Đề án dựa vào lý thuyết về quy trình tuyển dụng, lý thuyết quản trị sựthay đổi, công thức của sự thay đổi và mô hình trường lực của Lewin để phân tích tínhkhả thi của đề á
GIỚI THIỆU
Giới thiệu vấn đề nghiên cứu
Hiện nay, toàn cầu hóa diễn ra ngày càng sâu rộng, các liên kết kinh tế xuất hiện và ngày càng có nhiều ảnh hưởng, thúc đẩy sự phân công lao động sâu sắc và hình thành các chuỗi giá trị toàn cầu; cạnh tranh kinh tế diễn ra quyết liệt và mỗi quốc gia phải dành cho mình ưu thế trong cuộc cạnh tranh đó Trong đó, nguồn lực con người, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ, năng động trong quá trình phát triển kinh tế; là nhân tố làm chuyển dịch lợi thế so sánh giữa các quốc gia.
Phần lớn nhân lực chất lượng cao ở nước ta là những người làm việc cho khu vực công, có quyền lợi và nghĩa vụ theo quy định của pháp luật Trong bộ máy hệ thống chính trị, nguồn nhân lực chất lượng cao là lực lượng tham mưu cho Đảng và Nhà nước, hoạch định chiến lược, kế hoạch, giải pháp xây dựng và phát triển đất nước và là lực lượng lãnh đạo, chỉ đạo tổ chức thực hiện các chiến lược, kế hoạch giải pháp đó Nguồn nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng cao là lực lượng tinh túy, quan trọng cấu thành nguồn nhân lực của quốc gia, nhân tố quan trọng trong sự nghiệp xây dựng và phát triển đất nước Hiệu lực, hiệu quả hoạt động của bộ máy nhà nước được quyết định bởi trình độ, năng lực, phẩm chất, đạo đức, hiệu quả công tác của nguồn nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng cao Do vậy, việc xây dựng một quy trình tuyển dụng công chức có đủ tài đức vào khu vực công là vấn đề vô cùng quan trọng và cần đặt lên hàng đầu trong mọi thời đại phát triển của một đất nước.
Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
Tổng cục thuế là tổ chức trực thuộc Bộ Tài Chính, thực hiện chức năng tham mưu, giúp Bộ trưởng Bộ Tài Chính quản lý Nhà nước về các khoản thu nội địa trong phạm vi cả nước Do vậy, việc tuyển dụng công chức ngành Thuế vừa có đức vừa có tài nhưng vẫn giảm được nguồn chi phí tuyển dụng theo ngân sách Nhà nước là một bài toán khó từ trước đến nay Tuy nhiên, theo thực trạng hiện nay quy trình tuyển dụng của ngành Thuế chưa thực sự phát huy được vai trò trong việc tuyển dụng đúng người đúng vị trí, bên cạnh đó các chi phí lớn cho việc tuyển dụng hằng năm do phải thi tuyển tập trung tại 3 điểm trong cả nước Chính vì lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn2025 - 2030”
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung của đề án:
Tìm hiểu về quy trình tuyển dụng công chức Thuế hiện nay từ đó đưa ra các đề xuất, kiến nghị để hoàn thiện quy trình tuyển dụng.
Mục tiêu cụ thể đề án:
- Đề án “Thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế giai đoạn 2025-2030” nhằm đánh giá quy trình tuyển dụng công chức hiện tại từ đó đưa ra một số thay đổi trong quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế.
- Bên cạnh đó, đề tài đưa ra một góc nhìn mới về cách tiếp cận nguồn nhân lực chất lượng cao trong thời đại công nghệ số ngày càng phát triển.
- Ngoài ra đề tài còn là cơ sở cho những nghiên cứu sâu hơn về quy trình tuyển dụng công chức trong khu vực công.
Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi 1: Quy trình tuyển dụng công chức hiện tại có thỏa mãn được mong muốn của Tổng cục Thuế về số lượng CBCC cần tuyển?
Câu hỏi 2: Quy trình tuyển dụng công chức hiện tại có đảm bảo nguồn kinh phí tuyển dụng đề ra hay không?
Câu hỏi 3: Quy trình tuyển dụng công chức hiện tại cần có những thay đổi gì để phù hợp với xu thế phát triển công nghệ số?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế Phạm vi nghiên cứu: Tổng cục Thuế
Thời gian nghiên cứu: Năm 2022
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp phân tích dữ liệu định tính như:
-Đưa công thức của sự thay đổi vào quy trình tuyển dụng hiện tại, phân tích các yếu tố dẫn dắt, các yếu tố cản trở bằng mô hình trường lực của Kurt Lewin để đánh giá đề án có khả thi hay không.
- Thu thập số liệu từ các thông báo tuyển dụng trên trang trang mạng của Tổng cục thuế.
- Các Thông tư, Quyết định của Nhà nước được ban hành rộng rãi có liên quan đến công chức viên chức.
Kết cấu của đề án
Chương 1: Giới thiệu Trong Chương 1 tác giả giới thiệu sơ lược về vấn đề nghiên cứu, sự cần thiết phải thay đổi một quy trình tuyển dụng mới, mục tiêu nghiên cứu, các câu hỏi nghiên cứu, đối tượng phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu của đề án.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu ứng dụng Trong Chương 2 tác giả trình bày lý thuyết của quản trị sự thay đổi, lược khảo các nghiên cứu trước có liên quan đến vấn đề nghiên cứu, xác định mô hình nghiên cứu mà tác giả hướng đến.
Chương 3: Phân tích thực trạng và nguyên nhân vấn đề nghiên cứu Trong Chương 3 tác giả trình bày thực trạng quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế hiện nay, đồng thời tác giả đưa ra các nguyên nhân cần phải thay đổi
Chương 4: Phát triển các giải pháp Trong Chương 4 tác giả đưa ra Quy trình tuyển dụng mới và các giải pháp thay đổi quy trình tuyển dụng công chức ngành Thuế Chương 5: Kế hoạch triển khai các giải pháp
Trong Chương 5 này tác giả đưa ra các ý tưởng về các kế hoạch để triển khai các giải pháp đã nêu ở Chương 4.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Giới thiệu chương
Trong Chương 2 này tác giả sẽ trình bày các lý thuyết về Quy trình tuyển dụng,Quản trị sự thay đổi, Mô hình nghiên cứu của Kurt Lewin và Kotter, Mô hình trường lực của Kurt Lewin, công thức của sự thay đổi Tác giả sẽ đưa ra những ưu điểm,nhược điểm của từng mô hình và lựa chọn mô hình mà tác giả muốn hướng tới.
Lý thuyết về quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng là tập hợp các bước và hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện để thu hút, đánh giá, lựa chọn và tuyển dụng ứng viên phù hợp với các vị trí còn khuyết trong tổ chức Mục đích của quy trình này là tìm ra những ứng viên có kỹ năng và kinh nghiệm đáp ứng yêu cầu công việc Quy trình tuyển dụng thường bao gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng và phê duyệt Trong thực tế, việc xác định nhu cầu tuyển dụng là một quá trình tương tác giữa các bộ phận với nhau như hành chính nhân sự, bộ phận vận hành của tổ chức như kế toán, thu mua, sản xuất, và quản lý cấp cao.
Các yêu cầu tuyển dụng của các phòng ban thường là kinh nghiệm, kỹ năng và tầm quan trọng của vị trí ứng tuyển Phòng nhân sự nhận thông tin và xem xét đề xuất tuyển dụng của các khối theo các tiêu chí: Hạn mức nhân sự, dự phòng ngân sách, tình hình kinh doanh, thị trường lao động… Nếu đề xuất chưa phù hợp thì thông báo đến các khối để điều chỉnh Nếu đề xuất phù hợp thì chuyển tiếp đề xuất đến quản lý cấp cao phê duyệt.
Bước 2: Thiết lập nguồn tuyển dụng Sau khi nhận được phê duyệt của quản lý cấp cao, người tuyển dụng nhân sự thường tạo nguồn tuyển dụng thông qua các kênh khác nhau để thu hút ứng viên tiềm năng như: trang web tuyển dụng, mạng xã hội, tổ chức các sự kiện tuyển dụng, nội bộ trong công ty giới thiệu, hoặc thông qua các trường đại học và cơ sở giáo dục
Bước 3: Sàng lọc và sơ tuyển
Khi nhận được thông tin ứng viên ứng tuyển từ nhiều kênh khác nhau, chuyên viên nhân sự tiến hành sàng lọc 1 lần dựa trên bản mô tả công việc, trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm làm việc và các yếu tố khác để loại bỏ ứng viên không phù hợp từ danh sách.
Bước 4: Thực hiện bài kiểm tra đầu vào Sau khi hoàn thành bước sàng lọc và sơ tuyển ở bước 3, nếu cần thiết phòng nhân sự sẽ tiến hành thực hiện bài kiểm tra đầu vào cho ứng viên ở bước 4 Việc thực hiện bài kiểm tra là một bước quan trọng đối với các vị trí đặc thù lập trình viên, kỹ thuật hoặc vị trí quản lý Sau khi hoàn thành bài kiểm tra, nhân sự sẽ đánh giá kết quả của ứng viên và ghi chú về hiệu suất của họ để làm cơ sở đánh giá xem liệu ứng viên có tiếp tục vào vòng phỏng vấn tiếp theo hay không? Bước 5: Phỏng vấn
Qúa trình phỏng vấn thường là cơ hội để ứng viên và doanh nghiệp tương tác trực tiếp và đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên Tùy từng vị trí, có thể tổ chức 1-3 vòng phỏng vấn và có sự tham gia của nhiều bộ phận khác nhau, từ nhân sự đến quản lý cấp cao.
Sau quá trình trao đổi trong buổi phỏng vấn, doanh nghiệp sẽ xác định ứng viên phù hợp để bổ sung vào đội ngũ nhân sự Đề xuất và thương lượng điều kiện công việc là một phần không thể thiếu của quá trình tuyển dụng này Quá trình xác định mức lương và các phúc lợi khác thường đòi hỏi sự linh hoạt và khả năng thương lượng từ cả hai bên.
Bước 7: Thông báo kết quả và bổ sung hồ sơ Sau khi ứng viên đồng ý nhận với các đề xuất mà công ty đưa ra, nhân sự sẽ gửi thông báo kết quả trúng tuyển và hướng dẫn ứng viên điền các thông tin cần thiết.
Bộ phận nhân sự sẽ chuẩn bị các tài liệu, hướng dẫn, các thông tin quan trọng về công ty, chỗ ngồi, thiết bị làm việc và các nguồn tài nguyên cần thiết khác để đảm bảo nhân viên mới có môi trường làm việc thuận lợi và thoải mái ngay từ ngày đầu tiên.
Lý thuyết về quản trị sự thay đổi
Thế giới luôn phát triển không ngừng, con người cần phải thay đổi để thích ứng với thế giới, quản trị sự thay đổi đã trở thành một trong những yếu tố thành công quan trọng bậc nhất đối với bất kỳ tổ chức nào trên thế giới này.
Theo Lines(2005) định nghĩa “Thay đổi tổ chức được định nghĩa là một sự thay đổi có kế hoạch của tổ chức gồm hệ thống tổ chức, quy trình hoặc lĩnh vực sản phẩm chính của tổ chức nhằm nâng cao việc đạt được một hay nhiều mục tiêu của tổ chức”
Theo Klein (1996) thay đổi trong tổ chức lớn thường bắt đầu một cách từ từ, được thực hiện từng bước và có thể thực hiện sau khi có được các thông tin cần thiết cho sự thay đổi Chắc chắn đó là phương pháp thường được sử dụng bởi những người có sự hiểu biết về thay đổi tổ chức Giai đoạn đầu thường phác họa kế hoạch để thay đổi không có sự tham gia của người lao động, tiếp theo có thể chỉ tham gia của một phần lực lượng lao động có kiến thức về những gì đang diễn ra và cuối cùng là sự tham gia của tất cả lao động trong tổ chức, đồng thời sẽ xuất hiện những kháng cự khá căng thẳng để thay đổi.
Theo Gopalakrishman và Damanpour (1997, p.15) thế giới ngày nay được đặc trưng bởi những thay đổi sâu sắc về xã hội, kinh tế và công nghệ “Sự thay đổi có mặt khắp mọi nơi và phổ biến, và sự đổi mới tạo điều kiện cho quá trình thích ứng với nhiều thay đổi này”
Dựa trên phạm vi và mức độ ảnh hưởng của sự thay đổi, quản trị sự thay đổi có 3 dạng sau:
Thay đổi thích ứng: là các thay đổi nhỏ, dần dần, có tính lặp lại mà tổ chức thực hiện nhằm phát triễn sản phẩm, cải thiện quy trình, thay đổi chiến lược thích ứng với thời gian.
Thay đổi chuyển tiếp: các thay đổi lớn hơn , mang tính chiến lược, nhằm giúp tổ chức chuyển đổi sang trạng thái mới.
Những thay đổi chuyển đổi là những thay đổi mang tính đột phá và toàn diện, mang lại tác động sâu sắc đến một tổ chức, làm thay đổi cách tổ chức hoạt động và vận hành.
Có 3 cấp độ trong quản trị sự thay đổi
Cấp độ cá nhân Đây là cấp độ mà sự thay đổi bắt đầu từ mỗi cá nhân Để thành công trong quản lý sự thay đổi, các cá nhân cần nhận thức về lý do thay đổi, cảm nhận được tầm quan trọng của nó và sẵn lòng thay đổi hành vi, quan điểm và kỹ năng cá nhân Ở cấp độ này, quản lý sự thay đổi tập trung vào việc tạo động lực, đào tạo và hỗ trợ cá nhân để họ chấp nhận và thích ứng với sự thay đổi
Cấp độ tổ chức Thay đổi không chỉ ảnh hưởng đến cá nhân mà còn ảnh hưởng đến các nhóm làm việc trong tổ chức Các nhóm cần phải làm việc cùng nhau để thích ứng với sự thay đổi và đảm bảo rằng mọi người cùng chung tay xây dựng một môi trường mới Quản lý sự thay đổi ở cấp độ này bao gồm việc xây dựng sự đồng thuận, tạo ra một môi trường hỗ trợ , khuyến khích sự hợp tác và giao tiếp hiệu quả giữa các thành viên trong nhóm.
Cấp độ doanh nghiệpQuản trị sự thay đổi doanh nghiệp tập trung vào việc giúp doanh nghiệp thích nghi với những thay đổi trong môi trường kinh doanh Trong cấp độ này người quản lý cần đánh giá tác động của thay đổi đối với doanh nghiệp, phát triển các chiến lược để thích ứng với thay đổi, thực hiện các thay đổi cần thiết.
Lược khảo các nghiên cứu trước có liên quan đến vấn đề nghiên cứu Mô hình thay đổi của Kurt Lewin (Kurt Lewin Change Model)
Là một mô hình biểu diễn quá trình thay đổi của tổ chức; tạo ra nhận thức rằng cần phải thay đổi, chuyển sang cấp độ hành vi mới, củng cố hành vi mới thành chuẩn mực.
Theo Kurt Lewin (1947), muốn thay đổi thành công đòi hỏi phải phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng Hiện trạng có thể được xem là trạng thái cân bằng của tổ chức.
Trong mô hình 3 bước của Lewin sự thay đổi là quá trình chuyển từ cách làm cũ sang cách làm mới một cách có hệ thống Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng cho thấy tầm quan trọng của việc chuẩn bị cho sự thay đổi Giai đoạn tái đông cứng phản ánh việc theo đuổi sự thay đổi và biến sự thay đổi này trở nên bền lâu Qúa trình thay đổi trong tổ chức được diễn ra theo 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng
Có rất nhiều người đã quen với cách làm việc theo quy trình cũ vì vậy khi thực hiện thay đổi từ quy trình cũ sang quy trình mới sẽ có rất nhiều người phản đối lại Vì lí do này mà mục tiêu của Giai đoạn 1 là giúp con người trong tổ chức nhận thấy rằng hiện trạng đang cản trở sự phát triển của tổ chức Các hành vi, cách suy nghĩ, quy trình, con người và cấu trúc tổ chức cũ đều phải được kiểm tra, xem xét cẩn thận để mọi người thấy sự cần thiết phải thay đổi Trong giai đoạn này vấn đề giao tiếp, truyền tải thông tin cực kì quan trọng Tất cả mọi người đều phải biết về sự thay đổi sắp diễn ra, lí do của sự thay đổi và những lợi ích chúng sẽ mang lại cho mỗi người trong tổ chức Càng biết nhiều về sự thay đổi con người sẽ cảm thấy sự cần thiết và cấp bách của nó, càng có động lực để chấp nhận thay đổi.
Giai đoạn 2: Chuyển sang trạng thái mới Lewin nhận ra rằng thay đổi là một quá trình trong đó tổ chức phải chuyển đổi hoặc chuyển sang trạng thái mới Đây là lúc sự thay đổi trở thành hiện thực Do đó đây cũng là thời gian mà hầu hết mọi người đấu tranh với thực tế mới Đây là khoảng thời gian đầy những sự không chắc chắn và sợ hãi Đây cũng được xem là giai đoạn khó thực hiện nhất.
Giai đoạn 3: Tái đông cứng sau khi đã thay đổi Lewin gọi giai đoạn cuối của mô hình thay đổi của mình là đóng băng, nhưng nhiều người gọi nó là tái đông cứng để tượng trưng cho việc củng cố và ổn định trạng thái mới sau khi thay đổi Lewin nhận thấy bước này là đặc biệt quan trọng để đảm bảo mọi người không quay lại lối suy nghĩ cũ hoặc cách làm cũ trước khi thực hiện thay đổi Tổ chức phải nổ lực để đảm bào sự thay đổi không bị biến mất thay vào đó nó cần phải được gắn kết vào văn hóa của tổ chức và được duy trì như là cách suy nghĩ hoặc hành vi được chấp nhận.
Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng
Chuyển sang trạng thái mới
Tái đông cứng sau khi đã thay đổi
Hình 2.1 Qúa trình thay đổi trong tổ chức của Kurt Lewin.