Nội dung ñề tài thực hiện sẽ tổng hợp hiện trạng và xu hướng phát triển của thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam, mô tả công ty cũng như các mục tiêu ñề ra.. Trong cuộc chiến thị phần n
TỔNG QUAN
Lý do hỡnh thành ủề tài
Hiện nay, thị trường bảo hiểm nhõn thọ (BHNT) Việt Nam ủang sụi ủộng với sự tham gia của 15 thương hiệu từ khắp thế giới: Prudential, Bảo Việt Nhân thọ, Manulife, AIA Life, ACE Life, Dai-ichi Life, Hanwha Life 1 , CaThay Life, Great Eastern Life, Prevoir, Fubon Life, Generalli, VietinAviva, VCLI, PVI Sun life Với dõn số ủụng và nền kinh tế ủang phỏt triển, Việt Nam là thị trường BHNT hấp dẫn Theo số liệu của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam tháng 09/2012, hiện tỷ lệ tham gia BHNT của người dân Việt Nam khoảng 6,6% ðây là con số khá khiêm tốn nếu so với thế giới (Ví dụ tỷ lệ này ở Nhật hiện khoảng 95%, ở Hong Kong khoảng 90%), thể hiện thị trường còn rất tiềm năng và tiếp tục hấp dẫn cỏc cụng ty BHNT thế giới Tớnh ủến thỏng 9/2012, tổng mức trỏch nhiệm mà cỏc doanh nghiệp BHNT ủang nắm giữ tại Việt Nam là 543 nghỡn tỷ ủồng, tổng doanh thu phớ bảo hiểm năm 2012 của toàn thị trường là 18.300 tỷ ủồng 2
Cỏc cụng ty BHNT trờn thị trường hoạt ủộng sụi nổi và cạnh tranh ngày càng toàn diện Ngoài cỏc ủơn vị Bảo Việt, liờn doanh Vietcombank–Cardif, Vietinbank – Aviva, PVI-Sun Life là cú cỏc thương hiệu trong nước, cũn lại ủều là những thương hiệu bảo hiểm nổi tiếng của thế giới Hiện Prudential và Bảo Việt ủang vững vàng ở 2 vị trớ ủầu tiờn với tổng thị phần của cả hai là 64%, cỏc cụng ty khỏc so kố nhau quyết liệt phần thị phần cũn lại Trong cuộc chiến thị phần này, khi mà tất cả cỏc ủối thủ khỏ ủồng ủều về bề dày kinh nghiệm và sức mạnh tài chớnh, cú thể núi chớnh chiến lược cụng ty là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết ủịnh vị thế doanh nghiệp trên thị trường đó chắnh là kim chỉ nam ựịnh hướng doanh nghiệp phát triển bền
1 Trước ủõy là cụng ty Korea Life Kể từ 03/01/2013, chớnh thức ủổi tờn thành Hanwha Life
2 Công bố của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam tháng 3/2013
Chương 1 giới thiệu cỏc nội dung liờn quan ủến ủề tài thực hiện: Lý do hỡnh thành và ý nghĩa của ủề tài; Xỏc ủịnh cỏc mục tiờu và phạm vi nghiờn cứu; Cỏc phương phỏp, quy trỡnh nghiờn cứu và kết cấu của ủề tài vững BHNT là một ngành với sản phẩm vụ hỡnh liờn quan trực tiếp ủến con người nờn chiến lược của cỏc cụng ty cũng mang những nột ủặc trưng Một chiến lược ủỳng ủắn, phự hợp với thị trường Việt Nam sẽ giỳp doanh nghiệp bỏm rễ và phỏt triển vững chắc
Với công ty Dai-ichi Life Việt Nam (Dai-ichi Việt Nam), kể từ sau thương vụ mua lại liờn doanh Bảo Minh - CMG 1 năm 2007, Dai-ichi Nhật Bản chớnh thức hoạt ủộng tại Việt Nam Thừa hưởng một hệ thống cú sẵn mà Bảo Minh - CMG ủể lại, Dai-ichi ủó củng cố và mở rộng thờm, ủiều chỉnh về chiến lược cho phự hợp hơn trong quỏ trỡnh hoạt ủộng ðiều này gúp phần vào những thành quả mà cụng ty ủạt ủược cỏc năm qua Tuy nhiên, về mặt chiến lược cho thị trường Việt Nam thì Dai-ichi còn bộc lộ nhiều lúng túng, thiếu tính xuyên suốt như các công ty BHNT khác trên thị trường ðiều này gõy nhiều trở ngại cho sức cạnh tranh và việc thực hiện mục tiờu cụng ty ủề ra là chiếm 10% thị phần trong năm 2012 (ủến hết thỏng 9/2012, thị phần của cụng ty chỉ ở mức 7,6%) Trong khi ủú, cỏc cụng ty trong nhúm cạnh tranh trực tiếp thị phần ủó cú những chiến lược phự hợp và cú những bước tiến rừ nột Vớ dụ như Manulife tăng truởng 40% trong năm 2011 (gấp ủụi so với trung bỡnh toàn ngành) và ủến hết thỏng 09/2012 ủó vươn lờn chiếm 12% thị phần chỉ sau Prudential và Bảo Việt 2 Cỏc ủối thủ khỏc như AIA, ACE, Hanwha life, Great Eastern … cũng ủang tăng tốc mạnh mẽ
Thị trường thay ủổi nhanh và cạnh tranh ngày càng cao Mới ủõy, ngày 20/12/2012, Sumitomo – một tập đồn BHNT hàng đầu của Nhật với tổng tài sản hơn 318 tỷ USD
- ủó chớnh thức trở thành ủối tỏc chiến lược của Bảo Việt sau khi mua lại 18% cổ phần Bảo Việt (trị giá 340 triệu USD) từ HSBC Châu Á, hứa hẹn tiếp tục tăng thêm sức núng cho thị trường BHNT Việt Nam Cỏc cụng ty hiện ủang ủẩy mạnh hoạt ủộng nhằm chiếm lợi thế cạnh tranh ðây là một thách thức lớn với Dai-ichi Việt Nam Nếu khụng muốn bị bỏ lại trong cuộc ủua, thiết nghĩ rất cần cú một sự xem xột thấu ủỏo và có các chiến lược phù hợp cho thị trường Việt Nam thời gian tới, giúp củng cố và tăng sức cạnh tranh đó cũng chắnh là những lắ do ựể tác giả Ờ và cũng là một nhân
1 Bảo Minh – CMG ủược thành lập 1999, là liờn doanh 50-50 giữa Cụng ty BHNT Colonial Mutual Life Assurance Society Limited (Úc) và Công ty Bảo Minh
2 Công bố của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam tháng 12/2012 viờn của cụng ty Dai-ichi Việt Nam – mong muốn ỏp dụng những kiến thức ủược học ở trường thực hiện ủề tài:“ Ho ạ ch ủị nh Chi ế n l ượ c Cụng ty B ả o hi ể m Nhõn th ọ Dai- ichi Vi ệ t Nam t ừ 2013 ủế n 2015 ” Ngoài nội dung ủỏp ứng yờu cầu của khúa luận cũn là tài liệu tham khảo cho cụng ty hoạch ủịnh chiến lược cho những năm tới.
Mục tiêu nghiên cứu
Tập trung vào các mục tiêu sau:
- Tìm hiểu thực trạng và xu hướng tương lai của ngành BHNT Việt Nam
- Tỡm hiểu, phõn tớch cỏc yếu tố ảnh hưởng ủến mụi trường hoạt ủộng, thực trạng tỡnh hỡnh hoạt ủộng của Cụng ty Dai-ichi Việt Nam ủể ủưa ra cỏc ủiểm mạnh, ủiểm yếu, cơ hội, ủe dọa
- ðề xuất chiến lược cho Cụng ty Dai-ichi Việt Nam từ 2013 ủến 2015, tiến tới ủề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược.
Phạm vi nghiên cứu
Tập trung phân tích ngành BHNT Việt Nam, phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bờn trong và thực trạng hoạt ủộng của Cụng ty Dai-ichi Việt Nam ủể từ ủú ủề xuất chiến lược và giải pháp cho công ty.
í nghĩa thực tiễn của ủề tài
ðề tài thực hiện sẽ mang lại những ủúng gúp hữu ớch cho cụng ty Dai-ichi Việt Nam nhằm ủịnh hướng xõy dựng chiến lược phự hợp với thị trường Việt Nam ủể ủạt cỏc mục tiờu ủề ra ủến năm 2015 ðề tài sẽ mang ủến:
- Hệ thống lại một số cơ sở lý luận quan trọng liờn quan ủến hoạch ủịnh chiến lược
- Cỏi nhỡn toàn diện về cỏc kết quả mụ tả, ủỏnh giỏ mụi trường BHNT Việt Nam hiện nay và xu hướng tương lai, thực trạng mụi trường hoạt ủộng của cụng ty, nhận biết ủược cỏc ủiểm mạnh, ủiểm yếu, cơ hội, ủe dọa
- Giỳp ủề xuất cỏc chiến lược và giải phỏp thực hiện chiến lược ủến năm 2015.
Phương pháp nghiên cứu
- ðề tài sử dụng số liệu thứ cấp của công ty Dai-ichi Việt Nam, của các công ty BHNT khác và của các cơ quan hữu quan quản lý BHNT
- Bờn cạnh dữ liệu thứ cấp, dữ liệu sơ cấp sẽ ủược thu thập thụng qua phỏng vấn trực tiếp cỏc chuyờn gia trong ngành BHNT ủể thu thập thụng tin
Sử dụng mụ hỡnh “Quản trị chiến lược toàn diện” của Fred R David 1 ủể nghiờn cứu xây dựng chiến lược cho công ty
Hỡnh 1.1: Mụ hỡnh hoạch ủịnh chiến lược
1.5.3 Phương pháp xử lý thông tin và quy trình nghiên cứu
Nghiờn cứu sử dụng cỏc phương phỏp nghiờn cứu ủịnh tớnh, với cỏc cụng tỏc phõn tích dữ liệu sau:
+ Tổng hợp, thống kê, phân tích, so sánh
+ Phương pháp chuyên gia: Sử dụng phương pháp Delphi của Linstone và Turoff nhằm sử dụng trớ tuệ của cỏc chuyờn gia trong ngành BHNT ủể nhận ủịnh, phõn tớch cỏc vấn ủề nghiờn cứu
Danh sỏch chuyờn gia ủược lựa chọn như sau:
1 Sỏch “Khỏi luận về quản trị chiến lược”, Nhà xuất bản lao ủộng, 2011
Xỏc ủịnh nhiệm vụ và mục tiờu
Phân tích các môi trường kinh doanh
Lựa chọn các chiến lược
Bảng 1.1: Danh sách chuyên gia
Stt Họ và tên Chức vụ
1 Nguyễn Tuấn Kiệt Phú Tổng Giỏm ủốc Chiến lược kiờm Huấn luyện ðại lý toàn quốc
2 đào Quốc Trung Giám ựốc Cấp cao Phát triển Tổng đại lý kiêm phụ trách
3 Trần Văn Vàng Giỏm ủốc Kinh doanh miền Trung
4 Tanaka Giỏm ủốc Kiểm soỏt nội bụ, thuộc Dai-ichi Nhật Bản
5 Takahashi Giỏm ủốc Kế hoạch
6 Dương Thị Ngọc Trâm Trưởng phòng Phụ trách phát triển sản phẩm
7 Trần Anh Dũng Trưởng phòng Phụ trách Bank-Cassurance
8 Lưu thị Thu Hằng Giỏm ủốc Marketing
9 Lờ Xuõn Hưởng Giỏm ủốc Cty TNHH ðại Thành Cụng (Tổng ðại lý 1
BHNT của Dai-ichi tại Miền Bắc)
10 Trần Thị Vinh Giỏm ủốc Cty TNHH Vinh Phong Gia Lai (Tổng ðại lý
BHNT của Dai-ichi tại Miền Trung)
11 Phạm Văn Hoàng Giỏm ủốc Cty TNHH ðại Phỳc Lộc Thịnh (Tổng ðại lý
BHNT của Dai-ichi tại Miền Nam)
Cỏc chuyờn gia ủược chọn từ Bắc, Trung, Nam từ cụng ty Dai-ichi và cỏc ủối tỏc của cụng ty Tất cả ủều trờn 10 năm kinh nghiệm làm việc trong ngành BHNT Trong ủú, cỏc chuyờn gia người Việt, trước khi gia nhập Dai-ichi ủó từng cụng tỏc nhiều năm tại các công ty BHNT khác nhau tại thị trường Việt Nam
Quy trỡnh thực hiện ủề tài như sau:
1 Tổng ðại lý là mụ hỡnh ðại lý tổ chức – Là một doanh nghiệp ủộc lập hoạt ủộng trong lĩnh vực ủại lý bảo hiểm – là ủối tỏc của Dai-ichi Việt Nam
Hỡnh 1.2: Quy trỡnh thực hiện ủề tài
Kết cấu của ủề tài
ðề tài gồm 6 chương như sau:
- Chương 2: Cơ sở lý thuyết
- Chương 3: Giới thiệu ngành BHNT và Công ty Dai-ichi Việt Nam
- Chương 4: Phõn tớch cỏc mụi trường hoạt ủộng của cụng ty
- Chương 5: ðề xuất chiến lược
- Chương 6: Các giải pháp thực hiện – Kết luận
Chương 1 tỏc giả giới thiệu tổng quan lý do chọn ủề tài thực hiện, xuất phỏt từ tỡnh hỡnh thực tế của doanh nghiệp và mong muốn ỏp dụng kiến thức ủó học Ngũai ra, nội dung chương cũng ủó nờu rừ cỏc mục tiờu, phạm vi, và phương phỏp nghiờn cứu, trong ủú ủó xõy dựng ủược quy trỡnh thực hiện và kết cấu của ủề tài.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Quản trị chiến lược
Theo Fred R.David, “Quản trị chiến lược (Strategic management) là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và ủỏnh giỏ cỏc quyết ủịnh liờn quan nhiều chức năng cho phộp một tổ chức ủạt ủược những mục tiờu ủề ra”.
Cỏc giai ủoạn quản trị chiến lược
Theo Fred R David, quản trị chiến lược gồm 3 giai ủoạn: Hỡnh thành chiến lược, thực thi chiến lược, ủỏnh giỏ chiến lược, thể hiện qua mụ hỡnh sau:
Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David 1
1 Sỏch “Khỏi luận về quản trị chiến lược”, Nhà xuất bản lao ủộng, 2011
Chương 2 sẽ trỡnh bày túm lược cỏc cơ sở lý thuyết quan trọng liờn quan ủến hoạch ủịnh chiến lược cụng ty Bao gồm cỏc lý thuyết của Fred R David về hoạch ủịnh chiến lược, các mô hình PEST, mô hình năm tác lực của Michael Porter, các lý thuyết về xây dựng các ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM.
Phân tích môi trường kinh doanh
Mụi trường kinh doanh là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại tỏc ủộng, ảnh hưởng ủến hoạt ủộng và kết quả hoạt ủộng của tổ chức
2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Sử dụng mô hình PEST của Michael Porter 1 phân tích các yếu tố Chính trị pháp lý; Kinh tế; Xã hội; Công nghệ
Hình 2.2: Mô hình PEST của Michael Porter
Sử dụng mô hình 5 tác lực của Michael Porter
Hình 2.3: Mô hình 5 tác lực của Michael Porter
1 Sách “Chiến lược cạnh tranh”, Nhà xuất bản trẻ, 2010
Ma trận ủỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn ngoài - EFE (External Factor Evaluation Matrix) ðõy là ma trận giỳp ủỏnh giỏ mức ảnh hưởng của cỏc yếu tố bờn ngoài ủến doanh nghiệp, giỳp doanh nghiệp ủỏnh giỏ mức ủộ phản ứng của mỡnh trước những cơ hội và nguy cơ ðể xây dựng ma trận EFE cần thực hiện 05 bước: o Bước 1: Lập danh mục từ 10 ủến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu ảnh hưởng ủến sự thành cụng của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh o Bước 2: Phõn loại tầm quan trọng theo thang ủiểm từ 0 (khụng quan trọng) ủến 1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tổng ủiểm tầm quan trọng phải bằng 1,0 o Bước 3: Xỏc ủịnh mức phản ứng của cụng ty cho từng yếu tố với 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu o Bước 4: Nhõn tầm quan trọng với mức phản ứng ủể xỏc ủịnh ủiểm từng yếu tố o Bước 5: Cộng ủiểm tất cả cỏc yếu tố ủể xỏc ủịnh tổng ủiểm của ma trận đánh giá:
+ ðiểm 4 : Doanh nghiệp ủang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ
+ ðiểm 2,5 : Doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
+ ðiểm 1 : Doanh nghiệp phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ
2.3.2 Phân tích môi trường bên trong
Tiến hành phân tích về: Năng lực tổ chức kinh doanh BHNT; Tiếp thị; Phát triển sản phẩm; Tài chính; Nguồn nhân lực; Văn hóa công ty
Ma trận ủỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn trong - IFE (Internal Factor Evaluation Matrix)
Ma trận IFE xem xột khả năng phản ứng và nhỡn nhận những ủiểm mạnh, ủiểm yếu của doanh nghiệp 5 bước xây dựng ma trận IFE như sau: o Bước 1: Lập danh mục từ 10 ủến 20 yếu tố, gồm những ủiểm mạnh, ủiểm yếu cơ bản ảnh hưởng ủến doanh nghiệp cũng như cỏc mục tiờu doanh nghiệp ủề ra o Bước 2: Phõn loại tầm quan trọng ủối với thành cụng của cụng ty từ 0 (khụng quan trọng) ủến 1 (rất quan trọng) Tổng ủiểm tầm quan trọng phải bằng 1,0 o Bước 3: Xỏc ủịnh trọng số cho từng yếu tố với 4: ủiểm mạnh lớn nhất; 3: ủiểm mạnh nhỏ nhất; 2: ủiểm yếu nhỏ nhất; 1: ủiểm yếu lớn nhất o Bước 4: Nhõn tầm quan trọng với trọng số ủể xỏc ủịnh ủiểm cỏc yếu tố o Bước 5: Cộng ủiểm của tất cả cỏc yếu tố ủể xỏc ủịnh tổng ủiểm ma trận đánh giá:
+ Nếu dưới 2,5 ủiểm: Cụng ty yếu về những yếu tố nội bộ
+ Nếu trờn 2,5 ủiểm: Cụng ty mạnh về cỏc yếu tố nội bộ.
Ma trận SWOT
Mục ủớch của ma trận là phối hợp ủiểm mạnh, ủiểm yếu với cơ hội và nguy cơ Tiến hành theo 8 bước sau:
- Bước 1: Liệt kờ cỏc ủiểm mạnh (S)
- Bước 2: Liệt kờ cỏc ủiểm yếu (W)
- Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O)
- Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T)
- Bước 5: Kết hợp chiến lược S-O: Kết hợp những ủiểm mạnh ủể tận dụng cơ hội
- Bước 6: Kết hợp chiến lược S-T: Phỏt huy cỏc ủiểm mạnh ủể vượt qua nguy cơ
- Bước 7: Kết hợp chiến lược W-O: Khắc phục ủiểm yếu ủể tận dụng cỏc cơ hội
- Bước 8: Kết hợp chiến lược W-T: Khắc phục ủiểm yếu ủể giảm/ trỏnh nguy cơ Khái quát ma trận theo bảng sau:
Bảng 2.1: Bảng ma trận SWOT
Ma trận SWOT ðiểm mạnh (S)
Lựa chọn chiến lược
Ma trận lựa chọn chiến lược ủịnh lượng - QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Là cụng cụ ủể phõn loại và phõn tớch tớnh hấp dẫn của cỏc chiến lược cú thể thay thế nhau, cho thấy một cách khách quan chiến lược nào là tốt nhất
Các bước thực hiện ma trận QSPM:
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công chủ yếu, bao gồm các yếu tố bên ngoài và bên trong Có thể lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE
- Bước 2: Cho ủiểm phõn loại từng yếu tố (từ ma trận EFE và IFE)
- Bước 3: Tập hợp các chiến lược thay thế thành từng nhóm riêng biệt
- Bước 4: Xỏc ủịnh ủiểm hấp dẫn AS (Attractiveness Score) phản ứng với cỏc yếu tố với 1: Không hấp dẫn; 2: Ít hấp dẫn; 3: Khá hấp dẫn; 4: Rất hấp dẫn
- Bước 5: Tớnh tổng ủiểm hấp dẫn TAS (Total Attractiveness Score) từng yếu tố bằng cỏch nhõn ủiểm phõn loại với AS
- Bước 6: Nhúm chiến lược cú ủiểm TAS tổng cao nhất là nhúm chiến lược thớch hợp, sẽ mang lại hiệu quả kinh doanh, cạnh tranh cao nhất
Chương này ủó giới thiệu cỏc lý thuyết quan trọng liờn quan Trong ủú, mụ hỡnh hoạch ủịnh chiến lược của Fred R David ủược lựa chọn ủể thực hiện ủề tài ðể thực hiện mô hình này, sẽ áp dụng thêm các mô hình PEST và mô hình năm tác lực của Michael Porter ủể phõn tớch mụi trường bờn ngoài và mụi trường bờn trong của doanh nghiệp Bờn cạnh ủú, chương cũng trỡnh bày túm lược cỏc bước quan trọng ủể xõy dựng cỏc ma trận ủỏnh giỏ yếu tố bờn ngoài (EFE), ma trận ủỏnh giỏ yếu tố bờn trong (IFE), ma trận SWOT ủể ủưa ra cỏc chiến lược, ma trận QSPM ủể lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp.
GIỚI THIỆU VỀ NGÀNH VÀ CÔNG TY
Thị trường BHNT Việt Nam
Năm 1996 ủỏnh dấu sự ra ủời của ngành BHNT Việt Nam khi Bộ Tài chớnh cho phộp tập đồn Bảo Việt triển khai thí điểm kinh doanh BHNT ðến năm 1999, cơng ty nước ngoài ủầu tiờn là Manulife chớnh thức cú mặt tại Việt Nam, mở ra giai ủoạn khai phá thị trường Ngành BHNT Việt Nam đã phát triển nhanh chĩng Các tập đồn BHNT thế giới lần lượt thõm nhập và ủẩy cao mức cạnh tranh ðến hết thỏng 3/2013, cú 15 thương hiệu BHNT ủang hoạt ủộng tại Việt Nam như sau:
Bảng 3.1: Cỏc cụng ty BHNT tại Việt Nam, tớnh ủến 31/03/2013
Stt Tên công ty Hội sở Năm thành lập
Vốn ðiều lệ (tỷ ủồng)
1 Cty TNHH Manulife Việt Nam Canada 1999 800
2 Cty TNHH BHNT Prudential Việt Nam Anh 1999 1.145
3 Cty TNHH BHNT AIA Việt Nam Mỹ 2000 970
4 Cty Bảo Việt Nhân thọ Việt Nam 2003 1,500
5 Cty TNHH BHNT ACE Việt Nam Mỹ 2005 606
6 Cty TNHH BHNT Prevoir Việt Nam Pháp 2005 600
7 Cty TNHH BHNT Cathay Việt Nam đài Loan 2007 966
8 Cty TNHH BHNT Dai-ichi Việt Nam Nhật 2007 1.141
9 Cty TNHH BHNT Great Eastern Việt Nam Singapor 2007 830
10 Cty TNHH BHNT Hanwha Hàn Quốc 2008 960
11 Cty TNHH BHNT Vietcombank - Cardif Liên doanh 2008 600
12 Cty TNHH BHNT Fubon Việt Nam đài Loan 2010 600
13 Cty TNHH BHNT Generali Việt Nam Italy 2011 800
14 Cty TNHH BHNT VietinBank – Aviva Liên doanh 2011 800
15 Cty TNHH BHNT PVI - Sun Life Liên doanh 2012 1.000
Chương 3 tác giả sẽ trình bày hai nội dung:
− Tổng quan về hiện trạng, xu hướng phát triển của thị trường BHNT Việt Nam
− Giới thiệu các thông tin chính về công ty Dai-ichi Việt Nam
Quy mô thị trường BHNT Việt Nam
BHNT hiện không còn xa lạ với người dân Việt Nam Hình ảnh các Công ty BHNT và ðại lý bảo hiểm (ðLBH) ủó vươn khỏi cỏc thành phố lớn, lan ủến cỏc vựng nụng thụn khi cỏc cụng ty mở rộng thị trường, tiếp thị ủến hầu hết cỏc phõn khỳc khỏch hàng trờn cả nước Từ khi thành lập ủến nay, thị trường BHNT luụn duy trỡ tốc ủộ phát triển cao Công ty nghiên cứu thị trường Research and Markets - công bố trên trang www.researchandmarkets.com ngày 15/09/2012 - nhận ủịnh Việt Nam là một trong những thị trường BHNT phát triển nhanh nhất thế giới Bên dưới là số lượng cụng ty và tổng doanh thu phớ của thị trường BHNT Việt Nam từ năm 2000 ủến nay
Bảng 3.2: Số lượng cụng ty và tổng doanh thu phớ BHNT giai ủoạn 2000-2012
Nguồn: Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam, cập nhật tháng 03/2013 1
Doanh thu phí Bảo hiểm (tỷ ủồng)
Số lượng Cty BHNT Tổng doanh thu phớ BHNT (tỷ ủồng) ðầu tư của các công ty BHNT trở lại nền kinh tế
Là ngành kinh doanh huy ủộng ủược một lượng tiền lớn trong dõn Cựng với tiềm lực tài chính mạnh của các tập đồn, các cơng ty BHNT đã đầu tư đáng kể trở lại nền kinh tế ðõy là một trong những ủúng gúp tớch cực cho sự phỏt triển ủất nước
1 Tác giả tổng hợp từ các báo cáo thường niên của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam
Hỡnh 3.1 : Tổng tiền ngành BHNT ủầu tư trở lại nền kinh tế giai ủoạn 2006 - 2012
Số lượng ðại lý bảo hiểm (ðLBH)
Trong cỏc kờnh phõn phối BHNT ở Việt Nam qua ủại lý bảo hiểm (ðLBH), ngõn hàng, bưu ủiện… thỡ bỏn qua ðLBH luụn là kờnh chủ lực BHNT là ngành thu hỳt và giải quyết ủược lượng khỏ lớn lao ủộng Bờn cạnh ủội ngũ nhõn viờn chớnh thức của cỏc cụng ty thỡ cũn một lượng ủụng ủảo chọn ðLBH là nghề thớch hợp cho mỡnh (toàn thời gian hoặc bỏn thời gian) ủể tăng thờm thu nhập Số lượng ðLBH qua cỏc năm như sau:
Số lượng ðại lý BHNT 95,000 63,550 75,595 72,079 94,626 162,423 202,956 224,438
Hỡnh 3.2: Số lượng ðại lý BHNT giai ủoạn 2005 - 2012 Thị phần các công ty
Bờn dưới là bức tranh thị phần của thị trường tớnh ủến hết thỏng 09/2012, ủược cụng bố bởi Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam
Nguồn: Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam, tháng 03/2013
Nguồn: Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam, cập nhật tháng 2/2013
Hình 3.3: Thị phần các công ty BHNT ở Việt Nam, tháng 09/2012
Nhìn chung, thị phần của thị trường BHNT Việt Nam có thể tạm chia thành 3 nhóm: Nhúm dẫn ủầu với 2 cụng ty nhưng tổng thị phần chiếm gần 65% Trong ủú, ủứng ủầu là Prudential với 35,3%, kế ủến là Bảo Việt (28,7%); Nhúm thứ hai là 4 cụng ty Manulife, AIA, Dai-ichi và ACE ủang cạnh tranh nhau khỏ quyết liệt Trong nhúm này, trừ Manulife cú ưu thế với gần 12%, ba cụng ty cũn lại ủang so kố rất sỏt: AIA (7,7%), Dai-ichi (7,6%), và ACE (5,5%); Nhúm thứ ba gồm 9 cụng ty cũn lại ủang chia nhau khoảng 3% thị phần còn lại Các công ty nhóm này thâm nhập thị trường Việt Nam trễ hơn 2 nhúm ủầu, song tất cả ủều mang tham vọng, hứa hẹn bứt phỏ trong thời gian tới Nhất là Hanwha, Great Eatern và Cathay ủang phỏt triển hệ thống mạnh, thỏch thức với cỏc ủối thủ
3.1.2 Xu hướng thị trường BHNT Việt Nam
Tình hình kinh tế Việt Nam các năm qua diễn biến phức tạp với nhiều khó khăn ðiều ủỏng ghi nhận là trong khú khăn, cỏc doanh nghiệp BHNT ủó nỗ lực, linh hoạt trong kinh doanh ủể ủạt cỏc mục tiờu ủề ra, giỳp ngành giữ ủược tốc ủộ phỏt triển ấn tượng, dẫn ủầu về tăng trưởng trong nhúm dịch vụ tài chớnh ngõn hàng, là ủiểm sỏng trong tỡnh hỡnh chung khỏ ảm ủạm Về xu hướng tương lai, theo nhận ủịnh của Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam, thỏng 12/2012, thị trường BHNT sẽ tiếp tục phỏt triển tốc ủộ cao trong các năm tới ðây là xu thế chung của BHNT thế giới, khi kinh tế phát triển và mức sống người dân nâng lên sẽ tăng nhu cầu về BHNT
Ngày 15/02/2012, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng ủó ra quyết ủịnh số 193/Qð-TTg, về chiến lược phỏt triển thị trường bảo hiểm Việt Nam ủến năm 2020 Trong ủú cú một số ủịnh hướng cụ thể ủến năm 2015 Cú thể túm tắt cỏc ủịnh hướng chớnh như sau: a) Xõy dựng hệ thống cơ chế, chớnh sỏch về kinh doanh bảo hiểm ủầy ủủ, minh bạch, bỡnh ủẳng, tạo thuận lợi cho sự phỏt triển của thị trường, bảo ủảm thực hiện cỏc nghĩa vụ cam kết quốc tế của Việt Nam b) Nõng cao tớnh an toàn hệ thống, hiệu quả hoạt ủộng và năng lực cạnh tranh của cỏc doanh nghiệp bảo hiểm c) Khuyến khớch và hỗ trợ cỏc doanh nghiệp ủa dạng húa sản phẩm, bảo ủảm ủỏp ứng nhu cầu ủa dạng của cỏc tổ chức và cỏ nhõn d) ða dạng và chuyên nghiệp hóa các kênh phân phối bảo hiểm, tạo cầu nối hiệu quả giữa các doanh nghiệp bảo hiểm và khách hàng ủ) Tổ chức cụng tỏc quản lý, giỏm sỏt chuyờn nghiệp, hiện ủại và hiệu quả
Trong quyết ủịnh này cũng nờu rừ cỏc mục tiờu cụ thể của ngành ủến năm 2015 là:
− đóng góp ngân sách của ngành tăng 2 lần so năm 2010
− Tổng nguồn vốn huy ủộng cho nền kinh tế tăng 1,7 lần so năm 2010 (huy ủộng năm 2010 của ngành BHNT là 13.792 tỷ ủồng) Tỷ trọng doanh thu phớ BHNT và phi nhõn thọ chiếm từ 2% ủến 3% của GDP
Như vậy với ủịnh hướng cụ thể trờn, mục tiờu ủạt tỷ trọng doanh thu phớ BHNT khoảng 1% ủến 1.5% GDP là thử thỏch, hứa hẹn tốc ủộ tăng trưởng sẽ tiếp tục duy trỡ ở mức cao trong thời gian tới.
Giới thiệu công ty BHNT Dai-ichi Việt Nam
3.2.1 Tổng quan về công ty
Ngày 08/01/2007, Dai-ichi Nhật Bản chính thức mua lại liên doanh Bảo Minh - CMG và thành lập công ty BHNT Dai-ichi Việt Nam ðây là công ty 100% vốn của Nhật hoạt ủộng tại Việt Nam với logo
Một năm sau ngày thành lập, ủến ngày 07/01/2008, Dai-ichi Việt Nam ủược Bộ Tài chớnh (BTC) cho phộp tăng vốn ủầu tư từ 25 lờn 72 triệu USD và trở thành cụng ty BHNT nước ngoài cú vốn ủầu tư lớn thứ hai tại Việt Nam (sau Prudential) Trong cỏc công ty BHNT tại Việt Nam, Dai-ichi là trường hợp duy nhất thâm nhập thị trường bằng việc mua lại một cụng ty cú sẵn Tại thời ủiểm tiếp nhận, cụng ty ủó cú hệ thống khỏch hàng, nhõn viờn, mạng lưới văn phũng và ðLBH do cụng ty trước ủể lại, giỳp cụng ty nhanh chúng hoạt ủộng và cú lói ngay sau năm thứ hai (39,8 tỷ VND lợi nhuận sau thuế năm 2008) Tuy nhiên, công ty cũng gặp không ít khó khăn với việc hòa nhập hệ thống cũ và mới Các năm qua, công ty luôn cải tiến, cố gắng kết nối, tạo hài hòa cho các giá trị cũ hòa nhập vào môi trường mới vốn khác biệt về phong cách, quan ủiểm kinh doanh và văn húa tổ chức Hiện tại, cụng ty ủó cú văn phũng tại 55 trờn 63 tỉnh thành cả nước Một số thụng tin tổng quan về cụng ty cập nhật ủến hết năm 2012 như sau:
- Tổng số Tư vấn Tài chính 17.300
Mụ hỡnh cụng ty hiện ủược tổ chức và quản lý theo dạng chức năng Mỗi bộ phận ủều cú cỏc Giỏm ủốc/ Trường phũng phụ trỏch và thực hiện phõn quyền và bỏo cỏo theo hàng dọc
Hỡnh 3.4: Sơ ủồ tổ chức cụng ty Dai-ichi Việt Nam
Về chức năng, cú thể nhận thấy ủõy là mụ hỡnh tổ chức khỏ tiờu biểu trong ngành với nhiều công ty áp dụng (Prudential 1 , AIA, Manulife, Great Eastern….)
Kết quả hoạt ủộng kinh doanh
Một số chỉ số kinh doanh của cụng ty từ khi thành lập ủến nay
Bảng 3.3: Kết quả kinh doanh cụng ty Dai-ichi Việt Nam, giai ủoạn 2007 -2012 ủvt: triệu ủồng
Tổng doanh thu phí bảo hiểm 472,310 584,908 743,443 991,198 1,154,632 1,478,600 Doanh thu hoạt ủộng tài chính 79,026 198,208 228,894 296,691 383,398 399,700 Lợi nhuận/ Lỗ sau thuế (19,189) 39,802 30,922 39,212 89,610 127,800
3.2.2 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu công ty
Dai-ichi Nhật Bản ủầu tư ra nước ngoài tại cỏc thị trường Việt Nam, Ấn ðộ, Thỏi Lan và Úc Cụng ty luụn ủặt nền tảng kinh doanh “Gắn bú dài lõu” tại cỏc thị trường Tại Việt Nam, Dai-ichi cũng ủặt ra cho mỡnh:
1 Trước ủõy, Prudential tổ chức theo mụ hỡnh này nhiều năm tại Việt Nam Tuy nhiờn, ủến năm 2010, cụng ty này ủó ủổi cấu trỳc, chuyển quyền lực tập trung theo chức năng hàng dọc sang dạng phõn quyền và cho tự quyết của cỏc khu vực ủịa lý khỏc nhau trờn toàn quốc
Nguồn: Báo cáo của công ty Dai-ichi Việt Nam
Là cụng ty hàng ủầu ủúng gúp cho sự phỏt triển xó hội Việt Nam thụng qua cung cấp những sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm tốt và tiên tiến nhất
Dai-ichi Việt Nam thực hiện 3 sứ mạng chính:
- ðạt ủược niềm tin từ cộng ủồng và ủúng gúp vào sự phỏt triển của cộng ủồng thụng qua hoạt ủộng kinh doanh BHNT
- Mang lại sự hài lòng cao nhất cho khách hàng
- Mang lại sự hài lũng cho ủội ngũ nhõn viờn và ðLBH
Mục tiờu cụng ty ủến năm 2015
Cỏc Mục tiờu cụng ty ủặt ra ủến 2015 là:
- Tăng trưởng doanh thu hàng năm tối thiểu 15%
- Chiếm 10% thị phần BHNT tại Việt Nam ủến 2015
- Lợi nhuận giữ lại năm sau cao hơn năm trước
- Xây dựng Dai-ichi trở thành thương hiệu uy tín trong lòng khách hàng
- Nâng cao chất lượng, quy trình phục vụ khách hàng
- ða dạng húa sản phẩm, tiờn phong phỏt triển cỏc sản phẩm BHNT lần ủầu xuất hiện tại Việt Nam
- Nõng cao cụng tỏc quản trị nhõn sự nhằm mang ủến hài lũng cao hơn cho nhõn viên và ðại lý
Chương này ủó giới thiệu bức tranh tổng quan về thị trường BHNT Việt Nam Tỏc giả ủó tổng hợp cỏc thụng tin quan trọng về hiện trạng, qui mụ, cỏc cụng ty và thị phần chiếm giữ Ngoài ra, chương cũng ủó giới thiệu cỏc thụng tin về xu hướng của thị trường BHNT Việt Nam trong tương lai
Về cụng ty Dai-ichi Việt Nam, chương ủó cung cấp cỏc mụ tả, thụng tin chớnh về cụng ty cựng cỏc tầm nhỡn, sứ mạng, mục tiờu mà cụng ty ủặt ra.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ðỘNG CÔNG TY
Môi trường bên ngoài công ty
4.1.1 Các yếu tố chính trị, pháp luật
Việt Nam cú chế ủộ chớnh trị ổn ủịnh Theo Economist Intelligence Unit năm 2011, trong bảng xếp hạng toàn cầu, Việt Nam xếp thứ 26 về mức ủộ ổn ủịnh thể chế, ủứng ựầu khu vực đông Nam Á 1 đây là một yếu tố quan trọng ựể các doanh nghiệp nước ngoài yờn tõm tập trung ủầu tư kinh doanh
“Ít cú ngành nghề kinh doanh nào mà quan hệ phỏp luật lại phức tạp, chịu sự ủiều chỉnh của nhiều văn bản pháp luật và các công ước quốc tế như ngành bảo hiểm.” 2
Hơn 20 năm hình thành và phát triển nghành BHNT Việt Nam, hệ thống pháp lý cho ngành ủược lập, chỉnh sửa nhiều lần cho phự hợp với thực tế thị trường Trong hệ thống này, luật cơ bản hướng dẫn hoạt ủộng BHNT là luật kinh doanh bảo hiểm năm
2000, sau ủú cú ủiều chỉnh vào năm 2010 Ngoài ra, cũn rất nhiều nghị ủịnh, thụng tư, quyết ủịnh của cỏc cơ quan hữu quan liờn quan
Nhỡn chung, hệ thống luật và cỏc văn bản dưới luật giỏm sỏt hoạt ủộng BHNT ở Việt Nam cú nhiều cải tiến nhưng vẫn chưa hoàn thiện Nhiều văn bản ủiều chỉnh, bổ sung khỏ dày ủụi khi làm doanh nghiệp lỳng tỳng ðang cần hoàn thiện hành lang phỏp lý ðõy cũng là cụng tỏc quan trọng mà quyết ủịnh số 193/Qð-TTg của Thủ tướng Chớnh phủ ủề cập khi hoạch ủịnh chiến lược phỏt triển của ngành ủến năm 2020
1 Trong bảng xếp hạng này, Singapore ở vị trí 35, Lào là 48, Malaysia là 101, Thái Lan là 126…
2 Theo bỏo ủầu tư chứng khúan, phỏt hành 01/03/2013
Nội dung chương 4 sẽ tập trung phân tích các yếu tố quan trọng của môi trường bên ngoài và mụi trường bờn trong của cụng ty ủể làm nền tảng cho cỏc bước hoạch ủịnh chiến lược tiếp theo
4.1.2 Các yếu tố kinh tế ðời sống nõng lờn và niềm tin của người dõn sẽ là tiền ủề ủể họ tin tưởng ủầu tư vào nền kinh tế, trong ủú BHNT là một trong những kờnh ủược yờu thớch bởi tớnh chất bảo hiểm, tiết kiệm và ủầu tư Cỏc năm qua, tỡnh hỡnh kinh tế vĩ mụ gặp nhiều khú khăn, tổng sản phẩm quốc nội (GDP) tăng chậm lại so với giai ủoạn trước ủõy (2000-2007)
GDP (tỷ USD) Tăng trưởng GDP
Hỡnh 4.1: GDP Việt Nam giai ủoạn 2000 – 2012 Lạm phỏt cao và diễn biến phức tạp tỏc ủộng lớn ủến cỏc mặt xó hội
Hỡnh 4.2: CPI của Việt Nam giai ủoạn 2000 – 2012
Bờn cạnh ủú, tỡnh hỡnh lói suất cao, số lượng doanh nghiệp phỏ sản, ngưng hoạt ủộng tăng cao 1 ảnh hưởng ủến ủời sống người dõn Trong bảng xếp hạng thường niờn năng lực cạnh tranh toàn cầu (Global Competitiveness Report – GCR) giai ủoạn 2012 –
2013 của diễn ủàn kinh tế thế giới cụng bố thỏng 09/2012, Việt Nam xếp hạng 75 trờn tổng số 144 nước, tụt 16 bậc so giai ủoạn 2010-2011 Bảng xếp hạng như sau:
1 Theo số liệu của tổng cục thống kờ thỏng 12/2012, số lượng doanh nghiệp phỏ sản, ngưng hoạt ủộng năm
2012 khoảng 50.000 doanh nghiệp, là số cao kỷ lục trong quá trình phát triển kinh tế Việt Nam các năm qua
Nguồn: World bank và www.tradingeconomic.com, tháng 01/2013
Nguồn: World bank và www.tradingeconomic.com, tháng 01/2013
Bảng 4.1: Năng lực cạnh tranh toàn cầu của Việt Nam từ 2010 ủến 2013
Chỉ số GCR Số nước khảo sát Xếp hạng ðiểm số (1-7)
Nguồn: Diễn ủàn kinh tế thế giới, thỏng 09/2012
Trong báo cáo này cũng cho thấy GDP của Việt Nam có tăng, song vẫn còn khoảng cỏch khỏ xa so với bỡnh quõn của cỏc nước ủang phỏt triển Chõu Á
4.1.3 Các yếu tố xã hội
Theo Tổng cục Dõn số và Kế hoạch húa gia ủỡnh, cụng bố ngày 26/12/2012, ủến năm
2013 dõn số của Việt Nam sẽ ủạt 90 triệu người ðến năm 2030, Việt Nam vẫn là nước cú dõn số trẻ với 65% dõn số từ 15 ủến 64 tuổi Do ủú, ngành BHNT tỡm thấy ở ủõy một thị trường rộng lớn ủể khai thỏc
Là dân tộc có truyền thống hiếu học, dù còn nhiều khó khăn và bất cập nhưng nhìn chung nền giỏo dục Việt Nam ủó ủạt nhiều kết quả ủỏng ghi nhận Việt Nam ủó xõy dựng ủược hệ thống giỏo dục ủủ cỏc cấp ở hầu hết cỏc vựng Tỷ lệ người trờn 15 tuổi biết chữ là 95% 1 Ngoài ra, tỷ lệ người sử dụng Internet cũng tăng nhanh Ông Lê
1 Theo cụng bố của Tổng cục Dõn số và Kế hoạch húa gia ủỡnh, thỏng 12/2012
Nguồn: Diễn ủàn kinh tế thế giới, thỏng 09/2012
Hình 4.3: GDP của Việt Nam so bình quân các nước phát triển Châu Á
Nam Thắng, Thứ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông, ngày 01/12/2012, cho biết Việt Nam ủang ủứng thứ 18 trờn 20 nước cú lượng người sử dụng internet lớn nhất thế giới với khoảng 31,1 triệu người dựng tại thời ủiểm thỏng 09/2012
Người Việt Nam vốn ủề cao việc học vấn của con chỏu, tõm lý lo xa và ủời sống tỡnh cảm luụn mong muốn chăm lo chu toàn cho người thõn Cỏc cụng ty BHNT ủó khai thỏc rất thành cụng tõm lý này ủể tiếp thị ủến khỏch hàng Hầu hết cỏc cụng ty ủều cú sản phẩm nhấn mạnh và khơi lờn nhu cầu về ủảm bảo tương lai học vấn cho con chỏu, chu toàn tài chính cho người thân trước những rủi ro cuộc sống Một yếu tố khác mà tác giả cũng ghi nhận là tâm lý “cả nể” của người Việt trong các mối quan hệ Nhiều trường hợp người dân mua BHNT chỉ vì “cả nể” trong quan hệ với ðLBH Việc này phỏt sinh nhiều vấn ủề bất cập về sau khi bản thõn người mua khụng cú nhu cầu thực sự và cũng khụng hiểu rừ về sản phẩm mỡnh mua Hiện thị trường BHNT ủó qua giai ủoạn sơ khai, hi vọng sẽ hạn chế tỡnh trạng này thời gian tới
Vai trũ của cụng nghệ ngày càng quan trọng, quyết ủịnh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Với cỏc cụng ty BHNT, ủặc thự quản lý số lượng lớn khỏch hàng và hệ thống ðLBH dàn trải, hợp ủồng BHNT thường kộo dài nhiều năm - thậm chớ nhiều sản phẩm kộo dài trọn ủời khỏch hàng - phớ bảo hiểm ủược ủúng nhiều lần suốt thời gian hợp ủồng Việc phục vụ thụng qua cung cấp cỏc dịch vụ chớnh xỏc, nhanh chúng, thuận tiện sẽ là chỡa khúa giỳp doanh nghiệp giành lợi thế trước ủối thủ Cụng nghệ sẽ giỳp giải quyết cỏc vấn ủề này Cụng ty nào ỏp dụng tốt sẽ giành ủược niềm tin của khỏch hàng và giảm ủỏng kể chi phớ vận hành của mỡnh
Với nhiều thương hiệu và hàng loạt sản phẩm BHNT trên thị trường, khách hàng có nhiều lựa chọn cho mình Hệ thống ðLBH của các công ty phủ rộng khắp nước, luôn tỡm kiếm và sẵn sàng tiếp cận, giỳp khỏch hàng cú nhiều thụng tin ủể lựa chọn ðiểm dễ nhận thấy là các sản phẩm cùng loại hình (sinh kỳ, tử kỳ, hỗn hợp….) của các công ty khá giống nhau Khách hàng hoàn toàn có sẵn sản phẩm thay thế của công ty khác
Rào cản gia nhập ngành
Thị trường BHNT chõu Âu và cỏc nước phỏt triển hiện ủó bóo hũa Chõu Á là nơi cỏc tập đồn BHNT thế giới tập trung đến Trong đĩ, thị trường 90 triệu dân của Việt Nam sẽ cĩ sức hút mạnh mẽ Trong tương lai, dự đốn sẽ tiếp tục xuất hiện thêm các tên tuổi khác tại Việt Nam 1
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) công ty
Ma trận EFE nhằm ủỏnh giỏ cỏc cơ hội và nguy cơ của cỏc yếu tố mụi trường bờn ngoài cụng ty Thụng qua mụ tả, tỏc giả ủó chọn ra một số cỏc yếu tố ảnh hưởng của mụi trường bờn ngoài, gửi cho cỏc chuyờn gia ủể xin chỉnh sửa, bổ sung cỏc yếu tố này ðồng thời cũng xin ủỏnh giỏ/ cho ủiểm cỏc yếu tố ủể thực hiện ma trận Sau khi ủiều chỉnh và thống nhất với ý kiến, ủỏnh giỏ của cỏc chuyờn gia ủó xỏc lập ủược ma trận EFE của công ty như sau:
Bảng 4.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài – EFE
Tầm quan trọng ủối với ngành BHNT
Mức ủộ phản ứng của Công ty
1 Việt Nam cú dõn số ủụng và là dõn số trẻ 0.08 2 0.16
2 Tỷ lệ người dân tham gia BHNT thấp 0.09 3 0.27
3 Ổn ủịnh về chớnh trị 0.04 1 0.04
4 Tỡnh hỡnh lạm phỏt, lói suất biến ủộng 0.07 3 0.21
5 Chất lượng nguồn nhân lực cho ngành
6 Cạnh tranh cao trong ngành BHNT 0.09 4 0.36
7 Nguy cơ từ cỏc ủối thủ tiềm ẩn 0.05 2 0.10
8 Thu nhập người dân ngày càng nâng cao 0.08 3 0.24
9 Chính sách phát triển ngành BHNT của
10 Khung pháp lý cho ngành chưa hoàn thiện 0.04 2 0.08
11 Truyền thống hiếu học, chăm lo cho con cháu, người thân của người Việt Nam 0.05 2 0.10
12 Phát triển công nghệ thông tin 0.07 3 0.21
13 Tính chất của sản phẩm BHNT 0.05 2 0.10
14 Việc lụi kộo nhõn viờn/ ðại lý của cỏc ủối thủ 0.08 3 0.24
15 Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao 0.05 3 0.15
16 Nhận thức, ủịnh kiến người dõn về BHNT 0.05 3 0.15
Tổng số ủiểm ủỏnh giỏ của cụng ty là 2,74/ 4 cho thấy năng lực của cụng ty ủối phú với các nguy cơ và cơ hội bên ngoài ở mức chỉ trên trung bình Qua ma trận, có thể nhận thấy những cơ hội chính của công ty là thị trường còn nhiều tiềm năng do dân số ủụng và tỷ lệ tham gia BHNT cũn thấp Trong khi ủú, cỏc nguy cơ lớn nhất ủến từ việc cạnh tranh cao trong thị trường, lụi kộo nguồn nhõn lực của cỏc ủối thủ.
Môi trường bên trong
Là công ty BHNT duy nhất thâm nhập thị trường qua mua lại doanh nghiệp có sẵn nờn cỏc yếu tố mụi trường bờn trong cũng cú nhiều ủiểm ủặc trưng
Dai-ichi là cụng ty cú vốn ủầu tư cao thứ 2 (sau Prudential) tại thị trường BHNT Việt Nam Bờn dưới là bảng cõn ủối kế toỏn của cụng ty vào 31/12/2011 1
Bảng 4.3: Bảng cõn ủối kế toỏn Dai-ichi Việt Nam ngày 31/12/2011 ủvt: ngàn ủồng
1 Tiền và cỏc khoản tương ủương tiền 371,459,218
2 Cỏc khoản ủầu tư ngắn hạn 596,960,568
4 Tài sản ngắn hạn khác 4,784,570
2 Cỏc khoản ủầu tư dài hạn 2,230,389,638
3 Tài sản dài hạn khác 26,132,098
1 Vốn ủiều lệ ủó gúp 1,141,350,287
3 Quỹ dự trữ bắt buộc 9,981,287
Như hầu hết cỏc doanh nghiệp bảo hiểm khỏc, trong giai ủoạn ủầu hoạt ủộng thỡ hoạt ủộng chớnh là kinh doanh bảo hiểm chưa cú lói, lợi nhuận chủ yếu ủến từ hoạt ủộng ủầu tư từ nguồn vốn chủ sở hữu và doanh thu phớ Trong ủú vốn chủ sở hữu là nguồn chủ yếu Bờn dưới là tổng hợp một số kết quả hoạt ủộng kinh doanh của cụng ty từ khi thành lập ủến nay
1 Bảng cõn ủối kế toỏn ủến 31/12/2012 ủang trong giai ủoạn kiểm túan, cụng ty sẽ cụng bố ủầu thỏng 4/2012
Bảng 4.4: Kết quả hoạt ủộng kinh doanh cụng ty Dai-ichi Việt Nam giai ủoạn 2007 - 2012 1
Bên dưới là một số chỉ số tài chính của công ty từ khi thành lập
Bảng 4.5: Một số chỉ số tài chớnh cụng ty Dai-ichi Việt Nam giai ủọan 2007 - 2011
Cơ cấu tài sản, nguồn vốn
Tài sản cố ủịnh/ Tổng tài sản 3% 3% 3% 2% 2%
Tài sản ngắn hạn/ Tổng tài sản 27% 41% 41% 48% 33%
Vốn chủ sở hữu/ Tổng nguồn vốn 17% 42% 36% 33% 33%
Khả năng thanh toán ngắn hạn (lần) 9.8 18.8 12.4 7.3 6.1 Khả năng thanh toán nhanh (lần) 7.0 14.9 10.7 6.4 5.1
Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/ Tổng tài sản -2% 2% 1% 1% 3%
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu thuần -4% 7% 4% 4% 8%
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ Nguồn vốn chủ sở hữu -10% 4% 3% 4% 8%
Nhỡn chung về năng lực tài chớnh, với vốn ủầu tư hơn 1.100 tỷ ủồng, Dai-ichi cú lợi thế tương ủối so với nhiều ủối thủ trong ngành
1 Số liệu năm 2012 từ bỏo cỏo sơ bộ nội bộ của cụng ty, chưa hoàn thành của ủơn vị kiểm túan Số liệu chớnh thức sẽ ủược cụng ty cụng bố ủầu thỏng 04/2012
4.3.2 Nguồn nhân lực ðiểm nổi bật của nguồn nhân lực ngành BHNT Việt Nam các năm qua là sự dịch chuyển liên tục (cả nhân viên và ðLBH) giữa các công ty BHNT Có thể nói, vào thị trường giai ủoạn ủầu, Prudential ủó ủầu tư mạnh vào ủào tạo, phỏt triển nhanh nguồn lực sơ khai tại Việt Nam Các công ty thâm nhập sau có lợi thế hơn khi thực hiện việc tuyển dụng nguồn lực cú sẵn kinh nghiệm của cỏc cụng ty ủi trước ðặc ủiểm nguồn lực của Dai-ichi phức tạp hơn do mua lại doanh nghiệp, gồm nguồn từ Bảo Minh - CMG ủể lại; lực lượng chuyờn gia người Nhật 1 ; Nguồn tuyển và ủào tạo mới; Nguồn thu hút từ các công ty BHNT khác (là lực luợng chính hiện nay) Chính sách thu hút nguồn lực thời gian qua ủó kộo về một lượng lớn nhõn lực cú sẵn kỹ năng, nhanh chúng phỏt huy và mang ủến sự ủa dạng Song, do nhiều nguồn khỏc nhau về phong cỏch, văn húa nờn cũng tạo ra nhiều vấn ủề về gắn kết Thời gian qua, cụng ty thu hỳt ủược nhiều nhõn tố mới nhưng cũng bị mất ủi khụng ớt sang cỏc ủối thủ Nguồn nhõn lực của cụng ty gồm hai ủối tượng là nhõn viờn cụng ty và ðLBH
Dai-ichi hiện cú 550 nhõn viờn trờn toàn quốc, trong ủú hơn 70% cú trỡnh ủộ từ Cao ủẳng trở lờn ðội ngũ này là sự pha trộn nhiều phong cỏch và ủang cố gắng ủịnh hỡnh tiếng núi chung Hiện tại, cụng ty ủang ra sức giữ nguồn lực bằng nhiều chớnh sỏch, chương trình cụ thể Thực tế cho thấy, khi một nhân viên - nhất là nhân viên giữ vị trí quan trọng hoặc cú sức ảnh hưởng – ra ủi, ngoài việc mang ủi thụng tin quan trọng, sẽ lụi kộo theo một lượng khụng nhỏ nhõn viờn và ðLBH, làm ảnh hưởng ủến cụng ty và quyền lợi khách hàng Hi vọng phong cách làm việc gắn bó lâu dài kiểu Nhật mà công ty ủang xõy dựng sẽ phỏt huy tỏc dụng thời gian tới
4.3.2.2 ðại lý bảo hiểm (ðLBH) ðLBH là kênh phân phối chủ yếu tại thị trường BHNT Việt Nam, mang về hơn 97% doanh thu cho các công ty 2 ðây là tài sản quan trọng mà bất kỳ công ty BHNT nào cũng muốn xõy dựng, củng cố và phỏt triển Tớnh ủến hết năm 2012, Dai-ichi Việt Nam cú 17.300 ðLBH Tuy số lượng ủụng nhưng hiệu quả hoạt ủộng khụng cao làm
1 Luôn có khoảng 10 chuyên gia người Nhật làm việc tại Việt Nam, luân chuyển khoảng 2 năm/ lần
2 Theo Ông Phùng ðắc Lộc, Tổng thư ký Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam, tháng 12/2012 ảnh hưởng ủến kết quả kinh doanh cụng ty thời gian qua Thiết nghĩ, cần những giải phỏp nhanh chúng ủể phỏt huy hiệu quả nguồn lực này
Các chuyên gia từ Nhật luôn cố gắng tạo môi trường làm việc thân thiện, cởi mở với văn hóa cách biệt thấp về quyền lực, quy trình nội bộ chỉnh chu và tập trung vào khỏch hàng Song ủa số nhõn viờn và ðLBH vốn làm nhiều năm cho cỏc cụng ty BHNT khỏc khú trong thời gian ngắn hũa nhập kịp Theo nhận ủịnh của hầu hết chuyờn gia, việc quan trọng hiện nay là xõy dựng ủược văn húa làm việc theo tinh thần và tụn chỉ mà Dai-ichi Nhật Bản mong muốn Trong ủú, nhõn lực cống hiến hết mỡnh, gắn bú với cụng ty, tất cả hoạt ủộng hướng ủến khỏch hàng ủể tạo nờn khỏc biệt cho uy tín của một thương hiệu Nhật Bản
4.3.4 Năng lực phát triển sản phẩm và tổ chức kinh doanh BHNT
Năng lực tổ chức kinh doanh BHNT chủ yếu tập trung ở khõu ủịnh phớ tạo ra sản phẩm, thẩm ủịnh phỏt hành và quản lý hợp ủồng khỏch hàng ðịnh phí và phát triển sản phẩm ðịnh phớ là cụng tỏc quan trọng ủược xem là cụng cụ chiến thuật của cỏc cụng ty bảo hiểm Tựy thời ủiểm mà cụng ty ỏp dụng chiến lược ủịnh phớ cao hoặc thấp cho sản phẩm của mỡnh Tại Dai-ichi Việt Nam, phụ trỏch ủịnh phớ là ụng Huỳnh Hữu Khang, hiện là một trong những chuyờn gia hàng ủầu về lĩnh vực này trong ngành BHNT Việt Nam Cỏc năm qua cụng ty ủó cho ra nhiều sản phẩm khỏ cạnh tranh trờn thị trường
Tổ chức phỏt hành, quản lý hợp ủồng và phục vụ khỏch hàng
Thành phần cốt lõi của sản phẩm BHNT là yếu tố vô hình mà khách hàng khó nhìn thấy Sự lôi cuốn phụ thuộc chủ yếu vào dịch vụ và uy tín công ty Bên cạnh việc tăng cường lực lượng nhân viên phục vụ khách hàng và hoàn thiện quy trình, hiện hầu hết cỏc cụng ty ủều ủầu tư vào cụng nghệ thụng tin, tận dụng cỏc tiện ớch internet ủể chinh phục khỏch hàng Cuối năm 2008, Dai-ichi Việt Nam ủó ủầu tư hơn 4 triệu USD ủể ủưa vào sử dụng hệ thống phần mềm quản lý bảo hiểm Ingenium do cụng ty Eds Solcorp phỏt triển Hệ thống này giỳp tổ chức hoạt ủộng của cụng ty hiệu quả hơn ở hầu hết các nghiệp vụ ðLBH toàn quốc dễ dàng cập nhật, sử dụng các tiện ích từ hệ thống mạng ủể tiếp thị, ký kết hồ sơ Khỏch hàng khắp nơi cú thể dễ dàng theo dừi, quản lý thụng tin hợp ủồng của mỡnh
Về mặt thương hiệu, Dai-ichi không phải là thương hiệu mạnh trên thị trường Việt Nam Dù công ty có hệ thống văn phòng lớn thứ 3 trong ngành (sau Bảo Việt và Prudential), song tại nhiều ủịa phương khỏch hàng hầu như khụng biết ủến Dai-ichi Khi nhắc ủến BHNT, thường họ nghĩ ủến Prudential hay Bảo Việt Người Việt Nam vốn có niềm tin vào các thương hiệu của Nhật Bản ở các lĩnh vực khác nhau Trong lĩnh vực BHNT, Dai-ichi Việt Nam cũng ủang mong muốn xõy dựng ủược ủiều ủú Cụng ty sẽ ủẩy mạnh nõng cao thương hiệu thời gian tới
Cỏc hoạt ủộng cộng ủồng của cỏc doanh nghiệp BHNT diễn ra dày ủặc ở hầu hết cỏc lĩnh vực Ví dụ Prudential với quỹ Pruden, xây nhà tình thương, giải thưởng Võ Trường Toản; Manulife tổ chức phẩu thuật hở hàm ếch, hỗ trợ sinh viên; ACE với học bổng cho sinh viờn, xõy trường học… Với Dai-ichi, cỏc năm qua, cụng ty ủó thực hiện nhiều chương trỡnh lớn ủể nõng nhận thức về thương hiệu Hai lĩnh vực ưu tiờn thực hiện là giáo dục và y tế Với sự hỗ trợ của Dai-ichi Nhật Bản, ngoài các tài trợ học bổng, công ty cũng tiến hành các chương trình quy mô toàn quốc như mổ mắt cho bệnh nhân nghèo; Dự án cung cấp nước sạch cho trẻ em nông thôn; Trao tặng hợp ủồng BHNT cho giỏo viờn; Tổ chức cỏc cuộc thi quy mụ lớn như “lời yờu thương”,
“kỹ năng sống”… Cỏc hoạt ủộng này phần nào ủó cải thiện mức nhận biết về cụng ty.
Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của Công ty
Từ các mô tả về môi trường bên trong, tác giả tiến hành khảo sát, thảo luận xin ý kiến ủỏnh giỏ của cỏc chuyờn gia Sau khi nhận ủược sự thống nhất và ủỏnh giỏ của cỏc chuyờn gia về cỏc yếu tố mụi trường bờn trong cụng ty, ủó tiến hành xõy dựng ma trận IFE ủể xỏc ủịnh phản ứng của doanh nghiệp ủối với những ủiểm mạnh và ủiểm yếu như sau:
Bảng 4.6: Ma trận các yếu tố bên trong của công ty Dai-ichi
Stt Các yếu tố Tầm quan trọng
1 Chiến lược kinh doanh của công ty 0.08 3 0.24
2 Khả năng kiểm soát hệ thống tốt 0.07 4 0.28
3 Nhân viên có kỹ năng tốt 0.06 3 0.18
4 Chất lượng ðLBH chưa cao 0.07 1 0.07
5 Chính sách về nguồn nhân lực 0.06 2 0.12
7 Hệ thống văn phòng rộng 0.08 4 0.32
8 Nguồn lực tài chính tốt 0.08 3 0.24
9 Năng lực phát triển sản phẩm BHNT 0.06 3 0.18
10 Năng lực tổ chức hoạt ủộng BHNT 0.07 4 0.28
11 Tiềm năng tăng thị phần 0.05 2 0.1
12 Phục vụ khách hàng chưa hoàn thiện 0.09 2 0.18
13 Thương hiệu chưa ủược nhận biết nhiều 0.08 2 0.16
14 Văn hóa tổ chức chưa hoàn thiện 0.07 2 0.14
15 Mức gắn bó của nguồn nhân lực với công ty còn thấp 0.08 3 0.24
Tổng số ủiểm 2,73 /4 cho thấy cụng ty phản ứng ở mức ủộ trờn trung bỡnh ủối với cỏc ủiểm mạnh và ủiểm yếu Qua phõn tớch, nhận thấy một số ủiểm mạnh của cụng ty là việc kiểm soỏt chặt chẽ hệ thống, ủội ngũ nhõn viờn cú kỹ năng, nguồn lực tài chớnh, khả năng tổ chức kinh doanh BHNT tốt Ngược lại, một số ủiểm yếu chớnh là chiến lược kinh doanh chưa hiệu quả, nguồn lực chưa gắn bú, thương hiệu chưa ủược biết ủến nhiều, chất lượng phục vụ khỏch hàng chưa cao
Chương 4 ủó tiến hành mụ tả cỏc yếu tố của mụi trường bờn ngoài (phỏp luật, kinh tế, văn húa, cụng nghệ, mụi trường ngành BHNT và tổng quan về cỏc ủối thủ chính); Về môi trường bên trong, tác giả mô tả các yếu tố tài chính, nhân lực, văn húa cụng ty, tiếp thị Trờn cơ sở này, ủó tiến hành thu thập ý kiến chuyờn gia, thống nhất xõy dựng ủược ma trận EFE và IFE làm cơ sở cho hoạch ủịnh chiến lược.
HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY DAI-ICHI
Ma trận SWOT
Qua phõn tớch cỏc cơ hội, thỏch thức, ủiểm mạnh và ủiểm yếu của cụng ty, thiết lập ủược ma trận SWOT như sau:
Bảng 5.1: Ma trận SWOT công ty Dai-ichi Việt Nam
O1: Việt Nam có dân số ủụng và là dõn số trẻ
O2: Tỷ lệ người dân tham gia BHNT còn thấp
O3: Thu nhập người dân ngày càng nâng cao
O4: Phát triển của công nghệ thông tin
O5: Chính sách phát triển ngành BHNT của Chính phủ
T1: Mức ủộ cạnh tranh cao trong ngành BHNT
T2: Nguy cơ từ cỏc ủối thủ tiềm ẩn
T3: Tình hình lạm phát và lãi suất biến ủộng
T4: Chất lượng nguồn lực cho ngành BHNT
T5: Việc lôi kéo nhân viên/ ðại lý của cỏc ủối thủ
T6: Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao
T7: Nhận thức/ thành kiến người dân về BHNT ðiểm mạnh (S)
S1: Nguồn lực tài chính mạnh
S2: Hệ thống văn phòng rộng
S3: Khả năng kiểm soát hệ ðịnh hướng chiến lược S-O:
Phỏt huy ủiểm mạnh, khai thác cơ hội
-> Chiến lược thâm nhập ðịnh hướng chiến lược S-T: Phỏt huy ủiểm mạnh, giảm/ tránh nguy cơ
Chiến lược phát triển sản phẩm
Chương 5 sẽ tiến hành xõy dựng ma trận SWOT ủể hoạch ủịnh cỏc nhúm chiến lược Sau ủú, sẽ xõy dựng ma trận QSPM ủể ủề xuất và lựa chọn cỏc chiến lược thích hợp cho công ty thống tốt
S4: Nhân viên có kỹ năng tốt
S5: Năng lực phát triển sản phẩm BHNT
S6: Năng lực tổ chức kinh doanh BHNT thị trường
-> Chiến lược Phát triển thị trường ðiểm yếu (W)
W1: Chiến lược kinh doanh công ty
W2: Chất lượng ủại lý bảo hiểm chưa cao
W3: Mức gắn bó của nguồn nhân lực với công ty thấp
W4: Phục vụ khách hàng chưa hoàn thiện
W5: Thương hiệu chưa ủược nhận biết nhiều
W6: Văn hóa tổ chức chưa hoàn thiện ðịnh hướng chiến lược W-O W4, W5 và O1, O2, O3, O4, O5
-> Chiến lược nâng cao thương hiệu ðịnh hướng chiến lược W-T Kết hợp W2, W3, W6 và T1, T5
-> Chiến lược nguồn nhân lực
-> Chiến lược nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng
Cỏc chiến lược ủề xuất từ ma trận SWOT
Qua phõn tớch SWOT, cú thể túm lược cỏc ủịnh hướng chiến lược cho Dai-ichi trong giai ủoạn ủến 2015 như sau:
Bảng 5.2: Cỏc chiến lược ủề xuất
Nhóm Chiến lược ủề xuất Mụ tả tổng quan
Thâm nhập thị ðẩy mạnh tăng trưởng thị phần tại các thị trường hiện hữu Phát huy cỏc ủiểm mạnh ủể tận dụng cơ hội thị trường BHNT ủang phát triển nhanh hiện nay Củng cố và gia tăng sức cạnh tranh trường tại cỏc thị trường cụng ty ủang cú văn phũng và lực lượng ðLBH Nhất là các thị trường lớn còn nhiều tiềm năng như Tp HCM, Hà Nội, đà Nẵng, Buôn Ma Thuột v.vẦ
Mở thêm các thị trường mới ðồng nghĩa với việc mở thêm văn phũng, tuyển mộ và xõy dựng lực lượng ủến cỏc ủịa phương chưa có sự hiện diện của công ty như Hà Giang, ðiện Biên, Bắc Kạn, Trà Vinh, Hậu Giang Phối hợp tiềm lực tài chính, khả năng tổ chức kiểm soỏt tốt ủể phỏt triển cỏc thị trường này, ủi trước giành ưu thế với cỏc ủối thủ
Nhu cầu khỏch hàng thay ủổi nhanh Cần ủẩy mạnh nghiờn cứu ủể ủưa ra cỏc sản phẩm phự hợp tại Việt Nam Nhất là cỏc sản phẩm bảo hiểm cú kết hợp ủầu tư, tạo một kờnh thuận tiện cho khách hàng Tận dụng lợi thế mạng lưới phục vụ rộng và tiến bộ cụng nghệ ủể tiờn phong ủưa ra cỏc sản phẩm mang tớnh cỏch mạng ủể chiếm ưu thế thị trường
Kết hợp tiềm lực tài chớnh, sự hỗ trợ của Dai-ichi Nhật Bản ủể thực hiện chiến lược nâng cao hình ảnh thương hiệu Dai-ichi tại thị trường Việt Nam Hướng ủến xõy dựng một thương hiệu BHNT Nhật Bản uy tín trong lòng người dân Việt Nam như các thương hiệu Nhật Bản khỏc ủó làm ủược
Chiến lược nguồn nhân lực
Củng cố, duy trì và phát triển nguồn nhân lực (bao gồm nhân viên và ðLBH) Rà soát hiện trạng, cải tiến các chính sách tuyển dụng, ủào tạo, phỳc lợi… ủể xõy dựng nguồn nhõn lực cú kỹ năng, ủạo ủức nghề nghiệp và gắn bú dài lõu với cụng ty
Chiến lược nâng cao chất lượng phục vụ ðõy là chiến lược chức năng quan trọng cần phải thực hiện ủể hỗ trợ bổ sung cho các chiến lược khác Tận dụng hệ thống văn phũng rộng, phỏt triển cụng nghệ thụng tin ủể mang ủến những dịch vụ, tiện ích tối ưu, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, tạo khỏc biệt với cỏc ủối thủ.
Lựa chọn chiến lược
Trờn cơ sở cỏc chiến lược ủề xuất từ ma trận SWOT, tỏc giả tiến hành thu thập ý kiến các chuyên gia Kết quả cho thấy:
Cỏc chuyờn gia ủỏnh giỏ cao về 4 chiến lược: “Chiến lược sản phẩm” (nhúm S-T);
“Chiến lược nâng cao thương hiệu” (W-O); “Chiến lược phục vụ khách hàng” và
“Chiến lược nguồn nhân lực” (W-T) ðây là các chiến lược cấp chức năng công ty cần thiết phải ủược thực hiện ủể hỗ trợ, bổ sung cho cỏc chiến lược khỏc cũng như giỳp cụng ty ủạt cỏc mục tiờu ủó ủề ra ủến 2015
Riêng nhóm S-O có 2 chiến lược là “Chiến lược Thâm nhập thị trường” và “Chiến lược Phỏt triển thị trường” Quan ủiểm cỏc chuyờn gia chia thành 2 nhúm:
− Nhúm 4/11 chuyờn gia ủưa ra quan ủiểm cụng ty phải thực hiện cựng lỳc cả 2 chiến lược này ủể tận dụng tối ủa cơ hội thị trường hiện nay, giành lợi thế trước cỏc ủối thủ hiện hữu cũng như tiềm ẩn Theo nhúm này, ủối với ủa số người Việt Nam hiện nay, khi một người dõn mua một hợp ủồng BHNT thỡ phải mất một thời gian sau (khoảng trờn 5 năm hoặc khi hợp ủồng cũ ủỏo hạn) thỡ họ mới mua thờm hợp ủồng khỏc Do ủú, cần ủẩy mạnh cả 2 chiến lược này ủể giành ưu thế tại cỏc thị trường hiện hữu và thị trường mới
− Nhúm 7/11 chuyờn gia cũn lại ủưa ra quan ủiểm khỏc Trong giai ủoạn ủến năm 2015, công ty chỉ nên tập trung vào một trong hai chiến lược trên, hoặc tập trung cho thị trường hiện hữu hoặc phát triển thêm thị trường mới Quan ủiểm ủưa ra là sức cạnh tranh hiện nay của Dai-ichi chỉ ở mức ủộ trung bỡnh trong ngành Trong khi thương hiệu chưa mạnh và cỏc hoạt ủộng phục vụ khách hàng chưa tạo khác biệt Ngoài ra, bản thân các thị trường hiện hữu hiện ủang bị cạnh tranh quyết liệt cần phải củng cố chắc chắn Nếu thực hiện cả hai cựng lỳc sẽ khụng ủảm bảo tớnh khả thi
Dựa vào quan ủiểm của ủa số (nhúm 7 chuyờn gia), tỏc giả ủó thu thập ý kiến ủể thực hiện ma trận ủịnh lượng QSPM lựa chọn một trong hai chiến lược nờu trờn.
Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
QSPM là ma trận cú thể ủịnh lượng ủể quyết ủịnh tớnh hấp dẫn của cỏc chiến lược khả thi Qua ý kiến của 7 chuyên gia, hai chiến lược “Thâm nhập thị trường” và “Phát triển thị trường” ủược xõy dựng qua ma trận QSPM như sau:
Bảng 5.3: Ma trận QSPM lựa chọn chiến lược
Các chiến lược có thể thay thế Thâm nhập thị trường
Stt Các yếu tố quan trọng Phân loại
Các yếu tố bên trong
1 Khả năng kiểm soát hệ thống tốt 4 3 12 4 16
2 Hệ thống văn phòng rộng 4 4 16 3 12
3 Nhân viên có kỹ năng tốt 3 3 9 3 9
4 Chất lượng ủại lý bảo hiểm chưa cao 1 3 3 1 1
5 Nguồn lực tài chính tốt 3 3 9 3 9
6 Năng lực phát triển sản phẩm BHNT 3 2 6 2 6
7 Năng lực tổ chức kinh doanh BHNT 4 3 12 3 12
8 Chất lượng phục vụ khách hàng 2 4 8 2 4
9 Thương hiệu chưa ủược nhận biết nhiều 2 3 6 2 4
10 Văn hóa tổ chức chưa hoàn thiện 2 2 4 2 4
11 Mức gắn bó của nguồn nhân lực với công ty 3 3 9 1 3
12 Tiềm năng tăng thị phần 2 4 8 4 8
Các yếu tố bên ngoài
1 Việt Nam cú dõn số ủụng và dõn số trẻ 2 3 6 3 6
2 Tỷ lệ người dân tham gia BHNT thấp 3 3 9 4 12
3 Ổn ủịnh về chớnh trị 1 2 2 2 2
4 Tỡnh hỡnh lạm phỏt, lói suất biến ủộng 3 2 6 2 6
5 Chất lượng nguồn nhân lực cho ngành 3 3 9 1 3
6 Cạnh tranh cao trong ngành BHNT 4 3 12 2 8
7 Nguy cơ từ cỏc ủối thủ tiềm ẩn 2 2 4 3 6
8 Thu nhập người dân ngày càng nâng cao 3 2 6 3 9
9 Chính sách phát triển ngành BHNT của chính phủ 3 3 9 3 9
Các chiến lược có thể thay thế Thâm nhập thị trường
Stt Các yếu tố quan trọng Phân loại
10 Khung pháp lý cho ngành chưa hoàn thiện 3 3 9 2 6
11 Phát triển công nghệ thông tin 3 2 6 3 9
12 Tính chất của sản phẩm BHNT 2 1 2 1 2
13 Việc lụi kộo nhõn viờn/ ðại lý của cỏc ủối thủ 3 3 9 1 3
14 Nhận thức, thành kiến người dân về BHXH 3 2 6 2 6
Giai ủoạn ủến 2015, ủề xuất chọn chiến lược “Thõm nhập thị trường” vỡ cú tổng ủiểm hấp dẫn là 197, cao hơn so với chiến lược “Phỏt triển thị trường” là 175 ủiểm
Túm lại, trờn cơ sở phõn tớch ủề xuất lựa chọn chiến lược, kết hợp với cỏc mục tiờu Dai-ichi ủề ra, trong giai ủoạn 2013 - 2015, ủề xuất cụng ty sử dụng chiến lược cấp công ty và các chiến lược cấp chức năng sau:
Chiến lược 1: Chiến lược tăng trưởng thông qua Thâm nhập thị trường
Chiến lược 2: Chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược 3: Chiến lược sản phẩm
Chiến lược 4: Chiến lược nâng cao thương hiệu
Chiến lược 5: Chiến lược nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng
Chương 5 ủó tiến hành phõn tớch SWOT ủể ủề xuất cỏc chiến lược Qua ủú, ủó ủề xuất ủược cỏc chiến lược cấp chức năng và chiến lược cấp cụng ty là “Thõm nhập thị trường” và “Phát triển thị trường” Do ý kiến các chuyên gia không thống nhất về 2 chiến lược này Dựa vào ủa số, ủó thực hiện ma trận QSPM Kết quả lựa chọn chiến lược “Thõm nhập thị trường” Chiến lược này sẽ ủược thực hiện kết hợp với các chiến lược chức năng là: Chiến lược nguồn nhân lực; Chiến lược sản phẩm; Chiến lược thương hiệu và Chiến lược nâng cao chất lượng phục vụ.
CÁC GIẢI PHÁP ðỀ XUẤT
Giải pháp 3: Chiến lược sản phẩm
Sản phẩm BHNT tuy dễ bị bắt chước, nhưng công ty nào có thể cho ra trước sản phẩm hiệu quả sẽ chiếm lợi thế thị trường không nhỏ Thị trường BHNT phát triển cao cỏc năm qua một phần nhờ nỗ lực của cỏc cụng ty ủưa ra ủược cỏc sản phẩm phự hợp với khách hàng
- ðẩy mạnh nghiờn cứu thị trường ủưa ra cỏc sản phẩm mới Chỳ trọng vào sản phẩm “bảo hiểm liờn kết” vỡ thỏa món nhu cầu về bảo hiểm, tiết kiệm và ủầu tư của khách hàng
- Cho ra cỏc sản phẩm giỏ trị cao, mệnh giỏ lớn ủể tập trung chinh phục phõn khỳc khỏch hàng thu nhập cao ở cỏc ủịa phương
- Cho ra sản phẩm dành riờng cho khỏch hàng doanh nghiệp, là ủối tượng hứa hẹn sẽ tăng cao trong tương lai Trước mắt, nờn tận dụng khai thỏc vào cộng ủồng cỏc doanh nghiệp Nhật Bản ủụng ủảo ủang hoạt ủộng tại Việt Nam
- Sớm cho ra cỏc sản phẩm ủột phỏ, chưa cú tại thị trường Việt Nam như cỏc sản phẩm bảo hiểm thu nhập, bảo hiểm hỗ trợ thu nhập…
- Ngoài sản phẩm chính, tăng cường thêm các sản phẩm phụ về hỗ trợ viện phí, tai nạn, trả tiền ủịnh kỳ… ủể tăng sức hỳt của cỏc sản phẩm hiện tại
- ðẩy mạnh liên kết với các ngân hàng, nhất là các ngân hàng có hệ thống rộng như Agribank hay Vietcombank, ủể tăng doanh số qua kờnh này (Bank-Cassurance) ðây sẽ là kênh phát triển trong tương lai khi thói quen của người dân sử dụng dịch vụ ngân hàng ngày càng phổ biến hơn.
Giải pháp 4: Phục vụ khách hàng
Khi thị trường cú nhiều ủối thủ cạnh tranh khỏ ủồng ủều thỡ về lõu dài, chớnh chất lượng phục vụ sẽ tạo sự khác biệt, là chìa khóa thành công của doanh nghiệp Theo một khảo sỏt “Mức ủộ hài lũng khỏch hàng” Dai-ichi tiến hành thỏng 03/2012, thỡ mức hài lũng của khỏch hàng ủối với cụng ty ủang ở mức ủộ trung bỡnh trong ngành Cần tiến hành:
- Nâng chất lượng nhân viên phục vụ khách hàng: Lực lượng này chính là bộ mặt cụng ty, sự hài lũng của khỏch hàng phụ thuộc khỏ lớn vào ủội ngũ này Thực tế, chất lượng phục vụ của nhõn viờn tại cỏc thành phố lớn và cỏc văn phũng ủịa phương là khỏ chờnh lệch Phần lớn do cụng tỏc ủào tạo và ủầu tư của cụng ty vào ủội ngũ này chưa tương xứng Cần tiến hành:
+ Tăng cường công tác huấn luyện nghiệp vụ và kỹ năng phục vụ Tổ chức thêm các khóa học kỹ năng từ các chuyên gia bên ngoài công ty Tăng cường các hoạt ủộng tập thể, chia sẻ, giao lưu trau dồi tinh thần phục vụ
+ Hiện nay, việc tuyển dụng nhõn viờn phục vụ ở cỏc ủịa phương, nhất là vựng sõu, là khỏ khú khăn Phần lớn do mức lương và chế ủộ cho ủối tượng này khỏ thấp Do ủú, nguy cơ nhõn viờn nghỉ việc cao trong khi khú tuyển nhõn viờn mới Cần nõng chớnh sỏch nếu muốn tạo ra ủội ngũ nhõn viờn phục vụ khỏch hàng chất lượng, chuyờn nghiệp, cạnh tranh với cỏc ủối thủ
- Cung cấp thờm tiện ớch cho khỏch hàng: Áp dụng cụng nghệ thụng tin, ủầu tư hệ thống ủể mang ủến những tiện ớch tốt nhất Liờn tục cải tiến cụng tỏc quản lý, thu phớ, giải quyết quyền lợi… ủể tạo sự khỏc biệt với cỏc ủối thủ Một số tiện ớch nờn sớm ủẩy mạnh thời gian tới: o Hệ thống giao dịch qua internet, thụng bỏo qua SMS, qua E-mail ủể khỏch hàng thuận tiện cập nhật tỡnh hỡnh hợp ủồng o Triển khai thêm nhiều kênh thu phí tạo thuận tiện cho khách hàng: Qua ngân hàng, hệ thống bưu ủiện, qua internet… o Xây dựng các chương trình, cung cấp các tiện ích chạy trên các thiết bị máy tớnh xỏch tay, ủiện thoại thụng minh ủang ủược dựng phổ biến hiện nay
- Thành lập trung tõm “Call center”: Mở ủường dõy núng (miễn phớ gọi ủến) ủể tiện cho khách hàng liên hệ và xử lý công việc
- Cải tiến và chuẩn húa quy trỡnh phục vụ khỏch hàng: Thành lập nhúm dự ỏn ủộc lập, tiến hành mụ tả xem xột lại toàn bộ cỏc quy trỡnh phục vụ hiện nay Sau ủú, ủứng trờn quan ủiểm khỏch hàng ủể cải tiến, rỳt ngắn thời gian phản hồi, giải quyết khiếu nại, yêu cầu của khách hàng
- Tăng cường giao lưu khách hàng hiện hữu: Tổ chức thêm các chương trình giao lưu qua cỏc hội thảo tri õn, núi chuyện chuyờn ủề… ủể củng cố niềm tin và khyến khớch khỏch hàng mua thờm hợp ủồng mới
- Tăng cường khảo sát khách hàng: Việc khảo sát hiện nay là khá ít Nên tăng cường cụng tỏc này, kết hợp với cỏc hỡnh thức thi tỡm hiểu, bốc thăm may mắn… ủể khuyến khớch phản hồi, giỳp cụng ty cú thụng tin ủỏnh giỏ cải tiến
- Phục vụ cỏc khỏch hàng khụng cú ðLBH phục vụ, hợp ủồng mất hiệu lực: Rà soỏt, ưu tiờn cho cỏc hợp ủồng khụng cú ðLBH phục vụ (chủ yếu do ủại lý nghỉ việc), cỏc hợp ủồng ủang mất hiệu lực… ðõy là nhúm khỏch hàng bất món và dễ loan truyền tiếng xấu về thương hiệu Cần nhanh chóng phân công, cử nhân viên liờn hệ, giải thớch, khụi phục và phục vụ tốt ủối tượng này
- Cải tiến các chương trình chăm sóc khách hàng: Công ty hiện chia khách hàng hiện hữu thành các nhóm “kim cương”, “vàng”, “bạc”, “cơ bản” và có chương trỡnh chăm súc (tặng lịch, thiệp, sinh nhật) cho từng ủối tượng Song, cỏc chương trình này, nhất là cho khách hàng VIP, là khá nghèo nàn Nên thiết kế thêm các quyền lợi ủể tăng tớnh hấp dẫn Vớ dụ mời tham dự cỏc hội thảo chuyờn ủề, chương trình du học, du lịch…
Trờn ủõy là một số nhúm giải phỏp ủề xuất mà tỏc giả tin tưởng, khi thực hiện tốt, sẽ hỗ trợ, giỳp thực hiện thành cụng cỏc chiến lược và mục tiờu ủề ra
Nội dung chương 6 tỏc giả ủó ủề xuất cỏc nhúm giải phỏp cụ thể ủể thực hiện cỏc chiến lược ủó hoạch ủịnh ở cỏc chương trước Cỏc giải phỏp tập trung vào 3 nhúm: nguồn lực, thương hiệu truyền thông và Chất lượng phục vụ khách hàng Các giải phỏp này gắn với thực tiễn của cụng ty ủể giỳp nõng cao sức cạnh tranh trong thời gian tới.