Công ty cổ phần Cổng Công Nghệ GATe technology là 1 trong những công ty gia công phần mềm trên thị trường công nghệ thông tin và vì thế việc cải tiến quy trình quản lý dự án công nghệ th
GIỚI THIỆU
Lý do hình thành đề tài
GATe technology là một công ty chuyên gia cung cấp dịch vụ phần mềm thuê ngoài (outsourcing) tại Việt Nam cho các công ty lớn nước ngoài, tập trung chủ yếu vào thị trường phần mềm dành cho xe hơi tại Pháp Thành lập từ năm 2007, công ty đã thực hiện tổng cộng 12 dự án lớn nhỏ cho đến nay Tuy nhiên, theo đánh giá của đội ngũ quản lý, chỉ có 6 dự án thành công, trong khi chỉ có 4 dự án được khách hàng thực sự hài lòng.
Vấn đề được đặt ra là tại sao chỉ có 1/3 số dự án được xác nhận là thành công trên quan điểm của khách hàng? Những vấn đề gì đang tồn đọng trong công ty về việc quản lý các dự án hiện nay? Và phương án để giải quyết các vần đề đó như thế nào?
Theo báo cáo cuối năm 2012 của công ty, 8 dự án được khách hàng phản hồi không hài lòng thì có đến 7 dự án bị khách hàng than phiền về cách quản lý dự án của công ty quá cứng nhắc, không linh hoạt trong việc điều chỉnh cũng như khắc phục các vấn đề gặp phải, điều đó dẫn đến than phiền về chất lượng sản phẩm, thời gian giao sản phẩm bị trễ nải và giá sản phẩm không cạnh tranh với các công ty gia công phần mềm khác tại Việt Nam mặc dù đội ngũ nhân viên của công ty có mặt bằng chuyên môn khá tốt so với thị trường chung của ngành công nghệ thông tin
Vì vậy vấn đề quản lý dự án trở thành điều kiện sống còn cho sự tồn tại và phát triển của công ty Bởi vì việc quản lý dự án không những ảnh hưởng đến uy tín của công ty với khách hàng mà còn cả uy tín với người lao động trên thị trường tuyển dụng
Với khách hàng, việc áp dụng phương pháp quản lý dự án nào và trình độ chuyên môn quản lý của các trưởng dự án ra sao chính là điểm mấu chốt để khách hàng có được sự tin tưởng mà giao dự án về cho công ty thực hiện
Với người lao động, lực lượng lao động trong ngành công nghệ thông tin không nhiều và các công ty phần mềm tin học tại Việt Nam không nhiều và đa dạng như các ngành nghề khác nên thông tin về phương cách quản lý dự án, phương cách sử dụng lao động, phương cách tuyển dụng lao động của các công ty đều được lan truyền rộng rãi trên thị trường lao động thông qua việc truyền miệng, báo chí, báo mạng và các diễn đàn công nghệ thông tin Vì vậy uy tín của công ty cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc người lao động có tham gia tuyển dụng và cống hiến cho công ty hay không
Theo thông kê từ diễn đàn tin học http://www.ddth.com.vn, 80% sinh viên mới ra trường có xu hướng về đầu quân cho các công ty tin học lớn như HP, IBM, Intel… nhưng ngược lại có đến 83% lực lượng lao động đã có kinh nghiệm 5 năm trong nghề trở lên lại có xu hướng về đầu quân cho các công ty vừa và nhỏ Nguyên nhân chính là do sinh viên mới ra trường muốn học hỏi kinh nghiệm và cách quản lý tổ chức từ các công ty lớn đã có thị phần lâu năm trên thị trường còn lực lượng lao động đã có kinh nghiệm thì muốn chứng minh khả năng chuyên môn và quản lý của mình nên các công ty vừa và nhỏ là điểm đến rất thích hợp cho mục tiêu của họ Đây là 1 lợi thế cho công ty GATe technology trong việc thu hút các lao động có kinh nghiệm nhưng cũng sẽ là 1 thách thức vì nếu công ty không tạo được uy tín về cách quản lý, cách tổ chức của mình thì công ty sẽ nhanh chóng bị từ chối các lời mời dành cho đội ngũ lao động có kinh nghiệm trên thị trường hiện nay
Ngoài ra, GATe technology là 1 công ty con của 1 công ty nước ngoài nên việc phải giao tiếp, làm việc với các quốc gia khác trong cùng 1 dự án là chuyện đương nhiên phải xảy ra Và vì thế, việc quản lý dự án như thế nào để có mối liên kết chặt chẽ giữa các quốc gia tham gia song song trong cùng 1 dự án với nhau cũng là điều quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty
Từ tất cả những điều nêu trên, tôi quyết định lựa chọn việc quản lý dự án công nghệ thông tin trong công ty GATe technology làm đề tài nghiên cứu trong khuôn khổ bài khóa luận này.
Mục tiêu đề tài
Để tiết kiệm chi phí nhân công và giảm áp lực kinh tế lên công ty, các biện pháp sau được áp dụng: cân đối nguồn nhân lực giữa các dự án và giai đoạn; tăng cường tuyển dụng nội bộ trước khi tuyển dụng bên ngoài.
- Khắc phục việc mất cân bằng tiến độ dự án giữa nhiều quốc gia tham gia song song để hạn chế vấn đề chênh lệch thời gian giữa các quốc gia, sự chậm trễ trong việc nắm bắt thông tin cần thiết giữa các nhóm với nhau và sự trễ nãi của 1 vài công đoạn của dự án ảnh hưởng đến thời gian của các công đoạn phía sau nói riêng và của cả dự án nói chung
- Khắc phục vấn đề sử dụng nhân viên cho đúng người đúng chỗ đúng chuyên môn nhằm tăng cường chất lượng công việc trong dự án cũng như gia tăng sự hài lòng của nhân viên vì được sử dụng 1 cách hiệu quả nhất.
Phạm vi thực hiện
Trong giai đoạn 2007-2013, GATe technology áp dụng mô hình chữ V trong quản lý dự án Mô hình này đòi hỏi nguồn lực lớn nhất vào đầu dự án và giảm dần theo thời gian Thêm vào đó, công ty có nhiều quốc gia tham gia, dẫn đến sự chênh lệch múi giờ, ngôn ngữ và văn hóa.
Vì vậy bài viết này không thể áp dụng cho tất cả các công ty tin học đang tồn tại trên lãnh thổ Việt Nam cũng như có thể sẽ không thể áp dụng cho công ty GATe technology vào 1 thời điểm khác trong tương lai.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Quản lý dự án
Dự án là một quá trình gồm các công tác, nhiệm vụ có liên quan với nhau, được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra trong điều kiện ràng buộc về thời gian, nguồn lực và ngân sách
Hình 2.1 – Đặc điểm của dự án
Quản lý dự án là một quá trình Hoạch định - Tổchức - Lãnh đạo - Kiểm soát các công việc và nguồn lực để hoàn thành mục tiêu đã định Chúng ta cần quản lý 1 dự án để nhấn mạnh đến trách nhiệm và quyền hạn của mỗi cá nhân hay nhóm
Các quy luật của dự án:
Không một dự án nào có khả năng hoàn thành đúng thời hạn, đúng ngân sách hoặc duy trì cùng đội ngũ nhân viên như thời điểm khởi động Dự án của bạn cũng không phải là trường hợp ngoại lệ.
- Nhiều dự án được tiến triển rất nhanh chóng cho tới khi chúng hoàn thành 90%, sau đó chúng được duy trì mãi ở mức 90%
- Một thuận lợi của những dự án có mục tiêu mơ hồ là làm cho bạn có thể tránh được những lúng túng khi ước tính những chi phí tương ứng
- Khi mọi thứ trở lên tốt đẹp, thì chắc chắn có một cái gì đó đang trục trặc Khi mọi việc tưởng như đã tồi tệ nhất, thì nó còn có thể tồi tệ hơn nữa Khi mọi việc có vẻ có chiều hướng tốt lên, thì có nghĩa bạn đang bỏ qua một cái gì đó
- Nếu nội dung của dự án được phép thay đổi một cách tự do, thì mức độ thay đổi sẽ vượt qua tốc độ tiến triển của dự án
- Không có một hệ thống nào hoàn toàn không có sai sót Việc cố gắng gỡ rối cho một hệ thống có thể dẫn tới những lỗi khó tìm thấy hơn
- Dự án được hoạch định không cẩn thận sẽ tốn gấp 3 lần thời gian để hoàn thành nó Dự án được lập kế hoạch cần thận sẽ chỉ kéo dài thời gian gấp đôi mà thôi
- Tổ dự án thường rất ghét việc báo cáo tiến độ bởi vì tiến độ thực hiện của họ thường không đúng với kế hoạch
Tiêu chuẩn đánh giá việc quản lý dự án thành công:
Hình 2.2 – Tiêu chuẩn đánh giá việc quản lý dự án thành công
Mức độ quan trọng tương đối giữa các mục tiêu của dự án – gồm 3 mục tiêu chính là chất lượng, thời gian và chi phí:
Hình 2.3 – Các mục tiêu của dự án
Những trở ngại trong việc quản lý dự án chính là độ phức tạp của dự án, yêu cầu đặc biệt của khác hàng, cấu trúc lại tổ chức, rủi ro trong dự án, thay đổi công nghệ, kế hoạch và giá cả cố định
Các chức năng chính của quản lý dự án:
Hình 2.4 – Các chức năng chính
Tổ chức là 1 nhóm người được sắp xếp theo 1 trật tự nhất định để có thể cùng phối hợp hoạt động với nhau để đạt đến mục tiêu của tổ chức
Cấu trúc tổ chức là 1 kiểu mẫu được đặt ra để phối hợp hoạt động giữa các người trong tổ chức Các dạng cấu trúc tổ chức:
2.1.2.1 Cấu trúc tổ chức dạng chức năng:
Dự án được chia ra làm nhiều phần và được phân công tới các bộ phận chức năng hoặc các nhóm trong bộ phận chức năng thích hợp Dự án sẽ được tổng hợp bởi nhà quản lý chức năng cấp cao Ưu điểm của cấu trúc tổ chức dạng chức năng là sử dụng hiệu quả các kinh nghiệm và các phương tiện chung, cơ cấu tổ chức cho hoạnh định và kiểm soát, tất cả các hoạt động đều có lợi từ những công nghệ hiện đại nhất, tiên liệu trước những hoạt động trong tương lai để phân bổ nguồn lực, sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất, ổn định và phát triển nghề nghiệp lâu dài cho nhân viên và phù hợp cho loại hình sản xuất đại trà
Nhược điểm của cấu trúc tổ chức dạng chức năng chính là không có quyền lực dự án tập trung do đó không có ai có trách nhiệm cho dự án tổng thể, ít hoặc không có hoạch định và viết báo cáo dự án, ít quan tâm đến yêu cầu của khách hàng, việc thông tin liên lạc giữa các chức năng gặp khó khăn, khó tổng hợp các nhiệm vụ đa chức năng và có khuynh hướng quyết định theo những nhóm chức năng có ưu thế nhất
2.1.2.2 Cấu trúc tổ chức dạng dự án:
Một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm quản lý một nhóm/ tổ gồm những thành viên nòng cốt được chọn từ những bộ phận chức năng khác nhau trên cơ sở làm việc toàn phần Các nhà quản lý chức năng không có sự tham gia chính thức Ưu điểm của cấu trúc tổ chức dạng dự án là có sự kiểm soát chặt chẽ do có quyền lực dự án, thời gian xúc tiến dự án nhanh chóng, khuyến khích sự cân đối về thành quả, thời gian biểu và chi phí, tạo sự trung thành của các thành viên trong dự án, có mối quan hệ tốt với các đơn vị khác và quan tâm đến yêu cầu của khách hàng
Nhược điểm của cấu trúc tổ chức dạng dự án là sử dụng nguồn lực không hiệu quả, không chuẩn bị những công việc trong tương lai, ít có cơ hội trao đổi kỹ thuật giữa các dự án, ít ổn định nghề nghiệp cho những thành viên tham gia dự án và khó khăn trong việc cân đối công việc khi dự án ở giai đoạn bắt đầu và kết thúc
2.1.2.3 Cấu trúc tổ chức dự án dạng ma trận:
Cấu trúc tổ chức dạng ma trận là sự kết hợp giữa đặc điểm của cấu trúc tổ chức dạng chức năng và cấu trúc tổ chức dạng dự án Ưu điểm của cấu trúc này là: sử dụng hiệu quả các nguồn lực có sẵn; tổng hợp tốt các dự án; cải thiện luồng thông tin; đáp ứng nhanh sự thích nghi; duy trì kỷ luật làm việc tốt; tăng cường động lực và cam kết của thành viên.
Nhược điểm của cấu trúc tổ chức dạng ma trận là sự tranh chấp về quyền lực, gia tăng các mâu thuẫn, thời gian phản ứng lại chậm chạp, khó khăn trong giám sát và kiểm soát, quản lý phí tăng cao và trải qua nhiều căng thẳng (stress).
Mô hình quản lý dự án dạng chữ V (V-model)
Mô hình quản lý dự án chữ V (V-model) là một thuật ngữ áp dụng cho một loạt các mô hình, từ một mô hình khái niệm được thiết kế để tạo ra một sự hiểu biết đơn giản của sự phức tạp liên quan đến phát triển hệ thống để chi tiết, mô hình vòng đời phát triển nghiêm ngặt và các mô hình quản lý dự án
Hình 2.5 – Mô hình quản lý dự án chữ V
V-model là một đại diện đồ họa của vòng đời phát triển hệ thống V-model đại diện cho trình tự các bước trong một vòng đời phát triển dự án Nó mô tả các hoạt động được thực hiện và kết quả phải được sản xuất trong quá trình phát triển sản phẩm Phía bên trái của chữ “V” đại diện cho sự phân hủy của các yêu cầu, và tạo ra các thông số kỹ thuật hệ thống Phía bên phải của “V” đại diện cho việc hội nhập của các bộ phận và xác nhận của họ
V-model cung cấp hướng dẫn cho việc lập kế hoạch và thực hiện dự án Các mục tiêu sau đây được dự định để đạt được bởi một thực hiện dự án:
Mô hình V cải thiện tính minh bạch và quản lý của dự án bằng cách xác định phương pháp tiếp cận tiêu chuẩn, đưa ra các kết quả tương ứng và vai trò trách nhiệm Nhờ đó, mô hình này cho phép nhận dạng sớm các sai lệch, rủi ro và quản lý tiến trình cải thiện kế hoạch, giúp giảm thiểu rủi ro cho dự án.
- Cải thiện và bảo đảm chất lượng: Là một mô hình quá trình tiêu chuẩn hóa, V- model đảm bảo rằng các kết quả sẽ được cung cấp đầy đủ và có chất lượng mong muốn Xác định kết quả tạm thời có thể được kiểm tra ở giai đoạn đầu Nội dung sản phẩm thống nhất sẽ cải thiện khả năng đọc, dễ hiểu và kiểm chứng
- Giảm tổng chi phí hơn Toàn bộ dự án và hệ thống Vòng đời: Nỗ lực cho sự phát triển, sản xuất, vận hành và duy trì một hệ thống có thể được tính toán, ước lượng và kiểm soát một cách minh bạch bằng cách áp dụng một mô hình quy trình chuẩn hóa Kết quả thu được thống nhất và dễ dàng hồi tưởng Điều này làm giảm thu mua phụ thuộc vào nhà cung cấp và các nỗ lực cho các hoạt động và các dự án tiếp theo
- Cải thiện giao tiếp giữa tất cả các bên liên quan: Mô tả tiêu chuẩn hóa và thống nhất của tất cả các yếu tố liên quan và các điều kiện là cơ sở cho sự hiểu biết lẫn nhau giữa tất cả các bên liên quan Do đó, mất ma sát giữa người sử dụng, thâu tóm, nhà cung cấp và phát triển là giảm
- Người sử dụng của V-mẫu tham gia trong việc phát triển và duy trì V-model
Ban kiểm soát thay đổi công khai duy trì V-model Ban kiểm soát thay đổi đáp ứng bất cứ nơi nào từ mỗi ngày để hàng tuần và xử lý tất cả các yêu cầu thay đổi nhận được trong phát triển hệ thống và thử nghiệm
- V-model cung cấp hỗ trợ cụ thể để thực hiện một hoạt động và các bước công việc của mình, xác định một cách rõ ràng các sự kiện cần thiết để hoàn thành một bước công việc Mỗi giản đồ hoạt động gồm những chỉ dẫn, khuyến nghị và giải thích chi tiết của hoạt động
Các khía cạnh sau đây không được bảo hiểm bởi V-model, chúng phải được quy định trong bổ sung:
- Việc đặt các hợp đồng dịch vụ không được quy định
- Tổ chức và thực hiện các hoạt động, bảo trì, sửa chữa và xử lý của hệ thống không được bảo hiểm bởi V-model Tuy nhiên, lập kế hoạch và chuẩn bị một khái niệm về những nhiệm vụ được quy định trong V-model
- V-model địa chỉ phát triển phần mềm trong một dự án chứ không phải là một tổ chức toàn bộ.
Mô hình quản lý dự án dạng Scrum
Scrum là một phương pháp phát triển phần mềm lặp đi lặp lại và gia tăng, tập trung vào việc phát triển sản phẩm phần mềm và quản lý các dự án theo cách nhanh chóng và hiệu quả Không giống như các phương pháp truyền thống theo trình tự, Scrum tập trung vào một nhóm phát triển hoạt động như một đơn vị thống nhất để đạt được mục tiêu chung.
Vai trò cốt lõi là những cam kết với các dự án trong quá trình Scrum Họ là những người sản xuất các sản phẩm (mục tiêu của dự án) Họ đại diện cho đội ngũ Scrum
- Chủ sở hữu sản phẩm
Chủ sở hữu sản phẩm đại diện cho các bên liên quan và là tiếng nói của khách hàng Người đó phải chịu trách nhiệm đảm bảo rằng đội bóng mang lại giá trị cho doanh nghiệp Chủ sở hữu sản phẩm viết (hoặc có đội ngũ viết) mục tiêu khách hàng trung tâm, ưu tiên cho họ, và thêm chúng vào các sản phẩm tồn đọng Đội Scrum nên có một chủ sở hữu sản phẩm, và trong khi họ cũng có thể là một thành viên của nhóm phát triển, đó là khuyến cáo rằng vai trò này không được kết hợp với các Quản trị Scrum (ScrumMaster)
Nhóm phát triển có trách nhiệm cung cấp các sản phẩm có khả năng gia tăng vào cuối mỗi Sprint Một nhóm phát triển được tạo thành từ 3-9 người có kỹ năng đa chức năng, người làm công việc thực tế (phân tích, thiết kế, phát triển, kiểm tra, thông tin kỹ thuật, tài liệu, vv) Nhóm phát triển trong Scrum là tự tổ chức, mặc dù họ có thể giao tiếp với các tổ chức quản lý dự án (Project Management Organizations - POMs)
Scrum được thúc đẩy bởi một Quản trị Scrum, người chịu trách nhiệm để loại bỏ các trở ngại đối với khả năng của các đội để cung cấp các mục tiêu / phân phôi chạy nước rút Nguời Quản trị Scrum không phải là trưởng nhóm, nhưng hoạt động như một bộ đệm giữa các nhóm và bất kỳ ảnh hưởng mất tập trung Quản trị Scrum đảm bảo rằng quá trình Scrum được sử dụng như dự định Quản trị
Scrum tuân thủ các nguyên tắc nhất định Quản trị viên Scrum có nhiệm vụ bảo vệ nhóm phát triển và giúp họ tập trung vào các mục tiêu hiện tại Quản trị viên Scrum khác với quản lý dự án ở chỗ quản lý dự án có thể ủy thác trách nhiệm cho người khác, trong khi Quản trị viên Scrum thì không.
Các bên liên quan là các khách hàng, các nhà cung cấp Họ là những người cho phép dự án và người mà dự án sản xuất đã thỏa thuận có lợi để biện minh cho sản xuất Họ được tham gia chỉ trực tiếp trong quá trình này trong thời gian đánh giá chạy nước rút
Người kiểm soát môi trường làm việc
Hình 2.6 – Mô hình quản lý dự án Scrum
Một nguyên tắc cốt lõi của Scrum là chấp nhận rằng trong quá trình thực hiện dự án, khách hàng có thể thay đổi mong muốn và nhu cầu của họ (hay còn gọi là yêu cầu), và những thách thức không lường trước không thể dễ dàng giải quyết thông qua các phương pháp dự đoán hoặc lập kế hoạch truyền thống Vì vậy, Scrum áp dụng một phương pháp tiếp cận kinh nghiệm, thừa nhận rằng không thể hiểu hoặc xác định đầy đủ các vấn đề và tập trung vào việc tối đa hóa khả năng của nhóm phát triển để phản ứng nhanh chóng và thích ứng với các yêu cầu mới.
Điểm mạnh nổi bật của phương pháp Scrum là tính linh hoạt Các dự án không bị ràng buộc về thời hạn hoàn thành hay yêu cầu cụ thể từ đầu Mà thay vào đó, các yêu cầu sẽ được xác định trong quá trình phát triển thực tế Điều này cho phép nhóm phát triển nhanh chóng thích nghi với thay đổi, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và thị trường.
- Phân phối sản phẩm mềm dẻo: nội dung sản phẩm chuyển giao được xác định linh hoạt theo môi trường sử dụng thực tế Thời gian biểu linh hoạt: có thể muộn hoặc sớm hơn so với kế hoạch ban đầu
- Chất lượng sản phẩm tốt và giảm rủi ro sản xuất, chi phí thấp Khả năng trao đổi giữa khách hàng và nhà phát triển, giữa những thành viên trong đội được đặt lên mức cao
- Tốc độ phát triển nhanh, tiết kiệm thời gian Việc chuẩn bị hành động cho những thay đổi trong quá trình phát triển tốt hơn vì hầu như hàng ngày luôn có những buổi họp đánh giá lại ở những vòng lặp phát triển
- Các bugs (lỗi) và các vấn đề được phát hiện sớm hơn rất nhiều so với các phương pháp truyền thống bởi vì khách hàng được tham gia đánh giá rất nhiều và đầu ra của sản phẩm rất nhanh
Quy mô đội ngũ nên giới hạn trong khoảng 7-10 người Nếu vượt quá số lượng này, việc tổ chức các cuộc họp sẽ trở nên khó khăn, dẫn đến nền tảng của phương pháp này bị suy yếu Do đó, việc duy trì một đội ngũ có quy mô hợp lý là rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của phương pháp này.
- Số lượng yêu cầu nhiều: Số yêu cầu có thể đến từ nhiều kênh của dự án và đôi khi có thể khó quản lý vì các khía cạnh khác nhau của chúng Ở mức độ nhận giao hàng, những mâu thuẫn này có thể làm chậm quá trình xác nhận
Công ty GATe technology
Công ty cổ phần Cổng Công Nghệ (GATe – ‘Global Ayrton TNI embedded’ technology), được thành lập tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 06 năm 2007, là chi nhánh duy nhất tại Việt Nam của công ty cổ phần GEENSYS, một trong những công ty hàng đầu tại Pháp về lĩnh vực phát triển hệ thống phần mềm nhúng, điều khiển điện tử và các giái pháp hệ thống mạng trong xe hơi Công ty GEENSYS có tất cả 3 công ty con được thành lập vào các thời điểm khác nhau từ năm 2000 cho đến nay (Bulgarie – 2004, Trung Quốc – 2006 và Việt Nam – 2007)
Chi nhánh tại Việt Nam có khoảng 40 nhân viên làm việc trực tiếp trong các dự án công nghệ thông tin và 5 nhân viên làm trong lĩnh vực hành chính Trong số 40 nhân viên làm việc trực tiếp trong các dự án công nghệ thông tin, có 20% là sinh viên mới ra trường, còn 80% nhân viên còn lại có kinh nghiệm làm việc từ 2 đến hơn 10 năm.
Công ty cổ phần Cổng Công Nghệ (GATe technology), chi nhánh kỹ thuật nghiên cứu và phát triển tại Thành phố Hồ Chí Minh tham gia hoàn toàn vào quá trình phát triển và kiểm tra chất lượng các công cụ hàng đầu được thiết kế bởi Geensys như: Reqtify,
ControlBuild, RT Builder và Autosar Builder là các công cụ thiết kế, phát triển phần mềm nhúng được áp dụng cho các ngành công nghiệp như hàng không, ô tô và y tế Công ty còn tham gia vào quá trình thiết kế, triển khai, thực hiện và kiểm định phần mềm nhúng, góp phần xây dựng hệ thống điều khiển công nghiệp dựa trên mô hình mạng kết hợp với cơ sở dữ liệu và công nghệ giao tiếp người dùng tiên tiến.
3.1.3 Chiến lược của công ty
GATe technology được thành lập ở Việt Nam với mục đích mở rộng thị trường của Geensys sang khu vực Đông Nam Á, tìm kiếm khách hàng mới, bên cạnh đó họ xem đây là nơi tiếp nhận những đơn hàng quan trọng trong khu vực, lập trình và phát triển các ứng dụng phần mềm với đội ngũ nhân viên trẻ đầy tài năng và sự sáng tạo
Với chiến lược tập trung vào sản phẩm và dịch vụ khách hàng để đạt được doanh thu và lợi nhuận cao nhất, GATe technology không ngừng phát triển và hoàn thiện các ứng dụng phần mềm cũng như các dịch vụ tư vấn kỹ thuật, thiết kế, bảo trì những sản phẩm mà mình cung cấp cho khách hàng
3.1.4 Sứ mệnh của công ty
Sứ mệnh công ty được gắn liền với 5 giá trị cốt lõi, đó chính là điểm nhấn khác biệt của GATe với các đối thủ cạnh tranh khác, tạo nên sự tin tưởng và tôn trọng của khách hàng 5 giá trị cốt lõi (Core values) đó chính là nền tảng cho sự phát triển của công ty – bản sắc chung của toàn thể nhân viên từ đó giúp nhân viên cùng nhau làm việc một cách hiệu quả và chất lượng nhất Đồng thời điều đó cũng giúp nhân viên trở nên gần gũi hơn đối với khách hàng và cộng đồng
- Hướng khách hàng: Tất cả mọi hoạt động của công ty nhằm mang đến sự hài lòng và thỏa mãn cao nhất của khách hàng với quy trình quản lý linh hoạt; quy trình hoạt động luôn được cải tiến và hoàn thiện theo từng cấp bậc; quy trình hoạt động luôn được từng nhân viên chuyên môn nắm vững và áp dụng triệt để; hệ thống quản lý rõ ràng
Quản lý rủi ro đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo rằng dự án hoàn thành đúng cam kết Bất kỳ tai nạn hoặc rủi ro nào phát sinh đều phải được xử lý kịp thời và hiệu quả, tránh ảnh hưởng đến tiến độ thực hiện công việc đã đề ra Nhờ đó, dự án có thể tiếp tục tiến triển theo đúng kế hoạch, đảm bảo chất lượng và mục tiêu đã đề ra.
- Chính sách và trách nhiệm: Vai trò, chính sách và trách nhiệm của từng bộ phận, từng nhân viên được xác định 1 cách rõ ràng;
- Nỗ lực triệt để: Công ty liên tục phát triển và cải tiến quy trình hoạt động, liên tục cập nhật và nắm bắt các kỹ thuật mới nhất nhằm đảm bảo phát hiện và giải quyết tất cả các vấn đề ngay cả khi nó chưa xảy ra Tính cam kết giữa từng cá nhân và công ty chính là chìa khóa cho sự thành công chung;
- Tôn trọng và chân thành: Trong nội bộ của công ty, sự tôn trọng – tính đồng đội và tình bạn luôn được đề cao và luôn được ủng hộ tuyệt đối Do môi trường làm việc toàn cầu và đa văn hóa, công ty luôn sẵn sàng chấp nhận sự khác biệt và học hỏi nhằm nâng cao hiệu suất và mang đến thành công cuối cùng của doanh nghiệp.
Thực trạng công ty hiện nay
Với vị thế là trung tâm nghiên cứu của GEENSYS Pháp, GATe dễ dàng tiếp cận, học tập và ứng dụng các công nghệ hiện đại, đặc biệt trong những lĩnh vực mũi nhọn như phần mềm nhúng, ô tô, quốc phòng và công nghiệp Nhờ chế độ đãi ngộ và thưởng hấp dẫn, GATe đã thu hút nhiều nhân tài và chuyên gia từ các công ty phần mềm hàng đầu Việt Nam.
Do công ty mẹ GEENSYS vừa trải qua một đợt cải tổ nghiêm trọng cũng như do định hướng thị trường sai lầm từ cấp lãnh đạo dẫn đến tình trạng lỗ trong năm tài chính 2008-2009 Việc thay đổi lãnh đạo từ công ty mẹ đã ảnh hưởng khá nhiều đến tình hình tài chính và tình hình các dự án tại Việt Nam của GATe Ngoài ra, vấn đề giao tiếp giữa các kỹ sư, chuyên gia từ Pháp và Việt Nam luôn là vấn đề nan giải mà GATe luôn phải đối diện vì trình độ tiếng Anh của cả hai phía ít nhiều còn hạn chế trong khi số kỹ sư Việt Nam biết tiếng Pháp lại rất ít (chỉ có 3 nhân viên trên tổng số 40 nhân viên có thể giao tiếp bằng tiếng Pháp) Thêm vào đó, do công ty chủ yếu nhận dự án từ công ty mẹ nên không có được sự chủ động trong kế hoạch kinh doanh, không khai thác được thị trường Việt Nam – vì thị trường Việt Nam không có dự án phù hợp với điểm mạnh của công ty 1 vấn đề nan giải khác chính là sự chênh lệch về múi giờ giữa Pháp và Việt Nam là hơn sáu tiếng (buổi chiều Việt Nam ~ buổi sáng bên Pháp) nên việc thư từ qua lại hoặc giao tiếp giữa 2 phía gặp nhiều bất lợi, khiến cho nhân viên bên phía Việt Nam đôi lúc phải làm thêm giờ chính do sư chênh lệch về giờ giấc này
Hiện nay, có nhiều dự án lớn (DIAMUX, eNOVE, PL7 ) đang được thảo luận và chuẩn bị đưa về Việt Nam thực hiện Nếu tất cả theo dự định, GATe sẽ có đủ nguồn thu nhập và công việc cho ba năm kế tiếp Thêm vào đó, nhà đầu tư mới vào công ty mẹ GEENSYS – Sherpa giúp cho tình hình tài chính của công ty sẽ được cải thiện đáng kể Công ty mẹ đã ký một hợp đồng ghi nhớ với các nhà sản xuất chip lớn (Freescale, ST Micro and NEC) nhằm phát triển giao diện tượng trưng cấp thấp cho các vi xử lý GEENSYS đã và đang trở thành một thành viên quan trọng trong việc phát triển và ứng dụng của liên minh Autosar – đây là dự án rất lớn cho nghành công nghiệp xe hơi được chính phủ Pháp trực tiếp tài trợ và đỡ đầu Về môi trường trong nước, Việt Nam luôn ưu tiên cho các công ty kỹ thuật cao, định hướng ngành công nghệ thông tin là ngành phát triển mũi nhọn với nguồn nhân lực kỹ thuật cao dồi dào từ các trường đại học: Bách Khoa ~ 600 kỹ sư điện tử, công nghệ thông tin ra trường mỗi năm; tương tự cho trường đại học Khoa hoc tự nhiên …
Thách thức quản lý chất lượng trước nhiều dự án lớn, đảm bảo thời gian chất lượng và giảm thiểu rủi ro Phân bổ công việc, và nhân viên giữa các dự án là một thách thức thật sự của GATe technology Khủng hoảng kinh tế đã trôi qua, nhiều cơ hội nghề nghiệp hơn với các khoản lương thưởng hấp dẫn từ các công ty cạnh tranh cũng là một thách thức lớn cho GATe.Làm thế nào để đảm bảo chi phí hoạt động cho phép và giữ chân các nhân viên tốt trước sự mời gọi của đối thủ là một bài toán rất khó Xây dựng đội ngũ kỹ sư trẻ kế thừa, tiếp thu và phát triển kinh nghiệm, kỹ năng, kỹ thuật từ các nhóm có kinh nghiệm tại Việt Nam và Pháp.
NHẬN DIỆN CÁC VẤN ĐỀ VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN VÀ CÁC GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT
Vấn đề về quản lý thời gian
Trong số 7 dự án hiện tại của công ty GATe technology thì đã có đến 6 dự án bao gồm công việc kiểm tra chất lượng phần mềm Công đoạn kiểm tra chất lượng phần mềm bao giờ cũng là công đoạn cuối cùng của 1 vòng đời sản phẩm Ngày giao sản phẩm là cố định, chính vì thế công đoạn kiểm tra chất lượng phần mềm bao giờ cũng là công đoạn chịu nhiều áp lực về thời gian nhất
Theo GATe technology, trong đánh giá cuối năm 2012, 4/7 dự án phải tăng ca thường xuyên 3 dự án còn lại gồm: 1 dự án không kiểm tra chất lượng phần mềm, 2 dự án nội bộ không áp lực thời gian Trong 4 dự án tăng ca, PL7 là dự án dẫn đầu về tần suất tăng ca.
Nhánh dự án tại Việt Nam tham gia vào dự án PL7 với 2 công đoạn chính: gia công phần hiển thị cho phần mềm yêu cầu và kiểm tra chất lượng phần mềm của dự án Theo kế hoạch được vạch ra từ đầu dự án, công đoạn kiểm tra chất lượng phần mềm là công đoạn rất quan trọng nên được dành 3 tuần cuối cùng để kiểm tra và phản hồi kết quả cho bộ phận lập trình Tuy nhiên, do những vấn đề trục trặc dẫn đến sự trễ nãi từ các công đoạn trước nên công đoạn kiểm tra chất lượng phần mềm thông thường chỉ còn từ 2 đến 2.5 tuần.Với cùng 1 khối lượng công việc, thời điểm giao sản phẩm cho khách hàng là không thể thay đổi thì để đảm bảo được chất lượng và thời gian, công ty buộc phải yêu cầu nhân viên làm việc tăng ca
Nguyên nhân chính của việc phải yêu cầu tăng ca liên tục như vậy là do nhánh dự án bên Việt Nam không nắm bắt kịp thông tin về các vấn đề đang xảy ra tại các công đoạn khác để kịp thời có phương án xử lý cho phù hợp về mặt con người và thời gian
Theo báo cáo của các trưởng nhóm của dự án PL7 vào cuối từng giai đoạn của dự án thì họ không hề nắm bắt được thông tin về các vấn đề đang gặp phải tại các công đoạn khác 1 cách kịp thời Chỉ đến khi gần kết thúc công đoạn đó mà vấn đề chưa được giải quyết và cần đến sự hỗ trợ của các nhóm khác hoặc sự hỗ trợ từ phía lãnh đạo thì những vấn đề đó mới được thông báo rộng rãi cho các nhóm khác trong cùng dự án
Cũng theo báo cáo của trưởng nhóm dự án PL7 tại Việt Nam, nhóm dự án thực hiện công đoạn kiểm tra chất lượng phần mềm bao giờ cũng là nhóm được cập nhật thông tin cuối cùng bởi vì đây là công đoạn cuối cùng nên những thông tin về các vấn đề đang diễn ra trong dự án ở các công đoạn chỉ được thông báo cho những công đoạn liên quan gần đó Chính vì vậy mà chỉ đến khi gần đến công đoạn kiểm tra chất lượng phần mềm thì trưởng nhóm dự án tại Việt Nam mới biết được sự trễ nải tại các công đoạn trước đó và ảnh hưởng đến tiến độ, công việc của công đoạn tại Việt Nam
Với việc thường xuyên bị trễ nải từ các công đoạn trước đó, công đoạn kiểm tra chất lượng phần mềm thường xuyên rơi vào tình trạng: thời gian bắt đầu 1 giai đoạn của dự án thì khá là nhàn hạ, chỉ tập trung chủ yếu vào việc tạo dựng các trường hợp kiểm tra, tạo các mẫu báo cáo và đọc tài liệu; càng vào thời điểm cuối của 1 giai đoạn thì lại được yêu cầu tăng ca, làm việc cật lực để bù đắp phần thời gian đã mất của các công đoạn trước cho kịp thời hạn giao sản phẩm
Tuy nhiên theo thống kê của dự án PL7, trong tất cả 12 lần đã giao sản phẩm cho khách hàng thì có 2 lần (tức chiếm 16.67% tổng số lần giao sản phẩm) phải giao sản phẩm trễ hẹn cho khách hàng và điều đó làm cho khách hàng không hài lòng về sự uy tín của công ty
4.1.4.1 Ph ươ ng pháp l ấ y d ữ li ệ u:
- Thực hiện việc phỏng vấn giám đốc kỹ thuật cũng là quản lý trực tiếp dự án PL7 tại Việt Nam Ngoài ra, thực hiện phỏng vấn 4 trưởng dự án khác (Diamux, Enov, Autosar và Control Build) để biết chính xác khả năng nắm bắt thông tin của họ về dự án giữa các bộ phận với nhau hay giữa các nhánh dự án với nhau tổng cộng là phỏng vấn trực tiếp 5 trưởng dự án của 5 dự án lớn nhất công ty trên 7 dự án hiện có
- Các câu hỏi được đặt ra trong quá trình phỏng vấn: o Nhóm dự án tại Việt Nam làm công việc gì? o Trong dự án này, có bao nhiêu nhóm tham gia? Các nhóm tham gia thuộc bao nhiêu quốc gia? o Các nhóm họp với nhau như thế nào? Tần suất họp là bao lâu? o Các thông tin gì được thông báo trong các cuộc họp này ?
PL7 Diamux Enov Autosar Control
Kiểm tra chất lượng phần mềm x x x x
Bảng 4.1 – Công việc được thực hiện tại Việt Nam
Dự án PL7 Diamux Enov Autosar Control
Số quốc gia tham gia (chi tiết)
Bảng 4.2 – Các quốc gia tham gia vào dự án
Dự án PL7 Diamux Enov Autosar Control build
Khi có vấn đề quan trọng
Thông báo vấn đề cần thiết tại chỗ do ít người
Khi có vấn đề quan trọng
Khi có vấn đề quan trọng
Bất định Bất định Bất định
Bảng 4.3 – Cách thức tổ chức họp và tần suất
Số nước tham gia dự án Số công việc tại Việt Nam
Biểu đồ 4.1 – Số lượng các quốc gia tham gia vào dự án và số lượng công việc được giao về Việt Nam Đa phần các dự án đều có ít nhất 2 quốc gia tham gia phát triển (Pháp và Việt Nam), trong đó dự án PL7 có đến 4 quốc gia tham gia (Đức, Pháp, Bulgarie và Việt Nam) nhưng số lượng công việc giao về Việt Nam không nhiều và những công việc đó đa phần đều nằm ở công đoạn cuối nên áp lực về thời gian là rất lớn cũng như sự chậm trễ từ các công đoạn trước đó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng công việc và tinh thần của người lao động Vì vậy để giải quyết vấn đề này, công ty cần tìm ra phương án để có được thông tin cập nhật từ phía các nhóm khác trong cùng dự án, từ đó có được các phương án chuẩn bị cho công việc và tinh thần của các thành viên trong nhóm
4.1.5 Giải pháp: Hàng ngày Scrum
- Một cuộc họp scrum hàng ngày trong phòng máy tính Sự lựa chọn này của vị trí cho phép nhóm nghiên cứu bắt đầu vào thời gian
- Mỗi ngày trong thời gian chạy nước rút, một cuộc họp truyền thông nhóm dự án xảy ra Cuộc họp này có hướng dẫn cụ thể: o Tất cả các thành viên của nhóm phát triển đến chuẩn bị với các bản cập nhật cho cuộc họp o Cuộc gặp bắt đầu chính xác vào thời gian ngay cả khi một số thành viên trong nhóm phát triển đang thiếu o Cuộc họp sẽ xảy ra tại cùng một địa điểm và cùng một thời gian mỗi ngày o Chiều dài cuộc họp được thiết lập đến 15 phút o Tất cả đều được chào đón, nhưng thường chỉ có vai trò cốt lõi nói o Trong cuộc họp này, mỗi thành viên trong nhóm trả lời ba câu hỏi sau:
Bạn đã làm gì kể từ ngày hôm qua?
Bạn đang có kế hoạch làm gì hôm nay?
Bất kỳ trở ngại / vấp khối? Bất kỳ trở ngại / vấp khối được xác định trong cuộc họp này là tài liệu do ScrumMaster và làm việc hướng tới giải quyết bên ngoài của cuộc họp này Không thảo luận chi tiết sẽ xảy ra trong cuộc họp này
Việc tổ chức cuộc họp Scrum hàng ngày sẽ giúp cho các bên trong cùng 1 dự án biết được tiến trình làm việc của các bên với nhau Ngoài ra các bên cũng biết được những trở ngại đang gặp phải để biết được tiến độ dự án cũng như giải pháp được đưa ra, thảo luận và quyết định sẽ ảnh hưởng như thế nào đến tình hình của dự án.
Vấn đề về quản lý chi phí
Trong vấn đề về quản lý chi phí của dự án, có 2 vấn đề chính được đề cập trong phần này:
Trong số bảy dự án đang triển khai của công ty, có bốn dự án đang bước vào giai đoạn hoàn thiện Theo hợp đồng đã ký kết, nhu cầu về nhân sự tham gia dự án trong giai đoạn này sẽ giảm đi, vì khách hàng chỉ thanh toán cho số lượng nhân viên đã được thống nhất trước đó.
Năm 2012, dự án PL7 chứng kiến nhu cầu giảm thiểu nhân sự tham gia đáng kể, là dự án lớn và quan trọng yêu cầu nhân sự đông đảo nhất Được triển khai tại Đức, Pháp, Bulgaria và Việt Nam, PL7 tập trung phát triển phần mềm và kiểm tra chất lượng tại Việt Nam, với đội ngũ ban đầu gồm 20 nhân sự.
GATe technology đã tuyển thêm 6 nhân viên cho dự án, nhưng sau này giảm còn 12 người do yêu cầu dự án, dẫn đến 8 người bị chuyển sang các dự án nội bộ ít giá trị Giai đoạn cuối dự án, số lượng nhân sự yêu cầu tiếp tục giảm xuống còn 4, trong khi công ty không có dự án mới hoặc các dự án khác đã đủ người Do đó, 8 nhân viên thừa không có việc làm và công ty phải chi trả 28.800 đô la tiền lương trong 6 tháng Đây là khoản chi phí không hề nhỏ và gây áp lực đáng kể cho công ty đang nỗ lực tìm kiếm khách hàng và khẳng định vị thế trong ngành công nghệ thông tin.
Giai đoạn đầu dự án bao giờ cũng là giai đoạn đòi hỏi nhiều nguồn nhân lực nhất Điều đó tạo áp lực cho công ty phải tìm kiếm được nguồn lực cho giai đoạn đầu dự án bằng cách điều chỉnh nhân sự trong nội bộ công ty hoặc bằng cách tuyển dụng nguồn lực từ thị trường bên ngoài GATe technology là 1 công ty nhỏ, số lượng nhân viên không nhiều đồng thời tầm nhìn chiến lược không tốt cũng như thói quen không muốn nhả người của các trưởng dự án để đề phòng cho việc có những sự cố bất ngờ xảy đến (nhân viên đột nhiên nghỉ việc, ốm đau, bệnh tật, tai nạn…) thì việc điều chỉnh nhân sự trong nội bộ công ty không dễ dàng để thực hiện Đối với các dự án càng lớn thì nhu cầu về nguồn lực càng lớn, điều đó lại càng làm cho việc tuyển dụng càng trở nên ồ ạt và đôi khi mắc phải những sai lầm ngay trong chính khâu phỏng vấn tuyển dụng Tuy nhiên, càng về cuối dự án, yêu cầu về nhân viên sẽ càng giảm dần và nguồn nhân lực sẽ trở nên bị dư thừa trong các dự án công ty nếu việc tuyển dụng ồ ạt từ thị trường bên ngoài được ưu tiên cao hơn thay cho việc điều động nhân sự ngay trong chính nội bộ công ty
Với việc thường xuyên yêu cầu nhân viên làm việc tăng ca để đạt được mục tiêu về đảm bảo chất lượng và thời gian giao sản phẩm cho khách hàng, công ty sẽ phải gánh chịu 1 khoản chi phí không nhỏ để trả cho nhân viên khi làm việc tăng ca Ngoài ra, nhân viên làm việc tăng ca cũng sẽ chịu 1 ảnh hưởng không nhỏ về sức khỏe và tinh thần, điều đó cũng sẽ ảnh hưởng đến chính hiệu quả của công ty
Theo thống kê chi phí giữa các dự án trong năm 2012, riêng dự án PL7 đã phải chi 15.280 đô la tiền tăng ca cho nhân viên Tổng số tiền tăng ca của các dự án còn lại là 13.570 đô la Điều này cho thấy tổng cộng trong năm 2012, công ty GATe technology đã mất 28.850 đô la cho việc tăng ca của nhân viên do sự chậm trễ trong các công đoạn trước của dự án.
Ngoài việc không tận dụng được nguồn nhân lực ngay trong nội bộ công ty, công ty GATe technology còn phải gánh chịu tiền lương cho các nhân viên không tạo ra được giá trị gia tăng cho công ty do không có dự án thực hiện Bên cạnh đó, việc tổ chức tuyển dụng lao động từ thị trường công nghệ thông tin bên ngoài cũng tiêu tốn của công ty 1 khoản tiền không nhỏ, từ việc đăng thông báo tuyển dụng trên các trang tìm người có uy tín như http://www.vietnamworks.com, http://timviecnhanh.com, http://linkinedin.com đến việc tổ chức phỏng vấn tại công ty rồi đến việc tiến hành thủ tục tuyển dụng
Theo thống kê tài chính năm 2012, công ty GATe technology đã tiêu tốn 39.600$ cho 11 nhân viên không tạo ra giá trị gia tăng cho công ty trong vòng 6 tháng Ngoài ra, với việc tổ chức 3 đợt tuyển dụng, công ty đã tiêu tốn tổng cộng 2.240$ cho tất cả các công việc phục vụ tuyển dụng
4.2.4.1 Ph ươ ng pháp l ấ y d ữ li ệ u:
- Thực hiện việc phỏng vấn giám đốc kỹ thuật cũng là quản lý trực tiếp dự án PL7 tại Việt Nam Ngoài ra, thực hiện phỏng vấn 4 trưởng dự án khác (Diamux, Enov, Autosar và Control Build) để biết chính xác sự thiếu hụt, thừa thãi và phân bố nguồn lực nhân viên giữa các giai đoạn của 1 dự án cũng như là giữa các dự án với nhau tổng cộng là phỏng vấn trực tiếp 5 trưởng dự án của 5 dự án lớn nhất công ty trên 7 dự án hiện có
- Các câu hỏi có thể đặt ra trong quá trình phỏng vấn: o Xin cho biết có bao nhiêu dự án hiện có ở công ty? o Bạn có bao giờ tham gia 1 cuộc họp giữa các trưởng dự án với nhau không? Nếu có, bạn đã tham gia bao nhiêu cuộc họp như vậy trong năm? o Bạn có biết tình hình nhân sự hiện nay của các dự án khác không? o Tình hình nhân sự hiện nay của dự án bạn là như thế nào? o Khi có nhu cầu thay đổi về nhân sự, bạn thích dịch chuyển nhân sự với các dự án khác hay thích sử dụng nguồn nhân sự từ việc tuyển dụng hoặc sa thải?
Dự án PL7 Diamux Enov Autosar Control
Số dự án hiện có
Bảng 4.4 – Số dự án hiện có tại công ty mà các trưởng dự án biết được
Dự án PL7 Diamux Enov Autosar Control
Số lần tham gia họp giữa các dự án trong năm
Bảng 4.5 – Số lần tham gia các cuộc họp giữa các trưởng dự án
Dự án PL7 Diamux Enov Autosar Control
Thông tin về tình hình nhân sự của các dự án khác
Có Không Không Không Không
Bảng 4.6 – Nắm bắt thông tin về tình hình nhân sự của các dự án khác
Dự án PL7 Diamux Enov Autosar Control
Số người còn cần sử dụng
Số người không còn cần sử dụng
Số người cần tuyển dụng
Bảng 4.7 – Tình hình nhân sự của các dự án
Dự án PL7 Diamux Enov Autosar Control
Thích dịch chuyển nhân sự x x x
Bảng 4.8 – Cách thức tìm kiếm nhân sự của các dự án
PL7 Diamux Enov Autosar Control
Số dự án biết được Số dự án thực tế
Biểu đồ 4.2 – Số dự án các trưởng dự án biết được và số dự án thực tế
Số người còn cần sử dụng
Số người không còn cần sử dụng
Số người cần tuyển dụng
Biểu đồ 4.3 – Tỉ lệ giữa số người còn cần dùng, không cần dùng và cần tuyển dụng thêm giữa các dự án
- Các trưởng dự án trong cùng 1 công ty nhưng những thông tin của họ về tình hình nhân sự cũng như về tình hình tiến triển của các dự án khác Chỉ duy nhất trưởng dự án PL7 là nắm rất rõ thông tin của các dự án khác bởi vì trưởng dự án cũng chính là giám đốc kỹ thuật của công ty, còn lại các trưởng dự án khác thì thông tin của họ về các dự án khác trong công ty không đầy đủ
- Số lượng nhân viên không còn nhu cầu sử dụng trong các dự án là khá lớn và số lượng nhân viên cần tuyển dụng thêm cũng không ít Tuy nhiên đa phần các trưởng dự án đều muốn tuyển dụng nhân sự từ thị trường bên ngoài chứ không muốn luân chuyển nhân sự từ bên trong Nguyên nhân chính dẫn đến sự khác thường đó chính là các trưởng dự án chỉ nắm được thông tin, thực lực và thái độ làm việc của các nhân viên trong nhóm mình, còn các nhân viên các nhóm khác thì không tin tưởng nên việc tuyển dụng trực tiếp từ bên ngoài sẽ mang đến cho họ sự an tâm nhiều hơn
4.2.5 Giải pháp: Hàng tháng Scrum
- Một cuộc họp scrum hàng tháng trong phòng họp của công ty Sự lựa chọn này của vị trí cho phép các trưởng dự án ngồi lại với nhau sau 1 tháng
- Mỗi tháng, một cuộc họp truyền thông giữa các trưởng dự án xảy ra Cuộc họp này có hướng dẫn cụ thể: o Tất cả các trưởng dự án phát triển đến chuẩn bị với các bản cập nhật về tình hình công việc, nhân sự và kế hoạch sắp tới cho cuộc họp o Cuộc gặp bắt đầu linh hoạt về thời gian để tập họp đầy đủ các trưởng dự án o Cuộc họp sẽ xảy ra tại cùng một địa điểm và cùng một thời gian mỗi tháng (với điều kiện có đầy đủ các trưởng dự án phát triển) o Chiều dài cuộc họp được thiết lập đến 45 phút o Chỉ các trưởng dự án tham gia mà thôi o Trong cuộc họp này, mỗi trưởng dự án trả lời ba câu hỏi sau:
Công việc và nhân sự của dự án của bạn trong 1 tháng qua như thế nào?
Bạn đang có kế hoạch như thế nào trong 1 tháng tới?
Bạn có yêu cầu gì cho dự án của bạn không?
Để tối ưu hóa hiệu suất dự án, các quản lý thường xuyên tổ chức các cuộc họp Scrum nhằm nắm bắt thông tin toàn diện về tình hình nhân sự, năng lực đội ngũ và tiến độ công việc giữa các dự án Bằng cách phối hợp chặt chẽ, họ xác định nhu cầu nhân sự, từ đó luân chuyển và cân đối nguồn lực trong nội bộ công ty Chiến lược này giúp tránh lãng phí nhân sự và nhu cầu tuyển dụng không cần thiết từ bên ngoài.
Vấn đề về quản lý chất lượng
Theo số liệu thống kê về chuyên ngành của nhân viên tại GATe technology, 80% trong số 40 nhân viên làm việc trực tiếp trong các dự án công nghệ thông tin là tốt nghiệp chuyên ngành công nghệ thông tin 20% nhân viên còn lại bao gồm: 5% tốt nghiệp chuyên ngành điều khiển ô tô, 5% chuyên ngành điều khiển tự động và 10% chuyên ngành điện tử.
Trong số 7 dự án hiện có của công ty thì chỉ có 2 dự án (PL7 và Autosar) là có liên quan đến các chuyên ngành điều khiển ô tô, điện tử, điều khiển tự động 5 dự án còn lại thì thuần túy là dự án công nghệ thông tin
Cho dù như vậy nhưng có 1 thực trạng rằng chỉ có 5% số nhân viên tốt nghiệp chuyên ngành ô tô là được làm việc trong dự án Autosar – 1 dự án chuyên ngành về phần mềm xe hơi mà chính phủ Pháp đang tài trợ thực hiện 5% số nhân viên tốt nghiệp chuyên ngành điều khiển tự động và 10% số nhân viên tốt nghiệp chuyên ngành điện tử đều phải làm việc trong các dự án thuần túy công nghệ thông tin Trong khi đó, có tất cả 12 nhân viên tốt nghiệp chuyên ngành công nghệ thông tin thì lại làm cho dự án liên quan về kiến thức điều khiển ô tô và điện tử
Trong cuộc phỏng vấn sâu với các trưởng dự án, nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng nhân viên làm việc chưa phù hợp với chuyên ngành đạo tạo là do việc trước đây các trưởng dự án khi cần người cho các dự án là xin người từ giám đốc mà không cần quan tâm đến chuyên ngành đào tạo của nhân viên là gì
Sau khi triển khai dự án, việc thiếu thông tin về các dự án khác trong cùng công ty đã dẫn đến tình trạng các trưởng dự án liên tục sử dụng các nhân viên hiện có để thực hiện công việc của dự án Điều này dẫn đến tình trạng thiếu hụt nguồn lực và giảm hiệu quả trong việc quản lý dự án.
Trong 1 cuộc phỏng vấn nhanh dành cho 50% nhân viên đang làm việc tại công ty GATe technology – trong đó có 5% số nhân viên tốt nghiệp chuyên ngành điều khiển ô tô, 5% số nhân viên tốt nghiệp chuyên ngành điều khiển tự động, 10% số nhân viên tốt nghiệp chuyên ngành điện tử và 30% số nhân viên tốt nghiệp chuyên ngành công nghệ thông tin hiện đang làm việc cho 2 dự án có liên quan đến các chuyên ngành ngoài công nghệ thông tin (PL7 và Autosar) – thì 15% số nhân viên tốt nghiệp chuyên ngành liên quan mà không được tham gia vào 2 dự án này đều cảm thấy không hài lòng với cách phân bổ nhân sự của đội ngũ quản lý trong công ty Đối với 5% số nhân viên tốt nghiệp đúng chuyên ngành và được làm việc trong dự án tương ứng thì cảm thấy rất hài lòng về công việc hiện nay Và 30% số nhân viên tốt nghiệp chuyên ngành công nghệ thông tin thì cũng cảm thấy chưa hài lòng với cách sắp xếp nhân viên của công ty vì bản thân họ phải tự tìm hiểu rất nhiều kiến thức liên quan đến dự án ngoài công nghệ thông tin với không có bất kỳ sự hỗ trợ nào từ những đồng nghiệp chuyên ngành
Với tất cả sự không hài lòng này, chất lượng công việc của những nhân viên này cũng bị ảnh hưởng khá nhiều Bằng chứng là sau cuộc phỏng vấn nhanh với số nhân viên nêu trên, thời gian để tìm hiểu về dự án trước khi bắt đầu vào công việc thực tiễn kéo dài hơn đến 35% so với thời gian mà họ hoạch định ban đầu
4.3.4.1 Ph ươ ng pháp l ấ y d ữ li ệ u:
- Phỏng vấn nhanh dành cho 20 nhân viên đang làm việc tại công ty GATe technology – trong đó có 2 nhân viên tốt nghiệp chuyên ngành điều khiển ô tô, 2 nhân viên tốt nghiệp chuyên ngành điều khiển tự động, 4 nhân viên tốt nghiệp chuyên ngành điện tử và 12 số nhân viên tốt nghiệp chuyên ngành công nghệ thông tin hiện đang làm việc cho 2 dự án có liên quan đến các chuyên ngành ngoài công nghệ thông tin (PL7 và Autosar)
- Các câu hỏi có thể đặt ra trong quá trình phỏng vấn: o Thời gian tìm hiểu của bạn đối với 1 dự án đúng chuyên ngành là bao lâu? o Thời gian dự tính tìm hiểu của bạn đối với 1 dự án trái chuyên ngành là bao lâu? o Thời gian thực sự tìm hiểu của bạn đối với 1 dự án trái chuyên ngành là bao lâu? o Bạn có cảm thấy hài lòng với công việc trong dự án hiện tại không?
Nhóm 2 người chuyên ngành diều khiển tự động
4 người chuyên ngành điện tử
10 người chuyên ngành công nghệ thông tin
Thời gian dự tính để tìm hiểu
Thời gian thực tế để tìm hiểu
Thời gian người cùng chuyên ngành dự án để tìm hiều
Bảng 4.9 – So sánh thời gian tìm hiểu những vấn đề kỹ thuật của dự án
Nhóm điều khiển tự động
Nhóm điện tử Nhóm công nghệ thông tin Thời gian dự tính Thời gian thực tế Thời gian người đúng chuyên ngành có thể làm
Biểu đồ 4.4 – So sánh thời gian tìm hiểu vấn đề kỹ thuật của dự án
Nhân viên làm việc trong dự án không đúng chuyên ngành của mình đã làm mất thêm 35% thời gian tìm hiểu về các chi tiết kỹ thuật của dự án so với thời gian dự tính ban đầu của bản thân họ cũng như của người quản lý dự án Tuy nhiên, so với thời gian tìm hiểu của những người đúng chuyên ngành thì những nhân viên này còn mất thêm 33% thời gian so với dự tính ban đầu Điều đó cho thấy rằng thời gian thực tế tìm hiểu về những đặc điểm kỹ thuật của 1 dự án giữa nhân viên đúng chuyên ngành và nhân viên không đúng chuyên ngành chênh lệch nhau gấp đôi thời gian
4.3.5 Giải pháp: Hàng tháng Scrum
- Một cuộc họp scrum hàng tháng trong phòng họp của công ty Sự lựa chọn này của vị trí cho phép các trưởng dự án ngồi lại với nhau sau 1 tháng
- Mỗi tháng, một cuộc họp truyền thông giữa các trưởng dự án xảy ra Cuộc họp này có hướng dẫn cụ thể: o Tất cả các trưởng dự án phát triển đến chuẩn bị với các bản cập nhật về tình hình công việc, nhân sự và kế hoạch sắp tới cho cuộc họp o Cuộc gặp bắt đầu linh hoạt về thời gian để tập họp đầy đủ các trưởng dự án o Cuộc họp sẽ xảy ra tại cùng một địa điểm và cùng một thời gian mỗi tháng (với điều kiện có đầy đủ các trưởng dự án phát triển) o Chiều dài cuộc họp được thiết lập đến 45 phút o Chỉ các trưởng dự án tham gia mà thôi o Trong cuộc họp này, mỗi trưởng dự án trả lời ba câu hỏi sau:
Công việc và nhân sự của dự án của bạn trong 1 tháng qua như thế nào?
Bạn đang có kế hoạch như thế nào trong 1 tháng tới?
Bạn có yêu cầu gì cho dự án của bạn không?
Việc tổ chức cuộc họp Scrum giữa các quản lý dự án với nhau sẽ giúp cho họ biết được thực tế chuyên môn của các nhân sự giữa các dự án với chuyên môn khác nhau (công nghệ thông tin, điện tử, điều khiển tự động…) cũng như biết được năng lực của các nhân viên của các dự án với nhau và tình hình công việc của các dự án để có thể luân chuyển nhân sự nhằm sử dụng con người theo đúng chuyên môn 1 cách hiệu quả nhất giữa các dự án với nhau Với việc sử dụng con người theo đúng chuyên môn của mình giúp cho các dự án tăng được chất lượng công việc 1 cách hiệu quả nhất.