing ảnh hưởng đến tác động của việc thương mại hóa các đổi mới (Ren và cộng sự, 2015) Tương tự, Mu (2015) nhận thấy rằng khả năng marketing có liên quan tích cực với việc phát triển sản phẩm mới Gần đây, Medase và Barasa (2019) cho rằng năng lực marketing cho phép doanh nghiệp dự đoán nhu cầu cụ thể và nhu cầu chƣa đƣợc nhận biết của khách hàng; do đó, có tác động tích cực đến khả năng tung ra sản phẩm mới hoặc sản phẩm cải tiến của doanh nghiệp
Kiến nghị giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Hà Nội
Thứ nhất: giả thuyết H1: “Phát triển nhân viên có tác động tích cực đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hà Nội” và giả thuyết H4 “Phát triển nhân viên có tác động tích cực đến đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hà Nội” đƣợc chấp nhận Kết quả này gợi ý rằng các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể tăng cường năng lực cạnh tranh và tăng cường đổi mới sản phẩm thông qua việc:
(i) Thường xuyên cung cấp cho nhân viên các cơ hội để đào tạo: cần xác định việc đào tạo nhân viên là một trong những nhiệm vụ thường xuyên của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, đảm bảo mỗi nhân viên mỗi năng phải đƣợc tham gia ít nhất một khóa học để cập nhật những tiến bộ mới về công nghệ
(ii) Cung cấp một cách thường xuyên và có hệ thống cho nhân viên thông tin phản hồi về kết quả công việc của họ: hình thành hệ thống theo dõi và đánh giá kết quả công việc, hệ thống này có thể cập nhật thông tin một cách thường xuyên và định kỳ cung cấp cho nhân viên các đánh giá về kết quả công việc của nhân viên
(iii) Cung cấp các cơ hội thường xuyên để nâng cao kỹ năng của nhân viên: tạp điều kiện để nhân viên đƣợc học hỏi, nắm bắt công nghệ mới cũng nhƣ nâng cao năng lực tiếp nhận và khai thác công nghệ cho nhân viên thông qua các khóa đào tạo công nghệ, cung cấp thông tin về công nghệ mới hoặc những tiến bộ mới trong công nghệ để nhân viên tự nghiên cứu; tổ chƣc các chuyến đi thực tế để tìm hiểu các công nghệ mới
(iv) Thường xuyên khen thưởng kết quả công việc của nhân để tăng động lực làm việc của nhân viên: cần chú trọng hoạt động khen thưởng để
49 khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn; giúp họ tự định hướng những gì họ nên làm để giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh
Trao quyền cho nhân viên trong việc ra quyết định giúp thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới Bằng cách ủy quyền cho nhân viên, họ có thể khám phá những ý tưởng mới và đưa ra các giải pháp sáng tạo, góp phần nâng cao năng lực đổi mới của doanh nghiệp.
Thứ hai: Giả thuyết H2 “Năng lực marketing có tác động tích cực đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hà Nội” và giả thuyết H5
“Năng lực marketing có tác động tích cực đến đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hà Nội” đƣợc chấp nhận; Kết quả này gợi ý rằng các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể tăng cường năng lực cạnh tranh thông qua việc:
(i) Tăng cường Quản lý mối quan hệ với các khách hàng lớn: doanh nghiệp cần xây dựng chính sách riêng áp dụng cho các khách hàng lớn nhằm phát triển quan hệ với họ từ quan hệ bán hàng lên các mức cao nhƣ hợp tác chiến lược Trên cơ sở các quan hệ này doanh nghiệp có thể tìm ra ý tưởng mới cho việc đổi mới sảng phẩm dịch vụ
(ii) Cập nhật Kiến thức về các phân khúc thị trường khác nhau: Doanh nghiệp cần tiến hành thường xuyên hoạt động nghiên cứu thị trường, qua đó cập nhật kịp thời các xu hướng phát triển mới về yêu cầu của khác hàng đối với sản phẩm cũng như tìm ra ý tưởng mới cho hoạt động đổi mới sáng tạo sản phẩm
(iii) Nâng cao Hiệu quả của hệ thống tình báo marketing: công ty cần chú trọng đến việc theo dõi chiến lƣợc và các hoạt động của các đối thủ cạnh tranh để sớm phát hiện Cụ thể, các doanh nghiệp cần xác định rõ các đối thủ cả tranh chính và cấp nhật các chính sách mà họ đã, đự báo các chính sách mà họ sẽ áp dụng; trên cơ sở các thông tin tình báo này, các doanh nghiệp phát
50 triển các ý tưởng mới để nâng cao năng lực cạnh tranh và vượt qua đối thủ cạnh tranh
(iv) Nâng cao Hiệu quả truyền thông marketing: chú trọng định vị truyền thông, xây dựng nội dung truyền thông phù hợp với sản phẩm và khách hàng mục tiêu; sử dụng hợp lý các kênh truyền thông để đƣa thông tin đến với khác hàng; sử dụng hợp lý các phương tiện truyền thông để nâng cao khả năng tiếp cận khách hàng
(v) Nâng cao Hiệu quả phân phối: chú trọng áp dụng các chiến lƣợc phân phối phù hợp để đƣa sản phẩm đến với khách hàng; áp dụng chính sách phân phối phù hợp để đưa sản phẩm đến với thị trường mục tiêu kịp thời; lựa chọn đúng các nhà phân phối để đẩy nhanh tốc độ lưu chuyển hàng hóa, cắt giảm dự trữ, và tạo ra lợi thế cạnh tranh từ hoạt động phân phối sản phẩm
(vi) Nâng cao Hiệu quả lực lƣợng bán hàng: tổ chức hợp lý bộ máy bán hàng phù hợp với các kênh phân phối đã lựa chọn; hình thành các bản mô tả công việc của lực lƣợng bán phù hợp yêu cầu bán sản phẩm; tổ tức tuyển chọn lực lượng bán đáp ứng yêu cầu bán hàng; thường xuyên phân tích đánh giá hiệu quả lực lƣợng bán để phát hiện các cơ hội nâng cao hiệu quả bán hàng
(vii) Nâng cao Hiệu quả dịch vụ sau bán hàng: các doanh nghiệp cần chú trọng hơn trong việc triển khai các hoạt động dịch vụ sau khi bán, cần coi dịch vụ sau khi bán là một bộ phận cấu thành của sản phẩm/dịch vụ tổng thể mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng; quan trọng hơn là cần coi dịch vụ sau khi bán là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
(viii) Tăng cường Theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng: thường xuyên đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng, để phát hiện ra các cơ hội đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình cung cấp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của khác hàng
(ix) Duy trì hình ảnh thương hiệu và hình ảnh công ty: thương hiệu và hình ảnh công ty là một tài sản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời cũng là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Tuy vậy, việc xây dựng thương hiệu và hình ảnh công ty là một quá trình có tính dài hạn, tốn kém và có tính kỷ luật cao Chỉ một sai sót nhỏ có thể ảnh hưởng lớn đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Vì vậy, các doanh nghiệp cần quán triệt xây dựng và duy trì thương hiệu và hình ảnh doanh nghiệp là trách nhiệm của tất cả các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp
