Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Loại bỏ lãng phí về mặt thời gian trong quá trình sản xuất xe máy tại công ty Việt Nam Suzuki

Qua đó tác giả cũng dé xuất các phương pháp để giảm 50% thời gian leadtime bằng cách chọn lựa giới hạn một số nhà cung cấp chỉ tiết động cơ tại nướcngoai, rang buộc họ về giá cả cũng như

NGUYEN TRAN TUAN KIET

LOẠI BO LANG PHI VE MAT THỜI GIAN TRONG QUÁTRINH SAN XUAT XE MAY TAI CONG TY VIET NAM

SUZUKI

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

TP HO CHI MINH, thang 09 năm 2011

TRUONG ĐẠI HOC BACH KHOAĐẠI HOC QUOC GIA TP HO CHI MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGA TS Bùi Nguyên Hùng

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Cán bộ châm nhận xét 1: TS Trần Thị Kim Loan

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

MAY TẠI CÔNG TY VIỆT NAM §UZUKI nu.

- Xem xét, phân tích qui trình lắp ráp tại Phân xưởng lắp ráp xe hoàn chỉnh của công ty.- Phân tích tính hiệu quả của các loại thời gian bằng công cu sơ dé dòng giá trị VSM.- Đề xuất một số cải tiền nhằm giảm các loại thời gian không tạo ra giá trị trong quátrình lắp ráp xe hoàn chỉnh

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ:

Nội dung và đề cương Khóa luận thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.CÁN BỘ HƯỚNG DAN CHỦ NHIỆM BỘ MÔN

(Họ tên và chữ ký) QUAN LÝ CHUYEN NGANH

(Họ tên va chữ ky)

Em xin gửi lời cam ơn chân thành đến tat cả các thay, cô trong Khoa QuanLý Công Nghiệp trường Đại học Bách Khoa TP.HCM đã trực tiếp giảng dạy vàtruyền đạt phương pháp học tap, kiến thức, kinh nghiệm quý báu giúp em củng cốvà năm bắt các kiến thức cũng như phương pháp học tập mới và hiệu quả.

Em xin chân thành cảm ơn thầy Bùi Nguyên Hùng, đã tận tình hướng dẫn vàgiúp đỡ em về phương pháp, kiến thức để thực hiện và hoàn thiện khóa luận này

Do thời gian thực hiện khóa luận có giới hạn nên dù đã cô găng hoàn thiện,đề tài có thê còn nhiêu thiêu sót, kính mong Quy thay cô xem xét, chi dân dé đê tài

có thể hoàn thiện tốt hơn

Một lần nữa em xin chân thành cám ơn thây Bùi Nguyên Hùng đã tận tình hỗ

trợ, giúp đỡ và tạo mọi điêu kiện thuận lợi đê em thực hiện khóa luận này.

NGUYEN TRAN TUẦN KIỆT

TOM TAT KHOA LUAN

Công ty Trach nhiệm Hữu Han Việt Nam Suzuki là một trong những nhà sản

xuất mô tô, xe máy lớn tại Việt Nam Hiện tại, công ty đã áp dụng việc sản xuấttheo LEAN, tuy nhiên việc dung biểu đồ dòng giá trị để phân tích toàn bộ qui trìnhsản xuất, lắp rap tại công ty vẫn chưa được áp dụng Do đó, qua dé tai này tác giả đãsử dụng công cụ biểu đồ dòng giá trị dé phân tích toàn bộ quá trình sản xuất lắp ráp,từ lúc nguyên liệu nhập về kho đến khi hoàn thành sản phẩm sau cùng và đến taykhách hàng Qua biểu đồ chuỗi giá trị, tác giả nhận thấy thời gian tồn kho của chỉtiết nhập khẩu động cơ và thời gian tồn kho của thành phẩm là dài nhất điều nàylàm ảnh hưởng lớn đến chi phí sản xuất tại công ty và làm phát sinh nhiều van dékhác Thời gian lead time cho sản phẩm xe máy Hayate của công ty là hơn 27,5ngày ké từ ngày nguyên vật liệu về đến kho cho đến khi thành phâm đến tay kháchhàng Qua đó tác giả cũng dé xuất các phương pháp để giảm 50% thời gian leadtime bằng cách chọn lựa giới hạn một số nhà cung cấp chỉ tiết động cơ tại nướcngoai, rang buộc họ về giá cả cũng như thời gian giao hàng dé có thé rút ngắn thờigian tồn kho của chỉ tiết động cơ, đồng thời Bộ phận kinh doanh của công ty phảithực hiện lại việc dự báo sản lượng xe máy thực sự mà khách hàng có nhu cầu dégiảm tồn kho thành phẩm xuống còn 3 ngày Và qua việc phân tích này cũng nhậnthấy thời gian dừng chuyển của dây chuyên lắp ráp xe thành phẩm là tương đối caonguyên nhân là do chuyển chưa được cân bằng hiệu quả, một số công đoạn trongdây chuyển vượt quá thời gian takt time dẫn đến nhân công tại công đoạn đó khônglắp ráp kịp nên phải kích hoạt việc dừng chuyền, một nguyên nhân nữa là do hiệnnay công ty đang tăng sản lượng đột ngột, công nhân mới vào chiếm gan phân nửatong số công nhân trong chuyển lắp ráp, các công nhân này chưa được huấn luyện

kỹ lưỡng dân đên việc dừng chuyên liên tục.

ABSTRACTVietnam Suzuki Corporation is one of the most famous motorcyclemanufacturers in Vietnam At this time, we applied LEAN in manufacturing, butapplying Value Stream Mapping to analyze totally manufacturing, assemblingprocess hasn’t been applied Thus, writer used this tool to analyze totallymanufacturing, assembling process from material reach warehouse until havingfinished product and sell to customer Through Value Stream Mapping, writerregconised stocked time of imported engine parts and stocked time of finishedproducts be longest, they influence to manufacturing cost and arise other problem.Lead time for Hayate product is 27.5 days from material reach warehouse to havingfinished product and sell to customer Then, writer suggest some methods to reduce50% lead time by choosing selectively some foreign vendors, negotiate with themabout price and time to deliver parts to reduce stocked time of engine parts,concurrently, Sales Dept must forecast exactly quantity which custome has realneed to reduce 03 days for stocked time of finished product Besides, results showstopped time of assembling line is so high, the reason is line not balance effectively,some stages in line exceed takt time, worker don’t have enough time to assemble,make them active switch for stopping line, one more reason is increasing volumesuddenly, there are a lot of new workers not be trained carefully.

CAC CHU VIET TAT

TNHH Trach nhiém htru han

TPS Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System)

TG Thoi gianV

VSM Biểu đồ dòng giá trị (Value stream map)

W

WIP Bán thành phẩm (Work in process)

MUC LUCChuong 1: Tong quan

I Lí do hình thành đề taiII Mục tiêu đề tài

II Pham vi đề tàiIV Tóm tắt phương pháp thực hiệnV Ý nghĩa thực tiễn của đề tàiChương 2: Cơ sở lý thuyết của đề tài

I Sản xuất theo LEAN là gì?1 Các định nghĩa liên quan sản xuất theo Lean2 Hệ thông sản xuất kéo

3 Quản lý chất lượng trong hệ thống sản xuất theo Lean4 Quan lý sự thay đối của thời gian chu kỳ

5 Quản lý sự săn sàng của dây chuyền

II Các công cụ thường dùng trong sản xuất theo LEAN1 Sơ đồ dòng giá trị VSM

2 Các định nghĩa và công cụ khác. ® ©®% ~A fF A ¬I1I HD + + FN t2) NYO =- =

Chương 3: Giới thiệu công ty Việt Nam Suzuki và san phẩm của công ty "

I Giới thiệu công ty Việt Nam SuzukiH

I.2 Công ty TNHH Việt Nam Suzuki14

II So lược về san phâm va bô tri cua nhà may17

IV Quy trình sản xuất xe máy tại công ty 23

2 Sơ đồ dây chuyên lắp rap xe hoàn chỉnh 25

Chương 4: Dòng giá trị hiện tại và các lãng phí thời gian tại xưởng lắp rap 30L Thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc giao hang (Dock to dock time) 30II Biểu đồ dòng giá trị hiện tại ở xưởng lắp rap 31

1 Thu thập các dữ liệu liên quan 31

2 Biéu đồ dòng giá trị hiện tai 343 Khảo sát takt time của quá trình lắp ráp xe 364 Dòng di chuyển nguyên vật liệu trong nhà máy 39Chương 5: Đề xuất các giải pháp, kế hoạch thực hiện 41I Đề xuất các giải pháp 411 Giảm thời gian lead time của quá trình sản xuất xe máy 412 Thực hiện việc cân bằng dây chuyên lắp ráp xe hoan chỉnh 43II Kế hoạch thực hiện 47Chương 6: Kết luận, kiến nghị và những hạn chế 49I Kết luận 49IL Kiến nghị 49II Những hạn chế của đề tai 50

Tài liệu tham khảo 52

MỤC LUC HINH VEHình 3.1: Bồ trí nhà máy 19Hình 3.2: Lưu đồ sản xuất xe máy tại công ty Việt Nam Suzuki 23Hình 3.3: Sơ đồ bó trí các công đoạn hàn 24Hình 3.4: Sơ đồ dây chuyển lắp ráp xe hoàn chỉnh 25Hình 3.5: Dây chuyên lắp ráp xe hoan chỉnh 26Hình 3.6: Sơ đồ bó trí nhân lực trên dây chuyên lắp rap xe hoàn chỉnh 29Hình 4.1: Biểu đỗ dòng giá trị hiện tại quá trình sản xuất xe máy tại công ty 35Hình 4.2: Biểu đồ thời gian của các công đoạn lắp ráp trong quá trình lắp ráp xehoàn chỉnh (lúc chưa cân bằng) 38Hình 4.3: Dong di chuyển nguyên vật liệu trong nhà máy 40Hình 5.1: Biểu đỗ dòng giá trị tương lai quá trình sản xuất xe máy tại công ty 42Hình 5.2: Biểu đồ thời gian của các công đoạn lắp ráp trong quá trình lắp ráp xehoàn chỉnh (lúc chưa cân băng, có thời gian các bước trong công đoạn) 45Hình 5.3: Biểu đồ thời gian của các công đoạn lắp ráp trong quá trình lắp ráp xehoàn chỉnh (sau khi cân băng) 46

MỤC LUC BANGBảng 5.1: Bang số liệu thời gian khảo sát các công đoạn chính của qua trình lắp

rap xe hoàn chỉnh, 44

Bang 5.2: Kế hoạch cải thiện lead time của quá trình lắp ráp xe hoàn chỉnh tại

công ty Việt Nam Suzuki 48

CHUONG 1: TONG QUAN1.1 Lido hinh thanh dé tai

Hiện nay, tai thị trường Việt Nam việc cạnh tranh giữa các công ty ngày càng

trở nên gay sắt, đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất xe máy, lĩnh vực mà thị trường Việt

Nam là một trong những thị trường lớn nhất trên thé giới Dé tồn tại và phát triển thịphan của mình, các công ty ngày càng phải cải thiện các hoạt động và làm tinh gonbộ máy của mình đặc biệt là trong phạm vi quản lý vận hành để giành được các lợithế về chi phí, chất lượng, thời gian đáp ứng nhu cau của khách hàng Một trongnhững công cụ được nhắc đến nhiều nhất hiện này là việc áp dụng LEAN và JIT(Just In Time) vào trong quá trình sản xuất Bản chất của JIT là: “chi cung cấp cácsản phẩm với lượng can thiết trong thời gian can thiết” và nhẫn mạnh đến việc cảitiễn liên tục, còn sản xuất theo LEAN lại tập trung đến khách hàng nhiều hơn Nhờviệc áp dụng LEAN và JIT sẽ giúp năng suất tăng lên, chất lượng sản phẩm tạo rasẽ tốt hon, đáp ứng với những thay đổi về nhu cầu của khách hàng nhanh hơn.Trong lĩnh vực sản xuất và lắp ráp xe máy với đặc thù của chiến lược quá trình làtập trung theo hướng lặp lại nên việc tìm hiểu, cải thiện, rút ngăn chu kỳ sản xuất cụthé là chu kỳ lắp ráp sản phẩm sẽ lam tăng năng suất trên đầu người giúp việc sửdụng nhà xưởng, dây chuyền máy móc, thiết bị hiệu quả dẫn đến giảm được chỉ phísản xuất nên giá thành sản phẩm giảm xuống giúp sản phẩm của công ty được tăngthêm khả năng cạnh tranh Hiện tại thời gian chu kỳ lắp ráp tại công ty còn cao, docông nhân phải di chuyển nhiều và còn thực hiện nhiều thao tác thừa, do đó cần cácbiện pháp cải thiện để giảm thời gian lãng phí từ đó rút ngăn được chu kỳ sản xuất.Do đó dé hiểu rõ thêm về quy trình tại công ty và tìm ra giải pháp khắc phục van détrên, tác giả đi đến quyết định thực hiện đẻ tài “Loại bỏ lãng phí về mặt thời giantrong quá trình sản xuất xe máy tại công ty Việt Nam Suzuki”

1.2 Mục tiêu đề tàiXem xét, phân tích qui trình lắp ráp tại Phân xưởng lắp ráp xe hoàn chỉnh của

công ty.

Phân tích tính hiệu quả của các loại thời gian băng công cụ sơ đồ dòng giá trị

VSM.

Đề xuất một số cải tiến nhăm giảm các loại thời gian không tạo ra giá tri trongquá trình lắp ráp xe hoản chỉnh.

1.3 Phạm vi đề tàiPhân tích các yếu t6 ảnh hưởng đến thời gian chu kỳ lắp xe máy hoàn chỉnh tạiPhân xưởng lắp ráp xe hoàn chỉnh của công ty TNHH Việt Nam Suzuki Phânxưởng lắp xe hoan chỉnh là phân xưởng thực hiện việc lắp ráp xe hoàn chỉnh sau khikhung sườn hoàn chỉnh đã hoàn thành và động cơ đã được lắp thành cụm xong, cácchỉ tiết điện, đồ nhựa được lắp lên để tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh Phân xưởngnày thực hiện 13 công đoạn lắp ráp phụ va 20 công đoạn lắp ráp chính dé tạo thành

xe hoàn chỉnh.

1.4 Tóm tắt phương pháp thực hiệnBằng cách áp dụng mô hình sản xuất theo LEAN nhằm mục đích giảm lãng phí

vê mặt thời gian đê rút ngăn chu kỳ sản xuât Các bước thực hiện như sau:

Thời gian chờ đợi chi tiết từ nhà cung cấp dé

Xác đính vấn đề ị { lap rap thanh xe hoan chinh qua dai, anh

hid „ hưởng đến chi phí sản xuất, cần loại bỏ lãng

ngnien cưu phí về mặt thời gian trong quá trình lắp ráp xe

may

` oA 2 z RK Mô hình | A LEA x z A

Tim hiéu co so ly thuyét 1 ô hình sản xuât theo LEAN và các công+n cu ap dung

liên quan— Thu thập dữ liệu trực tiếp tại công ty bao gom:J - Tim hiéu vé san pham, cac nguyén vat liéu can

thiết dé tạo ra sản phẩm.

dir liệu

Thu thập, phân tích ị < - Dòng nguyên vật liệu di chuyên trong nhà máy.Các dữ liệu trong quá trình sản xuât: sản lượng,

thời gian đặt hàng, thời gian chờ đợi, chu kỳ sản

xuất, thời gian từng công đoạn

Dữ liệu về thời gian trong quá trình sản xuất:thời gian chờ trong kho nguyên liệu, thời gian

chu kỳ sản xuất, thời gian lưu kho thành phẩm.Dữ liệu vé thời gian hoàn thành của từng công

| ` đoạn trong quá trình lắp ráp

thời gian không tạo ra giá trị để rút ngắn được

chu kỳ lăp ráp

Đề xuât các phương án | 1 Dé xuất các phương án nhằm mục đích loại bỏ

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tàiĐối với các nhà máy có chiến lược quá trình tập trung theo hướng lặp lại, việc

rút ngăn chu kỳ sản xuât lap ráp sản phâm là van dé cân thiệt và cap bách Việc rút

ngăn chu kỳ sản xuất giúp tăng năng suất trên đầu người và đáp ứng nhu cầu kháchhang tốt hơn Thời gian chu ky lắp rap tại công ty TNHH Việt Nam Suzuki hiện vanchưa được tối ưu, thời gian chu kỳ lắp ráp còn dải do đó cần cải thiện rút ngắn chukỳ lắp ráp, nhất là trong tình trạng hiện tại là công ty sẽ nâng sản lượng lên gấp ba

lân so với những năm trước đây.

này sẽ là nên tảng cho việc phân tích, giải quyét van dé của đề tai.

Chương 3: Giới thiệu công ty Việt Nam Suzuki và sản phẩm của công tyGiới thiệu công ty Việt Nam Suzuki và sản phẩm của công ty, sơ đồ bố trí trong nhà

máy cũng như qui trình sản xuât và giao hàng tai công ty.

Chương 4: Dòng gia trị hiện tại và các lãng phí thời gian tại xưởng lắp ráp

Chương nay sẽ phân tích và về biểu đồ dòng giá trị hiện tại cho việc sản xuất xe

máy tại công ty de từ đó phân tích các nguyên nhân gây ra lãng phi về mặt thời gian

trong việc sản xuất xe may.

Chương 5: Dé xuất các giải pháp và kế hoạch thực hiệnĐề ra các giải pháp để làm giảm các lãng phí về mặt thời gian và kế hoạch thực hiện

cho việc giảm các lãng phi này.

Chương 6: Kết luận, kiến nghị và những điểm hạn chế

Đề cập đên các kết luận của đê tài và các kiên nghị đôi với công ty đồng thời néu ranhững điêm hạn chê của đê tài.

Trong chương 1, chúng ta đã xem xét tong quan về dé tài như mục tiêu phạm vi và

phương pháp thực hiện, phân tiép theo sẽ trình bày cơ sở lý thuyêt của đề tài.

CHUONG 2: CO SO LY THUYET CUA DE TAI2.1 Sản xuất theo LEAN là gi?

2.1.1 Các định nghĩa liên quan sản xuất theo LeanSản xuất theo LEAN được xuất hiện lần đầu tiên trong sách “The machine thatchanged the world” của Jim Womack, Daniel Jones and Daniel Roos Sản xuất theo

LEAN là việc loại bỏ các lãng phi một cach có hệ thống, nó loại bỏ các lãng phí

trong hoạt động sản xuất Mặc dù tên gol sản xuất theo LEAN mới xuất hiện nhưngnhững công cụ được sử dụng trong hệ thống sản xuất này đã được sáng tạo ra bởiFredrick Taylor và Gilbreaths vào thế kỷ 20 Sản xuất theo Lean được định nghĩaphô biến như sau “Lean là các kỹ thuật thực hành hữu dụng mà khi được kết hop vàphát triển sẽ cho phép chúng ta loại bỏ hoặc giảm được bảy loại lãng phí “Theo

Wikipedia định nghĩa “Lean là tập hợp các công cụ trợ giúp việc xác định và loại bo

lãng phí, giúp cải thiện chất lượng và giảm được chỉ phí và thời gian sản xuất Cáccông cụ bao gồm cải tiến liên tục (kaizen), “5 Whys”, poka-yoke”

Theo Taiichi Ohno, người từng nhiều năm liền làm kỹ sư trưởng cho Toyata môta, sản xuất theo Lean bao gồm nhiều công cụ dé giảm chi phi sản xuất, và để giảmchỉ phí sản xuất cần loại bỏ lãng phí, việc loại bỏ các lãng phí này được xây dựng

trên hai công cụ cơ bản:

Công cụ thứ nhất là Just in time: “chỉ cung cấp các sản phẩm với số lượngcần thiết trong thời gian cần thiết” Mục tiêu quan trọng nhất của JIT là tạo ramột hệ thống cân bang dựa vào các nên tang sau: thiết kế sản phẩm, thiết kếquá trình, hoạch định và kiểm soát sản xuất, các yếu tô về tô chức nhân sự.Công cụ thứ hai là Jikoda liên quan đến việc phối hợp giữa máy móc vả conngười, con người sử dụng các kỹ năng của mình vận hành máy móc dé tựkiểm tra chất lượng Jikoda sử dụng poka-yoke (công cụ xác nhận lỗi trongquá trình) và andon (bảng hién thị thông số, ánh sáng khi có van dé batthường xảy ra), do đó việc kiểm tra có thê thực hiện cho tất cả sản phẩm bởimáy móc, thiết bị Các đặc trưng của Jikoda được hoàn tất chủ yếu thông quacác phương tiện tự động ngừng: ngừng vận hành khi sản xuất ra bộ chỉ tiết

kém chât lượng, ngừng sản xuât khi đủ sô lượng cân thiệt, ngừng sản xuât

khi kết thúc một chu ky vận hành Ba đặc trưng của Jikoda là ngăn ngừa sanxuất thừa, ngăn ngừa sản xuất sản phẩm kém chất lượng, kiểm soát sự cốmột cách dễ dàng.

Sản xuất theo Lean đã được áp dụng ngày càng nhiều bởi những công ty sảnxuất hàng đầu trên toàn thế giới Việc áp dụng sản xuất theo Lean đã mang lại nhiềulợi ích khả quan như rút ngắn được chu kỳ sản xuất, giảm được chỉ phí sản xuất,giảm bot được san phẩm lỗi và lãng phí Mục tiêu sản xuất theo Lean là đạt đượcsản phẩm dau ra không đổi với đầu vào ít hơn như thời gian ngăn hon, không gian

nhỏ hơn, nhân lực, máy móc, nguyên vật liệu ít hơn và chi phí cũng ít hơn.

Đề hiểu rõ về sản xuất theo LEAN, trước hết chúng ta cần hiểu rõ những kháiniệm cơ bản trong sản xuất theo LEAN, những khái niệm này bao gồm: loại bỏ lãngphí “Tiết kiệm lao động để sản xuất hiệu quả hơn và tạo ra nhiều giá trị hơn”; dòng

sản xuất liên tục, sự đồng bộ trên chuyển lắp ráp chất lượng từ sốc, sản xuất không

phế phẩm ngay từ ban đầu; chuẩn hoá và cải tiến liên tục, luôn tạo ra những sảnphẩm tốt hơn với giá rẻ hơn, tiêu chuẩn là cần thiết, nhưng “Sự chuẩn hoá không cóý nghĩa nếu không hướng đến tiêu chuẩn cao hơn”

Hệ thống sản xuất theo LEAN đã đúc kết được những kinh nghiệm thực tế trongsản xuất công nghiệp lâu đời Hệ thống sản xuất theo LEAN tập trung vào 3 thuậtngữ chính sau: Muda (lãng phí), mura (sự không đồng nhất), muri (sự bất hợp lý).Theo hệ thống sản xuất Toyota TPS, có 07 loại lãng phí trong sản xuất theo LEAN,để tạo môi trường sản xuất tỉnh gọn các loại lãng phí này cần được nhận biết và loạibỏ Lãng phí được định nghĩa là những thứ làm tốn thời gian, nguồn lực hay chiếmkhông gian nhưng không làm tăng giá trị của sản phẩm hay dịch vụ phân phối sảnphẩm đến khách hàng Loại lãng phí thứ nhất là sản xuất thừa, là sản xuất quá sớmhoặc nhiều hơn so với nhu cầu của khách hàng Việc sản xuất thừa dẫn đến tốn thờigian, vận chuyên nhiều hơn, chiếm không gian nhiều hon, chi phí nhiều hơn, cầnnhiều nhân công hơn, phát sinh nhiều vẫn đề chất lượng tiềm ấn Sản xuất thừa dẫnđến các dạng lãng phí khác Loại lãng phí thứ hai là lãng phí do sửa sai, là sản xuấtra sản phẩm phải làm lại hay loại bỏ dẫn đến gia tăng chi phí và lãng phí thời giansản xuất Nguyên nhân của loại lãng phí này là do không có tiêu chuẩn hay tiêu

chuẩn không rõ rang, cai đặt máy không đúng, không kiểm tra, dao tạo kém Loại

lãng phí thứ ba là lãng phí do chờ đợi, đây là loại lãng phí được các công ty sản

xuất theo LEAN quan tâm nhiều nhất và muốn tối thiểu hóa loại lãng phí này.Nguyên nhân của loại lãng phí này là do không có tiêu chuẩn hay tiêu chuẩn khôngrõ ràng, mặt bằng kém hiệu quả, thiếu sự hướng dẫn, Loại lãng phí thứ tư là lãngphí do vận chuyền, việc di chuyển sản phẩm hay nguyên vật liệu từ nơi này sangnơi khác không tao ra giá tri gia tang, làm tăng thời gian, chi phí, dụng cu, sự nỗlực, và phát sinh van dé chất lượng tiềm an Mặt bang phân xưởng kém hiệu quả

thường là nguyên nhân của loại lãng phí này Loại lãng phí thứ năm là lãng phí do

công đoạn thừa, là việc thực hiện những công đoạn không cần thiết cho sản xuấthay thực hiện những yêu cầu mà khách hàng không đòi hỏi Loại lãng phí thứ sáu làlãng phí do thao tác thừa, thao tác không hợp lý hay di chuyển không cần thiết củacông nhân mà không tạo thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm Loại lãng phí thứ bảylà lãng phí do tồn kho, sản xuất sản phẩm nhiều hơn hoặc sớm hơn mức cần thiết đểđáp ứng nhu cầu, loại lãng phí này làm cho thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc giaohàng dài hon, chi phí vốn lưu động, vận chuyển, chi phí quan lý tăng lên và lamphát sinh các van dé chất luong tiềm ân, các van dé bị che dấu Phát hiện và loại bỏcác loại lãng phí này trong qui trình sản xuất sẽ tạo nên môi trường sản xuất tỉnh

gon trong công ty.

2.1.2 Hệ thong sản xuất kéo: là khía cạnh quan trọng trong san xuất theo Lean.Đây là công cụ hữu hiệu để tránh việc sản xuất thừa, cả sản xuất thừa tại mỗi côngđoạn và sản xuất thừa của thành phẩm Hệ thống sản xuất kéo là hệ thống sản xuấtmà việc sản xuất được bắt đầu không phải bởi lệnh sản xuất hay lịch trình sản xuấtma là từ sự tiêu thụ của khách hang Dé áp dụng hệ thống sản xuất kéo cần tạo ra sựthay đối lớn trong công ty hướng đến sản phẩm mà khách hang thực sự tiêu thụ chứkhông phải những gì khách hàng muốn Đây là khái niệm “tiêu thụ bao nhiêu, sảnxuất bay nhiêu” Việc áp dụng hệ thống sản xuất kéo khó áp dụng trong hau hết cáclĩnh vực sản xuất, nhưng hệ thống sản xuất có 03 đặc điểm sau: 1 Việc sản xuất sẽ

không bắt đầu cho đến khi việc tiêu thụ thực sự xảy ra; 2 Do sản lượng sản xuất

thỉnh thoảng khác với sản lượng thực sự tiêu thụ hoặc máy móc ngưng sản xuất do

việc chuẩn bị cho việc sản xuất sản phẩm khác, cần nhà kho để chứa sản phẩm dựphòng cho những trường hợp nay; 3 Phải có khách hàng cần tiêu thụ sản phẩm Sảnxuất hàng loạt sử dụng hệ thống sản xuất “đây”, đối lập với hệ thống sản xuất“kéo” Sản xuất hàng loạt dựa vào lịch trình và dự báo, và cố găng đây sản phẩmđến trạm làm việc tiếp theo Sản xuất theo hệ thống đây không kiểm soát lượng tồnkho nên dẫn đến có quá nhiều bán thành phẩm trong sản xuất và nhiều vẫn đề phátsinh do lượng tồn kho cao Hệ thống sản xuất kéo cần hệ thống “sản xuất để tồnkho” để đảm bảo nó hoạt động và tôn kho lại chính là một trong bảy loại lãng phí.

2.1.3 Quản lý chất lượng trong hệ thống sản xuất theo Lean: Trong sản xuấttheo Lean kiểm soát quá trình luôn được chú trọng so với hệ thống sản xuất không

theo Lean, do đó hệ thống sản xuất theo Lean tạo cho qui trình sản xuất vững chắc

hơn với thời gian chu kỳ ồn định hon, chất lượng sản phẩm và quá trình được cảithiện Trong các nhà máy theo Lean mục đích cơ ban của dữ liệu kiểm tra là để giảiquyết van dé Việc giải quyết van dé phát sinh được thực hiện một cách kỹ lưỡngbởi tất cả mọi thành viên Jikoda được sử dụng trong tất cả các bước của quá trìnhsản xuất chứ không phải chỉ là bước kiểm tra sau cùng Điểm cơ bản của Jikoda làkhông dé cho bất kỳ sản phẩm lỗi nào tổn tại trong quá trình sản xuất, cho dù phảingưng dây chuyên sản xuất dé tìm ra lỗi và loại bỏ những lỗi này Điểm co bản thứhai của Jikoda là thúc đây quá trình cải tiến liên tục Poka-yoke được sử dụng rộngrãi và vẫn đề chất lượng trở nên rõ ràng ngay lập tức thong qua kỹ thuật Andon vàcác kỹ thuật khác Lean có bốn điểm nổi trội trong việc quản lý chất lượng, 3 trongbốn điểm này liên quan đến văn hóa nhiều hon là van dé kỹ thuật: 1 Van dé chấtlượng không chi là những sản phẩm lỗi, nó là thất bại của cả hệ thống ma mọi ngườiđiều phải chịu trách nhiệm; 2 Vấn đề chất lượng là cơ hội dé cải tiễn quá trình sảnxuất; 3 Tất cả mọi người cùng tham gia tìm giải pháp kỹ thuật dé giải quyết van dé;4 Hệ thống sử dụng nhiều công cụ như poka-yoke để đảm bảo việc kiểm tra tất cảcác sản phẩm

2.1.4 Quan lý sự thay đối của thời gian chu kỳ: Trong sản xuất hàng loạt sựbiến đổi trong thời gian chu kỳ không được xem xét như là van dé cần giải quyết,do đó chúng bị bỏ qua Thời gian chu kỳ trung bình thường được quan tâm và để

duy tri tai mức trung bình nay, số lượng lớn tồn kho giữa các trạm làm việc Do thờigian chu kỳ trung bình thường dài nên sự thay đổi không ảnh hưởng đến việc sảnxuất chung, chỉ phát sinh van đề là chi phí tồn kho lớn do lượng tôn kho lớn Trongsản xuất theo Lean, người ta luôn tim mọi cách dé tối ưu hóa thời gian chu ky baogồm nổ lực dé giảm sự thay đổi trong thời gian chu kỳ và luôn tìm cách quản lý thờigian chu kỳ trung bình và sự thay đổi trong thời gian chu kỳ Thông thường tạixưởng sản xuất thường có các dấu hiệu để chỉ thời gian chu kỳ đạt hay không đạtnhư bảng heijunka hay sơ đồ lưu trình với thời gian chu kỳ cho mỗi bước của quátrình nhờ đó quản đốc, kỹ sư, giám đốc có thể đánh giá được quá trình và hỗ trợtrong việc cải tiễn quá trình.

2.1.5 Quan lý sự sắn sàng của dây chuyền: Trong sản xuất loạt khả năng sansàng của máy móc và dây chuyên, như thời gian chu kỳ hiếm khi được đo lường vìthế nó không được nhận biết và quản lý Nếu sản xuất không kịp tiến độ thì thườnglà chọn giải pháp làm thêm giờ Trong sản xuất theo Lean, sự sẵn sàng của dâychuyền được nhận biết và quản lý Có hai điểm chính trong van dé sự sẵn sàng củadây chuyền: 1 Là nguyên vật liệu, nguyên vật liệu lỗi thì không được tổn tai trongdây chuyền sản xuất và được để riêng ra; 2 Vấn dé thứ hai ảnh hưởng xấu đến sựsan sang của dây chuyên là thời gian ngưng của thiết bị Có nhiều kỹ thuật được sửdụng như kỹ thuật Andon nhưng kỹ thuật chủ chốt dé cải thiện vấn dé nay là quảnlý năng suất toàn diện TPM

2.2.Các công cu thường dùng trong sản xuất theo LEAN2.2.1 Biểu đồ dòng giá trị (VSM)

Biéu đồ dòng giá trị, công cụ của sản xuất theo LEAN, có nguồn gốc hệ thống sảnxuất Toyota (TPS) Công cu này sử dụng kỹ thuật của sản xuất tinh gọn dé phân tíchvà đánh giá qui trình công việc trong việc vận hành sản xuất Đây là công cụ cơ bảndé xác định, hiển thị và giảm bớt lãng phí cũng như tạo so đồ dòng giá trị trong quitrình sản xuất Việc sử dụng sơ đồ chuỗi giá trị cho chúng ta cái nhìn tổng quát vềhoạt động sản xuất hiện tại, bao gồm các hạn chế và các khu vực có liên quan Nógiúp ta tiếp cận hệ thông nhằm xác định những nơi cần chú ý và phát triển các kế

hoạch dé cải tiên.

Việc tao sơ dé dong gia tri được chia thành năm bước: 1 Xác định san phẩm, 2.Thiết lập biểu đồ dòng giá trị hiện tại, 3 Đánh giá dòng giá trị hiện tại, xác định cácvùng có van đề cần cải tiến, 4 Thiết lập biểu dòng giá trị tương lai, 5 Lập và thựchiện kế hoạch thay đôi.

1 Xác định sản Thiết lập VSM 3 Đánh giá Thiết lập VSM ‹ Lap và thực hiệnphẩm hiện tại SM hiện tại tương lai hoạch thay đôi

Bước dau tiên, xác định sản phâm, bao gôm việc chọn sản phâm cụ thê dé thiệt

lập biểu đồ dòng giá trị tập trung cho sản phẩm này Sau khi chọn xong sản phẩm,sẽ thiết lập biểu đồ dòng giá trị cho qui trình hiện tại, sau khi hoản thành so đồ hiệntại, sẽ đánh giá qui trình va các công đoạn liên quan Tat cả thông tin sẽ được théhiện trên biéu dé dòng giá trị và việc phân tích sẽ được thực hiện Tại mỗi côngđoạn của qui trình các thông số bao gồm thời gian chu kỳ, takt time, tồn kho bánthành phẩm (WIP), thời gian cai đặt, thời gian dừng máy, số công nhân và tỷ lệ phếphẩm Biểu đỗ dòng giá trị sẽ cho thấy những công đoạn tạo giá trị gia tăng cho sảnphẩm trong qui trình sản xuất và những công đoạn không tạo ra giá trị gia tăng Saukhi đánh giá và phân tích qui trình hiện tại, những hạn chế của qui trình sản xuất sẽđược xác định Nhờ đó có thể giảm bớt hoặc loại bỏ những hạn chế của qui trìnhsản xuất, trên cơ sở đó sẽ thiết lập được biéu dé dong gia tri tương lai cải thiện cácvẫn để trên Bước cuối cùng của qui trình lập biểu đồ dòng giá trị là áp dụng ýtưởng mới giúp cho qui trình sản xuất đạt hiệu quả cao hơn

2.2.2 Các định nghĩa và công cụ khác

Thời gian chu kỳ sản xuất thời gian thông thường để hoàn thành việc vậnhành sản xuất một sản phẩm, khác với takt time là thời gian cho phép để sản xuấtmột sản phẩm tại tốc độ mà khách hàng yêu câu (thời gian chu kỳ sản xuất nên nhỏhơn hoặc bang thời gian takt time)

Takt-time là tiến độ thời gian (pace) mà khách hàng mua một sản phẩm hoặcdịch vụ Takt time bằng tổng thời gian vận hành thực tế hàng ngay chia cho tổngnhu cau hàng ngày của khách hàng Takt time không thé giảm hoặc tăng ngoại trừ

nhu câu sản xuât thay đôi hay thời gian làm việc.

Takt time t,=thoi gian thực vận hành (sec/ngay)/nhu cầu hang ngày (sảnphẩm/ngày).

Thời gian tạo giá trị - thời gian tạo ra các biến đổi vật lý thay đôi hình dạng, haytính năng của một bộ phận đây là thời gian mà khách hàng sẵn sàng chỉ trả đã baogồm trong giá sản phẩm

Thời gian không tạo ra giá trị đây là thời gian lãng phí bao gồm loại thời gianlãng phí mà chúng ta có thể loại bỏ hoặc giảm ngay tức thời, và loại thời gian lãngphí cần thiết mà chúng ta không thể giảm do những quy tắc công việc hiện tại hoặc

do kỹ thuật.

Thời gian (TG) từ lúc đặt hàng đến lúc giao hàng - Dock To Dock (leadtime): thời gian từ khi NVL vào kho đến khi giao hàng bằng thời gian trong khonguyên liệu + thời gian trong sản xuất + thời gian trong kho thành phẩm

FAN

| |

| TG trong kho NL TG trong SX TG trong kho TP |

= Cut Stitc ack [>

TIME (total lead time = dock to dock)

TG trong kho NL ;

Thời gian Dock-to-Dock = › Thời gian chu kỳ sản xuat

35 Thời gian lưu kho thành phẩm

ssemble

Ky thuật Andon: là một biên báo hiệu được dựng lên tại một trạm làm việc hayđược treo trên một dây chuyển sản xuất băng các đèn mau khác nhau, cho biết côngviệc đang diễn tiến bình thường hoặc đang chậm trễ, hoặc đã ngưng Thông thường:đèn xanh là công việc vận hành bình thường, đèn vàng nghĩa là biéu hiện chậm trễcần cải tiến, và đèn đỏ là báo hiệu rối loan cần có hành động tức khắc

Trong chương nay chúng ta đã tìm hiểu cơ sở lý thuyết của dé tài bao gồm các địnhnghĩa và công cụ trong sản xuất theo LEAN Dựa trên cơ sở lý thuyết nay chúng tasẽ xem xét qui trình sản xuất xe máy, các công đoạn trong quá trình sản xuất cũngnhư sơ đồ bồ trí nhân lực trên chuyển sản xuất của công ty trong chương tiếp theo

CHUONG 3: GIỚI THIEU CONG TY VIET NAM SUZUKI VA SAN PHAM

Vào năm 1909, Michio Suzuki đã thành lập Công ty Dệt Suzuki ở một ngôi làng

nhỏ Hamamatsu, ở cạnh bờ biển Nhật Bản Việc kinh doanh bùng nô khi Suzuki sảnxuất máy dệt cho nganh công nghiệp dệt may của Nhật Bản Mục tiêu của Suzukilúc bay giờ là tạo nên những máy dệt tốt hơn, thân thiện với công nhân hơn Mặc dùcó được sự thành công lớn trong ngành dệt, Suzuki vẫn cho rằng công ty của ôngphải đa dạng hóa và ông bắt đầu hướng sang các sản phẩm khác Dựa theo nhu cầucủa người tiêu thụ, ông quyết định rằng cách đầu tư mới thực tiễn nhất là sản xuấtxe hơi nhỏ Dự án bắt đầu vào năm 1937, và trong vòng 2 năm Suzuki đã hoànthành một vài mẫu xe cơ bản Những chiếc xe đầu tiên của Suzuki được vận hànhbởi động cơ đột phá lúc bấy giờ với bốn xi-lanh, bốn thì, làm mát băng chất lỏng.Nó có hộp số và cần số bằng nhôm và có sức kéo 13 mã lực chỉ với động cơ 800phân khối

Vào năm 1953, Suzuki có chiến thắng đầu tiên trong cách giải đua xe khi chiếc"Diamond Free" 60cc chiến thắng trong giải leo núi Phú Sỹ

Đến năm 1954, Suzuki đã sản xuất 6.000 xe máy một tháng va đã chính thức đồi tênthành Công ty Trách nhiệm hữu hạn Mô tô Suzuki Sau thành công của những chiếcxe đầu tiên, Suzuki đã làm ra chiếc xe thậm chí còn thành công hơn: Suzulight

1955 Suzuki đã trình bày thiên hướng sáng tạo mới cua minh Suzulight có bánh lái

trước, hệ thống giam xóc bốn bánh độc lập và bộ chỉnh hướng răng cua và nhong những tính năng phổ biến ở xe hơi nửa thé kỷ sau

-3.1.1.2 Các mốc thời gian

1910 - Nha may Máy dệt Suzuki thành lập ở Hamamatsu, tinh Shizuoka, bởiMichio Suzuki.

1920 - Tổ chức lại, thành tong công ty, va tăng vốn lên 500.000 yên với Công ty

Máy dệt Suzuki, chủ tịch là Michio Suzuki.

1955 - Xe hơi nhẹ 'Suzulipht' (360cc, hai thì) được bán ra mở đầu thời đại xe hơi

trọng tải nhẹ của Nhật.

1968 - Xe tải có buông lái Carry xuất xưởng

1974 - Nhà máy P.T Suzuki Indonesia thành lập ở Jakarta, Indonesia, bước vào

lĩnh vực thiết bị y tế với chiếc xe lăn có gắn động cơ Suzuki Motor Chair Z600,vươn ra lĩnh vực gia dụng với Suzuki Home va 2 mẫu nhà làm sẵn 'Nha Mini’ và bakiểu nhà kho

1981 - Ký liên kết kinh doanh với General Motors (Mỹ) và Isuzu Motors, Ltd

1986 - Công ty Suzuki Mô tô Mỹ được thành lập bằng cách sát nhập Công tySuzuki Hoa Kỳ và Công ty Ô tô Suzuki của Mỹ

1987 - Bat đầu sản xuất Cultus/Swift ở Colombia va tổng số xe xuất khẩu dat 2triệu chiếc

1988 - Escudo/Vitara 4x4 được ban ra va tong lượng xe san xuất ra đạt tới 10 triệuchiếc

1989 - Tổng công ty Ô tô CAMI thành lập và bắt đầu hoạt động ở Ontario,Canada Bắt đầu bán Swift GT va Sidekick tại Hoa Ky

1990 - Đối tên công ty thành Công ty Mô tô Suzuki.1994 - Maruti Udyog Ltd của An Độ sản xuất ra số lượng xe đạt đến 1 triệuchiếc

1995 - Tổng số xe máy xuất khẩu đạt 20 triệu chiếc1996 - Bat đầu sản xuất tại Việt Nam (xe gan máy và xe ô tô)

1997 - Bán được tong cộng 10 triệu chiếc 6 tô ở thị trường nước ngoài va động cơthuyền máy bốn thì giành được Giải thưởng Sang tạo tại Hội nghị va Triển lãmThương mại Hàng hải Thế giới (IMTEC) ở Chicago.

2000 - Công ty tổ chức lễ kỷ niệm lần thứ 80, tổng số xe sản xuất được ở nhà máyKosai đạt đến 10 triệu chiếc và Suzuki bắt đầu sản xuất tại General Motors de

2004- Tổng tiêu thụ xe nội địa đạt đến 15 triệu chiếc

Một số nhà máy Suzuki ở Châu Á

*“s— ——-Ă-_

; Lt soe

⁄ ——====- ‘

CHONGQING CHANGAN SUZUKI AUTOMOBILE CO LTD (China?

China CHONGQING CHANGAN SUZUKI AUTOMOBILE CO., LTD.

JIANGXI CHANGHE SUZUKI AUTOMOBILE CO.,LTD.NANJING JINCHENG MOTORCYCLE CO., LTD.JINAN QINGQI SUZUKI MOTORCYCLE CO., LTD.DACHANGJIANG MOTORCYCLE CO., LTD.THAI SUZUKI MOTOR CO., LTD.{Thailand)

Thailand THAI SUZUKI MOTOR CO., LTD.Vietnam VIETNAM SUZUKI CORP.

PT SUZUKI INDOMOBIL MOTOR (Indonesia)

Indonesia PT SUZUKI INDOMOBIL MOTOR

'Z`

MARUTI SUZUKI INDIA LIMITED (India)

India MARUTI SUZUKI INDIA LIMITED

SUZUKI POWERTRAIN INDIA LIMITEDSUZUKI MOTORCYCLE INDIA PRIVATE LIMITED

3.1.2 Công ty TNHH Việt Nam Suzuki3.1.2.1 Lịch sử thành lập

Trong quá trình đổi mới đất nước, ngành giao thông vận tải có vai trò rấtquan trọng trong vận chuyển và lưu thông hàng hoá trong cả nước và dichuyển của con người theo nhu cầu giao dịch và xã hội Hệ thống giao thôngngày càng được phát triển cũng có ý nghĩa là nhu cầu sử dụng các loại phương

tiện giao thông càng ngày càng cao, đặc biệt là trong lĩnh vực giao thông

đường bộ phục vụ cho sự phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội của đất nước, trướcmắt là phương tiện giao thông bằng xe máy, về lâu dài là phương tiện giaothông bằng ô tô và bằng phương tiện khác.

Xuất phát từ nhu cầu trên, Công ty Liên doanh Việt Nam - Suzuki được thànhlập với sự hợp tác về:

a Phía Việt Nam: Đại diện là Công ty Vikyno, trực thuộc Tổng Công tyĐộng lực và máy công nghiệp - Bộ Công Nghiệp góp 30% vốn.

a Phía nước ngoài : Đại diện bởi 02 Công ty Nhật Ban là :

© Công ty Suzuki Motor: Chuyên sản xuất xe máy va xe 6 tô các loại

góp 35% vốn.J Cong ty Sojitz: Chuyên về thương mại, kinh doanh các loại mặt

hàng trên thế giới, góp 35% vốn.Công ty Liên doanh được thành lập theo giấy phép đầu tư số 1212/GP ngày21.04.1995 và giấy phép điều chỉnh số 1212/GPĐC ngày 03.02.1996 do Bộ Kếhoạch và Đầu tư cấp Công ty Liên doanh bat đầu sản xuất vào tháng 08 năm

1996.

Năm 2011, công ty đã chuyển hình thức từ công ty Liên Danh sang công tyTNHH Việt Nam Suzuki trong đó công ty Suzuki Motor giữ 100% vốn

Công ty TNHH Việt Nam Suzuki xem chất lượng sản phẩm là sự sống còncủa Công ty, do vậy Công ty đã xây dựng và duy trì một hệ thống quản lý chấtlượng theo Tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001:2000 để giữ vững niềm tin của kháchhàng đối với chất lượng sản phẩm của Công ty.

Các cán bộ và công nhân của Công ty đã được đào tạo và am hiểu công việcđược giao, và làm việc theo những quy định nghiệm ngặt, có ghi chép kết quảcông việc và hồ sơ để có thể truy xét và kiểm tra kết quả công việc khi cần.3.1.2.2 Sơ lược về công ty

Tên Côngty: CÔNG TY TNHH VIỆT NAM SUZUKI

Địa chỉ và diện tích: Nhà máy xe ô tô :

Phường Bình Đa, Thành phốBiên Hòa, Tỉnh Đồng Nai, Việt Nam

Khuôn viên: 18.799 m;Nhà xưởng: 12.400 m”Nhà máy xe gắn máy :

Khu Công nghiệp Long

Bình, Thành phố Biên Hòa,Tỉnh Đồng Nai, Việt NamKhuôn viên: 159.147m; Nhà xưởng: 13.500 m*

Ngày thành lập: Ngày 21 tháng 4 năm 1995

Vốn pháp định: 22.000.000 USDVốn đầu tư: 109.500.000 USDSố nhân viên: Năm thứ 1 (12/1996): 78 người

Năm thứ 13 (1/2009): 377 người

Lãnh vực hoạt động: Sản xuất và kinh doanh xe ô tô và xe gắn máyLoại xe sản xuất:

o Xe Ô(ô : CARRY TRUCK, BLIND VAN,

WINDOW VAN, APV

o Xe gắn máy: SMASH REVO, HAYATE, X-BIKE,

SKY DRIVE

Số cửa hang dai lý:

o Xe ôtô : — 20 cứa hàng

o Xe gắn máy : 127 cửa hàngSố nhà cung cấp:

Nhà cung cấp Nhật Bản: 21 Công tyNhà cung cấp Đài Loan : 32 Công tyNhà cung cấp Việt Nam: 20 Công tyCác nhà cung cấp khác

Carry Truck 2 APV 05 APV 03

Các sản pham ôtô

Hayate Skydrive

Cac san pham mo to

3.2 Sơ lược về san phẩm va bồ trí của nhà maySơ lược về sản phẩm xe Hayate của công ty, đây là dòng xe scooter chiến lược củacông ty tại thị trường Việt Nam với kiểu dáng nhỏ gọn, dung tích xy lanh 125 phânkhối, giá cả hợp lý đã được nhiều người tiêu dùng Việt Nam đón nhận.

Dé lap ráp một chiéc xe cân có ba phân chính:

Các chỉ tiết được quản lý theo mã số bang công cụ BOM (Bill of Material).Tại công ty Việt Nam Suzuki, nguồn hang lắp ráp xe máy bao gồm 3 nguồn chính:

- _ Nguồn trực tiếp: công ty nhập trực tiếp từ các nha cung cấp nước ngoài.- _ Nguồn từ các công ty con trong hệ thống của công ty Suzuki toàn cầu

như Suzuki Thai Lan, Suzuki Indonesia, Suzuki Nhat Bản.

- _ Nguồn nội dia từ các công ty sản xuất tại Việt Nam.Đối với một số chỉ tiết thuộc nguồn hàng trực tiếp của các công ty nước ngoài, côngty sẽ không đặt hàng lâu dai mà sẽ so sánh giá hàng tháng va chon nhà cung cấp naocó giá rẽ nhất

Các chỉ tiết khung sườn được mua từ các nhà cung cấp trong nước sau đó sẽ được

han tại xưởng hàn, tiêp đó chuyên qua xưởng sơn khung sườn dé sơn.

Các chi tiết động co được mua từ nhiều nguồn khác nhau như từ các nhà cung cấpnước ngoài, các nhà cung cấp nước ngoai trong hệ thống của Suzuki như SuzukiNhật Bản, Suzuki Thái Lan, Suzuki Indonesia, và các nhà cung cấp trong nước.Các chỉ tiết nhựa được mua từ các nhà cung cấp trong nước và sau đó chuyển quaxưởng sơn để sơn.

Tại công ty Việt Nam Suzuki, việc dự báo sản lượng hàng tháng của một năm được

lập vào cuối năm trước đó, việc dự báo sản lượng này dựa vào sản lượng đã ban củanăm trước đó, các nghiên cứu về thị trường, sau đó tùy theo tình hình thực tế sẽ điều

chỉnh tăng hoặc giảm sản lượng hàng tháng.

Trong phạm vi dé tai này, tác giả sé tập trung vào dòng sản xuất “từ khi bat đầu tớikhi kết thúc - door-to-door” bên trong nhà máy, bao gồm cả bộ phận nhận hàng vàxuất hàng

Nhà cung cấp Phân xưởng Khách hàng

Để thực hiện việc sản xuất vào ngày cụ thể với số lượng xe cụ thé (vi du ngay 1thang 05 nam 2011 voi số lượng xe là 375, thì các chi tiết nhập khẩu trực tiếp đã vềtrước đó 20 ngày, đối với các chi tiết nội địa như các chỉ tiết khung sườn sẽ đượcgiao vào nhà máy trước 2 ngày va đồ nhựa đã được giao trước 1 ngày

Đề hiểu rõ hơn về dòng di chuyển của nguyên vật liệu trong nhà máy, phần tiếp theochúng ta sẽ xem xét việc bồ trí các phân xưởng và kho trong nha máy Các chỉ tiếtđược cung cấp đến nhà máy sẽ được Bộ phận Kiểm soát chất lượng (QC) kiểm trasau đó được lưu trữ trong kho chỉ tiết nguyên vật liệu, tiếp đó sẽ cấp cho từng phân

xưởng với sô lượng theo yêu câu.

| ¡2QLIEI_ _ " a 2QC

B = 2M

a HAN CHI TIET,

—— eS TYEN VAT LIEU

= —— zx

<i — — —

== =ai

Ea 2 KHO CHI TIET,

= NGUYEN VAT LIEU

3.3 Quy trình sản xuất và giao hàngQuy trình sản xuất và giao hang cho đại lý tại công ty Việt Nam Suzuki như bên

dưới

: ~

Du bao nhu cau va nhan dat

hang cua dai ly

` y,

vLap ké hoach san xuat hang thang

yLap ké hoach dat hang

Biêu đồ thời gian chức năng của một quá trình sản xuât và giao hàng có thê đượcmô tả như bên dưới

Dat NhậnĐại lý hàng hàng

k xuatcap

Han San

me! XUAt _

khungsuon

Lap rap San

Lap rap | Lip

xe hoan Tap 5chinh

Luu kho

Van Đi achuyén > chuyên |(

Dong thoi gian

Hình 3.3: Biéu đồ thời gian chức năng của một qua trình sản xuất và giao hang

Bên dưới là lưu do quá trình yêu câu mua hang của nhà cung cap nước ngoài chosản xuât (mua trực tiếp từ các nhà cung cap ở nước ngoài như Thái Lan, Indonesia,

Trung Quốc)

Khoảng cách | Thời gian

Biểu tượng Mô tả

(mét) (phút)

O>UDV Soan thao don hang (bao

30 TM gồm ca báo giá) dựa vào

x kế hoạch hàng thángO>UDV Dat trén ban lam viéc

N Chờ đợi duyệt báo giá và

05 ngày O>UDV

don hangxZ“

15 oF LIDV Mail cho nhà cung cấp

@—=LIDV Nhà cung cấp sản xuất\ theo don hang

07 ngay O>UDV Nha cung cap giao hang

Ghi chú: O= Hoạt động, >= di chuyền, L]= kiểm tra, D =chờ đợi, V =lưu trữ

Hình 3.4: Lưu đồ quá trình mua hàng