Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống
1
/ 16 trang
THÔNG TIN TÀI LIỆU
Thông tin cơ bản
Định dạng
Số trang
16
Dung lượng
228,18 KB
Nội dung
CâuchuyệntăngtrưởngcủacáccôngtytạiViệtNam Bên cạnh những cách thức tăngtrưởng cơ bản, năm 2011 - một năm nhiều thách thức, cộng đồng kinh doanh ViệtNam đã chứng kiến 2 nước cờ mới cho chiến lược tăngtrưởng bền vững. Bốn năm kể từ khi kinh tế suy thoái, giới kinh doanh đã nỗ lực tăngtrưởng theo nhiều cách. Theo tài liệu “Top-line Growth” của tạp chí kinh doanh Harvard Business Review, tăngtrưởng doanh thu đến từ 3 yếu tố thường thấy là cải tiến sản phẩm (innovation), tập trung tiếp thị đến khách hàng (customer focus) và đưa ra giải pháp cho những vấn đề tiêu dùng (solution). Tuy nhiên, còn có một yếu tố quan trọng khác là thông qua các thương vụ mua bán và sáp nhập (M&A). Chính các thương vụ M&A đã giúp giải quyết mục tiêu tăngtrưởng bền vững cho doanh nghiệp. Một là cho những doanh nghiệp mới vào thị trường và nuôi tham vọng trở thành những đế chế kinh doanh mới với tốc độ tăngtrưởng nhanh và cao. Hai là cho những doanh nghiệp đang hoặc chuẩn bị “đụng nóc” tăngtrưởng xét về nội lực và cần chuyển sang giai đoạn mới nếu không muốn bị lâm vào cảnh thoái trào. Có thể nhìn thấy rõ qua những câuchuyệntăngtrưởng từ các thương vụ M&A củaCôngty Bất động sản Bình Thiên An (BTA), Masan Consumer, ICP, Diana và Kinh Đô. Thâu tóm Thị trường bất động sản ViệtNam rõ ràng đang thách thức bất kỳ một nhà đầu tư chuyên nghiệp nào vì là sự gắn kết phức tạp, đầy rủi ro giữa các “nhà”: ngân hàng - chủ đầu tư - thầu chính - thầu phụ - nhà cung cấp. Điều đó cũng cho thấy, để đảm bảo tăngtrưởng cao trong ngành này, một doanh nghiệp phải có được sự hỗ trợ tốt từ các đối tác để vừa tận dụng những lợi thế (về giá, tiến độ, sự linh động, hợp lý trong thanh toán) và vừa hạn chế những rủi ro (chậm thanh toán, cho ra sản phẩm không đạt chất lượng). Nhận ra điều này, ông chủ của BTA - được biết đến khá nhiều qua dự án Đảo Kim Cương (quận 2, TP.HCM) - đã thực hiện cách thức tăngtrưởng mới. Đó là đầu tư vào các bên liên quan trong chuỗi xây dựng nhằm tận dụng lợi thế củacáccôngty này. Nếu không tính đến khoản đầu tư vào Vinafco, một doanh nghiệp vận tải thì ở lĩnh vực xây dựng, nhóm cổ đông BTA đã mua chi phối cổ phần của Beton 6, một côngtychuyên sản xuất cấu kiện bê tông đúc sẵn phục vụ công trình. Tiếp đó, 2 năm trở lại đây, BTA đã đầu tư vào Descon, một tổng thầu xây dựng có tiếng và sau đó là PER 8, nhà cung cấp cơ điện lạnh. Gần đây nhất là việc sở hữu 20% cổ phần trong Côngty Xây dựng Cotec (Coteccons). Việc đầu tư vào các bên liên quan nhằm tạo ra một hệ thống xây dựng khép kín đã giúp BTA nhanh chóng tạo được “quyền lực mềm” trong giới này. Nhưng quan trọng hơn, tốc độ tăngtrưởngcủa BTA sẽ nhanh hơn, được cộng hưởng nhờ vào sự tăngtrưởngcủacáccôngty “vệ tinh”. Cần nói thêm, ông chủ BTA có thể đã mua được cổ phần với giá tốt. Các báo cáo tài chính của Vinafco, Beton 6, Descon trong những năm 2007, 2008, 2009 cho thấy khá nhiều con số tăngtrưởng doanh thu âm. Chẳng hạn, Vinafco có tăngtrưởng doanh thu bình quân -19% (2007-2009), Beton 6 là -5,6% (2008-2009), Descon là -16,7% (2008-2010). Việc mua lại cổ phần tạicáccôngty đang gặp khó khăn (nhưng có tài sản giá trị cao) dễ khiến nhiều người liên tưởng đến thủ thuật đầu tư của ông trùm bất động sản Donald Trump (Mỹ). Và cũng không quên BTA sẽ được hưởng lợi từ Coteccons, một doanh nghiệp có mức tăngtrưởng doanh thu gần 70% (2009-2010). Ông Trịnh Thanh Huy, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc của BTA, cho biết cách thức tận dụng cơ hội cho tăngtrưởng là “không bao giờ mua cái gì khi thị trường tốt, mà chỉ mua khi thị trường xấu đi”. Chiến lược tăngtrưởng qua M&A của BTA chưa có kết quả rõ ràng vì ông chủ của doanh nghiệp này vẫn đang tiếp tục hoạch định những chiến lược mới cho cáccôngty vệ tinh, cũng như giải quyết một số vấn đề của thời kỳ hậu M&A. Nếu trong lĩnh vực xây dựng nổi lên câuchuyện M&A của BTA thì trong lĩnh vực tiêu dùng có câuchuyệncủa Masan Consumer. Masan ra đời từ đầu những năm 2000, chuyên sản xuất nước tương, nước mắm, mì gói, hạt nêm mang thương hiệu Chinsu với doanh thu thuần 3 quý đầu năm 2011 đạt hơn 4.000 tỉ đồng. Cách thức tăngtrưởng doanh thu của Masan gần giống với luận điểm củatài liệu “Top-line Growth” của Harvard Business Review. Khi đối mặt với sự cố nước tương có độc tố 3-MCPD, ông chủ Masan nhận thấy đây là thời điểm tốt để tăng trưởng. Đối với việc cải tiến sản phẩm, Masan tung ra nước tương sạch Tam Thái Tử không có 3-MCPD. Trong việc tiếp thị đến khách hàng, Masan nêu khẩu hiệu “Nước tương không có 3-MCPD” và trao giải thưởng 1 tỉ đồng cho ai tìm thấy chất này trong sản phẩm củaCông ty. Đối với giải pháp cho những vấn đề tiêu dùng, hàng loạt các chiến dịch vì sức khỏe người tiêu dùng đã được côngty này tung ra để tiếp thị cho sản phẩm sạch của họ như nước mắm không có u-rê, mì không có chất transfat (chất béo có hại cho sức khỏe)… Kế hoạch này đã giúp Masan đi từ kẻ thấp bé trên thị trường trở thành một côngty có mức tăngtrưởng đột biến với doanh thu năm 2008 đạt 1.992 tỉ đồng, tăng gấp 3 lần so với năm 2007. Hiện nay, Masan chiếm 80% thị trường nước tương và giữ vị trí thứ hai trên thị trường mì gói. Thế nhưng, sang năm 2012, hoặc xa hơn, tăngtrưởng có thể là một vấn đề lớn của Masan khi thị trường bị bão hòa và những cuộc “đổi đời” bằng cải tiến sản phẩm và tiếp thị tiêu dùng sẽ trở nên khó khăn hơn. Trên thực tế, Masan cũng không thể đột phá thêm bằng các thông điệp gây sốc nào nữa, trong khi 2 đối thủ mì gói Acecook và Côngty Thực phẩm Á Châu (Asia Foods) vẫn đang kè sát; còn thị trường nước tương, nước mắm thì liên tục xuất hiện các thương hiệu mới. Tuy nhiên, một thuận lợi cho Masan là năng lực tài chính củaCôngty đã được cải thiện đáng kể nhờ khoản đầu tư 160 triệu USD của Quỹ Đầu tư KKR (Mỹ) bên cạnh 500 triệu USD vốn đầu tư cổ phần tư nhân trong 2 năm qua và khoản tiền mặt hơn 4.000 tỉ đồng. Con đường tăngtrưởng để trở thành đế chế tiêu dùng mới của Masan trở nên rõ rệt hơn trong năm 2011, khi côngty này mua chi phối Vinacafe, doanh nghiệp đầu ngành cà phê với tỉ lệ 50,11%. Nhìn vào những con số tài chính của Vinacafe cũng có thể thấy được tiềm năng tăngtrưởngcủa Masan. Năm 2010, sản lượng cà phê hòa tan của Vinacafe khoảng 17.000 tấn và doanh thu khoảng 65 triệu USD. Chắc chắn trong câuchuyệntăngtrưởngcủa Masan thời kỳ tiếp theo sẽ không thể vắng bóng Vinacafe, nhưng Masan và Vinacafe làm gì trong câuchuyệntăngtrưởng ấy thì vẫn còn là chuyện hậu trường. Sáp nhập Bên cạnh việc thâu tóm, sáp nhập lại thể hiện một ý chí khác củacác nhà kinh doanh về vấn đề tìm động cơ tăngtrưởng mới cho doanh nghiệp. Không ít doanh nghiệp ViệtNam hiểu rằng 2 thách thức lớn nhất của họ là trưởng thành và đại chúng hóa trong bối cảnh toàn cầu hóa, sự lên ngôi củacông nghệ, sức ép tiêu dùng và cạnh tranh. Và để giải quyết những thách thức này, một số doanh nghiệp như Diana và ICP đã chọn con đường tham gia các định chế toàn cầu. Bước đi lớn nhất của ICP là bán lại phần lớn cổ phần cho tập đoàn hóa mỹ phẩm và thực phẩm Ấn Độ Marico. Còn Diana mới đây cũng đã bán lại 95% cổ phần cho Unicharm (Nhật). Ông George Nolen, Cựu Chủ tịch của tập đoàn công nghiệp Đức Siemens, từng đúc kết một công thức hoàn hảo cho tăngtrưởng gồm 6 yếu tố chủ đạo: nền tảng chiến lược, hiểu biết thị trường, phân phối tốt, hệ thống sản phẩm đa dạng, quan hệ khách hàng và tinh thần đổi mới của chủ doanh nghiệp. Các điều này dường [...]... lứa tuổi bên cạnh sản phẩm chính là X-Men) Hai côngty này cũng có hệ thống phân phối được xây dựng theo mô hình chuẩn củacác tập đoàn đa quốc gia Hai ông chủ Đỗ Anh Tú (Diana) và Phan Quốc Công (ICP) cũng là những nhà kinh doanh có nhiều kinh nghiệm làm việc ở các tập đoàn quốc tế Chiến lược tăngtrưởngcủa 2 côngty này đã thành công khi Diana đạt tăngtrưởng bình quân 30%/năm với doanh thu hơn 1.000... các côngty kinh doanh sản phẩm tiêu dùng như ICP và Diana “Cách thức để đưa công ty tiếp tục tăngtrưởng là gia nhập vào một đế chế kinh doanh lớn”, ông Tú, Diana, cho biết Và sắp tới, chắc chắn không chỉ có ICP và Diana Phần lớn các thương vụ M&A trong 2 năm qua đều có cùng mục tiêu là tạo động cơ tăngtrưởng mới cho doanh nghiệp Nhưng không phải lúc nào con đường tăngtrưởng qua M&A cũng thành công. .. năm trước đó) và tăngtrưởng cũng khoảng 30% Riêng ICP đã nỗ lực tạo tăngtrưởng bằng hình thức liên kết đầu tư hoặc mua chi phối các côngty như Smart Tailor (liên kết mở rộng sang lĩnh vực thời trang), Orangina (liên kết mở rộng sang lĩnh vực phân phối), Côngty Thực phẩm Thuận Phát (mua chi phối để mở rộng sang lĩnh vực thực phẩm) Nhưng phần lớn các thương vụ này hoặc đã không thành công (Smart Tailor,... sự tăngtrưởng đột phá Tương tự như vậy với Diana, ngoại trừ thương hiệu băng vệ sinh, các sản phẩm được mở rộng thêm như tã giấy và giấy tissue vẫn chưa thực sự nổi bật Trong khi đó, cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn và các sản phẩm mà ICP và Diana đang kinh doanh cũng không phải là thế mạnh của ViệtNam Đó là chưa kể cho dù có sự hậu thuẫn củacác định chế tài chính thì việc chi phí vốn tăng. .. táicấu trúc (Thuận Phát) Và hiện nay, động cơ tăngtrưởngcủa ICP chủ yếu vẫn đến từ sản phẩm chủ lực X-Men Như vậy, ICP và Diana dù đang tăngtrưởng ổn định nhưng dường như đã “đụng nóc” tăngtrưởng xét về nội lực Sau thương hiệu X-Men, ICP đã cho ra đời hàng loạt các thương hiệu sản phẩm cho trẻ em, tuổi teen, doanh nhân, cũng như các sản phẩm gia tăng giá trị như dầu gội trị gàu, chống rụng tóc... tạo tăngtrưởng mà ngược lại, còn tạo gánh nặng cho doanh nghiệp, nhất là gánh nặng nợ nần Năm 2011 cũng chứng kiến vụ lùm xùm của Côngty Cổ phần Nước giải khát Sài Gòn (Tribeco), con cưng một thời của Kinh Đô, với những kết quả tài chính không mấy sáng sủa Kinh Đô là bằng chứng sống động của một đế chế kinh doanh đi lên từ M&A vào thời kỳ hoạt động này vẫn còn khá xa lạ với doanh nghiệp Việt Nam. .. Wall’s của Unilever, đầu tư vào một côngty văn phòng phẩm, Kinh Đô còn nổi tiếng với thương vụ thâu tóm Tribeco, một côngty có tiếng trong lĩnh vực nước giải khát khi đó Những tưởng Kinh Đô sẽ tạo được sự đột phá khi Tribeco tăng trưởng, nhưng kết quả lại đi ngược lại với kỳ vọng đó Từ quý IV/2008 đến quý III/2011, hầu như quý nào Tribeco cũng đều bị lỗ nặng, trong khi tỉ lệ sinh lời củacác ngành... tế khó khăn vẫn khá cao, tới hơn 30% Bài học của Kinh Đô cũng khiến người ta liên tưởng đến trường hợp của ICP, khi ông chủ côngty này tham vọng lấn sân sang nhiều lĩnh vực khác bằng M&A Cho đến nay, việc mua chi phối Thuận Phát với tham vọng tạo tăngtrưởng cao vẫn chưa thấy tín hiệu gì tích cực Đó là chưa kể theo một nguồn tin riêng của NCĐT, ông chủ của ICP đã phải giải quyết những rắc rối liên...như đều có ở cả Diana lẫn ICP trong suốt chặng đường phát triển của họ Diana và ICP là những doanh nghiệp đã sớm khai phá những thị trường mới Diana ứng dụng công nghệ mới trong sản xuất băng vệ sinh trong khi ICP tiên phong khai thác thị trường mỹ phẩm cho nam giới còn bị bỏ ngỏ Cả 2 đều có sự hậu thuẫn củacác định chế tài chính nước ngoài như Goldman Sachs, Mekong Capital, BankInvest . Câu chuyện tăng trưởng của các công ty tại Việt Nam Bên cạnh những cách thức tăng trưởng cơ bản, năm 2011 - một năm nhiều thách thức, cộng đồng kinh doanh Việt Nam đã chứng. những câu chuyện tăng trưởng từ các thương vụ M&A của Công ty Bất động sản Bình Thiên An (BTA), Masan Consumer, ICP, Diana và Kinh Đô. Thâu tóm Thị trường bất động sản Việt Nam rõ. hơn, tốc độ tăng trưởng của BTA sẽ nhanh hơn, được cộng hưởng nhờ vào sự tăng trưởng của các công ty “vệ tinh”. Cần nói thêm, ông chủ BTA có thể đã mua được cổ phần với giá tốt. Các báo cáo