Em xin cảm ơn các anh chị quản lí, anh chị nhân viên của xưởng 3 đặc biệt là bộ phận Sản xuất, QC, PPIC và C&M đã nhiệt tình hỗ trợ em trong suốt thời gian làm việc Cuối cùng, em trân th
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: Mục tiêu tổng quát của đề tài này là nghiên cứu, phân tích và đưa ra các giải pháp nhằm giúp cân bằng chuyền sản xuất cho xưởng gỗ 3 công ty TNHH RESPONSE VIỆT NAM
Tìm hiểu thực trạng cân bằng chuyền ở xưởng gỗ 3 công ty Response Phân tích và đưa ra những vấn đề và ảnh hưởng tới hiệu quả năng suất làm việc Đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục và cải thiện hơn thông qua những điểm chính mà đã sàn lọc vấn đề Đề xuất giải pháp giúp nâng cao hiệu quả quản tri ̣sản xuất với mong muốn mang lại hiệu quả sản xuất cao
Tìm hiểu cơ cấu tổ chức và quy trình sản xuất của Công ty TNHH RESPONSE VIỆT NAM
Hệ thống hóa các kiến thức về quản tri ̣sản xuất để làm cơ sở nghiên cứu lập luận cho hệ thống quản tri ̣sản xuất tại công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu:
Dữ liệu sơ cấp: trong quá trình thực tập lấy số liệu trực tiếp tại xưởng, thông tin từ các nhân viên làm việc tại xưởng và tự tham gia và vận hành sản xuất
Dữ liệu thứ cấp: các tài liệu của công ty thông qua sự cho phép của ban lãnh đạo: kế hoạch sản xuất, thông tin về công ty, quy trình sản xuất…
Phương pháp phân tích trong quá trình thực tập gồm các bước: thu thập dữ liệu và thông tin liên quan, sau đó phân loại, đánh giá và phân tích cẩn thận để đưa ra các giải pháp phù hợp Việc phân tích dựa trên cơ sở từ tập hợp các số liệu, tài liệu thống kê và cả những quan sát trong quá trình thực tế.
Kết cấu bài báo cáo
Bài khóa luận tốt nghiệp gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan về công ty TNHH RESPONSE VIỆT NAM
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương 3: Thực trạng công tác triển khai sản xuất tinh gọn tại phân xưởng gỗ
3 về cắt và định hình – công ty TNHH RESPONSE VIỆT NAM
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng sản xuất tinh gọn tại phân xưởng gỗ 3 về cắt và định hình – công ty TNHH RESPONSE VIỆT NAM
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH RESPONSE VIỆT NAM 4 1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty
Thông tin về công ty
Tên công ty: Công ty TNHH RESPONSE VIỆT NAM
Trụ sở công ty: Lô A13-A14 đường số 1, Cụm Công nghiệp thị trấn Uyên Hưng, Phường Uyên Hưng, Thành phố Tân Uyên, Tỉnh Bình Dương, Việt Nam
Người đại diện: Ngô Trung Thứ (Sinh năm: 1989 – Tiền Giang)
Hình 1.1: Logo của công ty tại Việt Nam
Nguồn: Website Công ty TNHH RESPONSE VIỆT NAM
Công ty TNHH RESPONSE VIỆT NAM là công ty sản xuất đồ nội thất do CoreOne sở hữu 100% vốn tại Đan Mạch Nhà máy chỉ cung cấp CoreOne (và cuối cùng là khách hàng của CoreOne) và CoreOne chỉ lấy nguồn từ nhà máy duy nhất này Công ty được thành lập vào năm 2013 và để duy trì chuỗi cung ứng tiết kiệm chi phí nhất, mọi thứ liên quan đến phát triển kỹ thuật, mua hàng, sản xuất, kiểm soát chất lượng và vận chuyển đều do đội ngũ người Việt Nam kiểm soát Bắt đầu từ một xưởng với 20 đồng nghiệp, nhà máy hiện có diện tích 25.000 m2 và đội ngũ hơn 400
5 nhân viên vận chuyển khoảng 15 container mỗi tuần Công ty tọa lạc tại tỉnh Bình Dương, trong một ứng dụng cụm nội thất Cách Thành phố Hồ Chí Minh 50 km về phía Bắc với cơ sở hạ tầng vững chắc và dễ dàng tiếp cận các cảng, nhà cung cấp phụ và nhân viên Giữ chân nhân viên là lĩnh vực trọng tâm chính của chúng tôi và thông qua nhiều sáng kiến và khuyến khích khác nhau, công ty đã có thể duy trì tính liên tục và ổn định trong vài năm.
Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH RESPONSE VIỆT NAM là chi nhánh của công COREONE Vào 1/12/2008 Công ty CoreOne được thành lập bởi Lindy, Peter và Mogens ở Đan Mạch và đã trở thành công ty chuyên sản xuất sản phẩm từ gỗ hàng đầu thế giới
Tháng 9 năm 2013, công ty TNHH RESPONSE VIỆT NAM được thành lập Tháng 9 năm 2016, công ty chuyển địa điểm từ KCN Nam Tân Uyên đến CCN Uyên Hưng, nhà xưởng được mở rộng đến 26.000 m2.
Giá trị cốt lỗi - Tầm nhìn – chiến lược
Vì lợi ích của khách hàng, đối tác và nhân viên
Luôn thay đổi, cải tiến, năng động, sáng tạo giúp công ty luôn phát triển
Rõ ràng, minh bạch các chính sách về quyền lợi cho nhân viên
Trách nhiệm xã hội và công đồng
Với sứ mệnh trở thành đối tác đáng tin cậy và xuất sắc của khách hàng, công ty cam kết lắng nghe và đáp ứng mọi nhu cầu Chúng tôi tin rằng giải pháp vượt trội là chìa khóa để tạo ra mối quan hệ vững chắc Bằng cách duy trì tính minh bạch và tập trung vào việc mang lại giá trị thực sự cho mỗi khách hàng, chúng tôi mong muốn tạo ra một sự hợp tác lâu dài và có lợi cho cả đôi bên.
Công ty không chỉ dừng lại ở việc sản xuất các sản phẩm gỗ chất lượng cao, mà còn đặt mục tiêu trở thành một nguồn cảm hứng cho sự sáng tạo và thiết kế Công ty muốn mỗi mẫu sản phẩm gỗ của chúng tôi không chỉ là một đồ vật, mà còn là một tác phẩm nghệ thuật, mang lại niềm hạnh phúc và sự hài lòng tối đa cho khách hàng
Duy trì những hoạt động đem lại giá trị cho khách hàng và nhân viên Đáp ứng hơn sự mong đợi của khách hàng, cam kết sản phẩm với chất lượng
6 và cải tiến liên tục
Tạo ra môi trường làm việc tuyệt vời, duy trì trách nhiệm xã hội
Luôn đưa ra những cải tiến liên tục từ ý kiến của mọi người để công ty cải thiện những điểm chưa tốt và những hoàn thiện hơn
Xây dựng thương hiệu công ty trở thành một công ty hàng đầu của thế giới trong ngành nội thất.
Một số sản phẩm của công ty Response trên thị trường
Hình 1.1: Các sản phẩm tại công ty tại Việt Nam
Nguồn: Website Công ty TNHH RESPONSE VIỆT NAM
Cơ cấu tổ chức
Hình 1.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH RESPONSE
Nguồn: Nội bộ công ty
Nhiệm vụ của các vị trí:
CEO: là xác định hướng đi dài hạn và đề ra các hướng đi cụ thể, mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới Quản lý tài chính hiệu quả, tạo dựng các mối quan hệ và đại diện cho công ty Đồng thời, việc xác định và thúc đẩy văn hóa tổ chức, đạo đức doanh nghiệp cũng nằm trong trách nhiệm hàng đầu của họ để định hình một hình ảnh tích cực và bền vững cho công ty trong cộng đồng và ngành công nghiệp
Giám đốc sản phẩm: lànắm bắt xu hướng thị trường và nhu cầu của khách hàng, đưa ra chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp, phải chịu trách nhiệm với việc nghiên cứu và phân tích thị trường để xác định các sản phẩm tiềm năng và đưa ra các ý tưởng sáng tạo Đồng thời, giám đốc sản phẩm cũng phải làm việc chặt chẽ với các bộ phận khác như R&D, marketing và sản xuất để đảm bảo rằng sản phẩm được phát triển đáp ứng đầy đủ các tiêu chí về chất lượng, hiệu suất và thị trường
Việc xác định chiến lược, quản lý quy trình phát triển sản phẩm và định hình hình ảnh thương hiệu của sản phẩm cũng nằm trong trách nhiệm hàng đầu của giám đốc sản phẩm để đưa công ty gỗ tiến xa trên thị trường cạnh tranh
Giám đốc tài chính: quản lý tài chính tổng thể, phân tích tài chính, lập kế hoạch và quản lý ngân sách, báo cáo tài chính, quản lý vốn và đầu tư, quản lý rủi ro tài chính, liên kết với các đối tác quan trọng, và đảm bảo tuân thủ quy định tài chính
Giám đốc kinh doanh đóng vai trò chủ chốt trong việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh tổng thể của công ty, nhằm tối đa hóa doanh số và lợi nhuận Họ chịu trách nhiệm quản lý và phát triển đội ngũ bán hàng, xây dựng mối quan hệ với khách hàng và đối tác chiến lược, đồng thời thúc đẩy nghiên cứu và phát triển sản phẩm/dịch vụ để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Giám đốc kỹ thuật và chất lượng: là đảm bảo chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ thông qua việc quản lý quy trình sản xuất, đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng và phát triển công nghệ mới
Giám đốc sản xuất: là chịu trách nhiệm chủ đạo trong việc quản lý quy trình sản xuất và đảm bảo rằng mọi hoạt động diễn ra một cách hiệu quả và chất lượng, xây dựng và duy trì các quy trình sản xuất tiên tiến và hiệu suất, từ việc quản lý nguồn lực và nhân lực cho đến việc đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn an toàn và chất lượng Cần liên tục cải thiện quy trình sản xuất bằng cách áp dụng công nghệ mới và tối ưu hóa các khâu công đoạn để tăng năng suất và giảm lãng phí, quản lý chi phí sản xuất để đảm bảo sự hiệu quả kinh doanh
Trưởng phòng chuỗi cung ứng: là quản lý và tối ưu hóa hoạt động chuỗi cung ứng của công ty, bao gồm quản lý các quy trình liên quan đến mua hàng, vận chuyển, và lưu kho
Trưởng phòng nhân sự: là quản lý và điều hành các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực trong công ty, bao gồm tuyển dụng, đào tạo, quản lý hiệu suất, và giải quyết vấn đề nhân sự
Trưởng phòng IT: là quản lý và điều hành các hoạt động công nghệ thông tin trong công ty, bao gồm quản lý hệ thống, mạng, phần mềm và hỗ trợ kỹ thuật
Trưởng phòng CSR&HSE là quản lý và thúc đẩy các hoạt động liên quan đến Corporate Social Responsibility (CSR - Trách nhiệm Xã hội Doanh nghiệp) và
Health, Safety, and Environment (HSE - An toàn, Sức khỏe và Môi trường) trong công ty
Trưởng phòng tài chính: là quản lý và điều hành các hoạt động tài chính của công ty, bao gồm quản lý ngân sách, báo cáo tài chính và quản lý rủi ro tài chính
Trưởng phòng chất lượng: là đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, kiểm tra và đưa ra các tiêu chuẩn chất lượng để sản xuất hiệu quả nhất
Trưởng phòng kế hoạch: là quản lý và điều hành các hoạt động liên quan đến lập kế hoạch, thay đổi kết hoạch sao cho phù hợp với đơn hàng mà khách đã đặt.
Giới thiệu phân xưởng gỗ 3 về cắt và định hình – Công ty trách nhiệm hữu hạn RESPONSE VIỆT NAM
1.2.1 Giới thiệu khái quát về phân xưởng gỗ 3
Phân xưởng gỗ 3 là nơi bắt đầu những bước đầu tiên cho quy trình sản xuất từng chi tiết của một sản phẩm theo yêu cầu của khách đặt hàng
Quy trình sản xuất bắt đầu từ việc bào thô vật liệu để tạo hình phôi thô Sau đó, phôi thô được cắt thành các dạng phù hợp, tiếp theo là công đoạn bào nhẵn hai mặt để tạo độ chính xác cao Các bước tiếp theo bao gồm chà nhám để làm mịn bề mặt, khoan khoét lỗ để tạo ren hoặc lỗ lắp ghép, và bo rảnh để tạo rãnh hoặc đường viền trang trí Cuối cùng, chi tiết được hoàn thiện để đạt được hình dáng và kích thước hoàn chỉnh, sau đó chuyển sang xưởng lắp ráp để hoàn thiện thành phẩm.
1.2.2 Cơ cấu tổ chức phân xưởng gỗ 3
Hình 1.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại phân xưởng 3
Nguồn: Nội bộ công ty
Nhiệm vụ của từng bộ phận
Quản lí xưởng: Người nhận kế hoạch sản xuất từ bộ phận kế hoạch và sắp xếp công việc cho từng bộ phận và thứ tự mã hàng cho tổ trưởng của mỗi khu Người đứng ra giải quyết mọi vấn đề mà ở xưởng gặp phải và khi cấp trên đưa ra yêu cầu thì quản lí xưởng là người phải thông báo trực tiếp đến cho các tổ trưởng khác
Tổ trưởng hàng thô: Người giám sát, đưa ra thứ tự sản xuất lúc gỗ ban đầu từ: bào thô, cắt , bào 2 mặt, lựa phôi, ép cao tầng, rong, vá keo, nhám thùng, cắt dả dày, cắt 2 đầu Giải quyết vấn đề ứ động hàng tại khu vực của mình người ra còn phải sắp xếp công việc cho người công nhân của khu vực mình làm máy nào
Tổ trưởng CNC chịu trách nhiệm hiệu chỉnh và vận hành các máy chạy tự động như SCM, Rover, Artist, Jet Họ giám sát các chi tiết cần gia công ở các khu vực khác Khi phát hiện chi tiết phức tạp hoặc khó sản xuất, tổ trưởng có thể đưa chúng vào khu vực máy CNC để gia công nhanh hơn so với các máy khác, giúp tiết kiệm thời gian và tăng năng suất.
Tổ trưởng tổ khoan: Người kiểm tra thông số chi tiết làm chuẩn xác, điều chỉnh số liệu cho phù hợp và kiểm soát vận hành của các máy: tubi 2 trục, router, lộng, khoan ngang, khoan dọc, mộng âm, mộng dương Sắp xếp con người sao cho phù hợp về vốn hiểu biết và cách vận hành của máy đó
Bộ phận xử lí thực hiện nhiệm vụ gia công các chi tiết sau khi sản xuất thành dạng thanh gỗ, bao gồm vệ sinh thanh gỗ, loại bỏ mắt gỗ bị hỏng và vá keo nếu cần Bên cạnh đó, nếu sản phẩm bị hư hỏng trong quá trình sản xuất cũng sẽ được chuyển đến bộ phận này để sửa chữa, phục hồi, đảm bảo tính thẩm mỹ và chất lượng của sản phẩm.
Bảo trì: Bộ phận đi sửa chữa khi máy hư hoặc bảo trì theo định kì Ngoài ra bộ phận này giúp di dời máy khi có sự điều chỉnh vị trí cho phù hợp và sẽ phân tích những thay đổi, cải tiến đó có làm được không và tính được mức phí là bao nhiêu dựa vào nhiều hay ít của từng vị trí phù hợp
Thống kê là người kiểm tra và thống kê số lượng hàng đã sản xuất đủ, các mã hàng đã giao và chưa giao Sau đó, thống kê sẽ lên chi tiết từng sản phẩm để chuyển qua bộ phận lắp ráp Họ cũng có nhiệm vụ thông báo cho bộ phận trước đó khi thiếu hàng để có thể chạy đủ chi tiết và lắp ráp cùng nhau hoặc những chi tiết có thể lắp chung với nhau.
Chỉnh máy: Người điều chỉnh các máy cho đúng số liệu trong phiếu pallet từng
11 chi tiết để các công nhân bắt đầu làm Khi chỉnh xong người chỉnh máy cũng phải thông báo lại với các tổ trưởng là những chi tiết đó chạy như vậy phù hợp chưa và có cần thay đổi gì để phù hợp hơn Vì khi chạy hàng đôi khi trên bảng vẽ và thực tế sẽ khác nhau nên có sự điều chỉnh cho phù hợp
Công nhân là những người trực tiếp vận hành máy móc sản xuất Họ được đào tạo bài bản để sử dụng thành thạo nhiều loại máy móc khác nhau Khi cần, họ có thể linh hoạt chuyển đổi vị trí làm việc, ngay cả sang các khu vực khác như lắp ráp, đóng gói khi thiếu người Để đảm bảo hoạt động sản xuất diễn ra liên tục, công nhân được bố trí sẵn sàng tại khu vực xưởng 3 để vận hành khi cần thiết.
1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh
Trong giai đoạn 2021-2022 là giai đoạn khó khăn và thử thách của các doanh nghiệp tại Việt Nam với chung và đối với công ty TNHH RESPONSE VIỆT NAM nói riêng khi đại dịch Covid-19 lan rộng Khi cả thế giới trở lại trạng thái bình thường trở lại thì công ty TNHH RESPONSE VIỆT NAM cũng đang dần quay trở lại Tuy những năm gần đây, đơn hàng khách đặt không còn nhiều như trước nữa những độ ổn định của những lượng khách đặt hàng là luôn có Chúng ta có thể thấy được qua lợi nhuận năm 2022 tăng 48,3% so với năm trước đó ( tăng 2,1 lầm sao với năm trước đó)
Bảng 1.1: Bảng kết quả kinh doanh giai đoạn 2021-2022 Đơn vị: Tỷ VNĐ
Doanh thu thuần bán hàng 359,8 198,6
2 Tổng chi phí bán hàng 12,4 7,3
3 Lợi nhuận sau thuế từ
Nguồn: Nội bộ công ty
Hình 1.5: Lợi nhuận sau thuế từ HĐKD của năm 2021-2022
Nguồn: Nội bộ công ty
Nhận xét: Lợi nhuận của công ty TNHH RESPONSE VIỆT NAM năm 2022 tăng rõ rệt so với năm trước đó Với những hướng đi và thay đổi mới để vực dậy sau khi chịu thua lỗ vào những năm dịch bệnh Covid-19 thì lợi nhuận năm 2022 đã tăng gấp đôi năm trước đó ( tăng 1,6 tỷ đồng) Để đạt được kết quả tăng trưởng trên, đó là sự chung sức, nỗ lực của Ban lãnh đạo nói riêng và toàn thể cán bộ, công nhân viên công ty TNHH RESPONSE VIỆT NAM nói chung Đây là thành quả của sự phấn đấu vươn lên không ngừng nghỉ và tự hoàn thiện, không ngừng đổi mới trong hoạt động sản xuất
Lợi nhuận sau thuế từ HĐKD
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Sơ lược về sản xuất tinh gọn
2.1.1 Khái niệm về sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing)
Sản xuất tinh gọn là sử dụng ít hơn mọi thứ – một nửa nỗ lực của con người trong nhà máy, một nửa không gian sản xuất, một nửa đầu tư vào công cụ, một nửa thời gian làm việc kỹ thuật để phát triển một sản phẩm mới trong một nửa thời gian Ngoài ra, nó đòi hỏi phải giữ ít hơn một nửa hàng tồn kho trên công trường, dẫn đến ít khiếm khuyết hơn, và tạo ra chất lượng sản phẩm ngày càng lớn và ngày càng phát triển (Womack và cộng sự, 1990)
2.1.2 Lịch sử hình thành sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing)
Phương pháp quản lý tinh gọn (Lean Manufacturing - LM) khởi nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System - TPS) do Taiichi Ohno sáng tạo, được triển khai xuyên suốt trong hoạt động của Toyota từ những năm 1950 TPS hướng đến mục tiêu loại bỏ mọi thứ lãng phí và sự không nhất quán trong hệ thống sản xuất Hai trụ cột chính của TPS là: Just-in-Time (Đúng sản phẩm - với đúng số lượng - tại đúng nơi - vào đúng thời điểm cần thiết) và Jidoka.
2004) Ban đầu, một vài nhà nghiên cứu (Monden 1998; Pettersen 2009) chỉ tập trung vào JIT vì khái niệm giảm hàng tồn kho và lợi ích hữu hình của nó Đặc điểm tốt nhất của JIT là nó nhằm mục đích sản xuất các sản phẩm cần thiết, vào đúng thời điểm, với số lượng phù hợp (Tiwari, Dubey và Tripathi 2011) TPS không chỉ là loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị khỏi quy trình sản xuất mà còn cải thiện chất lượng của sản phẩm với sự giúp đỡ của Jidoka Sự thành công của TPS đã dẫn đến sự chấp nhận rộng rãi của các ngành công nghiệp sản xuất trên toàn cầu, sau đó nó đã được phổ biến vào các ngành công nghiệp không thông thường khác
Sau Thế chiến thứ II, trong khi các ông lớn ngành ô tô như Ford và GM tập trung vào sản xuất đại trà và quy mô, Toyota tại Nhật đối mặt với bối cảnh kinh doanh hoàn toàn khác Thị trường tiêu thụ nhỏ hẹp nhưng đòi hỏi đa dạng sản phẩm trên cùng dây chuyền sản xuất Thách thức này thôi thúc Toyota tìm kiếm phương án tăng tính linh hoạt và hiệu quả cho hệ thống sản xuất của mình.
Trong quá trình nghiên cứu và học hỏi từ các đối thủ trên toàn cầu, Toyota Nhật Bản đã tập trung vào việc tăng cường giá trị gia tăng trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình
2.1.3 Mục tiêu của sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing)
Lean Manufacturing là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm mục đích liên tục loại bỏ mọi lãng phí trong quá trình sản xuất Ưu điểm chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất, từ đó có thể xây dựng một hệ thống sản xuất không bị dư thừa Sản xuất tinh gọn giúp đạt được các mục tiêu cụ thể sau:
Giảm sai sót và lãng phí: Giảm sai sót và lãng phí vật chất không cần thiết, bao gồm lạm dụng nguyên liệu thô, lãng phí có thể tránh được, chi phí liên quan đến tái chế chất thải và các tính năng đầu tư của sản phẩm không được khách hàng yêu cầu
Giảm thời gian sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa quy trình và chu trình sản xuất, giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và chi phí Để đạt được điều này, việc giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các bước sản xuất, thời gian chuẩn bị quy trình và thời gian thay đổi thiết kế sản phẩm hoặc thông số kỹ thuật là rất cần thiết Bằng cách tối ưu hóa các yếu tố này, doanh nghiệp không chỉ cải thiện hiệu suất sản xuất mà còn tăng năng suất và lợi nhuận.
Giảm mức tồn kho: Giảm thiểu mức tồn kho ở tất cả các công đoạn sản xuất, đặc biệt là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn có nghĩa là yêu cầu vốn lưu động ít hơn
Nâng cao năng suất lao động: Nâng cao năng suất lao động, bằng cách giảm thời gian nhàn rỗi của người lao động, đồng thời đảm bảo người lao động đạt được năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (bằng cách không thực hiện công việc hoặc các hoạt động không cần thiết)
Sử dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng: Sử dụng thiết bị và không gian sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ tắc nghẽn và tối đa hóa hiệu quả sản xuất trên thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian ngừng hoạt động
Tăng tính linh hoạt: Có thể sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh hoạt hơn với chi phí chuyển đổi và thời gian thực hiện thấp nhất
Cải thiện năng suất làm việc tổng thể: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu sự cố, tắc nghẽn và thời gian ngừng hoạt động
15 của máy móc thì công ty có thể tăng đáng kể năng suất sản xuất của các cơ sở hiện có
2.1.4 Lợi ích của mô hình sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing)
Áp dụng mô hình Lean giúp cải thiện năng suất lao động của công nhân, giảm 90% tồn kho và giảm 50% tỷ lệ lỗi (Wormack et al., 2003) Các ngành sản xuất thường gặp vấn đề về tồn kho dư thừa, thời gian chờ dài và khuyết tật sản phẩm (Domingo et al., 2007) Nghiên cứu của Jasti, Sharma và Kodali (2012) cho thấy áp dụng Lean giúp tránh 60% lãng phí bằng cách thay đổi bố trí đỗ xe tải Mọi ngành công nghiệp, từ sản xuất đến dịch vụ, đều phải đối mặt với cả bảy loại lãng phí Vấn đề tương tự cũng đã xuất hiện trong ngành sản xuất từ cuối thế kỷ trước.
XX Sau khi thực hiện các nguyên tắc tinh gọn trong lĩnh vực sản xuất, các tổ chức bắt đầu đáp ứng sự hài lòng của khách hàng Lean manufacturing giúp gia tăng chất lượng sản phẩm, tăng năng suất đồng thời rút ngắn thời gian sản xuất nhằm đáp ứng được nhu cầu khách hàng Zayko và cộng sự (1997) chỉ ra rằng sản xuất tinh gọn có thể làm giảm 50% nỗ lực của con người, không gian sản xuất, đầu tư công cụ và thời gian phát triển sản phẩm và cải thiện 200-500% chất lượng
Các công cụ hỗ trợ và phương pháp
Theo Theo Nguyễn Phương Quang (2016), "5S là một phương pháp quản lý phát triển từ nền văn hóa Nhật Bản, nhưng không nhất thiết chỉ có người Nhật mới có thể thực hiện thành công Mục tiêu chính của 5S là tạo ra một môi trường làm việc mà mọi nhân viên trong tổ chức đều tự động tuân thủ các quy định và tiêu chuẩn đã được thiết lập Nói một cách đơn giản: 5S là một công cụ giúp cả thiết bị và con người luôn duy trì trạng thái sẵn sàng tốt nhất để phục vụ công việc một cách hiệu quả nhất, thông qua việc thực hiện liên tục 5 bước: sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc và sẵn sàng"
Trong quy trình này, người thực hiện cần phải phân loại và loại bỏ các vật dụng không cần thiết ra khỏi không gian làm việc Việc loại bỏ những mục không cần thiết này không chỉ giúp giảm thiểu sự lãng phí mà còn cải thiện khả năng tìm kiếm và tiếp cận các tài liệu và công cụ cần thiết một cách thuận tiện và hiệu quả
Trong giai đoạn này, việc xác định vị trí chính xác cho các công cụ, tài liệu và vật phẩm còn lại sau khi loại bỏ các mục không cần thiết được đặt ở vị trí cực kỳ quan trọng Mục tiêu là đảm bảo rằng mọi thứ được sắp xếp gọn gàng, dễ dàng truy cập và dễ nhìn thấy, nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và giảm bớt thời gian tìm kiếm
Trong giai đoạn này, môi trường làm việc được quản lý và làm sạch một cách đều đặn Việc loại bỏ bụi bẩn, rác thải và các cặn không chỉ mang lại không gian làm việc sảnh sạch mà còn giúp bảo quản và duy trì các thiết bị, công cụ và máy móc trong tình trạng tốt nhất
Trong bước này, mục tiêu là thiết lập các quy định và chuẩn mực để duy trì sự sạch sẽ và sắp xếp trong không gian làm việc Việc đảm bảo rằng tất cả nhân viên thực hiện quy trình 5S theo các tiêu chuẩn đồng nhất giúp duy trì hiệu suất và liên tục cải thiện quy trình làm việc theo thời gian
Tập trung vào duy trì và nâng cao các tiêu chuẩn đã thiết lập trong quá trình 5S Điều quan trọng là đưa việc thực hiện 5S vào lòng của văn hóa tổ chức, đảm bảo rằng tất cả mọi người đều tham gia và duy trì một môi trường làm việc sạch sẽ, gọn gàng và có trật tự
Nơi làm việc cần được đảm bảo an toàn, với việc loại bỏ kịp thời các yếu tố có thể gây nguy hiểm Cần thực hiện kiểm tra bảo dưỡng định kỳ cho máy móc, thiết bị, và công cụ để đảm bảo hoạt động an toàn Tất cả các vật dụng, đặc biệt là hóa chất, phải có hướng dẫn sử dụng cụ thể và rõ ràng
Tận dụng vật liệu một cách hiệu quả làm giảm chi phí, bên cạnh đó cần sử dụng điện và nước một cách tiết kiệm để giảm thiểu các chi phí liên quan Việc sử dụng các nguồn lực như điện, nước một cách hợp lý và tiết kiệm sẽ giúp cải thiện hiệu quả sản xuất
Theo Jain (2022), Lưu đồ quy trình là một biểu đồ biểu diễn một quy trình dưới dạng sơ đồ, tập trung vào mô tả tổng thể của một hoạt động bằng cách thể hiện sự di chuyển của người hoạt động hoặc các nguyên liệu qua các bước Biểu đồ này có thể được sử dụng để phát hiện và xác định các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng
Các ký hiệu trong lưu đồ:
Bảng 2.2: Các kí hiệu trong lưu đồ CÁC KÝ HIỆU ĐƯỢC SỬ DỤNG TRONG FLOWCHART
Thể hiện các bước trong quy trình sản xuất
Bắt đầu hoặc kết thúc quy trình
Hình thoi Đưa ra quyết định trong hoạt động Đường mũi tên
Quan hệ một chiều, sự chỉ dẫn tuần tự giữa các bước trong quy trình
(Nguồn: Trích từ tài liệu tham khảo)
Hình 2.1: Lưu đồ (Flow chart)
(Nguồn: Trích từ tài liệu tham khảo)
Lợi ích khi ứng dụng Flowchart: Đầu tiên, việc trình bày thông tin dưới dạng lưu đồ rất ngắn gọn và dễ hiểu Điều này rất hữu ích khi truyền đạt hoặc hướng dẫn công việc Thay vì sử dụng nhiều tài liệu A4 để mô tả quy trình, bạn có thể sử dụng lưu đồ Ngôn ngữ hình ảnh luôn dễ nhớ hơn so với văn bản chữ viết Việc biểu diễn mọi thứ dưới dạng các bước trong lưu đồ giúp làm rõ các trình tự và quy trình một cách dễ dàng và rõ ràng
Thứ hai, lưu đồ cũng tạo ra sự đa dạng và sinh động cho nội dung diễn thuyết trước đám đông Ngay cả đối với những người không thuộc ngành, việc sử dụng lưu đồ giúp họ nắm bắt thông tin chính một cách nhanh chóng
Biểu đồ xương cá còn được gọi là biểu đồ Ishikawa hoặc biểu đồ nguyên nhân - kết quả, là một trong 7 công cụ cơ bản trong kiểm soát chất lượng Công cụ này đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích và giải quyết vấn đề, đồng thời góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ.
Biểu đồ xương cá là một công cụ đồ họa có hình dạng giống như xương cá, được dùng để thu thập và phân tích dữ liệu để tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề Đặc biệt, biểu đồ này có thể áp dụng một cách dễ dàng ngay cả đối với những người không có kiến thức sâu về thống kê Nó được xem là một công cụ cơ bản vì khả năng giúp giải quyết các vấn đề lớn liên quan đến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ
Tác dụng của việc sử dụng biểu đồ xương cá:
Dùng biểu đồ xương cá ta có thể thấy được khả năng phân tích chuyên sâu và khả năng tìm tàn của vấn đề
Tìm ra được định hướng cũng như cấu trúc từ đó xác định được nguyên nhân và giải quyết vấn đề nhanh chóng hơn
Biểu đồ xương cá là một công cụ mạnh mẽ để hiểu và giải quyết vấn đề, cung cấp cái nhìn toàn diện về nguyên nhân gốc rễ Mỗi nguyên nhân sẽ được phân tích và mô tả chi tiết, xác định nguyên nhân cụ thể góp phần vào vấn đề Từ đó, các giải pháp cụ thể và hiệu quả có thể được đưa ra cho từng nguyên nhân, nâng cao khả năng giải quyết vấn đề thành công.
Các bước tạo nên một biểu đồ xương cá:
Bắt đầu bằng việc định nghĩa rõ ràng vấn đề và đặt nó vào một ô ở giữa bên phải nơi bạn đang định vẽ biểu đồ
Sử dụng các mũi tên, vẽ một biểu đồ “năm cái xương”, mũi tên nằm ngang cần kết thúc tại ô vấn đề Đặt tên cho mỗi “xương” chéo như sau: Con người (Man); Máy móc (Machine); Nguyên liệu (Material); Phương pháp (Method) và Môi trường (Environment) (4M – 1E)
Trên các đường M và E vẽ một mũi tên nằm ngang cho mỗi nguyên nhân của vấn đề mà khớp với từng loại
Khi lập biểu đồ xương cá thì cần chú ý các vấn đề sau:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TRIỂN KHAI SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI PHÂN XƯỞNG GỖ 3 VỀ CẮT VÀ ĐỊNH HÌNH – CÔNG TY TNHH
Tổng quan về phân xưởng gỗ 3
3.1.1 Giới thiệu về xưởng gỗ 3
Hiện tại, phân xưởng gỗ 3 gồm 100 công nhân được phân ra ở 3 khu vực chính: sản xuất phôi, thành hình chi tiết và khoan Bên cạnh đó còn có quản lý, tổ trưởng
QC, thống kê, nhân viên
Khu vực sản xuất phôi bao gồm 1 máy bào thô, 1 máy opticut, 1 máy cắt
Hình 3.1: Khu vực sản xuất phôi
Nguồn: Nội bộ công ty
Khu vực sản xuất thành hình bao gồm 2 máy bào 2 mặt, 2 máy ép cao tầng, 1 máy nhám thùng, 1 máy cắt hai đầu, 1 máy rong rip, 2 máy cắt bàn trượt, khu vực vá keo, 1 máy cắt rãnh chống mo, 1 máy cắt rãnh chống cong
Hình 3.2: Khu vực sản xuất thành hình
Nguồn: Nội bộ công ty
Khu vực khoan bao gồm 4 máy CNC, 4 máy router, 2 máy lọng, 4 máy khoan ngang, 4 máy khoan đứng, 2 máy cưa đu, 2 máy tubi, 1 máy mộng âm, 1 máy mộng dương, 1 máy dán verneer
Nguồn: Nội bộ công ty
3.1.2 Sản phẩm của đối tượng nghiên cứu
Sản phẩm của công ty gồm 4 loại chính chủ yếu là: bàn, ghế, giường, tủ Tùy
30 theo yêu cầu cách thiết kế và số lượng của khách hàng mà công ty sản xuất với tiêu chuẩn và số lượng nhất định
Hình 3.4: Sản phẩm từ công ty Nguồn: Website Công ty TNHH RESPONSE VIỆT NAM
Bảng 3.1: Danh sách sản phẩm của công ty TNHH RESPONSE VIỆT NAM
STT Tên sản phẩm Mã SO
Nguồn: Nội bộ công ty
3.1.3 Quy trình sản xuất tại phân xưởng 3
Hình 3.4: Sơ đồ quy trình sản xuất tại nhà máy phân xưởng 3
Nguồn: Nội bộ công ty
1 Bào thô 2 Opticut 3 Bào 2 mặt
4 Bào 4 mặt 5 Lựa gỗ 6 Ghép cao tầng
7 Rong rip 8 Vá keo 9 Chà nhám
10 Cắt hai đầu 11 Router 12 Lọng
Thực trạng các loại lãng phí tai phân xưởng gỗ 3
Theo lý thuyết được nêu tại chương 2 thì có tất cả 7 lãng phí nhưng trong bài phân tích này tác giả chỉ phân tích về 4 loại lãng phí như sau vì tại phân xưởng những lãng phí này đang tồn động những vấn đề lớn cần phải thay đổi để hoàn thiện hơn so với những vấn đề tác giả không phân tích là không ảnh hưởng nhiều đến công ty
3.2.1 Lãng phí do di chuyển (Transportation)
Hình 3.5: Sơ đồ mặt bằng tổng thể tại nhà máy phân xưởng 3
Nguồn: Nội bộ công ty
Bản đồ bố trí nhà máy hiện tại còn một số điểm chưa hợp lý Khoảng cách di chuyển giữa các khu vực khá xa, như từ khu vực hàng thô đến khu vực tổ khoan cách nhau 20m, công nhân mất 25-30 giây để di chuyển với vận tốc trung bình 0,8m/s Khoảng cách giữa các máy móc tại nhiều vị trí hẹp và sắp xếp chưa hợp lý làm tăng thêm quãng đường di chuyển Công ty hiện thiếu xe nâng và các vị trí để xe khá xa nên gây ra tình trạng chờ đợi khi vận chuyển hàng hóa.
33 và đi lấy xe lại xa Ngoài ra, khi làm xong ở phân xưởng 3 thì sẽ di chuyển qua phân xưởng 2, thì vài máy sắp xếp chưa hợp lí nên khi di chuyển qua sẽ lâu hơn
Trong quá trình sản xuất, mỗi máy chạy trung bình 8-10 mã Item tương ứng với chi tiết sản xuất Để thuận tiện vận hành máy, nhân công phải điều chỉnh pallet 2 lần cho mỗi Item bằng xe nâng, mất thời gian trung bình 15-20 phút mỗi ngày cho việc này Ngoài ra, còn mất thời gian di chuyển các mã Item đã chạy trước và sau, góp phần làm chậm tiến độ sản xuất.
Chi phí chi trả cho công nhân là 300,000 VNĐ/ngày => 1 phút = 625 VNĐ Thời gian vận chuyển giữa các máy là 2 phút mà có tổng cộng 16 máy cộng với một số máy đi lại 2 lần cho nên là 20 máy, mỗi máy mỗi ngày chạy 8 mã item/ ngày
=> 2*20*8 = 320 phút = 200,000 VNĐ/ngày + với di chuyển pallet 20 phút 12,500 VNĐ
Tổng thời gian vận chuyển 212,500 VNĐ/ngày
Chi phí cho việc vận chuyển trong 1 tháng là 26*212,500 = 5,525,000 VNĐ Việc bố trí mặt bằng chưa hợp lí dẫn đến công ty phải chịu tổn thất mỗi ngày 212,500 VNĐ và mỗi tháng là 5,525,000 VNĐ cho việc lãng phí vận chuyển
Sau khi xác định được những hạn chế của công ty thông qua việc phỏng vấn các quản lí, QC và quan sát làm việc ở các công nhân làm việc tại xưởng thì đưa ra được những nguyên nhân:
Hình 3.6: Biểu đồ xương cá các nguyên nhân gây lãng phí do di chuyển
Nguồn: Tổng hợp từ tác giả
Từ sơ đồ trên có thể thấy nhiều nguyên nhân gây nên lãng phí vận chuyển Việc bố trí không hợp lý giữa các khu vực máy móc chưa hợp lý, không theo trình tự, khoảng cách chưa hợp lý, công nhân di chuyển quá nhiều lần, mất thời gian kéo năng suất đi xuống
Công nhân không tập trung trong lúc làm việc cũng là vấn đề cần giải quyết Trong quá trình làm việc và vận chuyển công nhân thường nói chuyện không tập trung và đi vệ sinh quá nhiều dẫn đến mất nhiều thời gian trong vận chuyển và làm việc
Ngoài ra nguyên vật liệu và bán thành phẩm còn chưa gọn gàng, ngăn nắp, hầu như các bán thành phẩm sẽ để những chỗ nào trống không có theo quy trình từng máy cho nên việc tìm kiếm và vận chuyển còn bị nhiều cản trở
3.2.2 Lãng phí do sản xuất thừa (Over Production)
Trong quá trình sản xuất từ phôi lên tới công đoạn cắt 2 đầu để đưa ra thành phẩm thì phải ước tính số lượng cần phải cắt để cắt cho hợp lí, tránh tình trạng cắt dư quá nhiều hoặc thiếu số lượng quy định Tác giả đã làm việc tại xưởng và nhìn nhận ra một số vấn đề như sau:
Bảng 3.2: Thông kê lỗi do sản xuất thừa Vấn đề Số lượng lãng phí (cây/Item)
Cắt quá dài so với tiêu chuẩn 15
Nguồn: Tổng hợp từ tác giả
Hình 3.7: Biểu đồ Pareto các nguyên nhân gây ta sản xuất lỗi
Nguồn: Tổng hợp từ tác giả
Từ trục tung phải tại vị trí 80% ta kẽ 01 đường song song với trục hoành thì chạm phải 2 lý do mà sản xuất hàng hay bị lỗi là cắt dư số lượng và cắt thiếu số lượng Bám theo nguyên tắc 80/20 thì nếu giải quyết tốt 2 lý do trên thì khả năng sản xuất sản phẩm như mong muốn đến 80%
Cắt thiếu số lượng: ở đây cắt thiếu số lượng được hiểu như là phôi cắt vừa đủ số lượng yêu cầu nhưng khi giao tới khu vực định hình thì người công nhân sẽ lấy vài cây đề vận hành thử cũng được coi là chỉnh máy, có thể nhiều chi tiết khó thì phài chạy sai nhiều lần máy đều chỉnh chưa đúng kích cỡ Cho nên khi giao vừa đủ hoặc quá ít thì khi chỉnh máy chạy sai sẽ không còn hàng bù vào xảy ra tình trạng thiếu hàng và phôi phải chạy thêm bù vào và mất nhiều thời gian hơn
Cắt quá dài so với tiêu chuẩn Cắt dư số lượng Cắt thiếu số lượng
Các sản phẩm lỗi do sản xuất thừa
Số lượng lãng phí (cây/Item) %Tích lũy
Cắt dư số lượng: trong quá trình cắt phôi sẽ cắt dư ra nhưng vài chi tiết dễ nên chỉ cần 1-2 cây là có thể chỉnh máy xong nên khi sản xuất dư ra quá nhiều dẫn đến lãng phí Mỗi mã chi tiết dư 5-7 cây thì mỗi ngày chạy 10 mã item sẽ dư 50-70 cây dẫn đến hao phí
Cắt quá dài so với chiều dài yêu cầu thì khi sản xuất những chi tiết lớn thì phải ghép những chi tiết nhỏ lại với nhau để cho giống tự nhiên và đẹp hơn nên trong khi ghép thì những thanh gỗ không bằng nhau nên khi đưa vào máy cắt hai đầu thì phải cắt bỏ cho bằng nên xảy ra tình trạng cắt bỏ quá nhiều gây nên tốn lượng gỗ ảnh hưởng đến kinh phí của công ty
Hình 3.8: Các lỗi của chi tiết làm lãng phí do sản xuất thừa
Nguồn: Nội bộ công ty
3.2.3 Lãng phí do chờ đợi (Waiting)
Đánh giá thực trạng tại phân xưởng 3
Tại công ty áp dụng 5S vào trong quá trình sản xuất nên về mặt vệ sinh đã được
Sau khi hoàn thành công việc, 43 thực hiện liên tục việc vệ sinh máy móc nhằm giảm thiểu bụi bẩn, góp phần bảo vệ sức khỏe của nhân viên Công ty cung cấp trang thiết bị bảo hộ như khẩu trang chống bụi, giày bảo hộ, nút tai chống ồn để bảo đảm an toàn cho công nhân trong quá trình làm việc Những biện pháp này không chỉ giúp bảo vệ sức khỏe của nhân viên trong hiện tại mà còn ngăn ngừa các vấn đề về sức khỏe trong tương lai.
Hình 3.16: Công ty thực tiện 5S và cấp bảo hộ cho công nhân
Nguồn: Nội bộ công ty
Việc sắp xếp những lối đi rộng rãi và thoáng dễ dàng cho việc đẩy hàng qua những các máy khác nhau nhanh tránh mất thời gian Ngoài ra các xe nâng đẩy hàng tuy ít số lượng nhưng được để đúng vị trí quy định không để bài bừa, lộn xộn Đây được coi là một điểm tốt nhằm giúp cho công nhân dễ dàng trong việc tìm kiếm xe đẩy hàng để vận chuyển hàng đến những công đoạn tiếp theo Áp dụng Kaizen, 5S: Ưu điểm lớn nhất tác giả nhận thấy từ những ngày đầu làm việc ở xưởng 3 là văn hoá thực hiện Kaizen, 5S Người lao động tại xưởng 3 từ công nhận đến các cấp quản lý luôn hướng đến sự cải tiến công việc Bên cạnh Kaizen thì 5S luôn được áp dụng mọi lúc và mọi nơi tại nhà máy Nhờ có Kaizen và 5S, các hoạt động tại nhà máy luôn được trực quan và cải thiện hơn từng ngày
Công nghệ số hiện đại: Nhờ lộ trình số hoá của tập đoàn mà công nghệ hiện đại luôn được ưu tiên và đầu tư tại xưởng 3 Response có hệ thống ERP riêng giúp quản
Việc tập trung toàn bộ nguồn lực tại nhà máy và liên kết chúng giữa các nhà máy giúp theo dõi chặt chẽ quá trình sản xuất, cân bằng nhịp độ sản xuất của các nhà máy để sử dụng nguồn lực hiệu quả nhất Ngoài ra, tập đoàn còn có bộ phận IT tập trung và bộ phận IT tại từng nhà máy, đảm bảo hệ thống công nghệ số luôn được phát triển.
Hình 3.17: Sắp xếp đường layout thông thoáng hợp lí
Nguồn: Nội bộ công ty
Cách bố trí công nhân hợp lí, hầu như tất cả các máy đều được vận hành trong khi ở xưởng 3 số máy nhiều hơn số người thì công ty đưa những người ở những xưởng khác không có nhiều việc về xưởng 3 làm nhầm tận dụng tối ưu nguồn nhân lực hiện có Những công nhân được đưa qua thì sẽ được phân công làm những công việc dễ không cần phải đào tạo và bên xưởng 3 sẽ có người chỉnh máy sẵn chỉ cần người vào vận hành máy như máy khoan, bào mộng, router, thì đã chỉnh kích cỡ sẵn chỉ cần đưa vào và ấn nút thì những chi tiết sẽ hoàn thành
Hình 3.18: Người vận hành máy ở xưởng 3 tại công ty chưa tuân thủ 5S
Nguồn: Nội bộ công ty
Một số công nhân vẫn chưa nghiêm túc chấp hành thực hiện nghiêm túc 5S trong quá trình làm việc
Quy trình kiểm soát lỗi chỉ dừng lại ở việc tìm ra được lỗi, chưa được rõ ràng, chưa giải quyết được vấn đề, những lỗi chỉ được chấp vá giải quyết tạm thời
Các đơn hàng thì ít nên thời gian những chi tiết chạy rất ngắn mà thời gian chỉnh máy rất lâu ảnh hưởng đến năng suất một ngày làm ít hàng
Quá nhiều công đoạn được sản xuất mà ít QC kiểm hàng cho nên xảy ra tình trạng trả hàng về làm lại khi đã được giao
Máy móc thiết bị còn thiếu để phục vụ cho quá trình sản xuất và máy móc thiết bị có dấu hiệu xuống cấp cần được sửa chữa hoặc thay mới từ nguồn lợi nhuận cao qua nhiều năm
Các chi tiết khi sản xuất ở một công đoạn sẽ được vận chuyển qua máy khác và công đoạn khác thì ở đây không có vị trí để cố định mà là để những vị trí còn trống cho nên khi đi tìm những chi tiết đó rất khó biết vị trí xác định ở đâu
Trong quá trình làm có công đoạn cắt ván ép nhưng người cắt chưa tối ưu còn bỏ khá nhiều gây lãng phí ván bỏ
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI PHÂN XƯỞNG GỖ 3 VỀ CẮT VÀ ĐỊNH HÌNH – CÔNG TY TNHH RESPONSE VIỆT NAM
Đề xuất giải pháp
Bảng 4.1: Đề xuất công cụ cải tiến
Vấn đề Nguyên nhân Giải pháp
Lãng phí do chờ đợi Chỉnh máy quá nhiều lần Gộp những chi tiết giống nhau lại chỉnh máy một lần chạy
Lãng phí do chờ đợi Máy hư hỏng đột xuất Kế hoạch bảo trì
Lãng phí do khuyết tật Chạy sai kích cỡ Lập kế hoạch và bố trí kiểm tra Lãng phí nguyên vật liệu Bỏ phí nhiều nguyên vật liệu
Chạy phần mềm cắt ván để cắt tối ưu ván hơn
Nguồn: Tổng hợp từ tác giả
Các giải pháp giúp giảm lãng phí tại phân xưởng gỗ 3
4.2.1 Áp dụng gộp chi tiết làm chung tránh chỉnh máy nhiều lần a Nội dung đề xuất
Tác giả đã làm việc tại khu vực xưởng được 3 tháng thì tác giả đã nghiên cứu đưa ra được các chi tiết giống nhau để có thể chình máy một lần và chạy được nhiều lần như các máy khoan, tubi, cắt 2 đầu, bào mộng Sau khi nghiên cứu thì tác giả đã đưa ra được bảng sau của những chi tiết có thể chạy giống nhau để giảm thời gian chỉnh máy Bảng sẽ thống kê vài chi tiết chạy giống nhau có thể chạy chung một lần chỉnh máy
Bảng 4.2: Thống kê các chi tiết làm giống nhau
STT Chi tiết 1 Chi tiết 2
Mã SO Tên chi tiết Mã SO Tên chi tiết
1 5324 Chân phải 5322 Hông hộc kéo Router
2 5279 Thanh ngang B 5364 Thanh ngang A Lộng
3 5320 Khung ngồi A 5320 Khung ngồi C Khoan
4 5327 Thanh ngang C 5320 Khung ngồi B Khoan
5 5325 Bọ liên kết 5375 Bọ liên kết Khoan
Nguồn: Tổng hợp từ tác giả
Sau khi lập được bảng thống kê các chi tiết có thể làm chung với nhau thì bảng thống kê này phải được đưa xuống đầu phôi làm để cắt gỗ theo đúng những chi tiết làm chung
Sắp xếp những chi tiết lại với nhau chung một pallet để dễ tìm kiếm và phân tách ra có thể chạy cùng máy nào và máy nào không thể chạy cùng do khác cách vận hành
Sau khi vận hành xong thì phải phân tách ra thành hai chi tiết khác nhau vì chi tiết cần sử dụng theo kế hoạch giao hàng sẽ sử dụng trước còn những chi tiết sử dụng sau sẽ lưu lại sau khi vận hành xong hết các chi tiết khác rồi chuyển sang láp ráp b Đánh giá tính khả thi
Theo giải pháp này không tốn chi phí sản xuất được coi như là bằng 0, khi sử dụng phương pháp này chỉ cần gửi bảng thông kê xuống cho tổ trưởng ở đầu cắt phôi
Tổ trưởng ở đầu phôi sẽ phải phân tích cắt như nào sẽ hợp lí, tối ưu được gỗ nhất mà vẫn đảm bảo đúng kế hoạch được giao Việc phân tích này sẽ mang lại nhiều lợi ích, giúp tiết kiệm tối đa gỗ, giảm thiểu hao hụt, đảm bảo hiệu quả sản xuất và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Sau khi áp dụng phương pháp này thì các máy móc thiết bị sẽ chỉnh máy ít lần lại và chạy được nhiều chi tiết hơn so với khi chỉnh nhiều lần giống nhau lặp đi lặp lại
Năng suất sẽ được tăng nhờ vào số lượng chi tiết làm ra được sẽ được nhiều hơn
Hàng sẽ được chạy liên tục không bị ứ động lại một nơi quá nhiều ghê ùng tắc hàng dẫn đến chạy tiến độ hoạt động
4.2.2 Giải pháp về bảo trì và vận hành máy móc thiết bị
Giải pháp lãng phí do chờ đợi (bảo trì máy móc) a Nội dung đề xuất
Tác giả đưa ra những hướng bảo trì hợp lí để tránh gây ra máy móc hư hỏng đột xuất làm chậm tiến độ giúp giảm thiểu thời gian ngừng máy Tác giả đã đưa ra đề xuất như sau:
Lập kế hoạch bảo trì định kì theo tháng, quý, năm với các máy móc, đặt biệt là các nguyên vật liệu (lưỡi dao, mũi khoan…) Chú ý bảo trì hơn đối với các máy móc cũ, xuống cấp Những máy móc này thường xuyên bị hư vặt và hư lỗi nhỏ nhưng hư nhiều lần phải sửa nhiều mất thời gian làm việc
Kế hoạch bảo trì theo khu vực: tại công ty luôn có đơn hàng sản xuất liên tục nên tất cả các máy luôn chạy liên túc không ngừng nghỉ Vì vậy phải đưa ra kế hoạch bảo trì theo tháng chia ra những khu vực khác nhau như: khu vực hàng thô, khu vực xử lí, khu vực máy CNC, khu vực định hình, khu vực tổ khoan Đồng thời phải sắp xếp sao cho hợp lí không làm cản trở đến quá trình sản xuất:
Hình 4.1: Kế hoạch bảo trì kiểm tra thiết bị theo khu vực
Nguồn: Tổng hợp từ tác giả
Kế hoạch bảo trì thiết bị theo dõi tình trạng hoạt động của các máy móc Nếu máy hư hỏng nặng, cần lập báo cáo thống kê chi tiết tên máy và tình trạng hư hỏng để bộ phận bảo trì sắp xếp lịch bảo dưỡng sửa chữa Còn đối với các máy hư hỏng nhẹ, có thể liên hệ ngay với đội bảo trì để sửa chữa kịp thời, đảm bảo tiếp tục hoạt động sản xuất.
Hình 4.2: Kế hoạch kiểm tra thiết bị theo từng máy
Nguồn: Tổng hợp từ tác giả
Ngoài ra để lập ra bảng để được bảo trì máy móc thì cần phải báo cáo mức độ nghiêm trọng của máy có thể xử lí được ngay hay phải chờ xử lí thì tác giả đã lập ra được một lưu đồ quy trình khắc phụ sự cố máy móc, thiết bị như sau:
Hình 4.3: Lưu đồ quy trình khắc phụ sự cố máy móc, thiết bị
Nguồn: Tổng hợp từ tác giả
Phát hiện sự cố: Người vận hành máy sau khi phát hiện máy móc thiệt bị có vấn đề thì phải dừng máy ngay lập tức và báo cáo ngay cho tổ trưởng hoặc cho QC để xử lí tình huống
Xem xét mức độ hư hỏng: Nhân viên bảo trì xem xét mức độ nghiêm trọng của máy móc có thể xử lí nhanh hay chậm để giải quyết kịp thời Đối với trường hợp không thể xử lí kịp thời thì phải làm bảng báo cáo lên cho phòng sản xuất duyệt
Trình duyệt: Giám đốc sản xuất xem qua và đồng ý với những phương án
Với trường hợp được đồng ý thì bên phía bộ phận bảo trì sẽ thực hiện công tác sửa chữa máy móc, thiết bị nhanh chống để máy có thể hoạt động tiếp tục Trường hợp không duyệt thì bên phía bộ phận bảo trì phải tìm ra phương án khác
