Giới thiệu chung - Khái niệm: Đánh giá chiến lược là quá trình xem xét, đo lường, đánh giá hình thành và thực hiện chiến lược so với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện những sai lệch và ngu
Quy trình đánh giá chiến lược
Do lường kết quả hoạt động
3.Hoạt động điều chỉnh chiến lược
+ Đánh giá cơ sở của chiến lược: là việc kiểm tra xem chiến lược có phủ hợp với mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh, gia tri cốt lõi, và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp hay không Các câu hỏi định hướng cho hoạt động này có thê là: Chiến lược có thế giải quyết được các vấn đề và khai thác được các cơ hội của doanh nghiệp hay không? Chiến lược có tận dụng được các điểm mạnh và khắc phục được các điểm yếu của doanh nghiệp hay không? Chiến lược có phản ánh được mong muốn và kỳ vọng của các bên hữu quan hay không? Chiến lược có khả thi và có thể thực hiện được hay không?
+ Ðo lường kết quả hoạt động: là việc đo lường và so sánh kết quả thực tế với kết quả mong đợi của chiến lược, nhằm đánh giá mức độ hiệu quả và hiệu suất của chiến lược
Các câu hỏi định hướng cho hoạt động nảy có thể là: Kết quả thực tế có đạt được các mục tiêu và chỉ tiêu đã đặt ra hay không? Các nguyên nhân gây ra sự khác biệt giữa kết quả thực tế và kết quả mong đợi là gì? Các nguyên nhân đó có thuộc về yếu tố nội bộ hay ngoại bộ?
Các nguyên nhân đó có thế kiêm soát được hay không? Các nguyên nhân đó có ảnh hưởng đến chiến lược đài hạn hay không?
+ Hoạt động điều chỉnh chiến lược: là việc đưa ra các khuyến nghị và hành động cụ thê đề cải thiện chiến lược, nhằm tăng cường hiệu quả và hiệu suất của doanh nghiệp Các câu hỏi định hướng cho hoạt động này có thể là: Cần phải thay đổi những gì trong chiến lược đề đạt được kết quả tốt hơn? Các thay đổi đó có ảnh hưởng đến các mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp hay không? Các thay đôi đó có kha thi và có thế thực hiện được hay không? Các thay đổi đó cần được thực hiện trong thời gian nào vả bởi ai?
- Khung đánh giá chiến lược trong đó bao gồm:
Hình 1: Quy trình kiểm tra, đánh giá và hiệu chỉnh chiến lược doanh nghiệp
Những khác biệt quan trọng có
Những khác biệt quan trọng có xảy ra không?
=1 hi c quá trình én tại
Nguồn: mô phỏng theo Rumelt (1980)
Hành động 1: Rà soát lại các căn cứ cơ bản của chiến lược bằng cách phát triển một ma trận IFE và EFE Việc rà soát, phân tích này có thê giải quyết một số vấn đề như: đối thủ cạnh tranh phản ứng như thế nào với chiến lược công ty, điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh thay đổi ra sao,
Ví dụ: Ma trận đánh giá các yêu tô bên ngoài của unilever ˆ So diem
Cỏc yờu to Hệ sử quan loại trọng
Tốc độ tăng trưởng của nên kinh tế khá ôn định
(6,89%-7,2%/năm), tỷ lệ lạm phát được kiểm soát tốt Tốc độ tăng thu nhập ở vùng thành thị (21,1%)/ nông thôn (22,2%) ảnh hưởng tốt đến tăng chi tiêu cá an
Cơ chế chính trị Ổn định nhất khu vực, môi trường đầu tư thông thoáng và tốt hơn Việt Nam gia nhập tô chức WTO/APEC, các DN có cơ hội cắt giảm thuế
Mối quan hệ Việt - Mỹ cải thiện hơn
Hệ thống luật pháp, hành chính cải thiện hơn, chủ trương đô thị hóa nông thôn 0,0 0,09 ,
Luật đầu tư, luật thuê giá trị gia tăng, luật bảo vệ bản quyên luôn được điêu chỉnh cho phù hợp với tinh hinh cua nên kinh tê
Tốc độ tăng dân số I 31%/nam, co cầu dân số có nữ nhiều hơn nam Dân số trẻvà có điều kiện được giáo dục đào tạo tốt hơn
Thị trường nông thôn phát triển mạnh, tiềm năng lớn, hệ thông khách sạn, khu du lịch nghỉ mát phát triên 0,0 0,2
Người tiêu dùng quen thuộc với nhãn hàng sản phâm cua Unilever 0,0 0,36 2
Người tiêu dùng ngày càng tính tế hơn, tạo cơ hội phát triển cho ngành hàng chăm sóc cơ thé, lỗi soáng trẻ năng động tạo cơ hội tốt cho ngành hàng thức ăn nhanh
Người tiêu dùng có cơ hội chăm sóc sức khỏe tốt hơn, chú ý tới vệ sinh cá nhân, gia đỉnh, an toàn thực phâm nhiêu hơn
Sẽ có nhiều hơn các nhà cung ứng lớn và cả các nhà cung ứng nhỏ nhưng năng động linh hoạt hơn 1a nhập thị trường
Nhiều công nghệ mới nhưng quan tâm đến môi trường nhiêu hơn 0,0 0,09 ,
Các cuộc khủng hoảng khu vực khác cóthê xảy ra va ảnh hưởng xâu tới nên kinh tê Việt Nam, tỷ p1á ngoại tộ cao vàng nước ngoài ứ1a tăng
Cách biệt thu nhập giữa thành thị và nông thôn ngày càng lớn 0,0 0,15 ,
Cơ hội cắt giảm thuê cũng có thê tạo điều kiện cho các sản phầm nhập tử Thái Lan & Trung Quôc 0,0 0,21 >
Các điều luật qui định chưa rõ rang, tình trạng nhũng nhiễu, tham ô cửa quyên của các nhân viên thuế vụ, hải quan, các phòng hành chính gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp
Các đối thủ thâm nhập thị trường nông thôn tốt hơn nhờ cơ sở vật chât và hệ thong phan phoai tot hơn 0,0 0,28 Có thêm các đối thủ quốc tế cũng như địa phương 0,0 2 0,08 mạnh hơn ( nhãn hàng, phân phối quảng bá ) 4 Khách hàng ngày cảng hiểu biết nhiều hơn và đòi 00 hoôi nhiều hơn; các nhãn hàng có thê bị lỗi thời do 6 ° 3 0,18 nhu cầu, sở thích của người tiêu thay đối nhanh hơn
Nhận xét: Số điểm quan trọng tông cộng là 3,08 (so với mức trung bình là 2,5) cho thấy khả năng phản ứng của Unilever Việt Nam với các cơ hội và mối đe doạ từ môi trường bên ngoài là tương đối cao, đặc biệt là phản ứng nhanh nhạy trước các đối thủ cạnh tranh, cũng như cơ hội khai thác tiềm năng thị trường nhiều hứa hẹn trong điều kiện mức sống của người tiêu dùng ngày càng được nâng cao thì nhu cầu chăm sóc cá nhân cũng tăng và đòi hỏi cao hơn, đo đó chiến lược xây dựng đối với các nhãn hàng chăm sóc cá nhân cần duy trì va phát huy những cơ hội nảy
Các yếu tố Hệ số | Phân loại quan trọng Cơ hội
Unilever có một mạng lưới phân phối mạnh mẽ với 01 4 04 chuỗi sô lượnglớn các cửa hàng ° ° Cầu trúc chi phi thap, mang lai loi thé hon so với 01 Ạ 04 các đôi thủ cạnh tranh ° ° Tình hình tài chính vững chắc, sỡ hữu khối lượng
Công ty da quốc gia lớn nhất châu Á 0,1 4 0,4
Nguồn nhân lực có động lực cao 0,05 3 0,15
Phạm vị thương hiệu lớn đề phù hợp với sự đa dạng 005 3 015 của người tiêu dùng ,
Cơ sở vật chất và công nghệ hiện đại nhất 0,1 4 0,4
So hiru nhieu chimeg nhan tiéu chuan quoéc tê như
ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 Thách thức
Liên minh chiên lược yêu 0,08 2 16
Chi phi san pham cao 0,1 1 0,1
Sự hiện điện web yêu 0,1 1 0,1 Không thê tự quản lý các nhà máy đóng cửa và thuê 0.05 2 0, ngoải 1
Mạng phân phôi gián tiếp chưa mạnh 0,05 2 \
Nhận xét: Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà Unilever đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quan tri chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp Unilever tận dụng tối đa điểm mạnh đề khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này Điểm tông là 2.89 cho thấy rằng: Unilever đang mạnh về nội bộ
Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp sử dụng ma trận như trên là:
Thứ nhất, mang tính chủ quan của người đánh giá Thứ hai, cách đánh giá tông hợp các nhân tố sẽ hàm chứa yếu tổ bù trừ giữa các nhân tố nên sẽ có thế xảy ra trường hợp mặc dù tông điểm - hệ số dẫn tới kết luận không phải điều chỉnh chiến lược đã có nhưng thực tế do sự biến động quá lớn của một vải nhân tố quan trọng cũng đã đòi hỏi phải điều chỉnh chiến lược Đề khắc phục nhược điểm này có thể tiến hành phân tích bố sung với những nhân tố có biểu hiện bất thường hoặc tiễn hành trả lời một số câu hỏi định tính khác
Hành động 2: Đo lường kết quả hoạt động của tô chức Hoạt động này bao gồm: So sánh kết quả mong muốn với kết quả hiện tại; Điều tra những sai lệch so với kết quả; Đánh giá hiệu quả cá nhân; va kiêm tra tiễn độ làm việc đạt mục tiêu đề ra Đánh giá chiến lược dựa trên cơ sở các tiêu chuẩn số lượng vả chất lượng Việc lựa chọn một tập hợp các tiêu chuân chính để đánh giá chiến lược căn cứ vào quy mô của công ty, ngành kinh doanh, chiến lược và triết lý kinh doanh Một số chỉ tiêu tài chính quan trọng hữu ích để đánh giá chiến lược: ¢ Ty suat hoan vén dau tu (ROI — Return on investment): Néu chién luoc mang lại hiệu quả thì mức nợ của doanh nghiệp đã thay đổi như thế nào? Nếu chiến lược gây ra tôn thất thì công ty không thể thu hồi được vốn như đầu tư ban đầu Đo lường chỉ số ROI đặt ra cho các nhà quản trị chiến lược phải chỉ tiêu thông mình cũng như có các phương án dự phòng cân thiết ô _ Tỷ suất hoàn vốn trờn vốn chủ sở hữu (ROE - Return On Equity) đo lường khả năng sinh lợi trên mỗi đồng vốn của chủ sở hữu; tỷ suất này càng cao chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng hiệu quả đồng vốn của cô đông: nói cách khác chiến lược đang được thực thi theo định hướng đề ra; và ngược lại ô - Mức lợi nhuận cận biờn: Đõy là cụng cụ đơn giản và hiệu quả, cho phộp so sỏnh lợi nhuận và doanh thu nhằm đánh giá chiến lược doanh nghiệp Chiến lược thành công Sẽ mang về lợi nhuận; nắm được mức lợi nhuận cận biên cho phép nhà quản trị chiến lược chủ động ứng phó với cơ hội và nguy cơ từ thị trường cũng như tránh các nhận định cảm tính
Thị phần cũng là chỉ số quan trọng trong quản trị chiến lược hiện đại Doanh nghiệp nào chiếm thị phần lớn sẽ có lợi thế thống trị thị trường Hiểu đơn giản, thị phần là mức tăng trưởng thị trường tiêu thụ sản phâm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh Vì chiến lược thị phần mà nhiều doanh nghiệp chịu chỉ phí lớn bởi nó mang lại lợi ích không hề nhỏ
Bên cạnh các yếu tố định lượng, doanh nghiệp cũng không thế bỏ qua các yếu /ố định tỉnh trong kiểm soát, đánh giá chiến lược, ví dụ như:
Các nhân tố về quan tri nguồn nhân lực, gồm ban lãnh đạo, cán bộ quản lý và nhân viên Mỗi thành viên trong nội bộ doanh nghiệp đều có vai trò nhất định Điểm mạnh của đội ngũ quản lý cho phép doanh nghiệp thuận lợi về mặt ý tưởng chiến lược sáng tạo Nguồn nhân lực cần đồng bộ Đó là sự kết hợp chất lượng nhân lực với nguồn lực tô chức và vật chất Các phản hồi chính xác cho các nhà quản lý và nhân công
Chất lượng nguồn nhân lực của một đoanh nghiệp với trình độ kiến thức và khả năng cũng như trách nhiệm đối với công việc là điều quan trọng về mặt nhân lực Có thê đánh giá mặt này bằng các câu hỏi khác nhau nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của cán bộ quản lý và đội ngũ công nhân Chương trình đào tạo nhân lực của doanh nghiệp có được áp dụng hay không? Sự quan tâm đó thế hiện ra sao? Doanh nghiệp đã nhắn mạnh vào đánh giá quá trình thực hiện nó như thế nào?
Hoạt động Marketing cũng cần được đo lường trên nhiều mặt: các loại sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp, mức độ đa dạng của các sản phâm, kênh phân phối, phương pháp quảng cáo, khuyến mại, chiến lược giá và định giá, dich vụ hậu mãi Phân tích yếu tô này đề hiểu được nhu cầu và sở thích của khách hàng cũng như hoạch định các chiến lược phù hợp với thị trường hướng tới
Hoạt động nghiên cứu & phát triên: yếu tô này cho phép doanh nghiệp nhìn nhận lại một cách kĩ lưỡng hiệu quả của chiến lược
Hoạt động tài chính/kế toán: Cần xem xét xem chi phí và lợi nhuận nảy sinh? Chỗ nào chỉ phí tăng khác thường? Hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành và tài chính cũng như lợi nhuận một cách thuận lợi Khả năng huy động vốn tiền gửi và vay mượn trên các thị trường tài chính, nguồn vốn tự có, khả năng thanh toán, co cau tai san sinh lời, quy mô tài chính và khả năng tạo lợi nhuận của đoanh nghiệp sẽ phản ánh lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ khác Đây cũng chính là mục tiêu mà một chiến lược hiệu quả mang lại
Mục tiêu chiến lược — Chúng ta cần đạt đượcgì? J |
J mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đôi với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các y nghĩa trong sự tôn tại của công ty đôi với xã hội Sứ mệnh có thê được diễn đạt băng một câu hoặc một đoạn văn ngăn về văn hóa, giá trị và đạo đức của doanh nghiệp
Sứ mệnh doanh nghiệp khuyến khích nhân viên tập trung làm việc và tìm ra các phương pháp làm việc sáng tạo mang lại hiệu suất công việc cao
Bản tuyên bố sứ mệnh xác định văn hóa, gia tri, đạo đức và các mục tiêu của doanh nghiệp Bên cạnh đó, nó xác định cách các yếu tố này được áp đụng với các bên liên quan như nhân viên, nhà phân phối, đối tác, v.v
Việc xây dựng, triển khai các chiến lược và dự án của doanh nghiệp được thực hiện tốt hơn dựa trên sứ mệnh cụ thê của doanh nghiệp
Sứ mệnh doanh nghiệp nâng cao giá trị cho một tổ chức Nhìn từ góc nhìn bên ngoài, sứ mệnh đoanh nghiệp cho thấy họ đã xem xét thị trường một cách kỹ càng, cũng như các mục tiêu mà họ muốn hiện thực
Tầm nhìn: Giúp xác định hướng đi, lộ trình của doanh nghiệp Khắng định giá trị, mục đích tồn tại của doanh nghiệp Cho doanh nghiệp thấy được mình sẽ ở đâu trong tương lai Thúc đây nễ lực làm việc để đạt được mục tiêu, đồng thời giúp hiểu được lý do cần làm việc hết mình Là động cơ để lý giải về sự tồn tại của doanh nghiệp, nếu không thực sự cần thiết, đừng nên thay đổi tầm nhìn Hướng bức tranh toàn cảnh cho tương lai
Giá trị cốt lõi: Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp là những nguyên tắc cốt yếu và tôn chỉ mà doanh nghiệp để cao và tuân thủ trong mọi hoạt động của mình Đây là những điểm mẫu chốt định hình văn hóa tổ chức và hướng dẫn quyết định của các thành
' https://glints.com/vn/blog/su-menh-la-gi/ viên trong tổ chức Giá trị cốt lõi thường không thay đôi theo thời gian và không bị ảnh hưởng bởi sự biến đổi của môi trường linh doanh
Một só giá trị cốt lõi của đoanh nghiệp: Chất lượng: Tận tâm với khách hàng; Sáng tạo; Trách nhiệm xã hội; Tích hợp đội ngủ nhân viên; Sự minh bạch; Tầm nhìn; Tối ưu hóa hiệu suất
Mục tiêu chiến lược: Mục tiêu chính của chiến lược là giúp tổ chức đạt được sự thành công và lợi thế cạnh tranh bền vững, cụ thê:
Xác định phương hướng phát triển dài hạn cho tô chức: Chiến lược xác định hướng di và lĩnh vực tập trung nguồn lực để doanh nghiệp phát triển
Phan bé va str đụng hiệu quả các nguồn lực: Giúp xác định ưu tiên và cách phân bổ nguồn lực như nhân lực, tài chính, công nghệ, đề đạt mục tiêu
Tạo ra lợi thế cạnh tranh: Tìm cách xây dựng lợi thế của tô chức so với đối thủ cạnh tranh trong củng ngảnh
Thích ứng với môi trường kinh doanh: Chiến lược giúp tô chức phân tích, ứng phó với các thay đôi và xu hướng trong môi trường kinh doanh Định hướng cho các quyết định kinh doanh: Chiến lược cung cấp hướng dẫn cho các quyết định đầu tư, mở rộng, đưa ra sản phẩm mới,
Tạo sự đồng nhất trong toàn tô chức: Chiến lược giúp các bộ phận khác nhau trong tô chức hướng tới một mục tiêu chung ?
Thẻ điểm cân bằng(The Balanced Scorecard BSC): là công cụ kết nối và quản lý chiến lược công ty dựa trên 4 nhóm công cụ: Công cụ quản lý tài chính, công cụ quản lý khách hàng, công cụ quản lý quy trình và công cụ quản lý con người, việc kết nối đó được thực hiện thống qua xác định những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và biện pháp (x là một hệ thống đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được R.Kaplan và D.Norton thuộc trường kinh đoanh Harvard giới thiệu lần đầu vào năm 1992 Những phép đo của "phương pháp bảng điểm cân bằng" thể hiện sự cân bằng giữa bến khía cạnh“Ê tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, đào tạo và phát triển
Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động ma qua đó tô chức sẽ đạt được những mục Ÿ
TÀI CHÍNH
Chúng ta ra Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp Sao trong con mặt cô đông?
? https://www.pace edu vn/tin-kho-tri-thue/chien-luoc-la-gi 3 Giáo trình Quản trị chiên lược
KHÁCH HÀNG TÂM QUY TRÌNH QUẢN LÝ NỘI BỘ
Chúagta| Mục | Thước| Chỉ | Biện NÊN & [ Chúng| Mục | Thước| Chỉ | Biện ta sao | tiêu đo tiêu pháp LƯỢC ^ ta ra | tiêu đo tiêu pháp trong - sao con mat trong cô đông? con - mắt cô đông?
HOC HOI VA PHAT TRIEN
Chung ta phai | Muc tiéu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp duy trì khả năng thay đôi dé phát triển như thế nào?
Mô hình thẻ điểm cân bằng BSC - _ Bản đồ chiến lược: Từ thẻ điểm cân bằng, giúp doanh nghiệp xác định các mục tiêu, các biện pháp và cuối cùng đi tới từng cá nhân tham gia vào doanh nghiệp, người ta xác định được những mục tiêu cá nhân
-_ Giải pháp chiến lược: Đưa ra những việc mà doanh nghiệp cần phải thực hiện
- _ Giải pháp cá nhân: Mỗi cá nhân trong doanh nghiệp cần có những giải pháp riêng và thực hiện những công việc của cá nhân đó
Cal gi la quan trong với công ty?
VISION Cóng ty muồn trở thành?
STRATEGY
Ke hoạch thực hien cong ty
STRATEGY MAP
Ke hoạch thực hien cong ty
Ban dịch cua chien lược
BALANCED SCORECARD
Thước do va sy tập trung
TARGETS AND INITIATIVES |
Công ty cần gì để thục hiện
PERSONAL OBJECTIVES |
BSC: Quan diém Tai chinh Quan điểm tài chính của Rockwater bao gồm 3 biện pháp hiệu suất quan trọng đối
Lợi nhuận trên vốn sử dụng
Dòng tiền Độ tin cậy của dự báo lợi nhuận
Ngoài ra, họ bổ sung thêm hai biện pháp tài chính khác là:
Lợi nhuận của dự án, và
BSC: Quan điểm Khách hàng
Rockwater muốn nhận ra sự khác biệt giữa hai loại khách hàng của mình:
Khách hàng cấp I: Các công ty dầu khí muốn có mối quan hệ giá trị gia tăng cao
Khách hàng cấp II: Những khách hàng chọn nhà cung cấp chỉ dựa trên giá cả
Chiến lược của Rockwater là nhắn mạnh kinh doanh dựa trên gia tri
Vi vay, voi khach hang cap L họ đưa chỉ số xếp hạng nhận thức khách hàng vào thẻ điểm, bằng cách thuê một tô chức độc lập triển khai khảo sát khách hàng (hàng năm) đề xếp hạng Rockwater so với các đối thủ cạnh tranh
Ngoài ra, Rockwater đo lường KPI mức độ hải lòng của khách hàng (hàng tháng)
Tuy nhiên, Với khách hàng cấp II, Rockwater đưa vào thẻ điểm một chỉ số về giá cả, nhăm duy trì hoạt động kinh doanh trong phân khúc cạnh tranh cao về giá
Sau khi đo lường, Chambers và đội ngũ quản lý cấp cao của Rockwater nhận thấy rằng việc thực hiện các biện pháp hiệu suất (KPI) này đã mang lại cho họ sự liên kết trực tiếp với khách hàng và nhận được mức độ phản hồi vượt trội từ thị trường.
BSC: Quan điểm Quy trinh nội bộ
Đề phát triển các biện pháp hiệu suất KPI của quy trình nội bộ, Rockwater xác định
Vòng đời của dự án từ khi khởi động (thời điểm nhu cầu của khách hàng được ghi nhận) đến khi hoàn thành (khi nhu cầu của khách hàng đã được thỏa mãn)
Các biện pháp KPI được xây dựng cho từng giai đoạn trong 5 giai đoạn chính của chu trình dự án
Bao gồm: ô - Số giờ thảo luận với khỏch hàng tiềm năng về dự ỏn mới ¢ Ty 1é đấu thâu thành công
- - Hiệu suất dự án; Tỷ lệ an toàn; Mức độ làm lại (rework) se - Độ dài của chu trình dự an
Các biện pháp KPL trong quan điểm quy trình nội bộ, nhân mạnh một sự thay đôi lớn trong tu duy quan tri cua cua Rockwater
Trước đây, Công ty nhân mạnh hiệu suất cho từng bộ phận chức năng
Còn bây giờ, Chiến lược tập trung vào các biện pháp KPI đo lường quy trình kinh doanh lõi Bộ chỉ số KPI toàn diện này được xem là thước đo năng lực cốt lõi của công ty
Ngoài ra, Rockwater nhận thấy rằng an toàn cũng là một yếu tô cạnh tranh chính
Các nghiên cứu nội bộ, đã tiết lộ rằng, chỉ phí gián tiếp từ một vụ tai nạn có thế gấp 5 đến
50 lần chỉ phí trực tiếp
Thẻ điểm bao gồm một chỉ số an toàn có thê xác định và phân loại tất cả các sự kiện không mong muốn có khả năng gây hại cho người, tài sản hoặc quy trình
Thêm nữa, Rockwater đã cân nhắc về việc lựa chọn chỉ số thời gian thảo luận với khách hàng tiềm năng về dự án mới, bởi vì họ nhận ra rằng đây là một biện pháp đầu vào hoặc quá trình chứ không phải là một biện pháp đầu ra của quy trình
Cuối cùng, Họ quyết định đưa chỉ số này vào vì ban lãnh đạo muốn truyền đạt rõ ràng tới tất cả các thành viên của tô chức về tầm quan trọng của việc xây dựng mối quan hệ bền vững và làm hài lòng khách hàng
Rockwater tin rằng dành thời gian chất lượng với các khách hàng quan trọng là điều kiện tiên quyết để ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng Biện pháp KPI đầu vào này được cố tình chọn đề đảo tạo nhân viên về tầm quan trọng của việc hợp tác chặt chẽ để xác định và đáp ứng vượt mong đợi nhu cầu khách hàng.
BSC: Quan điểm Học tập và đỗi mới Các mục tiêu Học tập và đổi mới nhăm thúc đây cải thiện hiệu suất tài chính, khách
hàng và quy trình nội bộ Tại Rockwater, đổi mới sản phẩm và dịch vụ sẽ tạo ra nguồn doanh thu và mở rộng thị trường mới, cũng như thúc đây hiệu suất từ việc cải tiến liên tục trong quy trình làm việc nội bộ ô - Mục tiờu đầu tiờn được đo băng KPI % doanh thu từ cỏc sản phẩm và dịch vụ mới ô - Mục tiờu thứ hai được bằng chỉ số KPI Tốc độ cải thiện một số biện phỏp hoạt động chính, như an toàn và làm lại (rework)
Nhung dé thúc đây việc đổi mới sản phẩm / dịch vụ và cải tiễn quy trình hoạt động, thì các nhân viên cần được trao quyền và có động lực được xác định là điều là cần thiết Vì vậy, họ đo lường động lực thông qua khảo sát thái độ của nhân viên và một thước đo khác cho số lượng đề xuất của nhân viên
Cuối cùng, KPI đoanh thu trên mỗi nhân viên được xác định đề đo lường kết quả của các chương trình đào tạo và mức độ cam kết của nhân viên
Chả, một cuộc hành trình dài phải không bạn?
Phải nói rằng, Thẻ điểm cân bằng BSC đã giúp ban lãnh đạo của Rockwater chuyển hóa các mục tiêu chiến lược thành các biện pháp hiệu suất KPI rõ ràng, cũng như phát triển sự đồng thuận trong toàn đội ngũ về sự cần thiết của việc tạo mỗi quan hệ lâu dài với các khách hàng quan trọng nhằm chiếm lĩnh thi phan
Chambers coi thẻ điểm cân bằng là một công cụ vô giá dé giúp công ty đạt được tầm nhìn: trở thành công ty dẫn đầu trong việc cung cấp các tiêu chuẩn cao nhất về an toàn và chất lượng cho khách hàng
1H Bản đồ chiến lược — stragegy map — công cụ thực hiện chiến lược hiệu quá
1 Khái niệm Ban đồ chiến lược hay strategy map là một phương pháp lập kế hoạch mạnh mẽ giúp các công ty hình dung toàn bộ chiến lược của họ Hiểu một cách don giản, đây là một sơ dé thể hiện một bức tranh tổng quan về các chiến lược, mục tiêu của tổ chức bạn Bản đồ xây dựng chiến lược được thế hiện một cách trực quan dé trình bày chiến lược và mục tiêu của tô chức bạn Nó được thiết kế để đưa ra toàn bộ chiến lược của bạn trên một trang duy nhất, dễ hiểu
Từ đó, lãnh đạo và nhân viên biết một công ty đang hoạt động như thé nao dé dat được các mục tiêu trong thời g1an sớm nhất Một bản đề chiến lược cần đơn giản vả dễ hiểu và được coi như một công cụ không thể thiếu dành cho tô chức trong việc xây dựng, hoạch định chiến lược doanh nghiệp
Lập bản đồ chiến lược thường được coi là một phần của phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC), một công cụ lập kế hoạch chiến lược để thiết lập các mục tiêu tong thê của nhóm
2, Vai tro Ban đồ chiến lược góp phần không nhỏ trong sự vận hành thành công của doanh nghiệp Nhờ vào nó, những nhà lãnh đạo có thể phát triển sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và tạo ra kế hoạch thực thi một cách tối ưu Bản đồ chiến lược còn có vai trò : ® Xác định những mục tiêu không rõ ràng: Những định hướng của phòng ban có thê giống nhau một vài khía cạnh Vì vậy để mỗi bên liên quan có thể tối ưu hóa hoạt động của mình, cắt bỏ những yếu tô thừa thãi thì việc hiểu rõ tính chất công việc của nhau là rất cần thiết Tổ chức như vậy mà vận hành trơn tru và hiệu suất hơn e® Hướng dẫn nhân viên thực thi công việc: Việc nhân sự nội bộ hiểu được mục tiêu của công ty sẽ giúp cá nhân họ biết mình phải làm gì đề hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất Và nhờ vào đó, bản đồ sẽ chuyên đổi những mục tiêu trong báo cáo hoạt động thành những hướng dẫn cụ thế, không những giúp nhân viên hiểu rõ tính chất công việc mà còn giúp họ phát triển tầm nhìn xa hơn đề có thê đóng góp vào tập thé ® Quản lý rủi ro tốt hơn: Khi nhìn vào bản đồ, người quản lý sẽ dé dàng nhìn thấy tổng thê chiến lược đang vận hành trong công ty mỉnh là gì, nhanh chóng nhìn ra điểm yếu ở đâu, phòng ban nào và đưa ra giải pháp kịp thời Một ví dụ có thế để dàng nhận thấy nhất đó là: nếu bộ phận chăm sóc khách hàng hoạt động không tốt, sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu tạo ra giá trị cho khách hàng Từ đó doanh số sẽ bị giảm tác động đến tài chính của công ty Vì thể, nhận thấy khiếm khuyết và giải quyết nhanh chóng sẽ giúp công ty đưa ra các biện pháp quản lý rủi ro tốt nhất
3 Những yếu tổ cần có trong bản đồ chiến lược:
Mỗi doanh nghiệp đều luôn tìm kiếm những giải pháp tối ưu để có thé gia tang lợi nhuận cho doanh nghiệp mình, và đó cũng là mục đích tài chính hàng đầu mà bắt cứ tô chức nào cũng muốn hướng tới Ở khía cạnh này, có hai nhóm chiến lược chính đề có thê nâng cao lợi luận đó là tập trung vào: tăng trưởng doanh thu (mục tiêu dài hạn) và năng suất (mục tiêu ngắn hạn)
Một chiến lược tăng trưởng doanh thu phố biến là xây đựng mối quan hệ sâu với khách hàng, giữ chân và thu hút họ với mục đích là tăng tỷ lệ chuyển đổi Về yếu tô năng suất, doanh nghiệp thường chú trọng vào việc cải cải thiện chỉ phí đầu vảo, cải thiện tài sản cho phép họ sản xuất ra một lượng hàng với ít nguồn lực hơn
3.2 Yếu tô khách hàng Dinh vị giá trị của khách hàng là giá trị cốt lõi của bản đồ chiến lược, chính vì vậy mà nó xếp ngay sau yếu tố tài chính Để thực hiện sứ mệnh này, chúng ta lưu ý vào nguyên tắc quan trọng: e_ Dẫn đầu sản phẩm (product leadership): Đây là việc mà các nhà kinh doanh liên tục đầu tư về sản phẩm, nghiên cứu và thiết kế với tham vọng đi đầu trong ngành hàng nao do Dé lam được điều này, công nghệ tiên tiến và vòng đời sản phẩm là những chìa khóa cần thiết Một số ví dụ nổi tiếng nhất về produet leadership có thế kế đến như Apple, Walmart, Coca-Cola, Ở vị trí người dẫn đầu như các ông lớn ké trên, họ chịu nhiều áp lực về sự đổi mới để duy tri vi thé cua minh
Vận hành tối ưu (Operational Excellence): Nguyên tắc vận hành tối ưu bảo đảm cung cấp cho khách hàng hoặc sản phẩm dịch vụ đáng tin cậy với giá cả tương đối thấp Hiểu một cách khác, doanh nghiệp sẽ áp dụng những phương pháp sản xuất tinh gon (lean production) hay triét ly 5S Kaizen dé c6 thé toi wu hoat déng cua mình, giúp giảm thiểu chi phí quy trình và nâng cao chất lượng hoạt động
Mối quan hệ mật thiết với khách hàng (Customer intimacy): Với quan điểm này thì khách hàng chính là mỗi quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp Đây là chiến lược kinh doanh nhằm phục vụ, cung cấp các sản phẩm dịch vụ theo hướng cá nhân hóa với mục đích chuyến đổi đối tượng tiểm năng thành khách hàng trung thành Nhờ vậy, mà chiến lược này giúp công ty sẽ hiểu được insights khách hàng, biết được thói quen sử dụng kênh nảo và đưa ra kế hoạch thực thi phù hợp
Thuộc tính sản phẩm: Dựa vào quá trình khảo sát về nhu cầu của khách hàng: chat lượng sản phẩm, giá cả, chức năng sử dụng từ đó doanh nghiệp đưa ra được các chiến lược phủ hợp đê mang đến cho khách hàng các loại sản phẩm, dịch vụ tốt nhất
Giải pháp khách | Công ty hướng đến cung cấp các sản phâm và địch vụ có giải pháp tốt
hàng nhất cho khách hàng
Chất lượng của | Số lượng các | Giữ chân khách | Vòng đời lợi giải pháp cung | sản phẩm dịch nhuận khách
