Bài học xây dựng văn hóa doanh nghiệp từ những nhà lãnh đạo ưu tú nhất ppt

Bài học xây dựng văn hóa doanh nghiệp từ những nhà lãnh đạo ưu tú nhất Có một chân lý mà không ai có thể phủ nhận, đó là: một nhà lãnh đạo giỏi phải đủ sức tạo được một môi trường văn hóa cho phép đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp phát huy tối đa khả năng của mình. Mark Leslie, chủ tịch sáng lập kiêm Giám đốc Điều hành của Veritas Software Mark Leslie đã từng kinh qua hai công ty trước khi trở thành vị Chủ tịch sáng lập kiêm CEO công ty phần mềm Veritas Software vào năm 1990. Chính vì thế ông đã phần nào định hình được kiểu văn hóa doanh nghiệp mà Veritas sẽ phải theo đuổi để tiến tới thành công. Việc đầu tiên Leslie làm là tập trung công khai, minh bạch hóa quy trình ra quyết định của Veritas. Ban đầu, cứ tuần một lần ông lại tập hợp tất cả các nhân viên để thảo luận tất cả các vấn đề của công ty. Sau này khi Veritas được cổ phần hóa, ông tổ chức các cuộc họp „mở‟ hàng tháng với đội ngũ cán bộ cốt cán của mình – kể cả những nhà quản lý ở nước ngoài cũng được tham gia qua mạng. Tại các cuộc họp này, ông và các cấp trưởng trao đổi, chia sẻ thông tin về hoạt động kinh doanh của công ty cũng như dự báo doanh thu, lợi nhuận. Bằng nỗ lực này, Leslie kỳ vọng mình có thể chia sẻ mọi mọi thông tin với các cán bộ, nhân viên trong công ty, hạn chế việc giấu diếm, che đậy, bưng bít thông tin trong nội bộ công ty. Tên công ty được đặt là Veritas (nghĩa là „sự thật‟ trong tiếng Latin) cũng với hàm ý ấy. "Trong môi trường doanh nghiệp, một người sẽ „có thế‟ hơn người khác nếu người đó nắm được thông tin gì đó mà mà người khác không biết. Chính việc che giấu, không tiết lộ thông tin làm sản sinh ra những thói quan liêu, cửa quyền. Nếu không muốn có những hệ quả xấu này, người đứng đầu công ty – cũng là người nắm mọi thông tin – phải công khai mọi thông tin với cán bộ, nhân viên của mình” – Leslie nhận định. Khó mà có thể phản bác quan điểm này của Leslie khi mà ông có bằng chứng hùng hồn là Veritas. Trong thời gian 11 năm dưới quyền của Leslie, công ty này đã có sự tăng trưởng ngoạn mục từ 12 nhân viên lên thành 6.000 người và từ 95.000 USD doanh thu vọt lên 1,5 tỷ USD. Tới giờ, khi đã bước sang cái tuổi lục tuần (66), ông vẫn luôn tin rằng Veritas thành công như ngày hôm này là nhờ văn hóa „cởi mở, minh bạch” mà ông đã một tay tạo dựng. Với Leslie, văn hóa doanh nghiệp xét cho cùng cũng là nhằm tạo dựng lòng tin. “Tôi quan niệm rằng nếu bạn muốn được tin tưởng thì bạn phải biết tin tưởng đã. Có thể đôi khi người hay thứ mà bạn tin tưởng sẽ phản bội bạn. Nhưng cái mà bạn gặt hái được khi đem phân phát niềm tin còn lớn hơn cái giá bị phản bội. Đó là người khác sẽ không bao giờ nghi ngờ bạn, họ sẽ luôn tin vào sự ngay thẳng, chân thật của bạn” – ông chia sẻ. Đã có không ít sách báo nói về kỹ năng lãnh đạo trong kinh doanh. Chỉ cần gõ một vài chữ trên mạng là bạn có thể tìm thấy cả núi tài liệu về đề tài này. Nhưng tựu trung lại, có một chân lý mà không ai có thể phủ nhận, đó là: một nhà lãnh đạo giỏi phải đủ sức tạo được một môi trường văn hóa cho phép đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp phát huy tối đa khả năng của mình. "Vấn đề nằm ở chỗ xây dựng một môi trường chứ không phải là ra lệnh và kiểm soát. Bạn phải làm thế nào để thu hút những người tài giỏi nhất, sáng giá nhất và tạo một môi trường để họ có thể phát tối đa huy năng lực của họ – Leslie khẳng định”. Văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm trừu tượng và mỗi người lại có cách hiểu khác nhau. Vậy làm thế nào để một nhà lãnh đạo có thể biết được đâu là loại hình văn hóa tốt cho doanh nghiệp? Qua các cuộc phỏng vấn với những chuyên gia học thuật và doanh nhân (những người đã, đang và sẽ gặt hái được nhiều thành công trong kinh doanh), có thể dễ dàng thấy họ nêu ra những quan điểm khá trùng nhau như biết quản lý, không giả tạo, biết mình, biết ta và biết lắng nghe người khác (điều này tưởng dễ nhưng rất ít khi được các doanh nhân quan tâm). Tất nhiên nói là một chuyện còn làm là một chuyện khác hoàn toàn. “Văn hóa là không phải là những thứ ta ghi vào văn bản, giấy tờ” – Leslie khẳng định. “Văn hóa là những gì chúng ta nói và làm hàng ngày” "Điều quan trọng là phải thật" Với Clint Smith, người đồng sáng lập kiêm CEO của Emma - một công ty marketing bằng thư điện tử ở Nashville, Tennessee a Nashville – văn hóa doanh nghiệp xuất phát từ không gian làm việc. Theo cách tả trang web MyEmma.com thì không gian làm việc của Emma “là nơi nặng về văn hóa và nhẹ về vách ngăn”. Tại trụ sở công ty, Smith và người đồng sáng lập còn lại – Will Weaver xếp hơn 100 nhân viên ngồi chung ở một khu mà không hề có sự ngăn chia nào về mặt không gian. Mục đích là phát huy tinh thần hợp tác giữa các nhân viên. "Chúng tôi nghĩ rằng bố trí phòng làm việc thành các ô có vách ngăn sẽ làm văn hóa doanh nghiệp trở nên khô khan, nhàm chán. Chúng tôi đơn thuần chỉ muốn tạo ra một nơi mà ai cũng muốn đến và ở đó suốt 12 tiếng mỗi ngày. Quan điểm của chúng tôi là phải sống rất thật chứ không được giả tạo” – Leslie cho biết. Theo Leslie, sống đúng với chính mình là gốc rễ của văn hóa doanh nghiệp. “Bạn sẽ phải biết mình là ai để rồi từ đó xây dựng lên những tiêu chuẩn, giá trị cho riêng mình chứ đừng bắt chiếc, đua đòi. Nếu bạn sống giả tạo, bạn sẽ chẳng bao giờ thành công đâu”. "Với tôi điều quan trọng nhất là biết mình, biết ta" Khi William Smith thành lập công ty công nghệ thông tin Euclid Elements ở Palo Alto, California chuyên cung cấp thông tin về thói quen mua sắm của người tiêu dùng, anh hiểu rất rõ những hạn chế của mình, đặc biệt là sự non nớt trong kinh doanh (anh mới ra trường được vài năm). Chính vì thế, Smith quyết định thuê những nhà quản lý và kỹ sư có nhiều kinh nghiệm – những người đã từng làm ở IBM, Google, Qualcomm – để gánh vác công việc của công ty. Việc tuyển dụng được những con người mà anh gọi là “những chuyên gia Google trong thế giới bán lẻ” đã góp phần xây dựng kiểu văn hóa „bổ trợ, tương hỗ‟ cho nhau tại Euclid. "Tôi nghĩ điều quan trọng nhất với tôi là biết mình là ai. Tôi không phải là người nhiều kinh nghiệm – hồi đó tôi mới 24 tuổi. Tôi cũng không biết cách phải quản lý mọi người ra sao và cũng chả rành lắm về các vấn đề kỹ thuật” – Smith chia sẻ. Còn với Good Eggs, một công ty công nghệ trong lĩnh vực thực phẩm ở San Francisco, việc tự vấn bản thân chính là yếu tố làm nên văn hóa doanh nghiệp. "Chúng tôi luôn cố gắng tự cải thiện mình ở cả tầm vĩ mô (cả công ty) lẫn vi mô (từng cá nhân)” – Rob Spiro, người sáng lập kiêm CEO của Good Eggs cho biết. “Muốn làm thiết kế và xây dựng sản phẩm tốt hơn, chúng tôi phải thật sự hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình. Đây là phần vô cùng quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp của chúng tôi”. "Doanh nghiệp của bạn có tự đứng vững được với chính kiểu văn hóa mà bạn đã tạo dựng cho nó?” Thành công của doanh nghiệp rõ ràng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng thu hút nhân tài của người đứng đầu. Nhưng cách mà người đứng đầu quản lý những nhân tài ấy mới chính là nền tảng văn hóa doanh nghiệp. "Bạn đã có những con người tuyệt với trong tay thì bạn phải biết trân trọng họ, để họ có những tự do nhất định, trao cho họ sứ mệnh và lý tưởng sống: mình là ai và mình sẽ đi về đâu? Và điều quan trọng nhất, bạn phải biết chia sẻ lợi nhuận với tất cả”. Còn theo quan điểm của Giáo sư Jeffrey Pfeffer của trường Quản trị Kinh doanh Đại học Standford, một doanh nghiệp thành công không phải chỉ nhờ một ngôi sao duy nhất và cần đến sự tỏa sáng của cả đội ngũ nhân viên. Giáo sư lấy hãng hàng không Southwest Airlines làm dẫn chứng cho luận điểm của mình. Khi còn đương nhiệm, CEO Herb Kelleher đã dẫn dắt các bộ phận làm nên văn hóa tổ chức của công ty mình. Chính nhờ văn hóa này mà Southwest Airlines vẫn tiếp tục phồn thịnh ngày cả khi Kelleher không còn giữ cương vị CEO (năm 2001) và chủ tịch điều hành (2008). "Họ xây dựng một hệ thống tuyển dụng hướng đến loại trừ những ai không muốn gắn bó với công ty, thể hiện ở việc thiếu tôn trọng khách hàng và cư xử với đồng nghiệp không ra gì” - Pfeffer nhận định. "Điều này tạo sự tự chủ, độc lập cho công ty, tránh sự lệ thuộc vào một vài cá nhân xuất sắc nhưng hay thay đổi”. "Tôi thích ý tưởng tìm những người thật hay và gom họ lại một chỗ” Trên bước đường trở thành một nhà lãnh đạo doanh nghiệp, William Smith tự phát hiện ra rằng mình ngày càng có thiên hướng nghe theo lời khuyên những người xung quanh. Cũng phải thôi, khi bạn đã làm được việc thu hút nhân tài, không có lý gì mà bạn lại không muốn nghe họ nói. Tuy nhiên, nói thì dễ đấy nhưng không phải lúc nào người lãnh đạo doanh nghiệp cũng làm được. "Đây là điều tôi đã làm rất tốt và rất có ý thức”- Smith cho biết. “Chúng tôi tuyển được những người rất giỏi những cũng rất khiêm tốn. Chúng tôi lắng nghe họ bởi họ đủ khôn ngoan để định hướng và dẫn dắt công ty đến với thành công". Còn ở Emma, tinh thần hợp tác, tương thân, tương ái trong công ty được hình thành từ quan điểm: mỗi người đều có tiếng nói của mình. “Tôi thích ý tưởng tìm những người thật hay và cho họ ngồi cùng bàn. Đây cũng là cách mà chúng tôi xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Có thể nói chúng tôi là một nhóm những người thích khám phá và chúng tôi có thể dành thời gian ngồi trước tấm bảng trắng lâu hơn bất kỳ ai”. Song, để tạo ra một hệ thống giúp phát huy tối đa tiềm năng của tập thể, tất cả đều do một tay người lãnh đạo cáng đáng. Bản thân Leslie cũng rất ngạc nhiên khi biết làm lãnh đạo cô đơn và hưu quạnh đến thế. “Càng ở vị trí cao, bạn càng cô độc trên con đường của mình. Bạn sẽ chẳng có ai để tâm sự, chia sẻ. Nếu không thoải mái với điều này thì bạn khó có thể làm được gì” – Leslie kết luận . Bài học xây dựng văn hóa doanh nghiệp từ những nhà lãnh đạo ưu tú nhất Có một chân lý mà không ai có thể phủ nhận, đó là: một nhà lãnh đạo giỏi phải đủ sức tạo được một môi trường văn. Vậy làm thế nào để một nhà lãnh đạo có thể biết được đâu là loại hình văn hóa tốt cho doanh nghiệp? Qua các cuộc phỏng vấn với những chuyên gia học thuật và doanh nhân (những người đã, đang và. là: một nhà lãnh đạo giỏi phải đủ sức tạo được một môi trường văn hóa cho phép đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp phát huy tối đa khả năng của mình. "Vấn đề nằm ở chỗ xây dựng một